高管离职补偿案例

第一篇：高管离职补偿案例

高管离职补偿案例：

某公司有一名高管，2005年4月19日入职，与公司签订劳动协议至2015年4月30日（此协议存于总经理处），HR负责人多次催促总经理，需签订劳动合同，但总经理说不需要签，因为已经签订了劳动协议，于是就一直没有签订劳动合同。最近，由于公司方面的原因（由于工作的事情，公司偏袒另一高管）想劝退这名高管，而他不愿意辞职，在劝退无效的情况下，公司想解除与该名高管的劳动关系。那么，请问：公司此举将面临怎样的法律风险？若要赔偿，按法律规定应该赔偿多少？

案例解析：

1、个人理解，05年签订的劳动协议其实就是书面的劳动合同，仅仅是名称不同而已。因此，并不存在不签订劳动合同的双倍工资差额赔偿问题，在这点上没有风险。

2、公司单方面要求解除合同且并非劳动者不胜任或严重违反制度等等因素，是属于违法解除劳动合同关系，公司存在过错，应当依法给予员工赔偿金。根据《劳动合同法》第四十八条的规定：“用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同，劳动者要求继续履行劳动合同的，用人单位应当继续履行；劳动者不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行的，用人单位应当依照本法第八十七条规定支付赔偿金。”《劳动合同法》第八十七条规定：“用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第四十七条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。”

因此，如果公司违法解除劳动合同关系，该高管可以要求继续履行合同或者要求单位支付二倍的经济补偿金。

补偿计算：

1、08年1月1日之前的是4.5个月工资补偿金。这个月工资标准是该高管2007年12个月的月平均工资。

2、08年1月1日之后至今的6.5个月的2倍，即13个月工资的赔偿金。这个月工资标准是该高管2013年4月至2014年4月期间12个月的月平均工资，如果这个月工资高于当地上年度职工月平均工资的三倍的，以这个“上年度职工月平均工资的三倍”封项作为这个月工资标准。

如果公司不履行合同又不给或少给经济补偿金和赔偿金，该高管完全可以向当地的劳动争议委员会申请劳动仲裁，公司明显会败诉。

第二篇：案例高管离职

案例高管离职

字体:小中大| 打印 发布: 2007-8-08 15:00作者: 网络转载来源: 网络招聘求职 南粤人才

周一主管会议上，工厂人事高经理提出一项临时动议，缘由是该厂制造部章经理因不满本年考绩，而公开提出「不加薪，就跳槽」的要求。

高经理表示：「如果我们一口回绝，那么章经理便会挂冠求去，公司也会立刻出现一个严重的空缺。」总经理也表示，训练一个接班人需要几个月的时间，生产力也会受到影响。显然寻找新人是一件吃力又花钱的事。与会吴董事听了以后，便询问人事部刘经理的意见。

刘经理说：「员工以离职相威胁是一件不忠的行为，将来即可能又为了高薪而求去，除此之外，也显示管理当局屈服于威胁，也会产生一些副作用。」

问题：

（一）如果你是总经理，你会如何处理此一问题？理由何在？

（二）你认为此类问题平日应如何防范？

第三篇：高管离职潮涌

高管离职潮涌

有这样一群人，他们或身居要职、经验丰富，或运筹帷幄、手段老到，或对企业有过显著的战功，他们有个共同的名字——高管。自然而然的，这些高管们的一言一行，一来一去对企业都有着或大或小的影响，因而也备受业界的关注。而近来高管频繁的离职事件就在各业内引起不少的“骚动”。外界在纷纷揣测其中的原因，好一探公司的个中问题；企业们也忙着应对“要员”离开对公司造成的各种影响。

那么，究竟高管为何会选择离开？这折射出哪些问题？而公司又如何才能“铐妆要员们，避免各种负面影响？

1、高管，离职潮

6月8日，万科执行副总裁、上海区域总经理刘爱明，以一封感人的辞职信宣告离开万科，而他已是万科今年以来离职的第三位高管。

另一边同样是大型房企的万达，在去年仅一年的时间里就有35位高管离职，按照万达集团的规定，总部部门副总经理以上、地方公司副总经理以上的人员为高管。

在基金业内，亦是离职潮涌动。招商基金成保良、国联安许小松，相继成为今年公墓基金界“总经理离职大名单”中第10位、第11位离职的人物。根据媒体不完全统计，从去年底截至今年6月中旬，就已有12家基金公司的40位高管发生人事变动。这在基金业历史上实属罕见。

中智人力资源管理咨询有限公司副总经理胡彭令，接受《第一财经日报》专访时指出：“目前在中国市场高管的流动率非常高，平均估计不低于50%.因为身居这些职位的人数本身就不多。高管对行业要有非常透彻的理解，要能前瞻性地预估行业的未来，不论在专业还是管理上，都需要很多经验和阅历的积累，各行业对这群人的需求非常大。”的确，高流动性背后便是高管人才紧缺的状况。《福布斯》2010年向各猎头公司、招聘公司和人力资源咨询公司的专家询问了未来企业将招聘哪些人手时，专家们都一致认为：企业高层管理人才缺乏。

而在《福布斯》对亚太区最为紧缺的职业调研中，亚太区首席执行官、地区

总裁或副总裁，中国区首席执行官、总经理或董事总经理职位都高居榜位前列。

2、离职，众生相

那么究其原因，这些高管为何会选择离开？ 高管的离开又会折射出哪些问题？

胡彭令分析道：“高管离职原因不尽相同，其中不乏公司内部治理问题，这方面主要有：公司整体的战略布局；公司高层人员工作和职责的变动；然后就是公司内部“政治因素”.”

国美陈晓和黄光裕的一战，让外界对于企业内部高管的“政治斗争”窥斑见豹。公司高层管理者之间，对经营战略理解的不同，治理思维的不同，互相合作的问题，公司CEO个人的“政治”需要问题，以及职业经理人与公司股东、公司创始人之间的思维、理念、风格的问题，这些都会触发“政治因素”，随后高管的离开与变动也是难以避免的。

另外，在胡彭令分析看来，“绩效的压力”也是主因之一。2010年以来，除万达以外，房企高管的离职一直屡见不鲜。2010年，金地集团包括集团总裁张华纲、上海公司总经理赵汉忠在内的高管离职。诸多外界分析认为，随着2010年楼市调控的启动，房企高管们面临着越来越大的压力，而这成为高管离职的重要原因。

而自4月19日股市大幅下跌以来，据媒体粗略统计公募基金发布68份基金经理变更公告，其中，41位基金经理离任，涉及基金48只。

而随着对高管人才的争夺，物质追求和发展空间的拓展亦会是这些高端人士重新思考的因素。也不乏许多高管选择自己创业，在身体等各方面条件都尚可的情况下，去实现自己的价值观和人生理想。原万科执行副总裁徐洪舸、副总裁肖楠离职后，就纷纷走上创业的道路。

除这些之外，高管对职业的倦怠以及自身身体的“透支”，也会迫使他们不得不停下工作。依然在位，但几度因身体状况病休的传奇人物——苹果公司掌门人乔布斯，一直是投资者和公众格外关注的对象。

3、颠覆思维，做高管管理

对任何公司而言，这些金牌要员的离开对他们的业务以及经营都会产生影响。这个影响既有对公司未来发展的影响，还有对目前公司在市场上的声誉、品

牌、客户等都会产生一定的冲击。

今年3月份以来，体育用品品牌李宁公司首席运营官郭建新、首席市场官方世伟以及电子商务总监林砺相继离职。而在这三位高管离职消息曝光后，股价在当日便大跌。外界担忧这将使得李宁，在转型时期面临巨大的压力。

许多高管也都掌握着企业重要的各项资源，在他们离职后，不单企业的进一步发展会遭遇压力和瓶颈，而企业最不愿意看到的是，这些高管日后成为其竞争对手的砝码。

因此企业对高管人才也都不惜重金，以高薪酬或者股权激励等等诱人的条件吸引他们。但是这些方法和手段也是一把双刃剑。胡彭令指出：“因为你在激励人才、留住人才、管理人才的同时，你的竞争对手、市场也在关注你的人才，他们也都虎视眈眈地准备挖走你的人才，甚至付给你的人才更高的薪酬，促使他们“反水”.”

4、企业在反思高管离职潮之时，兴许该转变下思维。

在做人才保留、激励人才时，不再按传统的思维方式来思考怎样留住人才，而是颠覆我们的思维。

胡彭令也建议：“比如在留住人才方面我们是否可以做：提供疗养方式的体检；提供海外的旅游休假；为其本人及家属提供心理咨询服务；为其解决后顾之忧的问题，比如说，孝入托、上学的问题，家里发生意外提供相关的服务等等；还有每3~4年左右，转换其岗位或工作职责范围，不断给其新鲜感；公司CEO或董事会，经常组织一些晚会，邀请这些人才的家属参加，让其家属感受到自己家人在组织中的重要性。”

5、对于高管离职折射出的公司治理问题，价值观的梳理和匹配也极其重要。

胡彭令强调：“在公司内部治理问题上，价值观是否匹配是引起冲突的一大矛盾点，因此在引入高管时不管是空降还是内部提拔，都要注意高管的价值观和企业的价值观以及企业文化是否匹配，而且公司的价值观，要经常进行回顾和梳理。”

第四篇：高管离职报告

高管离职报告

高管离职报告1

xx总:

您好!

经过x一个月的慎重思考，我决定向公司提出辞职申请。我决定辞职的原因主要有以下三点，我离开之前，思考再三，我必须告知各位领导。

一、无法继续忍受xxxx公司土皇帝式或土财主式的管理模式。不容置疑的说xx总是一个天才，个人能力十分突出，智商和悟性非常高，有许许多多值得我尊重和学习的地方。但是我是一个职业经理人，和xxxx公司只是劳动契约关系，是用自己的劳动换回一份报酬，不是老板从路边捡回来养大的孩子——想打就打，想骂就骂，在为一份报酬工作的同时，我还要自己的尊严和人格!

二、企业管理要遵循木桶原理，一个企业的管理水平的高低是取决于木桶最短的`一块木板，而不是最长的一块。xxxx公司部分部门的管理水平非常之低，已经很难支持到人事部门的管理改善，某些部门的做法使我倍感无力!我感觉不到任何成就感和归属感!

三、对薪酬待遇十分不满。五年前我的收入水平已经是税后工资10000元/月。之所以选择低收入的xxxx公司，是对xxxx公司的前景心存幻想，侥幸的希望将来xxxx上市后自己也能分得一杯羹。可是，通过xxx个月的观察，我知道在xxxx公司，我永远是一个外人(或者说是地主家的一个长工)，无论我如何努力，都不能得到老板的充分信任，分一杯羹的想法十分可笑!在连续数月惨遭克扣x1000元的所谓绩效工资之后，我对xxxx公司彻底失望了!

以上是本人的真实想法，可能有些不客观与狭隘，但是绝对都是我的肺腑之言。我的去意已决，望领导能体谅本人的情况，给予批准为谢!

关于离职时间，我尊重公司的决定，我可以立即离职，也可以30天后离职。如果公司决定我30天后离职，希望老板能公平的对待我，不要把我当坏人一样防范!

此致

敬礼!

辞职人:xxxxxx

xxxx年xx月xx日

高管离职报告2

尊敬的主任：

您好!

工作x四年来，发现自己在工作、生活中，所学知识还有很多欠缺，已经不能适应社会发展的需要，因此渴望回到校园，继续深造。经过慎重考虑之后，特此提出申请：我自愿申请辞去在xxxxxx的一切职务，敬请批准。

在xxxxxxx四年的时间里，我有幸得到了单位历届领导及同事们的倾心指导及热情帮助。工作上，我学到了许多宝贵的科研经验和实践技能，对科研工作有了大致的了解。生活上，得到各级领导与同事们的关照与帮助;思想上，得到领导与同事们的`指导与帮助，有了更成熟与深刻的人生观。这x四年多的工作经验将是我今后学习工作中的第一笔宝贵的财富。

在这里，特别感谢YYY(xxxxxx的上级单位) A主任、B主任、C主任在过去的工作、生活中给予的大力扶持与帮助。尤其感谢xxxxxx Z主任在xxxxxxx二年来的关照、指导以及对我的信任和在人生道路上对我的指引。感谢所有给予过我帮助的同事们。

望领导批准我的申请，并请协助办理相关离职手续，在正式离开之前我将认真继续做好目前的每一项工作。

祝您身体健康，事业顺心。并祝YYY、xxxxxx事业蓬勃发展。

此致

敬礼!

辞职人:xxxxxx

xxxx年xx月xx日

高管离职报告3

尊敬的领导，亲爱的同事：

你们好!

感谢过去近4年跟大家奋斗的风风雨雨，在这里能结识你们是我的幸运，更要感谢xx公司给我的平台与纽带!自己语言组织能力有限，性格腼腆，太多感谢的话不知道怎么说。感谢平台的温暖，感谢领导对我的任性，感谢同事的互帮互助，感谢战友默默的付出，感谢客户的选择，感谢家人的理解，感谢自己的成长。

相对简单的企业文化与工作氛围证明xx是家不错的公司，记得有一次出差服务员给我推荐了一个简餐：客家筵席;其实就一个木桶饭，里面有鱼又有肉，还有客家酿豆腐，外加一个酒酿蒸蛋和例汤。服务员传上来的时候我被惊呆了，不就一个十几块的木桶饭吗，端上来的美食差点把自己给感动了。又一次出差我还是去那家，还是点这个简餐，服务员就说不好意思，这个套餐卖的特别好，涨价到35块了，而且没有蒸蛋赠送了;今天的自己跟公司就好比是这种关系。人生就是一趟旅途，起点和终点都一样，不同之处在于中间的过程怎么走;以前，我选择“跟团”，沿着既定的.线路走着;以后，我选择“自助游”，要掌控自己的旅途，寻找适合自己的风景。看过电影《xx》和《xx》后，其实自己也是里面的主角。

分久必合合久必分，天下没有不散的宴席。抓紧时间看看这熟悉的办公室，熟悉的同事，熟悉的客户，这熟悉的一切，并记住这一切，4年的点点滴滴即将存储了。铁打的营盘流水的兵，自古如此，关于告别，很难说尽;告别其实也将是各自新的抵达!

再次感谢领导的细心教导和关怀，感谢同事们的支持与照顾，祝公司转型成功，实现跨越式发展模式更大更强!祝xx的业绩蒸蒸日上，大家多拿奖金!希望同事们工作顺利，家庭幸福!

高管离职报告4

公司董事会:

各位领导董事以及董事会主席，在xxxx公司的x2个月的时间我经过了我自身的努力和奋斗，由于我自身的缺点和性格难以和车间的同事融合。因此我决定辞职。辞去xxxx公司总经理助理职务。

在辞去职务前我将我在xxxx公司看到详细情况汇总如下。主要分4块问题:财务改良、人力资源管理改善、制度体系化流程化规范化、销售的扩张问题。因为企业发展到一定的程度必须要有所程度的改变也必然导致所有权和控制权的分离。就像我做职业经理人，为股东打工。不是为某一个人打工。如果没有公司上层的权利的下放以及决心那么任何一个人来了也会和我一样，要不就混日子拿钱。企业要发展壮大那么首先要有比较健全的制度来保障，大企业和小企业最重要的区别是什么?那就在于小企业的核心资源、信息都掌握在企业家一个人手里，而大企业的核心资源和信息却分散在管理人员。所以小的企业可以靠感情来维系，而大的企业靠健全制度。当然，单纯的靠制度也不可以完全管理好一个企业。企业还需要企业文化，需要员工之间的相互理解、相互尊重和相互信任。而我们xxxx公司缺少的就是上面的东西、制度、企业文化员工的理解、尊重和信任。

上面所说的就是健全公司制度这是我们xxxx公司发展的根基。现有的xxxx公司没有很好的制度和制度执行力，就是靠感情来维系，怎么样来提高制度执行力。是我公司应该要面临的问题。也就是我所说的4块问题的其中之一，制度的体系化流程化和规范化。

有了良好的制度和完善的制度那么就要有很好制度推行者，而他找来之前首先公司董事会要有一致的意见，还要有相应的公司职位法定权如果没有那也是一句空话也就谈不上还有2块的处理，人力资源管理改善、财务改良问题。

首先我来说一下人力资源管理改善问题，xxxx公司总的员工也不多，除了技术和外面的那就说里面的员工。虽然说我们的主任多不脱产，但是20多人的人员分3块且3个车间4个主任连带仓库有5个主任那就是管理资源浪费，我认为一个就可以。且工资制度要明确，同工同酬。而现有我们xxxx公司的薪酬制度不明确造成大家在吃大锅饭。员工的努力和不努力表现不明确，努力不努力应该由数据来说话。不是由感情来说话。这就是我要说的人力资源管理改善问题。

现在我要说的是财务制度的改良问题，这其中就问题多多，包括企业主的管理理念问题。首先我来说仓库管理问题，仓库的管理混乱，谁多可以领料没有很好的领用制度。仓库的呆滞料过多。有的东西没有账目，为什么没有。杭州工程处领用的东西为什么会多实际用的少为什么?是仓库还是杭州工程处的问题还是采购问题。因为出了这些问题首先的责任在谁，那就是企业主管理人。没有很好的采购制度和仓库管理制度以及现场生产管理制度多造成了现有的管理很乱，那首先追究责任人就是企业主和管理人。一般的.大型品牌企业讲究的是零库存，而我们的公司不可能是零库存，那怎么样来实现和靠x零库存?这就是我要说的企业主的管理理念问题，价值分享。要做到这一点那我们公司的企业家必须摆在位置，学会价值分享，而不是独吞利润。我可以说一个不会分享价值要独吞利润的企业它永远不是一个成功的企业。而我们公司的仓库价值有100多万的库存，我就要问为什么?为什么会这么高。当然还不包括公司的呆滞料没有建账的。我们公司有很高的企业风险。所以说要学会价值分享，发展好的供应商使之变成好的商业合作伙伴进行利益xx转嫁我们公司的商业风险。转移我们的资金压力，使我们更好的更加灵活的面对市场风险。

在现有的生产中我们要掌握的就是装配过程，核心的东西。现有的铝壳加工就可以进行外加工，我要的就是半成品的壳子。而这个铝壳在我们的生产车间占有很大的比重，张维林的生成车间在总装铝壳就要花掉车间的5人，而每天的铝壳生产量大约在50~60套之间

而我公司在本成品铝壳的常备原材料资金也大约在25万其中不包括小的配件。中间环节也可以减少成本浪费。反之原材料供应商成为我的仓库和我的风险嫁接主。而我公司更加灵活的面对市场和增加产量提高生产。我们也不存在生产场地不够等等问题。

有了上面的开端，那么我们的线路板也可以同样的来处理这个问题。我们的风险也可以嫁接给我的供应商。我要的就是半成品的板子，但是他上面还涉及LED的元器件的问题，这也可以解决。我要的就是要我指定供应商的LED，如果出现质量问题还可以进行索赔。我们主要来面对的就是新产品的开发和各供应商提供的半成品的组装问题。这中间我们的原材料常备又可以控制下来。中间的费用大约35万。而我们也不存在风险。

有了上面的两大块改善仓库的资金节约就出来了，那仓库建帐也可以更加方便管理，人力也节约了。随之而来的节约就更多了。因为现在的仓库领用和生产各方面多没有报表，各方面的合格率多没有也很难来真真的计算生产成本。如果有了上面的2块计算成本很方便。这就是我说的财务改良问题。

最后就是我要说的销售扩张问题。现有的公司销售没有很好的体现，销售人员的缺乏，公司还局限于杭州，怎么样来以杭州为基点进行扩张。如果我们现在没有很好的销售团队。如果没有了杭州这个基点那公司是不是要有问题了呢?

各位董事以上是我进2个月来看到和想到的问题。因为性格所使我不适合在现有形式下的xxxx公司工作。我也很难来改变公司所以我辞职。这将是我在xxxx公司的最后意见和今后接任者的工作建议，如有采纳非常高兴。

此致

敬礼!

辞职人:xxxxxx

xxxx年xx月xx日

高管离职报告5

敬爱的各位主管、同仁:

大家好。

职五自斋主人将于xx年2月18日正式离职，离职申请已呈总经理核准在案。

有“福份”、“情份”与各位同仁”结缘”于公司，共事三年有余，此期间承蒙总经理的`厚爱、信任、授权及各级主管与同事之鼎力支持、努力及合作，使人力资源部各项工作得以顺利推展，本人心中充满着感激与感恩外，更以身为“人”为荣、以与各位“杰出的同事”工作为傲。

十二万分感激各级主管及同仁之“厚爱”，在此谨致最挚诚谢意――“谢谢”，工作上如有诸多无理或冒犯之处，造成各位之不便或抱怨，谨此表达真诚之“歉意”，各位有任何批评或指教，我愿虚心接受，服务期间，有任何错误或失之偏颇之处，本人愿全部承担。

经典参考两篇离职感言经典参考两篇离职感言相信，公司在总经理的英明领导之下，将有更新的、充实的、突破性的作为及发展，祈盼各位继续给予人力资源部以支持及合作，共同努力为公司之成长、茁壮、永续而打拼。

人生有不同的阶段、不同的生涯规划，只要大家努力，有信心、有用心、有耐心，均可达成，但愿所有之主管、同事皆能如愿，追求自己所“梦”、爱自己所“爱”、珍惜自己所“有”，过着自己所期待之人生。

祝你们健康、顺利、心想事成！

第五篇：高管案例

一、1991年4月，珠海巨人

1.运用企业集团核心竞争力与核心控制力的知识，分析巨人集团失败的经验与教训。

2.运用一元“核心编造”下的投资多样性战略知识及投资政策知识，析巨人集团的重大失误。

答1.一个企业集团成败的最基本的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：以核心能力为依托的具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线，即高级财务管理的两条主线：核心竞争力+核心控制力。

（1）核心竞争力决定着企业存亡发展的命运。（2）核心控制力是核心竞争力的源泉。现代的市场经济的竞争，更深层次的是管理的竞争，“管理出效益”是一条经得起考验的实践的真理。强大的核心竞争力与高效率的核心控制力依存互动，构成了企业集团生命力的保障与成功的基础。巨人集团经营战略（核心竞争力）上的重大失误和落后的管理制度（核心控制力）最终导致其财务状况不良而陷入了破产的危机之中。解决的关键问题有：）并购目标的规划、目标尊 ” 财务理念下，可能重点应该是 “ 现金公司的搜寻与抉择、目标公司价值评估、并购流量预算 ”。另外，按《公司法》规定，企的资金融通、并购一体化整合、并购陷阱的防业预算的审批权归属于股东会或董事会。亚星范。集团对预算审批权的规定完全符合法律要求，2．就本案例而言，KK集团公司收购甲当然也只能这样规定。有些企业把预算审批权工厂，可能遭遇的风险或陷阱主要来自于信息归属为经理层(如总经理)，这是违法的 错误，包括所披露的财务与非财务数据资料的“ 内部人控制行为 ”，必须杜绝。但亚星真实性与全面性，其中也包括是否存在或有负要求编制月度预算并规定把月度预算的审批债等。权归为董事会，这仅仅从细化、深化预算管理3．⑴并购战略目标：对于产业型企业的角度是必要的，换言之，这样做会加大预算集团而言，并购目标公司的着眼点，或者是基编制过程中的组织成本。 于战略发展结构调整上的需要──藉此而跨预算编制和实施实际上是对预期的财务经营入新的具有发展前途、能给集团带来长期利益状况的一个全面的估价，但这样的一种预期毕的朝阳行业，而更多的则是为了收购后与企业竟是一种静态的过程。在实际经营过程中，会集团原有资源进行“整合”──谋求更大的资发生各种各样的情况。为了能够达到控制的目源聚合优势，以进一步强化核心能力，拓展市的，则需要对预算执行实际状况不断地同原预场竞争空间，推动战略发展结构目标的顺利实算进行比较，分析差异，监督预算执行状况。现。为了达到此项目的，企业可以依靠电脑联网的⑵搜寻与抉择标准：一是战略符合性先进的软件系统，通过专门的财务预算执行分标准，即要求目标公司在生产、销售、技术等析，定期地提供各类分析报告，内容包括公司方面必须与主并企业存在着广泛的协同互补所有的经营信息。例如，每天的报告有产品销下的地位，其差异分析的正确与否，利益分配的公平与否都直接影响到预算目标的完成。动态考评不仅为实现对于生产经营活动的过程控制提供了手段，而且其关于差异的分析和评价是期末综合考评的基础和依据，两者的有机结合才能使预算作用得以充分发挥。预算控制只有过程与结果并重才能真正发挥其系统控制的作用，而动态考评作为过程控制的重要手段，与期末的综合考评相得益彰，使预算管理的作用得以充分发挥，其意义和作用应引起企业的高度重视。

五、华新公司预算管理公司正在编制2007

年预算，有关资料如下：

1、企业集团现有资产总额为15亿元，行业基准收益率为10%。2、2006年销售额为4亿，2007年预计可增长25%。2006年变动成本率为60%，固定成本为1.2亿元。

3、为提高经济效益，各子公司将

在2007年控制成本支出，变动成本率可降至55%，固定成本

2.运用高级财务管理中一元“核心编造”下的投资多样性战略知识及投资政策知识分析巨人集团的重大失误。

一元“核心编造”下的投资多样性战略，并非一种无序的产业或产品的随意杂合，而是体现为一种核心能力有效支持下的投资延伸的高度秩序性。在这些企业集团里，整体的核心能力序性延伸为相关的具体产品或业务的专向性核心能力系列，彼此相互依托，耦合推进，由此便在集团整体框架下建立起一种以各成员企业严格的专业化分工为基础的（成员企业专司各自核心产品/业务投资与经营）投资与经营多样性的战略架构体系，实现了一元“核心编造”下集团整体投资的多样性与内部高度专业化分工协作的有序统一。在这一点上，脱离对核心能力的依托，并导致资源配置分散的投资多元化与一元“核心编造”下投资的多样性显然存在着本质的差异。毫无疑问，离开了独特的、具有强大延伸功能的核心能力的有效支持，无论是多元化、多样性或专业化投资战略或经营策略，注定都是缺乏生命力的，即便一时成功，也不可能持久。巨人集团经营战略（核心竞争力）上的重大失误和落后的管理制度（核心控制力）方面存在的问题又一次证明了之一点道理。

投资政策是管理总部基于集团战略发展结构目标规划，而对集团整体及各成员企业的投资及其管理行为所确立的基本规范与判断取向标准，是企业集团财务战略与财务政策的重要组成部分，主要包括投资领域、投资方式、质量标准、财务标准等基本内容。巨人集团在以上投资政策的投资领域、投资方式、质量标准、财务标准等方面都存在重大失误。

二、企业集团投资政策及其内容（１）、ＱＨ集团公司该项投资的前景失败的可能性比较大。

（２）、ＱＨ集团公司该项决策难以成功的原因在于：品牌延伸过度会导致企业集团陷入品牌战略的误区。ＱＨ集团公司的优势在家用电器系列的生产与经营方面，而集团管理当局决定斥资收购一家家具生产厂ＶＪ，极易导致品牌原有个性的模糊，致使消费者的信念渐进动摇甚至丧失，企业集团也会因此而陷入品牌延伸的误区。它难以达到在ＱＨ集团公司著名商号或品牌的效应下，使ＶＪ厂生产的家具成为名牌产品的预期。

（３）、该项品牌扩张性投资决策对ＱＨ集团公司可能产生的负面影响：第一，投资于家具会分散企业有限的资源，影响其核心竞争力——家用电器系列的生产与经营的维护。第二，将家用电器的品牌用于家具会淡化品牌的个性，致使消费者信念动摇，企业集团陷入品牌战略的误区。（４）、启示：第一，品牌延伸过度极易导致陷入品牌战略的误区，原品牌优势可能逐渐消失。第二，品牌延伸过度分散企业资源，不利于提升企业核心竞争

三、并购2005年1月初，KK产业经营型集团公司得悉一个确切消息

1．在企业集团并购的过程中，需要解决的关键问题有哪些？

2．结合本案例，指出若收购甲工厂，KK集团公司可能遭遇的风险或陷阱。

3．对于产业经营型（主并）企业,并购的战略目标何在？在目标公司搜寻与抉择上应确立怎样的标准？

4．单纯从获取资本利得的角度，你认为该工厂是否值得购买？为什么？

1．在企业集团整个并购过程中，需要性。二是财务标准，包括目标公司的规模标准与价格上限，前者取决于主并企业的管理与控制能力，后者与主并企业的财务资源的承荷或支持能力密切相关。4．从单纯地获取资本利得角度，甲工厂是否值得购买，判断的标准是：甲企业变现价值大于甲企业出价100万元。具体可从以下方面分析：⑴收购一家公司首先所得到的既非资产、也非股权，而必须首先背负着所有的负债,此外还包括员工的安置费甚至或有负债等。⑵对于所取得的资产,也必须对其质量,特别是变现能力加以慎重考察，因为并非所有的资产项目均具有实在的变现能力或变现价值，而变现能力的高低与账面价值并无多大的关系。⑶就本案例案中的甲工厂而言,表面上看来似乎很合算,存在着1400(1500－100)万元的账面上的“资本利得”，但结合该企业出售的原因分析，由于其设备等均相当老化，5000万元账面资产的变现价值势必大打折扣,以至可能远低于3500万元的负债,加上须承担的员工安置费等,购买甲工厂所谓的1400万元的“资本利得”可能是一个根本不存在的“馅饼”而已，甚至甲工厂的价值为负值。

四、预算管理潍坊亚星集团在财务管理的实践和探索方面，可谓 “ 重拳 ” 频出，在 “ 亚星购销比价管理 ” 已经在集团内部取得明显的管理效益、在社会上引起广泛关注和推广之后，又扎扎实实地推出了我们所看到的 “ 全面预算控制制度 ”。对这种勇于创新、管理至上的企业精神我们深表敬佩，同时我们认为亚星集团在预算管理上的种种做法也为企业预算管理的实际运作提供了有益的启示。 启示一：全面、科学把握全面预算的完整内涵  亚星集团把全面预算归纳为 “ 所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段时间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算在企业管理中的功能和作用包括： ① 用来规划企业在某个计划期间的经济活动及其成果； ② 财务部门实施经济业务监控的依据； ③ 评定考核各公司、部门工作实绩的标准； ④ 利于各公司、部门确定工作目标、方向； ⑤ 利于集团总体目标的实现。” 看到这些，我们不难理解西方一些跨国集团为什么给预算下的定义是：预算不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段。而我们的一些企业认为：预算主要是财务指标，预算编制主要是财务部门的事，与业务部门和其他职能部门关系不大；更有甚者认为预算管理的方针、做法不利于调动职工的创造性。这些认识都是对全面预算的误解和歪曲。在一个没有预算或者预算不起作用的企业，企业管理就没有规范可言。 启示二：预算编制有哪些技巧或策略  全面预算控制制度是个系统管理制度，需要统筹规划，细心组织，其中预算编制工作也是如此。亚星集团在编制预算时遵循的六项原则性的要点是有创新性和操作性的。其中 “ 先急后缓、统筹兼顾、量入为出原则 ”、“ 自上而下、自下而上、上下结合的程序 ” 和 “ 预算编制的前提是企业的方针、目标和利润 ” 等要点具有广泛的适用性，在首次推行全面预算管理的企业如不分重点与一般，不加区别地实施 “ 全方位、全过程和全员工 ” 的全面预算管理，可能事倍功半。预算编制必须有重点，但每个企业或同一企业的不同时期的预算重点是不相同的，比如在 “ 现金至售分析、资金状况报告，每月的报告有利润分析、费用分析、存货分析、应收账款分析等等；及时、准确、详尽的分析报告为公司高层人员管理、决策提供必要的信息。

启示三：如何监控全面预算方案的实施 

没有规矩，不成方圆。有了规矩，还必须认真地去画方画圆。全面预算控制针对的是预算的实际执行与操作阶段，也是全面预算管理的核心阶段，这一阶段连接着编制和考核，是向评价和考核提供依据的阶段。亚星集团在这一阶段牢牢掌握了两条原则：有效控制和信息反馈。控制权牢牢掌握在总经理手中，使和月度的实际发生值与预算值的差距保持在 4% ～ 5% 以内，如遇突发事件超出预算控制比例要通过申请按程序逐级申报并经股东大会、董事会批准后实施。财务部门及时和生产、销售、采购、供应等部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控，不断调整偏差，确保预算目标的实现。预算实施过程中，不可避免存在这样一个问题：预算因种种原因需要调整、修正。对此，本案例的启示是： ① 预算调整是一种客观需要。不能因此而低估预算管理的功能，也不能

因此否定预算管理，也许正是因为干扰企业生

产经营、财务运作的内外因素十分复杂，企业才迫切需要通过预算指标，进行财务策划和安排。② 预算调整必须经过规定的程序或法定的授权，否则前功尽弃。预算的确定程序是刚性的，调整程序也是刚性的，只有这样才能保持预算管理高度的权威性。③ 在预算的调整批准之前，应该按原预算行事。 启示四：推行和实施全面预算控制制度的前提条件如何把握  从本案例介绍的情况分析，我们认为这个前提条件应从以下几个方面把握： ① 完善的现代企业制度和清晰的法人治理结构。只有这样才能具体明确企业内部的权力机构(股东大会)、董事会(决策机构)、经理层(执行机构)和监督机构(监事会)的权责关系和运行机制。企业预算是这种关系和机制的纽带。但也不能低估全面预算管理对完善现代企业制度和法人治理结构的作用，它们是相得益彰的。② 规范、严密的财务管理包括企业管理基础工作和体系。基础工作薄弱、组织机构臃肿、业务流程混乱是推进预算管理的最大障碍。③ 企业高层对推行预算管理的决心大，思想统一。④ 坚持综合考评和动态考评。动态考评是在生产经营活动的现场进行的，对于预算的实际执行结果和预算指标之间的差异的及时确认和处理，其基本组织过程仍然包括实际结果与预算的比较差异、责任分析和差异处理三个环节。差异确认和处理越及时，对于预算执行行为的调控越主动，也就越有利于保证预算目标的实现。动态考评强调及时反馈，及时处理，实行的是即时考评，具体考评期间的确定依信息系统的反馈速 度而定。对于每天都有关于实际完成情况的统计资料的预算指标，可以按天考评，如有关的消耗指标等；对于非规律性出现的项目可以在发生时考评，如有关质量、安全指标的考评。综合考评是预算期末对于各责任单位预算完成情况的分析评价，其考评对象包括企业内部各个责任层次，而考评内容以成本、利润等财务指标为主。对于充分发挥预算机制的作用来说，动态考评与综合考评是相辅相成、缺一不可的。综合考评在整个预算循环中处于承上启可降低0.1亿元。

分析要求：（1）什么是预算管理组织？请为华新

公司设计预算管理组织。

（2）为华新公司设计预算执行组织，即投资中心、利润中心和成本中心。

（3）预算目标分解需要考虑哪些因

素？

（4）计算华新公司预算目标利润区

间。

答：（1、）预算管理组织是指负责企业集团预算编制、审定、监督、协调、控制与信息反馈、业绩考核的组织机构。华新公司（集团）的预算管理组织应包括母公司董事会、预算委员会和预算工作组。（1）投资中心：华新公司、华安公司、华宇公司和华清公司

利润中心：其他全资和控股子公司。参股公司不纳入集团全面预算系统。

成本中心：各子公司的生产部门以及总部和子公司的职能部门。

（3）战略、生命周期、非财务资源资产（2）按出资人的要求，预算目标

=15*10%=1.5

按现在能达到的水平,目标利润=4*(1+25%)*(1-55%)-1.1=1.15 公司预算目标为1.15～1.5亿元

六、财务战略及选择 2004年12月，基于组建半年来面临的困难局面，LK集团召开了一次母子公司高层联席会议，中心议题集中在三个方面：

1.初创期的企业集团主要面临怎样的经营风险与财务风险？

2.针对初创期的企业集团，在相应的财务战略上一般应如何进行定位？

3.作为被聘请的管理专家，针对LK集

团组建半年来存在的主要问题，你拟提出怎样的解决方案？ 答：1.初创期的企业集团主要面临如下方面的经营风险与财务风险：

（1）缺乏规模优势，成本高，风险承荷力差

（2）融资环境相对不利

（3）核心能力尚未形成，无法提供大量现金流

（4）管理无序要求集权

（5）战略管理层次较低，投资项目选择显得无序甚至经常失误

2.初创期的企业集团一般应采取如下的财务战略定位:

（1）股权资本型筹资战略，控制资产负债率

（2）一体化集权型投资战略

（3）严格项目预算、审批与资金控制

（4）零股利政策

3.拟采取下列解决方案:

（1）集中资源优势实施专业化经营,培育该专业化方面的核心竞争力,以期在该领域中取得市场竞争的优势地位，为未来更大的发展奠定坚实的基础，切忌因多领域同时介入而导致资源分散，并同时遭遇不同的市场壁垒与风险。

（2）强化一体化集权型投资战略，投资决策权高度集权于母公司，所有子公司不具有投资决策权；严格资本支出预算控制，凡资本支出项目一律由母公司进行严格审批，并对资本实行统一拨付方式。

（3）强化实行一体化集权型筹资战略,严格控制资产负债率，任何子公司均不具有对外负债权,而统一由母公司负责。

（4）强化对资金的集中统一控制,做好资金收支平衡计划,严格执行收支两条线原则。

（5）慎重对待现金性股利发放,一般应采取零股利政策，或通过股票股利方式进行。

七、融资A集团处于集团发展期，由于一直处在迅速的规模扩大过程，如何多渠道多方式地融资，是企业集团发展中的一个重要课题 1.与传统筹资相比，融资的内涵是什么？

2.根据集团财务战略理论，分析该采取的企业融资战略是否恰当？

3.结合集团融资风险控制理论，分析规避融资风险的途径。答：1.较之传统的筹资概念，融资有着更为广泛的内涵范畴。站在传统的筹资角度，主要是指通过增量的方式筹措主权资本与债务资金，在结果上表现为表内资金来源总量的增加。而作为融资概念，除了包含着传统的筹资特征，更主要地体现为可运用“活性”资金的增加。这种“活性”表现在四个方面：一是表内可资运用的资金来源总量增加；二是存在着相当数量的表外融资来源；三是即便资金来源总量不变，但通过资产形式的转换，如应收帐款让售、票据贴现等（资产由债权形式转化为现金形式）可实现更多的购买力或支付能力；四是在财务资源有限量的情况下，通过对机会成本项目的开发，创造出新的资金来源。可见，较之传统的筹资概念，融资的着眼点在于为企业集团提供与创造出更多的可以运用的“活性”资金，而不仅仅是资金来源外延规模的增大。

2.处于发展期的企业集团应当采取稳固发展型的财务战略，要采取相对稳健型的筹资战略。

在企业集团的发展期，由于资本需求远大于资本供给能力，而且负债筹资在此期间并非首选，因此，资本不足的矛盾要通过以下途径解决：一是股东追加股权资本投入，二是提高税后收益的留存比率。这两条途径都是股权资本型筹资战略的重要体现。

当这两条途径均不能解决企业发展所需资金时，再考虑采用负债融资方式，包括短期融资和长期融资，但债务规模必须适度，必须与集团的发展速度保持一定的协调，同时，必须考虑调度的统一，以控制债务规模。

从该案例中可以看出，该企业集团采取的融资战略并不恰当，虽然该企业集团用独到的方式融得了大量资金，但企业资产负债率已高达80%，说明其债务规模控制得不是很好。在资本需求远大于资本供给能力的时期，势必导致高资本成本，会造成该企业集团的经营和财务风险。

3.融资风险缘于资本结构中负债因素的存在，融资风险一旦发生，将给企业集团的安全性带来不良的影响。因此，如何防范与规避可能的融资风险，也是企业集团融资管理的一项重要的内容。

一般来讲，企业集团规避融资风险的途径主要包括三个方面：

（1）管理总部或母公司必须确立一个良好的资本结构，在负债总额、期限结构、资本成本等方面必须依托有效的现金支付能力，或者必须通过预算的方式安排好现金流入与流出的协调匹配关系；

（2）子公司及其他重要成员企业也应当保持一个良好的资本结构状态，并同样也应通过预算的方式安排好现金流入与现金流出的对称关系；

（3）当母公司、子公司或其他重要成员企业面临财务危机时，管理总部或财务公司必须发挥内部资金融通调剂的功能，以保证集团整体财务的安全性，必要时，财务公司还应当利用对外融资的功能，弥补集团内部现金的短缺。

八、文成公司是一家以承揽工程建设项目为主业的集团公司，下设10个同业实体型控股子公司。当前该集团存在的主要问题是：（1）各子公司在经营决策与资源配置上基本上处于各自为政的状态，在集团整体上缺乏一体化的统合机制；（2）各子公司在银行均彼此独立自行多户头开户，有的子公司户头多达数十个，在集团整体上缺乏资金的一体化统合调配机制；（3）母公司对各子公司没有严格而明确的绩效考核与薪酬计划，使得各子公司决策与管理的随意性较强，积极性不高；⑷对于所承揽外部工程建设项目的管理与监控，无论是母公司抑或子公司均处于无所适从的状态，从而导致工程成本过高、损失浪费现象严重，经

其灵活性。增加股利政策方面的灵活济效益不理想。性有助于增强公司减轻经营压力，避分析要求：

免企业陷入支付压力。

假设你是文成公司的决策者，你拟采取哪（３）、如果没有较好的投资机会，些具体措施，以期能够从根本上解决上述问企业尽量不要轻易改变股利政策，以题，并充分发挥集团的优势，达成集团组建的免引起股票价格变动，企业价值被低宗旨？

估。

要点提示：

（４）、公司股利政策变化时，应采1.依据集团战略发展结构，制定明确的集团一取配套预防措施以免被兼并。在ＦＰ体化的财务战略、财务政策与基本财务制度，Ｌ公司同时宣布了在以后三年内回购实行集权型财务管理体制。

１０００万股变通股计划，并且承诺

2.不断培育集团核心能力,确立“一元核以后每年的现金红利增长率不会低于心编造”下的多样性的投资与经营战略。５％，以防止股价下跌被人伺机兼并。

3.明确界定母子公司决策权结构，健全

投资与融资决策程序，强化母公司对子公司投资与融资的决策、督导、监控机制，特别是信息报告制度。

4.推行全面预算管理，并严格实施资金集中统一控制，严格现金收支两条线。

5.建立健全严格的绩效考核体系与具有强大的激励与约束效应的薪酬计划，确立严责、重奖、重罚的奖罚原则。

6.严格工程项目的立项审批程序，强化工程项目支出预控制与决算考核，严格执行收支两条线。

九答：第一：股利政策的功能主要有：

（１）、股利政策向投资者传递企业盈利水平的信息。持续的股利支付政策向投资者传递乐观的未来业绩表现的信号，有利于树立公司良好形象，增强投资者对公司的信心，稳定股票价格。（２）、股利政策影响企业的举债能力。稳定的股利政策通常表明企业具有长期盈利能力和充足的现金流量，债权人会因此认为企业财务风险小，通常会给这种企业较高的资信评估水平。（３）、股利政策影响资产的流动性。以现金股利支付方式的股利政策会增加企业现金流出，使流动性降低。尤其在企业现金流量不足的情况下可能给企业带来财务风险。（４）、股利政策影响企业资本成本。通过调整股利政策，可以调整内部融资与负债融资的比重，进而影响整个企业资本成本高低。（５）、股利政策影响控制权结构。如果股利发放水平高，企业不得不增筹新股，这将导致现有股东对企业控制权的稀释；如果股利发放水平过低，企业市价被大大低估，企业极易为他人伺机兼并，致使现在股东的控制权完全丧失。

第二：股利政策的变动会产生下列不利影响：

（１）、股利政策的变动会影响投资者对管理政策、付现能力及对未来获利能力的判断，并相应引起股票价格从而市场价值的波动。稳定的股利政策突然变动极易造成公司不稳定的感觉，不利于稳定股票价格。如ＦＰＬ公司尚未宣布新的红利政策时，股票价格已下跌了６％；在宣布削减红利时，当天公司股价下跌了１４％，反映了股票市场对ＦＰＬ公司前景很不乐观的预期。

（２）、股利政策的变动影响企业融资能力。股利政策会引起债权人对企业风险水平的评估，影响企业的负债融资能力。本案例中，大多数投资银行分析家预期ＦＰＬ公司将削减３０％的现金红利，相继调低了对公司股票评级。

第三：ＦＰＬ公司股利政策变更取得成功的关键点有：

（１）、ＦＰＬ公司有很好的投资机会。

（２）、ＦＰＬ公司扩张战略奏效，ＥＰＳ和ＤＰＳ继续保持了增长势头，基本上兑现了当初给股东的诺言。

（３）、公司同时宣布了在以后三年内回购１０００万股普通股计划，防止因股价被低估遭人兼并。第四：启示：

（１）、股利政策具有信息内涵。股利政策给投资者传递了企业盈利能力、付现能力及风险的信息。

（２）、在制定股利政策时尽量保持