第一篇：麦当劳的绩效管理
范光日：200928024工商管理0901班 麦当劳人力资源绩效管理
麦 当劳，全球最有价值的品牌之一。自1955年，由创始人雷.克洛克在美国芝加哥伊利诺洲成立麦当劳公司以来，金色拱门下的美味汉堡和亲切服务，立刻受到各界人士的欢迎。现在，麦当劳餐厅每天在为全世界4700万以上的顾客提供 杰出的品质、服务、清洁和物有所值，务求令顾客留下深刻而美好的用餐经验。今天，麦当劳在全世界119个国家和地区中拥有超过30000家餐厅，全球营业 额约104.9亿美元。
麦当劳的人力资源管理有一套标准化的管理模式，这套管理模式具有鲜明的独特性。
不用天才与花瓶
麦 当劳不用所谓“天才”，因为“天才”是留不住的。在麦当劳里取得成功的人，都得从零开始，脚踏实地工作，炸薯条、做汉堡包，是在麦当劳走向成功的必经之 路。这对那些不愿从小事做起，踌躇满志想要大展宏图的年轻人来说，是难以接受的。但是，他们必须懂得，麦当劳请的是最适合的人才，是愿意努力工作的人，脚 踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。在麦当劳餐厅，女服务员的长相也大都是普通的，还可以看到既有年轻人也有年纪大的人。与其他公司不同，人 才的多样化是麦当劳的一大特点。麦当劳的员工不是来自一个方面，而是从不同渠道请人。麦当劳的人才组合是家庭式的，年纪大的可以把经验告诉年纪轻的人，同 时又可被年轻人的活力所带动。因此，麦当劳请的人不一定都是大学生，而是什么人都有。麦当劳不讲求员工是否长得漂亮，只在乎她工作负责、待人热情，让顾客 有宾至如归的感觉，如果只是个中看不中用的花瓶，是不可能在麦当劳待下去的。
没有试用期
一 般企业试用期要３个月，有的甚至６个月，但麦当劳３天就够了。麦当劳招工先由人力资源部门去面试，通过后再由各职能部门面试，合适则请来店里工作３天，这 ３天也给工资。麦当劳没有试用期，但有长期的考核目标。考核，不是一定要让你做什么。麦当劳有一个３６０度的评估制度，就是让周围的人都来评估某个员工： 你的同事对你的感受怎么样？你的上司对你的感受怎么样？以此作为考核员工的一个重要标准。
培训模式标准化
麦 当劳的员工培训，也同样有一套标准化管理模式，麦当劳的全部管理人员都要学习员工的基本工作程序。培训从一位新员工加入麦当劳的第一天起，与有些企业选择 培训班的做法不同，麦当劳的新员工直接走向了工作岗位。每名新员工都由一名老员工带着，一对一地训练，直到新员工能在本岗位上独立操作。尤其重要的是，作 为一名麦当劳新员工，从进店伊始，就在日常的点滴工作中边工作边培训，在工作和培训合二为一中贯彻麦当劳黄金准则分别是质 量、服务、清洁和价值这就是麦当劳培训新员工的方式，在他们看来，边学边用比学后再用的效果更好，在工作、培训一体化中将企业文化逐渐融入麦当劳每一位员工的日常行为中。
晋升机会公平合理
在 麦当劳，晋升对每个人都是公平合理的，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。面试合格的人先要做４－６个月的见习经理，其间 他们以普通员工的身份投入到餐厅的各个基层工作岗位，如炸薯条、做汉堡包等，并参加ＢＯＣ课程（基本营运课程）培训，经过考核的见习经理可以升迁为第二副 理，负责餐厅的日常营运。之后还将参加ＢＭＣ（基本管理课程）和ＩＯＣ（中间管理课程）培训，经过这些培训后已能独立承担餐厅的订货、接待、训练等部分管 理工作。表现优异的第二副理在进行完ＩＯＣ课程培训之后，将接受培训部和营运部的考核，考核通过后，将被升迁为第一副理，即餐厅经理的助手。以后他们的培 训，全部由设在美国及海外的汉堡大学完成，汉堡大学都配备有先进的教学设备及资深的具有麦当劳管理知识的教授，并提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座 课程；另一种是高级操作讲习课程（ＡＯＣ）。美国的芝加哥汉堡大学是对来自全世界的麦当劳餐厅经理和重要职员进行培训的中心，另外，麦当劳还在香港等地建 立了多所汉堡大学，负责各地重要职员培训。一个有才华的年轻人升至餐厅经理后，麦当劳公司依然为其提供广阔的发展空间。经过下一阶段的培训，他们将成为总 公司派驻其下属企业的代表，成为“麦当劳公司的外交官”。其主要职责是往返于麦当劳公司与各下属餐厅，沟通传递信息。同时，营运经理还肩负着诸如组织培 训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在这一地区的全权代表。
培训成为一种激励
麦 当劳的培训理念是：培训就是让员工得到尽快发展。麦当劳的管理人员都要从基层员工做起，升到餐厅经理这一层，就该知道怎样去培训自己的团队，从而对自己的 团队不断进行打造。麦当劳公司的总经理每三个月就要给部门经理做一次绩效考核，考核之初，先给定工作目标，其中有两条必须写进目标中，那就是如何训练你的 下属－－什么课程在什么时候完成，并且明确告诉部门经理，一定要培训出能接替你的人，你才有机会升迁。如果事先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提 级晋升，这是麦当劳一项真正实用的原则。由于各个级别麦当劳的管理者，会在培训自己的继承人上花相当的智力和时间，麦当劳公司也因此成为一个发现和培养人 才的大课堂，并使麦当劳在竞争中长盛不衰。
总结
总之，绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝不仅仅是一个奖惩手段。它更重要的意义在于为企业和员工提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号，激励员工业绩持续改进，并最终实现个人、组织乃至企业的整体战略目标
第二篇：本科学年论文 麦当劳绩效管理研究
本 科 学 年 论 文
学年论文题目：东莞麦当劳绩效管理研究
系别： 工商管理学院
专业班级：人力资源管理1班
目录
1．引言…………………………………………………………….…….1
1.1选题背景………………………………………………….…….1
1.2研究目的和意义………………..………………………….…….1
2．绩效管理理论及现状研究综述…………………………….…….1
2.1绩效管理的概念…………..…………………………….…….1
2.2绩效管理理论及其发展………………………..……….…….2
3．东莞麦当劳餐厅的绩效管理现状研究及问题诊断………….…….2
3.1麦当劳餐厅连锁简介……………..………….…………….…….2
3.2东莞麦当劳餐厅绩效管理中存在的问题……………….…….…….2
4．对东莞麦当劳餐厅改善和提高绩效管理的建议…………3
4.1建立以绩效为导向的薪酬结构…………………………….……3
4.2深入绩效管理，提高管理中细节的执行力度….………….……4
4.3突出绩效计划的重点，建立具体有效的绩效计划实施措施….…4
4.4建立建全高效的、全面的、系统的绩效评估机制………….…4
5．结束语…………………………………………….………….4 参考文献……………………………………………………….…
5东莞麦当劳绩效管理研究
摘要：绩效管理是人力资源管理的重要内容，对企业的生存与发展起着重要的作用。本文以东莞麦当劳餐厅为研究案例，系统地探索了麦当劳餐厅在绩效管理中存在的问题与缺陷，结合绩效管理的理论和知识，有针对性地提出了有利于改善和提高企业的绩效管理的措施和建议，为中国的餐饮企业发发展提供一些借鉴。关键词：绩效管理麦当劳人力资源管理
1.引言
1.1选题背景
20世纪末全球制造业转移创造了中国经济增长的奇迹，也成就了中国世界级企业的涌现。新一轮全球产业转移已经展开，国家间的经济较量已经展现在整个产业管理中的每一个环节；而企业间的较量则已经演变为企业人力资源管理的竞争。在上述产业与竞争变革的同时，掌握和运用好人力资源管理中的绩效管理是迎接新的挑战与竞争的关键。
麦当劳作为全球最大的餐饮连锁，在绩效管理中做得十分到位和出色。然而，在其扩张的过程中，由于各种因素的原因，在本土化的过程中，中国的麦当劳企业仍然存在不少问题。本文以东莞麦当劳餐厅为研究案例，系统地探索了麦当劳餐厅在绩效管理中存在的问题与缺陷，结合绩效管理的理论和知识，有针对性地提出了有利于改善和提高企业的绩效管理的措施和建议，为中国的餐饮企业发发展提供一些借鉴。
1.2研究的目的和意义
在企业的经营与发展的过程中，人力资源管理是企业管理的重点。做好有效的人力资源管理就能为企业提供强有力的战略支撑与人才保障。而绩效管理又是人力资源管理中的重要内容，如何改善和提高绩效管理，对于企业的生存与竞争具有重要的现实意义。
绩效管理是组织的需要。通过绩效管理目标的设定与绩效计划的过程，组织的目标被有效地分解到各个业务单元和个人。通过对团队和个人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的评估，组织可以有效地了解到目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因。
绩效管理是员工的需要。根据马斯洛的需要层理论，人有生理、安全、爱与归属、尊重、自我实现的需要。当员的低层次的需要得到满足，他就会向更高层次的需要发展。当组织实施了有效的绩效管理时，员工会了解自己的绩效表现，并努力提高自己的能力与绩效，增强自己的竞争力。
本文以东莞麦当劳餐厅为例，深入浅出地分析了麦当劳企业在绩效管理中的不足，根据东莞餐饮业的特点，结合人力资源管理的绩效管理的理论和知识，探索了餐饮业的发展状况。希望全文能为中国的餐饮企业提供一些借鉴和参考。
2.绩效管理理论及现状研究综述
2.1绩效管理的概念
所谓绩效管理，是指管理者与员工之间在责任目标与如何实现目标上所达成的共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理实践和促进员工取得优异绩效的梳理过程。
2.2绩效管理理论及其发展
我们这里研究的绩效管理，主要是西方的管理理论。国外的绩效管理的发展大致经历了三个时期：成本绩效管理时期即19世纪至20世纪初，财务绩效管理时期即20世纪初至20世纪90年代，绩效管理创新时期即20世纪90年代至今。
2.2.1成本绩效管理时期
早期的成本思想是一种很简单的将来求利思想。这一阶段的经营绩效考评指标就是成本，讲如每磅成本、每公里成本等。这种绩效考评带有统计性质。为了满足工厂的管理需要，于是在简单成本绩效管理的基础上出现了较为复杂的成本计算和绩效考评。
2.2.2财务绩效管理时期
20世纪初，资本主义市场经济已进入稳步发展时期，自由竞争已过渡到了垄断竞争，为企业绩效考评指标进一步创新提供了机会。
20世纪80年代后，对企业经营绩效考评形成了以财务为主，非财务指标为补充的考评体系。
2.2.3绩效管理创新时期
自20世纪90年代以来，欧美的一些大公司发现现有主要依赖于传统财务指标的绩效考评体系不能解决在新经济时期进步与成长中的种种问题，非常有必要建立一套新的绩效考评体系。而新的体系的核心是在考评经营业绩时，同等对待或更为重视质量、市场份额、客户满意度和其他非财务性考评标准。
以20世纪80年代以来，绩效管理在我国企业的人力资源管理中已经得到运用和实践。至今为止，这种应用可分为奖勤罚懒、主观评价、德能勤绩、科学考核的四个发展阶段。
3.东莞麦当劳餐厅的绩效管理现状研究及问题诊断
3.1麦当劳餐厅连锁简介
风靡全球的麦当劳，是世界上最大的快餐连锁集团，在世界121个国家和地区拥有3成万多家店钢，它的年营业额高达406.3亿美元。它每天令人惊奇地吸引着世界上4500万人就餐。麦当劳带给我们的不光是快餐的概念，更诠释了一种美式的生活文化。它掀起了一场饮食服务业的革命，并改变了几代人的饮食习惯。麦当劳把“品质、服务、整洁、价值”的经营理念细化，贯穿到企业管理的每个环节、每个角落。
3.2东莞麦当劳餐厅绩效管理中存在的问题
从麦当劳的发展历程来看，绩效管理的理论和知识已经得到了广泛的应用和实践。但在麦当劳对外扩张的过程中，由于地区环境的特殊性与风险的不确定性，麦当劳在进行绩效管理过程中的细节、具体性、执行力度等显得相对的滞后与不
足。
3.2.1高离职率导致低效率的绩效管理
高离职率是东莞麦当劳餐厅重点的特点。由于招募的员工大多是零工或兼职，因此造成了员工流动率较高的现象。虽然中国市场上存在着大量的劳动力，但麦当劳在招募员工的过程中需要对员工进行岗前培训，这需要大量的时间、人力、物力和财力。另一方面，员工经过培训可以在麦当劳工作了，但很可能他在这里工作一到两个月就离开了。高离职率给麦当劳餐厅的人员管理带来不便，使得麦当劳的绩效管理的效率相当低下。
3.2.2绩效管理中细化执行度的问题
在麦当劳，从原料供应到产品售出，任何行动必须遵循严格统一的标准、规程、时间和方法。这种点点滴滴、业精益求精的细节管理形成了麦当劳的独特的竞争力。
然而，在不同地区管理的过程中，在产品进出货、食物更新食物熟透时间与丢弃时间、员工使用的物口种类等执行力度不够强，导致工作的细化程度缺失，这必然影响着麦当劳产品和服务的品质和质量。
3.2.3绩效计划缺乏侧重点和具体性
绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。通常绩效计划包含两层意思：一是强调计划本身，即绩效计划是关于工作目标和标准的契约；二是强调计划的过程，即绩效计划是双方/多方共同的沟通，就员工的工作目标和标准达成一致的契约形成过程。
麦当劳在绩效计划中存在许多缺失。由于离职率偏高，从而导致了个人目标与部门目标的不一致性。这种不一致性使得个人目标难于满足组织的战略目标，使得岗位的主要职责与内、外部客户需要不协调。其次，工作目标的实现没有衡量标准。员工的岗前培训，上岗工作情况都按照统一的模式进行，但缺少一种有效的发展目标及其衡量模型。
3.2.4绩效评估中评价者选择的问题
在员工业绩考核的过程中，对评价者的基本要求有以下几个方面：第一，评价者应该有足够长的时间和足够多的机会观察员工的工作情况。第二，评价者有能力将观察结果转化为有用的信息，并且能够将绩效考核系统可能出现的偏差最小化。第三，评价者有动力提供真实的员工业绩评价结果。不管选择谁作为评价者，如果评价结果的质量与评价者与评价者的奖励结合在一起，那么评价者都会更有动力去作出精确和客观的评价。
绩效评估中评价者的选择是相当重要的。在麦当劳的内部当中，绩效评估主要基于组织自制的评估系统。这种评估系统忽略了上司对员工、员工之间、员工自身以及管户对员工的评价。由于缺乏对绩效评估的评价者的重视，麦当劳绩效评估系统未免显得滞后、零散。
4.对东莞麦当劳餐厅改善和提高绩效管理的建议
4.1建立以绩效为导向的薪酬结构
按照期望理论与强化理论的理念，薪酬应该强化绩效，工作绩效的提高必须及时给予相应的奖励，没有薪酬的行为将不再继续，这就要求在薪酬分配中，以绩效为基础的支付必须紧跟绩效，薪酬既要与期望的绩效目标相衔接，又要重视支付时间的及时性。
根据许多辞职者的说法和陈述，造成他们辞职的重要原因是因为工资太低。所以，要降低麦当劳员工的离职率必须改变原有的薪酬结构。对于工作勤奋、绩效高的员工，要采取保健和激励因素相结合的措施，提高他们的工资和待遇水平。
4.2深化绩效管理，提高管理中细节的执行力度
在绩效管理中，执行力问题是其管理中的重要内容。提高管理中细节的执行力度是提高绩效管理的关键。麦当劳的管理层要不断地深化和加强提高执行力度的观念，要正确地指引和领导员工贯彻落实麦当质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Cleanliness）和价值（Value）经营理念与规范化管理，在实践中不断强化麦当劳经劳营的细节规定与条例。管理者要以身作则，严格要求自己，在工作的执行力度起模范作用，加强对员工工作细节与工绩效的监督，努力形成绩效管理中工作细节的执行力度得以运用与发挥的良好局面。
4.3突出绩效计划的重点，建立具体有效的绩效计划实施措施
为了充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，从而改善和提高组织的绩效，麦当劳应当制定重点突出的绩效计划，建立具体有效的绩效计划实施措施。
首先，麦当劳应当制组织的战略发展目标和计划、部门的经营和工作计划、员工的个人职责与绩效评估结果，做到组织信息、团队信息和个人信息的统一。其次，管理人员要与员工进行充分沟通与交流，要本着平等、信任、协调、共同决策的原则对员工本次绩效期间内的工作目标和计划达成共识。最后，要制定工作目标与发展目标的衡量标准，个人目标的发展要与组织目标的发展相一致，在确实工作目标的同时，还应该确定和认可相应的工作行为要求即胜任特征模型。
4.4建立建全高效的、全面的、系统的、绩效评估机制
对于麦当劳的员工来说，建立建全高效的、全面的、系统的绩效评估机制十分必要。麦当劳应当做到以下几点：第一，广泛选取绩效评估中的评价者，运用多种资源评价法进行绩效评估，充实利用他们的资源和力量；第二，要采取传统绩效考评法与关键绩效指标法相结合的绩效考评方法，不断在绩效考评的形式与内容上有所创新。第三：进行绩效考评质量分析，增强各种考评方法的信度系数与效度系数，提高绩效考评的质量的对策。
5.结束语
21世纪是一个充满竞争的时代，而竞争实质是人才之间的竞争。如今，企业正面临着前所未有的改革和激烈的竞争。因此，人才对企业来讲，起着举足轻重的作用。做好人力资源管理是每个企业必须面对的问题，也是企业生存与发展的关键。为此，本文以东莞麦当劳为案例，分析了麦当劳在绩效管理中的问题与不足，并提出了实质的、具体的解决方案与对策，希望本文能对中国的餐饮业在绩效管理中提供一些借鉴和启示。
参考文献：
［1］颜世富.《绩效管理》.机械工业出版社.2007.11
［2］武欣.《绩效管理实务手册》.机械工业出版社.2001.12
［3］徐斌.人民邮电出版社.2006.6
［4］肖建中.《麦当劳大学—标准化执行的66个细节》.经济科学出版社.2004.10 ［5］王继承.《绩效考核操作实务》.广东经济出版社.2003.1
［6］冉斌.《目标与绩效管理》.海天出版主.2002.9
［7］世界500强企业管理标准研究中心编著.《绩效测评与管理》.中国社会科学出版
社.2004.1
［8］赫尔曼.阿吉斯（Herman Aguinis）.绩效管理（performance management）.中国人民
大学出版社.2008.1
［9］麦当劳员工手册.［10］郭京生.《绩效管理案例与案例分析》.中国劳动社会保障出版社.2007.2
第三篇：麦当劳员工管理手册
麦当劳员工管理手册
总经理致欢迎辞
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各位亲爱的伙伴：
你好！
欢迎你加入麦当劳并将其作为你的事业。麦当劳公司作为全球性的快餐连锁集团，有其独特的经营、管理方式。自1955年第一家麦当劳餐厅在美国开业以来，目前全世界已有100多个国家开设有2万多家麦当劳餐厅。麦当劳公司成为全球最成功的快餐集团。其之所以如此成功，不只因其始终坚持一流的QSC&V，更因为拥有你们--创造这一切的工作伙伴。麦当劳的竞争对手可以抄袭我们的很
多秘密，却无法抄袭我们的工作伙伴对麦当劳事业的自豪和热情。
麦当劳团队的成员信奉敬业进取、追求卓越、永不言败的精神，原你和所有的伙伴一起与麦当劳共同发展。
祝：工作愉快、事业成功！
付总裁总经理
北京麦当劳公司管理人员手册目录 ――――――――――――――――――――――――――――――――――
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目录
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P1导论
P1.1欢迎加入麦当劳行列………………………………………………………1 P1.2麦当劳是……………………………………………………………………2 P1.3北京麦当劳是………………………………………………………………2 P1.4麦当劳经营的四大宗旨Q.S.C&V…………………………………………3 P1.5麦当劳在地方经济发展扮演的角色………………………………………4 P1.6麦当劳作风…………………………………………………………………5 P1.7北京麦当劳公司组织结构图………………………………………………7
P2公司的基本政策
P2.1 开门政策，沟通………………………………………………………………10
海报栏…………………………………………………………………………10 意见调查………………………………………………………………………10 合理化建议……………………………………………………………………10 开门政策………………………………………………………………………10 问题解决、申诉程序…………………………………………………………11 座谈会…………………………………………………………………………11 员工大会………………………………………………………………………11 职前简介………………………………………………………………………12 沟通日…………………………………………………………………………12 P2.2公司规章制度…………………………………………………………………
政策说明………………………………………………………………………12 工作时间………………………………………………………………………13 加班……………………………………………………………………………13 付工资日………………………………………………………………………14合同，合同期……………………………………………………………………14培训协议…………………………………………………………………………15试用期，转正，试用期延长……………………………………………………15进公司日期（CSD）………………………………………………………………16
作伙伴的基本责任……………………………………………………………16公正、公平………………………………………………………………………16禁止性骚扰………………………………………………………………………17安全政策…………………………………………………………………………17防盗………………………………………………………………………………17 保密………………………………………………………………………………17 接见新闻媒体……………………………………………………………………18
个人资料更改……………………………………………………………………18 健康政策…………………………………………………………………………19 健康与安全………………………………………………………………………19 禁烟………………………………………………………………………………19 仪容仪表…………………………………………………………………………20
禁止招揽生
意……………………………………………………………………20
禁止接受礼品和利
益……………………………………………………………21
利益冲
突…………………………………………………………………………21
工作职位变
动……………………………………………………………………21
事
假………………………………………………………………………………22
辞
职………………………………………………………………………………22
办公室日常规
定…………………………………………………………………23
P3工资及工作表现
P3.1按工作表现付酬…………………………………………………………24 P3.2工作表现评估……………………………………………………………24 P3.3绩效考核…………………………………………………………………25 P3.4工作表现改进计划（PIP）……………………………………………26 P3.5工作表现评估――工资增长………………………………………26 P3.6职务升迁的工资增加……………………………………………………27 P3.7最高工资额………………………………………………………………29 P3.8年终双薪…………………………………………………………………29 P3.9佳节利事…………………………………………………………………29 P3.10职位级别…………………………………………………………………30 P3.11 级别说明…………………………………………………………………30 P3.12餐厅人员编制……………………………………………………………30
P4福利
P4.1节假日…………………………………………………………32
P4.2国家法定假日…………………………………………………32
P4.3休假………………………………………………………32
P4.4病、事假工资…………………………………………………34
P4.5丧假……………………………………………………………35
P4.6婚假……………………………………………………………36
P4.7产假……………………………………………………………36
P4.8哺乳期…………………………………………………………36
P4.9保育期…………………………………………………………37
P4.10 计划生育假……………………………………………………37
P4.11 探亲假…………………………………………………………37
P4.12 餐厅管理人员制服规定………………………………………37
P4.13 餐厅管理人员餐饮规定………………………………………38
P4.14公司职员餐券…………………………………………………38
P4.15 出差补助………………………………………………………38
P4.16 不同职位的福利………………………………………………39
P4.17 激励活动………………………………………………………39
P4.18 独生子女医疗费报销…………………………………………39
P5保险
P5.1养老保险…………………………………………………………40 P5.2医疗费报销………………………………………………………40 P5.3大病保险…………………………………………………………42 P5.4失业保险…………………………………………………………43 P5.5工伤保险（雇主责任险）………………………………………43
P6档案
P6.1麦当劳档案……………………………………………………44
P6.2国内档案………………………………………………………44
P6.3离职档案办理…………………………………………………44
P7纪律
P7.1正式口头警告…………………………………………………46
P7.2最终局面警告…………………………………………………46
P7.3 纪律性停职…………………………………………47
P7.4 降职…………………………………………………47
P7.5 解聘…………………………………………………47
P7.6 导致处分的例子……………………………………47
P7.7 导致立即解聘的例子……………………………49
P8训练、发展
P8.1 公司办公室人员训练…………………………………………51
P8.2 公司人员发展…………………………………………………51
P8.3 餐厅管理人员训练……………………………………………52
P8.4 餐厅管理人员发展……………………………………………53
P9奖励
P9.1 总裁奖………………………………………………………56
P9.2 金色双拱门奖………………………………………………56
P9.3 团队奖………………………………………………………56
P9.4 杰出团队奖…………………………………………………56
P9.5 麦当劳方式团队奖…………………………………………57
P9.6 服务工龄奖…………………………………………………57
P9.7 优胜奖………………………………………………………57
P9.8 二百万TC奖………………………………………………57
P9.9 杰出经理奖……………………………………………57
P9.10 积极管理奖…………………………………………………57
P9.11 特殊贡献奖…………………………………………………58
结束语
本手册适用于办公室职员及
所有麦当劳餐厅的管理人员，请注意保管。
版权所有，不得外传
1997年1月版
P1 导论
P1.1 欢迎加入麦当劳行列
欢迎你加入麦当劳大家庭，愿麦当劳的工作成为你事业新的起点。
这是你的手册，也是我们麦当劳公司对人员管理的基本准则，它的目的是帮助你在新的工作中不感到拘束，并且告诉你一些必须了解的信息，请你仔细阅
读。经常重温本手册会有助你在麦当劳充分发挥自己的才能。
政策对公司的经营来讲是必不可少的，尤其象麦当劳这样的公司，政策有助于我卓有成效、井井有条地工作。当我们在一起工作时，为了一个共同的目标，我们必须建立保护大家并使大家共同受益的规则。我们都明白大多数人都渴望能
有互助，礼让，
第四篇：麦当劳知识管理
麦当劳的成功之道
——完美知识管理面面观
系 名 称： 信息科学系 专 业 名 称： 信息管理与信息系统 学 号： 100497107 姓 名： 杜丽
一、麦当劳成功案例
1955年，克洛克在美国创办的一家麦当劳餐厅克洛克是一个天才的经营家，他提出了现代意义上的快餐连锁经营思想，在其后的几十年里，稳扎稳打，将麦当劳连锁店推向美国和美国领土以外每一个有人居住的角落，从而在世界上建立起了一个强大的汉堡王国。1984年，雷·克洛克在他的事业如日中天时悄然逝去，他的后任继承了他的遗愿。到1997年底，麦当劳在世界上110个国家和地区开设了25000家餐厅。据说目前世界上每隔两个多小时，就有一家新的麦当劳餐厅问世。每天光顾麦当劳的顾客达3800多万。1997年，麦当劳年营业额达到114亿美元，在《财富》500强中名列第392位。
1991年，麦当劳在经过多方选择之后，决定与北京农工商总公司合作，以双方各持50%股权的方式，成立了北京麦当劳食品有限公司。中国第一家麦当劳快餐店标志很快就立在了北京街头。目前在中国大陆开店总数超过1000家，拥有员工50000多名。在中国，吃惯了油腻中餐的大人小孩，对简单方便又具独特风味的汉堡和薯条由陌生到熟悉，由熟悉到喜爱。那一个个金黄色的大Ｍ，不仅成为街头的亮丽风景，也成了很多人时时光顾的去处。据统计，1998年，麦当劳的足迹已经遍布全国28个城市，其连锁店达到210家，其中北京就有50多家
麦当劳是世界500强企业之一。如今麦当劳已在全球超过118个国家和地区拥有31000多家餐厅，而且麦当劳早在1976年就成为了奥林匹克运动会的正式赞助商，并且一直致力于奥林匹克事业发展。麦当劳目前的奥运赞助合作将一直持续到2012年伦敦奥运会。
看着麦当劳的成功，我不停在想是什么东西在支撑麦当劳以滚雪球似的速度向前发展，征服了一个又一个饮食文化？汉堡和薯条真的有那么大的魔力吗？谁都知道，中国在世界上以美食著称，而外来的汉堡和薯条不仅在中国大地上站住了脚，而且为越来越多的大人、小孩和年轻人所津津乐道。麦当劳成功的原因究竟是什么？
二、麦当劳案例分析
一）企业文化的深入人心
知识管理与企业文化有着密不可分的联系。一方面，有着良好的知识管理制度的企业必然有着优秀的企业文化。同样，有着博大精深企业文化的企业也必定有相应的知识管理体系作支撑。[5]从某种意义上说，优秀的企业文化也是一种生产力。知识管理与企业文化的最佳结合点便是建立“学习型组织”。而麦当劳就是典型的学习型组织。新员工上班的第一天并不是马上就去学习工作技能，而是要接受麦当劳的企业文化教育。即职前简介。采用师傅带训的方法，将自己的经验告诉新员工。这是隐性到隐性知识的转化。下面将从企业文化的几个方面的表现来分析麦当劳的知识管理带来的成功。
（1）文化价值—麦当劳的制度文化
知识管理是麦当劳商业策略的有机组成部分，知识管理行为既是企业价值实现的一部分，而且也是作为一个特殊的知识管理价值来引入。这种至关重要的知识管理价值与知识共享密切关联，“知识就是力量”这种观念也就转变为“共享知识就是力量”。麦当劳支持共享和学习的价值包括：开放交流——鼓励各个层级的员工之间的对话和交互，推进即时的交换和反馈,通过鼓励实验、尝试学习和对错误宽容，藉此成功和失败的机会来建立学习的机会；网络——通过建立网络社区，跨功能的团队工作来形成文化观念。各种手册——营运训练手册(Q&TManual)，该手册详细记载麦当劳的有关政策、餐厅各项工作的程序和方法。在总结经验和吸取最新管理成果的基础上,公司每年都要对该手册进行修改和完善。40多年来,营运训练手册已成为指导麦当劳运转的“圣经”。岗位观察检查制度，把全部工作分为20多个工作站。每个工作站都建立了岗位观察检查表,详细说明该岗位职责及应注意事项等。
麦当劳管理人员都有一本袖珍品质参考手册(PocketGuide),上面载有诸如半成品接货温度、储藏温度、保鲜期、成品制作温度、制作时间、保存期等指标,还有关于机器设备方面的数据。有了这种手册,管理人员就可以随时随地进行检查和指导,发现问题及时纠正,保证产品质量能够达到规定标准。
为提高管理人员自身的素质,为餐厅培养高级管理人才,公司设计了一套管理发展手册(MDP),该手册实际上是具有麦当劳特色的餐厅管理教科书，即结合麦当劳的实际情况，讲解餐厅管理的方法，同时给出大量案例，要求经理们结合实际工作来完成。当管理人员掌握了一定的理论与实践知识后，还要系统学习一些相应课程，如基本营运课程、基本管理课程、中级营运课程、机器课程。在完成上述学习后，要想担当餐厅经理，还必须到美国汉堡大学进修高级营运课程。这些都是共享知识的方法，这些都将令他们更快地得到有关整个团队的工作进程信息，从而很容易于找出原有的工作文档，避免重复性的工作。提高工作的效率。（2）追求完美—精神文化
麦当劳能成为世界上最成功的快餐连锁店，就在于有一套独特的经营理念，正是凭着这套经营理念，使麦当劳走向一个又一个辉煌。简单说，麦当劳的经营理念可以用四个字母来代表，即Q、S、C、V。具体说，Q代表质量(quality)、S代表服务(service)、C代表清洁(cleanliness)、V代表价值(value)。
麦当劳的TCL理念 ：这是麦当劳公司对所有员工的要求，同时也是它对自己形象的具体要求包括：
T：英文TENDER的第一个字母，即细心，仔细。
麦当劳公司要求员工在服务时必须全身心投入，细心地为每一个顾客服务，不忽视任何一个细微环节。L：英文LOVING的第一个字母，即爱心。
麦当劳公司不仅注重赚取利润，同时还关注社会公益事业，为此经常出资赞助社会慈善事业，以此来尽一份自己的社会责任。C：英文CARE的第一个字母，即关心，关怀。
对待特殊顾客，如残疾顾客，更会周到服务，使他们像正常人那样愉快地享受到在麦当劳的用餐的乐趣。
“麦当劳不仅仅是一家餐厅”这句话精确地涵概了麦当劳集团的经营理念。
（3）讲究公平—麦当劳报酬和激励
创造共享的文化可能是需要克服的最困难的障碍。现在的绩效和报酬系统只是考核个体的个人成绩，很少考虑个体的知识贡献或正式团队协作。为了知识管理的推行,这一做法一定要改变。在知识管理推行中，鼓励团队的知识创造和共享，鼓励员工从实践中学习，鼓励员工的知识沉淀，也就是说企业必须将知识管理作为绩效考核的一部分，让员工觉得知识共享对于他们而言是有利可图的麦当劳的激励机制运用得很充分，每天，麦当劳都会按照具体情况为每个不同岗位的人制定目标，一旦达到目标，就可以得到公司内部的积分奖励。举例来说，每一段时间麦当劳都会推出新活动以利于促销。麦当劳规定促销出新产品，前台服务员下班以后就可以按照管理组制定的目标拿到相应的奖券。假如一共卖了25套促销的套餐，就可以得到5元奖券，35套可以得到10元，依此递增，全部积攒下来到月底或年底兑换相应价钱的奖品。员工内部的奖品有手表、雨伞、手电、腰包等，这就需要每天都尽力做到最好，得到尽量多的奖券。这种积分奖励方法，在麦当劳内部营造了比较好、比较持久的竞争气氛。
（4）融洽内部环境—网络的运用
随着企业规模的扩大，特别是全国性企业或跨国企业，知识交流和知识共享的文化观的形成更加复杂。信息技术的发展和知识管理系统的引入，对于构建企业文化搭建了一个全新的平台。这也是企业在建立知识管理系统平台时一个重要指标。通过搭建企业文化管理平台，麦当劳一直致力于同信息化提升全球竞争力，非常重视对网站和网络应用的管理。麦当劳餐厅有专门办公室，里面的电脑是餐厅知识中心。每天值班经理上班第一件事便是打开电脑查看邮件。无论是上级下达的命令或者是新促销的通知。以及各个运营环节中如原材料的订购。都通过网络更方便快捷的保证了麦当劳的快速运营。以及麦当劳建立了内部员工交流的平台。麦麦同学会网站。使员工可以在网站上交流，建立和谐的人际关系及学习环境。使知识更加畅通的传播。2011年六月份，麦当劳ME-china项目将正式上线。该项目带来的数字化信息管理，便捷的人工自助在线服务，帮助员工简化了工作流程，提高工作效率的同时为快乐腾一点空间。
(5)一直在前进—文化创新
麦当劳在生产产品的同时还在宣扬自己的文化，将自己塑造成一种现代生活标准化和例行化的象征。麦当劳有许多自创的新词汇，如“麦式思维”、“麦式神化”、“麦式工作”、“麦式精神”、“麦当劳化”等等。
麦当劳制造了吃麦当劳长大的一代。对于这一代人来说，麦当劳代表着便利、乐趣、干净、现代、自在、放松，这一代人长大以后，他们对麦当劳由熟悉到习惯，并将影响自己的下一代人，有研究者把麦当劳作为社会组织的“典范”，并认为，当麦当劳席卷全球时，“麦当劳化”现象成为一种不可阻挡的过程。现在，无论是我们的孩子还是我们自己，为考虑到如何方便、卫生、快捷并愉快地解决吃饭问题时，脑子里总是不由自主的想到麦当劳，而这正是麦当劳神奇和致命之处。每个月麦当劳都会推出新产品的促销，这样人们才会永远对麦当劳充满新鲜感。
（6）以人为本的企业文化
麦当劳公司一直以来秉承“以人为本”的理念。注重员工发展，把员工当作事业上的伙伴，注重企业精神与企业价值观的人格化，员工们要一起学习，一起工作，一起高兴，一起伤心，同心协力，一起前进，共同进步，共存共荣。麦当劳经常组织员工参加烧烤晚会以及公费旅游等团体活动，令员工在紧张的工作之余，还能感受到轻松愉快的企业氛围。此外，麦当劳对于员工的岗位安设非常谨慎，绝不会轻易流失任何一位人才。周卫城表示：“如果有员工在原有的岗位上感觉不是很适应，公司会征求其意见后将他调整到一个更为适合的岗位。”并且，近年来，麦当劳还不断增加雇佣下岗工人和身体具有残障的人士，公司希望通过给予他们自力更生的机会，最终帮助他们重新融入社会。如此重视员工的待遇和培养，麦当劳也自然因此赢得了员工的“高忠诚度”。
麦当劳经营理念的背后隐藏的思想是“顾客就是上帝”。据说，美国汉堡大学毕业的餐厅经理，除得到一张毕业文凭外，还有一个石刻的座右铭，上书：“政策1顾客永远是对的。政策2如果顾
客确实错了，请重读政策1。” 麦当劳秉承了这一信条，把百分之百让顾客满意作为自己的服务宗旨。
这是使麦当劳更具生命力、凝聚力和竞争力。企业在竞争中不被淘汰，只有靠全员奋斗同心协力，合理化经营，利润分享，才能强化企业体质，增加后劲，提高企业获利能力，保障企业生命。
二）人力资源管理的卓越
人力资源管理是“知识管理”的核心内容。人是又是知识的载体，人力资源名词对应的英文有三个：Human是指人，Resource是指财富，Human Resource是指将人力当做一种财富的企业价值观。
（1）人才多样性
麦当劳不同于其他公司，真正毕业于饮食服务学校的只占员工的30%，而40%的员工来自商业学校，其余的则由大学生、工程师、农学家和中学毕业后进修了2～5年的人组成。同时，麦当劳公司拥有一支庞大的年轻人才后备军，它由3500名大学生组成，他们在校上课的同时定期利用部分时间到餐馆打工。这些后备人才将有50%的机会成为公司明天的高级管理人员。他们将可以根据麦当劳公司安排的培训计划担任各种职务，并且可以同已开始在公司工作的有文凭的年轻人一起担任餐馆经理。
知识本身就具有无形性，而人才作为智力资本，麦当劳知识管理在人力资源管理方面可理解为对人才的知识管理。这是麦当劳可与其他餐饮对手竞争的资本。
（2）最棒的培训
美国福特汽车公司首席专家路易斯说过：“在知识经济时代，对你的职业生涯而言，知识就像鲜奶，纸盒上贴着有效日期，如果时间到了，你还不更新所有的知识，你的职业生涯很快就会烂掉。
麦当劳这样一个学习型组织，每年麦当劳北京公司要花1200万用于培训员工。包括平时培训或去美国上汉堡大学。麦当劳在中国有三个培训中心，培训中心的老师全都是公司有经验的营运人员。餐厅部经理以上人员要到汉堡大学学习，北京50家连锁店已有100多人在汉堡学习过。不单去美国、日本、新加坡，一些比较好的、他们没有去过的城市都去。
麦当劳公司训练部设有许多课程，就经理人员的培训来说，见习经理有一套4-6个月的课程，着重于基本应用，主要采用开放式、参与式讨论，培养不同的行动能力；升到二副时有一套5--6天的基本管理课程；升到一副有一套中级管理课程；当了三年餐厅经理，就有机会去美国，接受高级的应用课程培训，再继续升迁，就做营业督导，同时管理几家店；再上升是营业经理，管一个地区等等，其领导层培训是以人力资源开发这样一个宏伟的体系为支撑的。而它特有的文化也是通过这些培训深入到了每一
个麦当劳人的心中，表现在他们的行动中。麦当劳就是要让员工感觉有发展。
（3）畅通的沟通渠道
麦当劳非常强调内部沟通，无论是员工还是管理人员，强调“沟通、协调和合作”。并且搭建多种沟通平台，以利于信息的交流和知识的共享。公告栏就是其中之一主要沟通方式。此外还有一系列沟通政策，开门政策就是其中特色之一。
如果任何工作伙伴对于手册上内容有疑问或对于任何工作条件有担心时，餐厅管理层和办公室管理层会为他们开放并进行个别讨论。只要工作伙伴有意思，鼓励他们运用这一“开门政策”。同样当你的主管不能解决问题时，总经理会鼓励你使用这一“开门政策”，帮助你解决问题。
在麦当劳，每个月都会有不同的经理（店经理、副经理、见习经理）和员工组长找每一个员工谈话，通过和员工的沟通，了解员工的想法、员工对公司的意见和建议，然后共同探讨员工的优点和可以改进的“机会点（所谓”“机会点”即指缺点，但麦当劳不把其称为缺点），以促进员工发挥优点、提高素质。除了每月的定期沟通，平时工作时的沟通也很多，包括员工间、员工和经理间的沟通都非常到位。
麦当劳的部门经理都各有专职，但随时和员工沟通是每个经理必须要做的，他们的目的就是让每个员工得到自己想要的、说
出自己想说的，其目的是为了让员工在工作中做得更好。虽然沟通只是人力资源管理中很小的一部分，但它的作用不容小觑。
（4）独特走动管理
麦当劳的 “走动管理”非常有特色，领导在走动中了解员工,贴近员工,掌握员工的思想动态, 沟通管理者与员工的感情,缩短了与员工的距离,建立管理者与员工的互动关系,凝聚了员工队伍,及时沟通了员工对企业价值观和经营理念的认同,员工会对麦当劳更具忠诚度,形成一股内聚力。管理者还能在走动过程中第一时间掌握第一手资料, 好的经验便于推广,存在的问题又能:消灭于萌芽状态,管理者更能提高管理决策的科学性和正确性。能够发现问题，并能督导解决。克罗克便因此制定了食物品质、餐厅清洁、营业速度等标准，最后提升为《营运手册》，使监督有了量化的标准。这种隐性知识到显性知识的转化，不得不说是知识管理很好的一个途径。
三、我的启示
麦当劳作为世界五百强企业，总有它们自己一套知识管理体系。它们利用网络，通过建立积极的企业文化，实现显性隐性知识的共享。比如在工作过程中将工作中所需使用的技能提炼成手册固化下来，在保持知识开放性的前提下随着工作需求的明确逐步完善他们的知识库。我们也应该充分利用网络通信的方便管理创新自己的知识。
而且麦当劳以人为本的管理理念也令我印象深刻，人是知识的载体，而智力资本更是知识管理重要的组成部分。
通过人力资源的管理，我们也可以看到该企业知识管理的成效。严谨踏实的作风值得我们借鉴。任何曾经在麦当劳工作过的人都能深深感受到麦当劳的企业文化氛围，并从中受益匪浅。
最后我最喜欢的便是麦当劳用快乐做主题，轻松学习氛围以及创新精神都值得我们每个人学习。知识管理并不单纯是对知识或者人的管理。而用轻松快乐的心态去面对，培养自己的“学力”。相信我们都会成功。都会在快乐的追求理想的过程中，对知识管理有更好的应用，实现自己的目标。
第五篇：麦当劳大叔和体验式管理（定稿）
麦当劳大叔和体验式管理
许多年前，还是个学生时，我欣赏三毛的信条“过程就是结局”；
营营役役十年后，我越来越关注成效，开始遵循弗兰克林.柯维“从结局出发”的理念；近些年，由于从事体验式教学的缘故，我坚信“体验是最好的学习”，我成了“体验经济”不折不扣的信徒。
对于美国人在１９９９年提出来的“体验经济”，我的理解很通俗：体验经济是把三毛的感性和弗兰克林.柯维的理性结合起来的一种经济模式。不是吗？制造商（在经济原则的指导下）将他们的商品体验化，而客户（通过体验购买和使用的过程）以个性化的方式参与其中。“体验经济”通过体验创造价值，它更感性也更个性了。参加过在麦当劳举办的生日party吗？还记得在麦当劳叔叔带领下做游戏时那些欢笑的小脸蛋吗？看到笑脸背后的巨大价值吗？──除了满意妈妈的大方消费，更有一群铁杆小麦当劳迷就此产生了。受过良好培训的麦当劳叔叔是个很好的体验制造者和体会管理者，他把“更多欢笑”传递全世界，也把更多价值带进麦当劳。
想学麦当劳叔叔吗？在你的公司里制造管理体验，让体验创造价值？有人已经先行一步了。这位“麦当劳大叔”在公司搞了个体验式招聘，效果很不错喔！这次招聘很重要，要在百里挑三的候选人中再筛一轮。“麦当劳大叔”先是将三位候选人聚在一起聊了一会天，权作热身，融洽气氛。接下来，“麦大叔”拿出一堆红红绿绿不规则的泡沫塑料拼图板，给三位候选人布置工作：请三位用这些图板拼出一个平衡的图案。随后的三十分钟里，三位候选人时而发问，时而讨论，时而争执，时而思考，时而趴在地上拼图……当他们完成拼图时,“麦大叔”又请他们探讨对任务的理解、解释答案、分享在拼图过程中的互动以及活动之中的思考等。从活动到分享的整个过程，“麦大叔”和他的“陪审团”始终虎视眈眈。三位候选人的分享结束后，“麦大叔”和他的“陪审团”也紧张地小议了一下，真命天子就这样浮出水面：那个积极果断的意见领袖留下、那个善于配合又稳重的执行者留下、那个总爱怀疑、抱怨他人决定又不能提供切实想法的批评家走人。这样的招聘既让“麦大叔”看到应聘者的真性情，又让应聘者感到新奇有趣：赢得职位的觉得有回味，失去职位的也觉得心服口服。
其实，你可以比“麦大叔”更有创意，因为体验式管理的空间很大，远不止于招聘。想象一下，你的公司或部门是个舞台，你的员工是演员，身为管理者的你是舞台剧的编导，对于舞台上将发生的一切，编导你的责任是什么？
首先，你得提供一个好本子，然后揣摩角色、物色演员、说戏、策划灯光音响、带领排练，到大戏开场，你还得做好现场控制.“本子”相当于你对一个项目或事件的策划，“角色分配”相当于人力资源的分配，“说戏”相当于在项目过程中你给予员工的支持和指导，“灯光音响配合”相当于项目中相关部门和人员的协作.在体验式培训中，我们管本子叫“机制”，也就是一个活动的目标、形式和规则。“机制”奠定了活动中人际互动的调子。在工作中也一样，任务的目标设立、奖罚原则和资源提供状况都会直接影响到员工的发挥，它们奠定了工作中人际互动的调子。好的“本子”既能保证任务的达成，又能促进团队的合作和个人成长。用一个颜色来表示：
任务
团队 个人
就是任务、团队、个人三者间的交集越大越好，也就是共同利益越多越好。多年以前，深圳一家著名的ＩＴ公司既强调狼群战术，又提倡“爱一行，干一行”、“不让雷峰吃亏”的个人发展计划，同时配合以与公司利润挂钩的员工持股分红机制，一度焕发出巨大的市场能量。当然，也并不是每个“本子”都是这么战略高度的，有时候你需要做的就只是放大员工的舞台，让他有更多体验的空间。比如说，与其先灌输流程，不如先提供实践机会，让员工在实践中理解和总结流程。特别对于处在创业阶段的公司而言，最能吸引员工的恐怕不是待遇而是开路先锋的全方位体验。
导演在体验式培训中被称为“辅训员（Facilitator）”，就是帮助学习发生的人。那么工作中的“导演”是否也应该是个帮助学习、催生成长的人？通常，辅训员（facilitator）在活动引导过程中会遵循以下的“经验学习”：
具体化
What
观察：发生了什么?
具体的一般化 一般化
Now.what So.what
推广：怎么样运用？ 探讨：背后的原因
“经验学习圈”看似简单却并不简单，它反映了辅训员的良苦用心，就拿传授万有引力定律来说：辅训员先是精心设计苹果从树上掉下、刚好砸到你的脚的场景，以引起你的兴趣和引发苹果为何落地的思考；然后在你百思不解的情况下与你分享“万有引力定律”，让你豁然开朗；接着再引导你将万有引力定律用到与你工作生活相关的环节中。这种从“具体”到“一般”再到“具体的一般”的过程，实际上也是员工在工作中行之有效的成长过程，一个教练型的管理者所做的正是营造员工实践的氛围和体验，然后指导和启发积极的经验思考，再将思考的结果普及于工作的相关领域。
除了“本子”和导演，“角色”也相当关键，一个好的角色是每个演员梦寐以求的。在工作中，我们的员工也在渴望好角色，同时也在渴望演好角色。好角色意味着扬长避短、因人而异的职责定位；而演好角色则取决于演员的功力和临场发挥。如何帮助“演员”积累功力和促进他的临场发挥呢？诀窍之一是创造机会让他多演，特别是多饰演不同的角色。比如说，在以项目为导向的企业中，就可以考虑让同一员工在不同项目中担任不同职责，甚至可以实行岗位轮换，既可以培养员工换位思考的习惯、加强团队间的理解和沟通，又可以丰满员工的技能，让他们成为多面手。诀窍之二是让演员间互相激发，使得他们的状态发挥到最佳，这又要求
管理者营造创新文化和团队合作的氛围，据说在韩国三星那样具有创新传统的企业中，设有专门的“脑力风暴室”，风暴室里没有桌椅，只有踏踏米，方便员工以最放松的坐姿来进行脑力风暴。你知道中国三星的员工用什么姿势吃饭？说出来你会大吃一惊：所有员工吃饭时右手都要被高高吊起，只能用左手吃饭！三星这么做为什么？－－创新。营造创新文化，催生创新体验。
体验经济最初从娱乐业开始：体验式主题公园（迪斯尼、欢乐谷）、体验式旅游（自驾游、鱼家乐）、体验式餐厅（韩国烤肉和日本烧烤）、体验式电子游戏（角色扮演）等等。现在，体验经济已经进入到我们日常的管理中，许多国际著名公司象耐克、联邦速递、英特尔公司……等都已接受体验经济的概念并在经营和管理中运用。你还在等什么？快快行动吧，加入体验经济---让顾客享受购买的过程，让员工享受工作的过程,让工作象娱乐一样有意思!有满意的顾客和满意的员工，你的事业，离赚钱还远吗？
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