拆解麦当劳员工培训流水线范文

第一篇：拆解麦当劳员工培训流水线范文

麦当劳员工培训一直令外界好奇，究竟麦当劳是如何进行人员策略计划的呢？在麦当劳的企业里，有超过75％的餐厅经理，50％以上的中高阶主管，以及1／3以上的加盟经营者，是由计时员工开始的。认定训练利益对于如何看待人员的训练和发展，麦当劳创始人雷克罗克先生说了两句话，第一句是：“Ifwe＇regoingtogoanywhere？we＇vegottohavesometalent.AndI＇mgoingtoputmymoneyintotalent.”（不管我们走到哪里，我们都应该带上我们的智能，并且不断给智能投资）所以早在1976年，麦当劳的创始人就已经决心要在人员的发展上做出很大的投资；另一句话是：“Cashtheycanget？talentyouhavetodevelop.”钱跟智能（talent）是不一样的，你可以赚到钱，但是你想随处去抓到智能（talent）却是不可能的，所以必须花心思去发展。

在麦当劳，我们认定了训练带来的利益。

第一我们相信，有最好训练、最好生产力的麦当劳团队，能够在顾客满意与员工满意上，达成企业目标。

第二，我们强调在正确的时间提供正确的训练，因为训练的价值在于对员工生产力的大幅提升，同时由于麦当劳的训练也提供给加盟经营者，而加盟经营者在麦当劳的系统里占有很大的部份，所以这对加盟经营者的生产力，也有很大的帮助。

第三，如果可以有效率地运用训练投资，对于麦当劳的股票投资人，也会产生一定的效益，这也是麦当劳企业对投资人一个很重要的责任。

第四，透过良好的训练，就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以及想要做的改变一一达成，这对整个系统的永续经营相当重要，因此麦当劳的“愿景之屋”，把“人”当做一个很重要的资产。训练不只是课程

和其它企业不同的是，麦当劳的训练是发生在真实的工作里面的，它不只是一个课程？trainingevent？。它强调对人员策略的重视，主动地执行训练计划，并且把麦当劳的训练，和人员自我的梦想期望结合在一起。再来就是Involved＆CommittedLeadership，在麦当劳香港汉堡大学的课程中，有一堂叫做“与成功有约”，目的是让高阶主管有机会分享成功经验，同时也帮助未来经营领导者的成长与训练。

最后一个就是“衡量”，在企业的训练里面，衡量训练的结果，与企业的成果有没有结合，是一个关键，所以麦当劳有很好的训练需求分析，针对需要训练的部份去设计，同时必须要评估训练的成果，是不是能够达到组织所需要的。

四个层次的评估

麦当劳很努力去完成“反应、知识、行为、绩效”等4个层次的评估。

第一个“反应”，就是在上课结束后，大家对于课程的反应是什么，例如评估表就是收集反应的一种评估方法，可以借由大家的反应调整以符合学员的需求。

第二就是讲师的评估，每一位老师的引导技巧，都会影响学员的学习，所以在每一次课程结束后，都会针对老师的讲解技巧来做评估。在知识方面，汉堡大学也有考试，上课前会有入学考试，课程进行中也会有考试，主要想测试大家透过这些方式，究竟保留了多少知识，以了解训练的内容是否符合组织所要传递的。除此之外，汉堡大学非常重视学生的参与，会把学生的参与度，量化为一个评估方法，因为当学员提出他的学习，或者是和大家互动分享时，我们可以知道他的知识程度，并且在每天的课程去做调整，以符合学生的学习需求。

第三是“行为”，在课程中学到的东西，能不能在回到工作以后，改变你的行为，达到更好的绩效。在麦当劳有一个双向的调查，上课前会先针对学生的职能做一些评估，再请他的老板或直属主管做一个评估，然后经过训练三个月之后，再做一次评估；因为学生必须回去应用他所学的，所以我们会把职能行为前后的改变做一个比较，来衡量训练的成果。我认为这个部份在企业对人员的训练方面非常重要，这也是现在一般企业比较少做到的，因为它所花的成本较大，而且分析起来也比较困难，所以很多企业都放弃没有做到。汉堡大学很努力推动这个部份。

第四，在“绩效”方面，课后行动计划的执行成果和绩效有一定的关系，每一次上完课，学生都必须设定出他的行动计划，回去之后必须执行，执行之后会由他的主管来为他做鉴定，以确保训练与绩效结合。

传授价值观与技能

企业的价值观会影响训练的成效，在麦当劳的人员训练结构上，有两个重要的部份，一个是Career－LongLearningPath，第二个部份是McDonald＇sCenterofExcellenceforTraining，就是全球麦当劳的人员学习发展中心，包括所谓的汉堡大学。

麦当劳最主要的价值观，就是“以人为本”，一个快速餐饮服务（QuickServiceRestaurant），在训练过程中如何把麦当劳“以人为本”的价值，带入到每一个人每一次的用餐经验，人在传递服务的过程里，如果有一些互动，有一些关怀，有一些感受，会做出更好的结果，而这也就是麦当劳“以人为本”如何落实在每一天的实际工作。

延伸麦当劳最主要的价值观“以人为本”，麦当劳在人员的发展上，就是要“传授一生受用的价值观与技能”。在麦当劳的筑梦过程里，每一个学习者在每一个不同的经验里，学到一生受用的价值观跟技能，那是麦当劳人员发展的一个很重要的观念，也就是这样的一个价值观，支持我们的训练与人员发展系统的成功。

第二篇：麦当劳员工培训与开发

通过对麦当劳餐饮管理制度的调查，谈谈麦当劳公司培训课程的特点

一、麦当劳公司发展简介

麦当劳公司（McDonald's Corporation）NYSE：MCD是全球最大的连锁快餐企业。是由麦当劳兄弟和Ray Kroc在50年代的美国开创的、以出售汉堡为主的连锁经营的快餐店。

1948年，美国人理查德和莫里斯·麦克唐纳兄弟，关掉了老式的餐馆，然后以一种不同的方式重新开业。这就是位于加利福尼亚州圣贝纳迪诺路边的第一家具有真正麦当劳含义的餐厅。

餐厅一改往日传统的供餐方式，所售食品如汉堡包、油煎食品，甚至奶昔和苏打水等饮料，全部采用纸制品包装出售，由于出售的食品便于携带，那些驾车路过的人不用离车就能解决用餐问题，因此深受顾客欢迎。另外，餐厅还采用简单、重复的流水作业方式制作食品。就这样，在参照了工业流水线和商业厨房的基础上，一种新式快餐诞生了。伴随着它的出现，一种新的生活方式也随之向全美各地蔓延，以至后来影响到整个世界。1954年，雷·克罗克获得了麦克唐纳兄弟的麦当劳专营权，以麦当劳的经营方式在全世界推广麦当劳连锁店。在克罗克以及继任者费雷德·特纳等人的带领下，对麦当劳的经营方式进行规划化。麦当劳采用颁发许可证的方法，对每一个分店进行规范化管理，确保所售食品能有统一的标准和质量，这一制度沿用至今；另外，麦当劳主要采用临时工、计时工的方式，计时工占全部员工的比例达到95%以上（山口光太，1986），以降低劳动成本。

当前，麦当劳在全世界有30000余家分店。在世界范围内推广，麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家。麦当劳已经成为全球餐饮业最有价值的品牌。在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。在美国，最大的牛肉、猪肉和土豆的买主是“麦当劳”，最大的零售业主是“麦当劳”。“麦当劳”是美国头号玩具发放单位，也是儿童游乐设施最大的供给者。96%的美国中小学生能认出“麦当劳叔叔”，1/8的美国蓝领工人给麦当劳干过活。麦当劳的品牌是全世界最著名的品牌。黄色的双拱形M字比基督教的十字还普及。

麦当劳的规模优势，使它获得了无可匹敌的竞争优势，如今麦当劳已经成为快餐行业的领袖。麦当劳公司作为垒球性的快餐连锁集团．有其独特的经营、管理方

式。

二、麦当劳公司的经营与管理

1.经营理念管理和规范管理

在麦当劳的创立初期．就为自己设立了快餐店的三个经营理念．后来又加上“V”信念．构成麦当劳快餐店完整的 O、S、C、V经营理念。

Q(Quality)——是指质量、品质。麦当劳对原料的标准要求极高，面包不圆和切口不平都不用．奶浆接货温度要在4摄氏度以下．高一度就退货，一片小小的生肉饼要经过40多项质量控制检查等等。因为麦当劳对顾客的承诺是永远让顾客享受品质最新鲜、味道最纯正的食品，从而建立起高度的信用。

S(service)——是指服务。Service包括店铺建筑的舒适感、营业时问的方便性、销售人员的服务态度等。微笑是麦当劳的特色．麦当劳每个员工所配戴的名牌上都有“一见你就笑”的字样和“笑脸”，所有的店员都面露微笑．活泼开朗地和顾客交谈、做事，让顾客感觉满意。

C(Cleanliness)——是卫生、清洁。在麦当劳员工规范中，有一项条文是“与其靠着墙休息，不如起身打扫。”员工上岗操作前需严格用杀菌洗手液消毒．规定两手揉搓至少20秒钟再冲洗，再用烘干机将手烘干。如果接触了头发、衣服等东西就重新洗手消毒。所有餐盘、机器都在打烊后彻底清洗、消毒．地板要刷干净。餐厅门前也保持清洁。

V(value)——是指价值。意为“提供原有价值的高品质物品给顾客”。麦当劳的食品经过科学配比．营养丰富、价格合理。让顾客在清洁的环境中享受快捷的营养美食．这些因素合起来．就叫“物有所值”。麦当劳强调“V”．意即要创造附加 新的价值，麦当劳用这准则来保证员工行为规范。

麦当劳有自己的营销行为与营运手册。他的创始人雷·克罗克先生认为．快餐连锁店只有标准统一持之以恒才能取得成功。手册中详细说明麦当劳的政策、餐厅各项工作的程序、步骤和方法，并且不断地自我丰富和完善。

2.人力资源管理

(1)标准化的员工管理模式

麦当劳的人才体系像圣诞树——如果你能力足够大，就会让你升一层．成为一个分枝．再上去又成一个分枝，你永远有升迁的机会，因为麦当劳是连锁经营。通

过这样的人才培养计划，在麦当劳取得成功的人都有一个共同的特点：从零开始，脚踏实地。炸薯条、做汉堡包，是在公司走向成功的必经之路。

麦当劳北京公司总裁赖林胜曾经说过：“每个人面前都有一个梯子，你不要去想我会不会被别人压下来，你爬你的梯子．你争取你的目标。我鼓励员工永远追求卓越，追求第一。当然，我们给每个人平等的机会．不搞裙带关系。”麦当劳并不嫌弃新人，大部分管理者都是从零开始做起的，并且在自身职位提高的同时要培养自己的接班人，否则就没有升迁机会。在麦当劳．每个员工都是平等的。上至管理层的店长和经理。下到每个员工．都会给顾客点餐、端盘子。每个员工都要接受工作检查和升迁机会：普通员工一开始就要接受SOC——岗位工作检查表。麦当劳把餐厅分成20多个段，每个工作段都有一套SOC，详细说明各下作段事先应准备和检查的项目、操作步骤、岗位职责。员工进入麦当劳后将逐步学习各工作段．表现突出的员工会晋升为训练员。训练新员工：训练员表现好，可进入管理组。

麦当劳特别注重员工培训．给员工以发展的机会。已先后在 多国建立了汉堡大学和培训基地，在中国就有三个培训中心。麦当劳的培训课程设计十分注重实用效果，强调实际应用。首先是操作性的培训。其次才是管理性的培训。通过学习，不同岗位的员工可以得到相关专业知识的训练。麦当劳的晋升对每个人来说都是公平的，只要你能力强，技术高．就都有机会展示自己的才华．在麦当劳得到充分发展。(2)人性化的管理

麦当劳的管理制度非常人性化。由于公司的大部分员工都是 兼职人员，工作时间不固定．因此．每位员工可以提前与经理进行沟通，让经理了解自己可以上班的时间段，以便安排。排好班后如果临时有事．还可以和值班经理请假或者让别人顶替自己上班。另外，麦当劳也十分注重为员工提供良好充足的发展空间。员工在熟悉了一个岗位之后．如果对其它岗位感兴趣，还可以申请去其他岗位工作。普通员工(特别是在校大学生)如果表现出色也有机会成为麦当劳的高级管理人员。麦当劳的人性化管理使员工切身感受到企业的真诚，使企业形成了强大的凝聚力。

3.产品生产管理

为了及时向各快餐店提供优良的蔬菜、肉类等原材料，麦当劳已先后在中国设立

了数十间颇具规模的食品养殖及加工厂，并在河北围场试种自己的薯条品种。经过几年的研发，最终将围场确定为中国的种薯生产基地。与此同时，麦当劳还与世界最大的土豆加工企业辛普劳公司合作．在甘肃等地设立了种薯生产基地，充分利用中国的马铃薯资源。麦当劳对原材料要求极高，要按照标准进行严格的挑选和审核。如：面包要以最优质的麦粉为原料，全部在国内烘焙，以确保产品的新鲜和口感的松软；炸薯条要选择长条形，表面光滑，皮薄芽眼少而浅的马铃薯。奶浆接货温度要在4摄氏度以下，高一度就退货。为了让顾客永远享受到味道最纯正的麦当劳食品，任何原料只要过了保鲜期．马上就会毫不吝惜地被扔掉。如今，麦当劳在中国已建立了一套完整的原材料采购供应系统，确保无论何时都有源源不断的优质原料提供给各地的快餐店。

为了确保产品品质的统一，麦当劳的生产过程全部使用标准 化设备，采用机械化操作。在麦当劳，只有服务员。因为厨师都 被机械替代了，这大大降低了人力资源成本及劳动强度。极大地 提高了产品的生产效率。使消费者无论在何处的麦当劳快餐店都 能品尝到高品质的食品。

近年来，随着人们观念的转变，越来越多的人开始关注饮食的营养与健康。许多人开始对以高脂肪和高热量为代表的快餐食品提出质疑。麦当劳本着为顾客服务的宗旨，将中国的均衡膳食健康理念运用到产品的开发上，将口味、营养等要素综合起来考虑，改进营养成分，提出了以健康为导向的蔬菜汉堡、鱼肉汉堡等新品种，并增加了麦粥、无糖饮料等有益健康的食品，使食品的食用价值最大限度地符合人们的摄入水平和营养需要。4.经营战略管理（1）高品质的产品策略产品质量是企业的生命线，为此，麦当劳十分注重产品品质。

在产品的生产和制作过程中，采用电脑控制标准操作，对牛肉、洋葱等原材料进行精心筛选，并对烹调程序进行严格管理，切实 落实质量标准，使加工成的产品达到标准化的质量要求，使顾客 可以放心食用。(2)合理的价格策略

由于麦当劳实行标准的规模化生产，因而大大降低了产品成本，凭借这种优势．麦当劳在激烈的快餐业竞争中实施了低价位的价格策略，对各地快餐店的食品实行统一定价。此外，公司还适时地开展产品促销活动．以确保麦当劳在市场竞争中处于不败之地。

(3)深入人心的品牌策略

麦当劳在中国的成功不仅在于它卖的是“快、好”，也在于它卖的是美国文化以及迎合年轻人心理的“体面”和时尚。广告——麦当劳的主题曲(I am loving it)轻松活泼，2003年王力宏成为麦当劳有史以来最大的全球品牌广告在华人地区的主题曲代言人。2004年王力宏、郭晶晶作为麦当劳的形象代言人。这些都给人们留下了深刻的印象，年轻人更是喜欢 去这里就餐。

M标志——麦当劳的企业标志是弧形的“M”字母以黄色为标准色，稍暗的红色为辅助色，黄色让人联想到价格的便宜，而且黄色的视觉性很强。“M”字母的弧形造型非常柔和，和店铺大门的形象搭配起来，令人产生走进店里的强烈愿望。

三、麦当劳给我的启示

我觉得麦当劳公司的成功给了我们很多启示。如果我作为一个管理者，可以学习麦当劳公司的很多管理经验。加上我自己的一些认识，我会用如下的一些管理方法来管理好我的公司。1．应注重人才培养和人力资源开发

企业人才的引进有两种途径，一种是“内升制”，一种是“外求制”。前者是指在公司内部培养和提升人才，后者是指从公司外部引进人才。麦当劳的绝大多数经理都是从员工做起的。他们了解每个岗位的职责，当他们升迁后能够很快适应管理的工作，而且经验的积累、公司文化的影响使他们不会轻易离开公司跳槽去别的地方。我国的很多企业都喜欢“外求制”。招聘有经验的员工，由于人才引用中的“柠檬现象”的存在，他们究竟能否胜任并不能很快了解。他们也不容易很快适应新的工作环境，即使很快能胜任也不容易留住他们，跳槽率很高。员工的忠诚度不高。所以要注重培养自己的员工，这对公司的长远发展非常关键。再如对一些餐饮行业而言，企业应重视对员工的管理和培训，注重提高员工的创造力。注重为员工提供良好的充足的个人发展空间，让员工感到有发展的机会，这样才能增强企业的凝聚力，激发员工的工作热情，促进企业的长远发展。

2.培养企业的核心经营理念．使企业的管理尽可能的严格、严密和规范

在社会市场经济的环境下．要使企业在激烈的市场竞争中处于不败之地，首先，必须树立以顾客为中心的经营理念，因为“顾客是卜帝”，所以，要让员工对顾客负责，对顾客有责任感。要 提供人性化的服务．要按顾客要求规范企业行为。帮助员工超越个人界限来看待自己的工作．每个员工是整个系统的一分子，这个系统为顾客提供的产品和服务，对顾客的生活有着重大的影响。这样使员工真

实地感到在为顾客工作，为顾客创造更高价值。为了更好地为顾客服务，也需要管理者与员工之间进行有效的经常的沟通。其次，要有明确的经营目标，并且使公司的每个员工都能熟知并作为自己的工作目标。公司只有在明确的经营目标下，才能为之奋斗并最终实现它。

3．增强品牌实力，扩大产品的知名度，注重企业品牌形象的培养

品牌形象很重要。代表公司的整体形象，注重公司的品牌形象，注意培养顾客的品牌认同度，才能在激烈的市场竞争中为企业赢得一席之地。麦当劳善于利用媒体的一切机会，参加公益活动．宣传它的公司。麦当劳也注重培养自己的时尚和友好的形象，迎合年轻人和儿童的口味，许多顾客来麦当劳就餐不是因为喜欢它的汉堡包和可乐，而是喜欢它的轻松活泼的环境，喜欢麦当劳的游乐场。我们需要学习麦当劳的发展经验，善于利用许多机会来树立公司的形象，培养顾客的认同感和满意度，这样才能做得更久，公司才能走得更远。

第三篇：麦当劳员工培训制度的启示

麦当劳员工培训制度的启示

据有关资料显示，麦当劳公司美国总部的总裁，最初干收发报纸的工作，直至升到第一把交椅，这些和公司内部严格的训练制度分不开。麦当劳公司现在京城内拥有28家餐厅，每家餐厅估计有员工100多人，餐厅的经理都是从普通员工晋升上来的，这与本公司重视员工的培训工作分不开。1995年，仅北京麦当劳公司培训费就花了1千多万。麦当劳系统在世界

上拥有五所大学，教授来自世界各地，教学设备也很先进。

麦当劳公司的员工训练工作和人事工作是分开的。训练系统庞大，北京公司训练部有8人，人事部仅4人。对不同层次的员工给予不同的培训。麦当劳公司员工自进来第一天起，就安排一对一训练。每个岗位都有一定的上岗标准，当新来的员工通过了第一轮培训，就正式通

知他上岗。

通过对麦当劳员工培训制度的了解，我们可以得到这样的启示：

1．员工培训工作应该成为企业重要的战略组成部分。由于信息技术日新月异，一日千里，作为朝阳行业的通讯行业，也处于不断的发展和变革中。企业变革在加快，随之而来的是职工的知识更新也要加快，不论你曾经取得过什么样的文凭或参加过什么样的培训，都要重视继续教育。美国福特汽车公司首席专家路易斯说过：“在知识经济时代，对你的职业生涯而言，知识就像鲜奶，纸盒上贴着有效日期，如果时间到了，你还不更新所有的知识，你的职

业生涯很快就会烂掉。”

虽然许多企业求贤若渴，但是，在我们周围，不少高级人才的知识结构仍是“老八股”，沿着“学历+资历=职称”的晋升阶梯自然成为“高工”，光吃老本，光摆资格，光提“当年勇”，而不去进行知识的更新，不进行竞争的洗礼，自然也就无法适应新型现代企业的发展需要，由“白

领”成为“蓝领”甚至淘汰回家也就不足为奇。

2．员工培训应该下大工夫，花大本钱，把好钢用在刀刃上。与北京麦当劳公司的人员规模比，广东电信的人员是它的10倍左右。但是，据不完全统计，用于员工培训的费用不及它的1／3，可见要成为适应激烈竞争的现代企业就应该下大力气，花大本钱，做好企业员工的培训工作。

3．员工培训的方式、方法应该灵活多变，密切结合企业实际。麦当劳公司训练部设有许多课程，就经理人员的培训来说，见习经理有一套4-6个月的课程，着重于基本应用，主要采用开放式、参与式讨论，培养不同的行动能力；升到二副时有一套5--6天的基本管理课程；升到一副有一套中级管理课程；当了三年餐厅经理，就有机会去美国，接受高级的应用课程培训，再继续升迁，就做营业督导，同时管理几家店；再上升是营业经理，管一个地区等等，每一步晋升总是和培训联在一起。培训注重的是实际效果，强调实际应用。

麦当劳公司培训课程的设计非常明确，首先是操作性的，其次才是管理性的培训。当升到店经理这一层次，就该知道怎样去创造出自己的团队，怎样考核人员绩效，怎样激励员工的士

气。麦当劳公司的总经理每三个月都要给部门经理作一次绩效考核，考核之初，先给定工作目标，其中有两条必须写进目标中，那就是如何训练你的手下——什么课程在什么时候完成，并且明确告诉部门经理，一定要培训出能接替你的人，你才有机会升迁。你自身做好仅是第一步，把一个团队带好才是部门经理的主要责任。而我们目前的培训工作仍处于“初级阶段”：发放资料，自己看书，复习考试。负责培训工作的同志有心无力。培训的方式、方法、手段

等仍没有办法与国际接轨、与国内的先进企业，如“联想”和“海尔”看齐。

4．员工培训应该成为促进员工自身自我完善的“软福利”。在科学技术日益发展和竞争日趋激烈的今天，人的自我完善的要求更为强烈。作为高新技术企业代表的企业的员工，大都有较高的知识层次，拥有一技之长；有更多的选择条件和机会，也有更高的需求层次；自我意识很强，更加珍视自身独立性。他们关注国际社会和科技的最新发展，有多渠道获取信息的能力和条件，随时敏感地捕捉着可能的发展机会。由于这种人力资源群体结构的这些特点，要求在员工培训方面要更加注重员工的专业特长，尊重员工的个性发展，加强人力资源的优

化配置，强调激发员工的积极性、主动性和创造性。

5．员工培训应该与员工的个人职业生涯设计和职业发展相联系。麦当劳公司1996年管理队伍的流失不到10％，部门经理以上层次的人才基本上没有流失。公司认为要想留住人才，薪酬福利很重要，但发展机会更加重要。企业在对员工进行培训时，一定要与他的发展相结合，应当计划一下他未来的一年、二年内可能到达什么位置，让员工看到发展的前景是很重要的。要让员工明确上面职位需要多少人，现有多少人，有多少职位有待升迁补充。和员工谈话时，对离职率、升迁、调动等因素都要用科学的方法计算出来，空洞地进行宣传是没有

什么力度的。然而就目前而言，许多企业仍然是为了“培训”而“培训”。

第四篇：麦当劳员工培训管理

麦当劳员工培训管理

麦当劳的训练：

•训练是每个人的工作，每天都在进行。

•他会使我们“生命力永存，并且不断成长。”

——创始人 雷．克洛克的期望

•肩并肩的教练与指导，会使每个人表现得更好，可以使整个团队达到最佳的工作表现。成功训练的收益:

•发掘新的资源，帮助完善整个训练系统；

•加强训练系统的完整性；

•为公司人员成长提供机会；

•增强麦当劳文化的自豪感；

•促进人们积极思考，提高决策水平；

•使人们不满足现状，取得更大的成绩。

有效的训练要求个人做到:

•提供最高水准的Q.S.C.、营业额和利润；

•发挥积极主动性和训练成效；

•学会分享（同事和潜在的替代者）；

有效的训练要求整个体系做到:

•不考虑营业周期，坚持不懈提供高品质训练；

•使雇员适应麦当劳的工作岗位；

•提供训练，使每个人达到自我成长和发展的目标；

糟糕训练的经济损失:

•90天任职时间内离开的员工，直接和间接企业的损失：$555以上

•管理者离职的损失超过：$8200

麦当劳有效训练系统的基本因素:

•训练团队；

•系统性的训练过程；

•排定训练时间；

•追踪考评。

麦当劳的训练团队：

麦当劳人员发展阶梯：

麦当劳人员发展阶梯：

麦当劳员工训练四步骤：

※准备；

※呈现:

※试做:

※追踪:

麦当劳训练工具：

•餐厅训练：

SOC表；员工训练录像带；训练工具核对单；员工训练追踪系统；名牌识别系统；员工训练需求分析和预算表。

•地区训练中心：

各级课程教案系统；课前测评系统；课程学习考核系统；课后行动计划追踪系统；课程满

意度调查表；课程结业认证系统；地区训练激励系统；训练季度考核表；训练检查回馈报告；职位等级能力考核系统； MOC 考核表；MVR考核表。

麦当劳地区训练中心职责：

•实施培训管理，协助各部门完成技能管理全过程，开拓培训课程，培训途径，最大限度地满足培训需求。

麦当劳地区业务部门职责：

• 根据业务需求，开展技能管理，评估差异，选择操行，监控员工的技能变化，确定员工更高层次的技能需求。

确定训练需求

什么是培训需求?

•绩效的应有状况同现实之间的差距

培训需求分析的含义和特征

•由培训部门、主管人员、工作人员等采取各种方法与技术，对组织及成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，已确定确定是否需要培训的一种过程。

识别工作表现需求和训练需求?

•绩效的应有状况同现实之间的差距

•工作表现需求

•训练问题

需求分析步骤

•确定问题；

•确定可能的成因；

•确定训练准则；

•权衡各侯选方案。

培训需求是怎样产生的：

——组织发展与需求

请回答:

企业经营目标及经营策略:

组织部门目标及行动计划:

培训需求是怎样产生的：

——职位工作分析

职位说明书:

工作规范:

技能的概念：

技能的层次：

培训需求是怎样产生的：

技能的概念：

完成一项工作或执行一定活动所具备的知识信息、操作运用能力和应有的行为态度。技能的层次：

技能项目的不同水平和掌握程度：

知识信息、基础运用、高级运用和专家级运用 培训需求是怎样产生的：

职位技能类型：

•通用型一般技能：

•通用型管理技能：

•专业型：

•其他技能：

培训需求是怎样产生的：

——生产力要求与需求

•现有人力的评估

•未来人力供需的预测

•人力差别分析

案例分析:

经理人管理技能现状

晴雨调查表

经验介绍：

表单介绍

餐厅训练工作组成•StationOperationChecklist（S.O.C.）•员工培训追踪卡

•员工培训结果统计表

•岗位培训建议时间表

•岗位培训需求分析

•培训目标及行动计划

•培训月历

制定培训计划

培训计划的要素：

1、培训需求汇总：

2、培训目标：

3、培训效果预测：

4、培训项目计划：

5、培训预算：

如何制定培训目标及计划：

 面对什么需求？

 针对什么职群？

 针对什么职种？

 提供什么培训专题？

 分成几个推进阶段？

 预计达成什么培训效果？

 在哪里实施培训？

 由谁负责培训专题项目？  培训预算是多少？

训练课程的实施

经验分享：

训练课程管理

培训的评估

评估工具

•课后行动计划表

•预先事后测验

•调查表

•观察

•面谈

•回顾

•训练激励系统

长期追踪与评估

１、建立正确的自上而下的评估观念； ２、建立统一、良好的评估工具； ３、建立训练评估工作流程及标准； ４、通畅而完整的信息回馈系统； ５、评估结果与绩效考核相结合。企业内部培训激励方式与方法培训者的激励

星级讲师排行榜；

最佳教练员；

旅游；

职业发展；

升迁；

加薪、增加福利；

负责内部咨询项目；

特殊成就奖；

特殊身份、职称；

赢得高层信任。

企业内部培训激励方式与方法 受训者的激励

星级员工排行榜；

最佳员工奖；

旅游；

职业发展；

升迁；

加薪、增加福利；

特殊成就奖；

赢得上级信任；

学习进步道贺； 业绩奖。

谢谢！

第五篇：麦当劳员工制度

麦当劳员工制度范文

1、员工要按时上、下班时，不得迟到早退。

2、上班时应坚守工作岗位，不脱岗，不串岗，不做与工作无关的事，如会客、看书报、下棋等，不得带亲戚朋友到玩耍、聊天。

3、需要请假的员工应提前一日办理准假手续，经批准后方有效，未经批准的不得无故缺席或擅离岗位，婚假、产假、丧假按有关规定办理。

4、上班时需穿戴工作服帽，要干净、整洁，不得裸背敞胸、穿便装、怪服和拖鞋，女员工不留长指甲，男员工不留长发、不得在非吸烟区吸烟。

5、严禁吃、拿食物或物品，不得擅自将厨房食品交与他人，不得借口食物变质而丢掉，严禁人为浪费，食物变质后及时向主管反映，登记后再作处理。

6、自觉养成卫生习惯，保持工作岗位的卫生整洁。

7、服从主管分配，认真按规定要求完成岗位任务。

8、勤奋敬业，吃苦耐劳，互帮互助，积极主动的完成其他各项工作。

麦当劳员工制度范文（二）

公司规章制度

工作时间

办公室人员

麦当劳办公室职员从星期一到星期五，工作时间：上午9：00~下午5：00

午休时间：中午12：00~下午1：00(午休时间需要工作的总机除外)

工作时间由公司根据需要决定，如果工作时间有改变，公司将提前通知职员。

管理人员是指所有在营运部的见习经理，第二副经理，第一副经理及经理。

管理人员每周应工作五天，采用轮班制，工作时间由主管根据的需要排班表定期决定。

正常情况下，每月开始一周前会订出你一月的工作时间表。所有的职员均要求准时上班，如因任何理由迟到或缺席，你有责任至少提前___小时电告或与你的主管联系。

若因病缺席应提供医院证明。若没有按照上述规定，职员可能受到纪律的处分。

加班：

为顾及工作伙伴的身体健康，公司不鼓励工作伙伴加班，但有时由于经营和工作的需要不得不加班。

国家法定假日以外的加班，由部门的主管或经理酌情采用调休方式作为补偿。

法定节假日加班人员在国家法定的节假日上班者，可享受日工资三倍的待遇。公司办公室人员在法定假日加班需经主管及主管的正付总经理批准，方可享受日工资三倍的待遇。

部门主管及其以上人员在法定假日加班几天，仅可补休几天。

付工资日：

麦当劳按月向工作伙伴发放工资。每月第___个工作日前发放上月的工资，并通过工商银行将工资输入个人账户，再由个人提取使用。

试用期，转正，试用期延长：

头六个月的工作为试用期，这个时期是你与麦当劳互相了解的机会。试用期即享受正式工资待遇。如果试用期内的任何时候，你认为麦当劳对你不合适，你可以完全自由地提出辞职。同样麦当劳如果想终止与你的合约，也可以用任何方式解除双方的合同。(试用期内通知期为一天)。这期间你将会受到公司的考核。在试用期结束时，你的主管和部门经理会与你讨论你的工作表现。

如果你的工作表现评估为良好或以上，你的试用期就告结束并转正。

如果你在试用期中休假的日子超过十天(不含休息日)以上，你的试用期需相应延长。若你工作勤奋，掌握工作要领及时、适当、工作表现杰出，你的主管有权缩短你的试用期，但试用期最短不应少于三个月。

事假

如需请事假以处理一些私事，则需提前一周征得部门主管的同意。并填写一份由部门主管签字的事假申请表，然后送交人力资源部，请事假没有工资。事假最小单位为___天。___天以上___天以下的事假由部门主管批准，超过___天的事假由主管的正副总经理批准。

辞职

按照合同，公司与工作伙伴之间无论哪一方提出终止合同，必须提前___天书面通知对方(试用期__通知期为一天)。

辞职的程序如下：

所有的辞职必须符合劳动合同的条件和条款。

辞职的工作伙伴应向其部门的主管递交书面的辞职信;并同时将原件交人力资源部。

部门的主管将进行离别谈话(EXIT

INTERVIEW)，根据部门主管的要求，人力资源部。

工作伙伴归还所有公司的财产、资金和训练物品。

填写人事异动表，经有关人员确认签字。

需要时，人力资源部门通知有关公司和机构，告诉该工作伙伴不再担任任何麦当劳职务也不能代表麦当劳公司从事有关的经营活动。

人力资源部负责向该工作伙伴支付最后结算工资，离职的工作伙伴所遗失的公司任何财物将作价酌情赔偿。

任何一方要终止劳动合同，他/她必须在规定的期限内出具通知书。

工作伙伴不可使用他/她的年假来抵冲通知的时间。

接受过培训的工作伙伴在其服务期间内辞职须按签订的培训协议中约定的赔偿方法赔偿(详见合同、培训协议)。

麦当劳员工制度范文（三）

1、遵守考勤制度，上岗前检查个人仪容仪表，以饱满精神状态投入工作。

2、了解例会内容，及当天工作安排，熟记当天菜品酒水供应情况，急推、沽清与特色菜品等。

3、餐前检查各区域的设施、照明系统，餐桌、餐椅是否损坏，硬件设施是否运转正常。

4、值早班人员按单中数量领用补充本区域低值易耗品，以备开餐使用。

5、餐前整理检查本区域台面、餐具等卫生，并按标准把餐具摆放整齐。

6、按照所定工作岗位，面带微笑，标准站姿热情迎客，无论何时何地只要见到客人必须点头微笑亲切致意。

7、客到时，必须请客人出示导购卡，在餐中应将导购卡插在餐位的台卡上，不可随意乱放;餐中不得将台卡拿下餐台，必须放在相应的餐台上。

8、餐中不可扎堆聊天，不可倚靠在服务台，始终保持正确的站姿。

9、客到后根据情况，为客人套放椅套，并做相应示意与提醒。

10、有针对性的运用推销语言介绍建议客人点茶点酒。

11、餐中要求值台人员为客进行热情周到、灵活的服务，具有良好的与客亲情沟通意识以及员工之间相互协助的团队意识。

A、无论餐中服务还是为客结账，只要值台人员离开本区域，必须与邻台人打招呼，并进行相应的工作交接(客情或菜品情况)

B、作为邻台前来协助其值台的人员，在其回来后，一定要进行必要的交接，以免延误时机或客情等

12、上菜前，要求先整理台面摆撤菜盘，上菜必须报菜名。

13、能够根据不同的情况，为客人提供分菜服务。

14、席间服务中，应先征询客人意见，再为客人撤换菜盘、骨碟等餐具。

15、餐中保持台面整洁，桌面杂物(纸巾、壳、骨、刺等)应及时用夹子、托盘清理。

16、对客人勤问勤添酒水，有良好的酒水推销意识。(抓住任何机会和永不放

弃最后的推销机会)

17、餐中值台人员应勤巡台，加强眼神服务意识，观察客人需求，对客人的需求必须有应答声。(随时与客人进行必要的眼神沟通，通过客人细微的动作或表情以发现客人的需求，并立即上前主动询问或进行及时的服务)。

18、值台人员应保持良好的上菜划单习惯，及时发现错菜、漏菜以及所须催的菜品。

19、催菜应根据菜品情况和客人情况进行适时催菜，不可随意下催菜单。

20、及时将放在服务台上的菜品上桌，不可因上菜不及时，造成关于菜品温度或上菜速度的投诉。(要员工分清工作与服务的主次关系)

21、对于客人换台、换菜、退菜、餐中预定等需求，必须及时通知主管。

22、对突发事件和客人投诉能灵活应变，巧妙使用语言与沟通技巧，处理不了时，及时汇报上级。(应将投诉控制在最小范围，压至最低程度，尽量于第一时间、地点、接手人来处理解决，避免人员的转换，时间的拖延，而使投诉的性质和发展恶劣化)

23、结账时，核对菜单，并准确核加整单与导购卡上的菜品，唱收账单，最后由负责结账的值台人员和传单员在导购卡上双方签字，将导购卡交于银台。尽量由银台人员(传单员)来结账。

24、对于闭餐后和结完帐的客人的服务，值台人员不可忽视怠慢，必须善始

善终的保持优质的服务。

25、客人离开前主动提醒客人不要遗忘物品，如有发现客人遗忘、丢失物品应及时上报上交，不可私自藏匿，一旦发现给予开除。

26、餐中服务人员能适时、正确、充分的使用收碗车与乐百美进行快速翻台;并在客人走后，按撤台程序，将不同种类、规格的餐具和器皿标准码放。

27、按摆台标准补台，并将餐椅集中整齐码放于指定位置。

28、轻拿轻放小件餐具物品于指定地点，本区域人员自行清洗、擦拭、归位。

29、值台人员根据当餐使用情况，填写低值易耗品领用单和餐具配备单。

30、区域指定人员于闭餐后换取布草，并准确填写布草交接记录。

31、值台人员于规定时间内将PDA集中送于指定的地方，不得延误电脑更新。

32、闭餐后整理清洁区域、台面等卫生，擦拭收碗车、乐百美车并放于指定地点，由领班检查。

33、检查巡视区域有无隐患，关闭所有电源后，方可离岗。