大型活动项目管理实战课程大纲(含概论 五个过程 两天版)

第一篇：大型活动项目管理实战课程大纲(含概论 五个过程 两天版)

大型活动项目管理实战课程大纲

（如欲公开以下内容，或者需对大纲作专业化调整，请与本人联系确认）

【课程关键词】 项目管理新发展，项目管理流程，大型活动项目 【课程时长】 2天（估计每天6.5小时）

【课程对象】项目总监，项目经理、其他各级经理和主管 【课程形式】

演讲，问题讨论和个案分析。

问题讨论和个案分析将与授课紧密结合。

授课现场需准备投影仪,电源拖板，学员用胶贴纸,铅笔和练习纸,如再配有白板和白板水笔更好

采用了电影剪辑和情境片断等多媒体培训技术，力求既紧紧扣住培训要点，又营造活跃，轻松和积极的培训氛围。

采取小组互动式教学，学员人数不可超过35人。

【课程背景】

凡成功的企业都认识到项目管理是一把能达成商业结果的钥匙。本课程侧重于开发您及您的团队的项目管理能力，学习基于项目组及参与的方法来完成能提高底线结果的项目管理，并为大力提升您的组织的项目化运作能力打好人员素质能力基础。

通过项目管理最新发展概述部分的培训，使从事项目管理工作的学员了解项目管理的全貌和最新的发展动态，如建立“动态项目组合”企业的理念，最新的项目管理成熟度模型OPM3，三层次项目管理办公室（PMO）方法论进展，最新的项目组合（PORTFOLIO）管理技术进展，帮助学员站到国际项目管理的前沿，能够高屋建瓴地体会企业项目化管理的最佳思路。

美国项目管理协会（PMI）历经数十年研发，提出的项目管理五大过程，包括启动，计划，实施与控制，收尾，形成企业项目管理卓越流程，在各行业普遍推行项目化管理的背景下，本课程结合行业经典案例和最佳实践，严格按照项目管理卓越流程步步推进，并提供适当机会，参与管理顾问精心设计的项目管理正面范例性案例分析，使学员迅速形成极具实战性的项目管理能力。

在此基础上，本课程要求参训学员密切联系本职工作，分组选定本组的典型自身工作项目参与实战演练。一步一步深入指导学员针对学员自己选定的典型自身工作项目完成项目管理卓越流程实战演练。因此，课程结束时，学员将自然形成本组的典型自身工作项目的一整套亲手制作的，规范的项目管理卓越流程电子化文档模板。这一宝贵的实战成果不仅帮助学员现场掌握专业项目管理技术，而且可以直接学员今后的工作中加以直接应用！。

本课程采取小组深入互动式教学，精心设计的一系列参与式项目管理体验活动，引入了若干项目管理背景故事，以及采用了电影剪辑和情境片断等多媒体培训技术，力求既紧紧扣住项目管理的核心方法和技术，又营造活跃，轻松和积极的培训氛围。

【课程收益】

了解在企业实际中常用的项目管理卓越流程和方法。迅速形成极具实战性的项目管理卓越流程能力

在项目实践工作中能够使用课程中介绍的方法或工具,提高项目执行表现。提高项目管理能力,能够独立组织实施较复杂项目

使企业在项目中的投入更加经济、更加高效，从而保证利润最大化 提高公司整体项目管理能力，高屋建瓴地体会企业项目管理卓越流程 在公司内为应用项目管理建立知识储备和统一的平台； 在项目管理的培训、普及与应用上树立行业标杆；

增强公司的管理竞争力，形成公司专业化、高绩效的项目管理团队

【课程大纲】

概论单元：项目管理最新发展概述（概念与案例分析结合，估计耗时1小时）

一、项目管理的历史

背景故事：从亚当斯密到马塞诸塞州的雷龙 全球化下的企业管理的发展路径

背景故事：IBM的危机与犹太总裁的拯救 “动态项目组合”企业应运而生

二、项目管理总体框架

背景故事：偷天陷阱中的典型项目 项目管理知识体系PMBOK简介 项目五大生命周期 项目九大知识域 项目经理的能力要求

典型案例：某高科技企业项目经理能力分层模型

二、项目管理新发展

项目化管理规划概述

PMI的项目管理成熟度模型OPM3 三个层次的PMO 多项目管理与项目组合管理概览

第一单元 项目启动大型活动项目实战 项目需求分析技巧 对非功能性需求的把握

项目可行性分析 成本效益分析 SWOT分析/练习

项目经理的挑选和项目章程 项目经理的影响力

从技术专才转向项目管理的路径

项目管理正面范例性案例：项目背景分析与项目章程范例分析

大型活动项目实战：项目管理大型活动项目实战指引之一（项目粗估与章程）

项目干系人分析 干系人分类

重要干系人管理技巧

项目管理正面范例性案例：干系人分析表

项目团队组建

公司组织结构类型对项目管理的影响分析

项目管理正面范例性案例：某著名跨国公司矩阵结构下的项目管理组织结构和考核体系分析 项目管理组织结构

项目管理正面范例性案例：项目管理组织图分析 关键人员获得演练

项目管理正面范例性案例：某著名跨国公司项目团队建设技巧分析

项目管理反面对比性案例研讨：某跨国公司典型项目启动阶段的主要问题研讨 大型活动项目实战：项目管理大型活动项目实战指引之一（项目粗估与章程）

大型活动项目实战：项目管理大型活动项目实战指引之二（干系人分析，组织结构图）

第二单元 项目计划大型活动项目实战 项目计划的重要作用 基线概念

项目计划的制定技巧 关系人承诺

项目计划中的团队合作技巧

项目范围计划

项目管理正面范例性案例：项目范围说明书范例分析与练习WBS的特点

制作WBS的方法和技巧

项目管理正面范例性案例：WBS范例与练习

项目人力资源计划

跨部门项目团队的特点和管理技巧 跨文化项目团队的特点和管理技巧

项目管理正面范例性案例：人的性格分类和评估演练 项目管理正面范例性案例：成本账目矩阵范例

项目管理正面范例性案例：项目责任分配矩阵范例和练习

项目风险管理计划 风险识别方法 风险评估方法 风险应对方法

项目管理正面范例性案例：项目风险管理计划范例分析

项目进度计划 活动逻辑关系 网络图

活动估时技巧 关键路径 浮动时间

如何利用关键路径法合理掌握进度 甘特图

项目管理正面范例性案例：项目网络图范例分析 项目管理正面范例性案例：项目进度计划范例分析

项目成本计划

人力资源计划和非人力资源计划 估算法

成本基准计划 现值方法

管理及应急储备

项目管理正面范例性案例：资源计划范例

项目管理正面范例性案例：项目费用预算案范例

项目质量计划

质量计划编制：质量计划的内容 现代质量管理趋势 质量准则及策略制定

质量保证：高层管理者、项目经理和项目团队成员的质量责任 项目数据收集

项目管理正面范例性案例：项目质量计划范例分析

项目沟通管理计划

项目沟通管理的主要问题：沟通模式、沟通类型、沟通渠道 项目管理信息系统(PMIS)沟通障碍

管理项目沟通要点：主动倾听、有效会议的要点 沟通计划编制

分析主要项目干系人的信息需求(5W1H)项目管理正面范例性案例：项目沟通管理计划范例分析

项目采购计划

采购计划编制：自制与外购分析、合同类型及风险 询价计划编制：采购文件的组成 询价 供方选择

项目管理正面范例性案例：项目采购管理计划范例分析

大型活动项目实战：项目管理大型活动项目实战指引之三(人力资源和职责分配)大型活动项目实战：项目管理大型活动项目实战指引之四（风险管理）

大型活动项目实战：项目管理大型活动项目实战指引之五（WBS和网络图）

大型活动项目实战：项目管理大型活动项目实战指引之六（预算表）相应功能体验： 项目与任务 甘特图向导 资源分配视图等 任务工作表 任务信息界面

比较基准

关键路径自动计算

第三单元 项目实施大型活动项目实战 项目启动会议组织技巧

项目管理正面范例性案例：会议纪要范例 项目实施阶段的沟通技巧

项目管理正面范例性案例：项目信息报告版范例、进度报告范例、费用报告范例、人员使用报告范例 非正式沟通分析

项目实施阶段的团队建设技巧 项目实施阶段的冲突处理技巧 项目实施阶段的项目合同管理 合同种类分析和使用技巧 挣值分析技巧

项目管理正面范例性案例：项目挣值分析范例详细分析和演练

大型活动项目实战：项目管理大型活动项目实战指引之七（挣值分析报告）相应功能体验： 项目中任务的限制

对任务和资源的排序和筛选 项目跟踪原则 比较基准

纪录项目实际进展

第四单元 项目控制大型活动项目实战 范围变更控制技巧

项目管理正面范例性案例：变更请求文档范例 进度控制技巧 费用控制技巧 质量控制技巧 检查表 控制图 因果图 帕雷托图

项目管理正面范例性案例：因果图和帕雷托图范例演练 合同控制技巧

变更控制委员会机制分析 整体控制

项目管理正面范例性案例：赶工范例分析

项目管理正面范例性案例：某著名跨国公司变更控制流程和问题累积升级机制分析

大型活动项目实战：项目管理大型活动项目实战指引之八（总进度提前20% 的综合解决方案）相应功能体验：

定位并解决项目的资源冲突 资源分配视图-资源调配延迟 跟踪项目的实际进程 项目进度报表

第五单元 项目收尾大型活动项目实战 项目移交

项目管理正面范例性案例：移交文档范例分析 合同收尾 行政收尾

项目管理正面范例性案例：项目收尾感谢信范例分析 项目管理综合竞争体验

大型活动项目实战：项目管理大型活动项目实战指引之九（项目完成清单）

第二篇：如何管理销售团队实战培训课程大纲

如何管理销售团队实战培训班

课程目标：

1、学会销售主管自我突破法。

2、掌握销售主管的人格魅力塑造方法。

3、通过销售目标推动销售人员的活动管理。

4、建立销售培训体系，快速提升团队战斗力。

5、学习如何激励各种类型销售人员并留住骨干？

6、打造团队疯狂销售文化，有效提升销售团队执行力。

7、如何根据企业情况建立科学的培训、活动量管理、销售”纵横执行力”系统？

8、课程结束时，带回一套适合自己企业”如何建立强大营销团队”的销售管理工具与体系。

培训大纲：

第一单元：如何打造销售主管的领导魅力？

一、你为什么没有领导气场？

1、坚定的信念

2、营造强大情绪感染力

3、形成领导气场的十大要素

二、你为什么没有领导角色魅力？

1、明确自我3W

2、领队/管家/教练三重角色的不同职责表现

3、销售人员“授权”与“丢单”平衡问题，怎么处理？

三、销售主管从“超级业务员”到“团队教练”的五大思维转变：

１、时间管理； ２、首要任务； ３、工作关系； ４、角色转变； ５、工作范围

四、销售主管三大自我突破与七项领导能力

五、销售主管日常管理中的三大禁忌与让下属追随你的五大人格魅力

●案例分析：某公司大客户销售主管，当销售主管与下属在一起时，以“同事+兄弟”角色组合最有战斗力，为什么？

第二单元：如何建立与我公司资源匹配的销售人员教导体系？

一、公司销售培训体系总是建立不起来，怎么办？

1、销售人员招聘出问题了！

2、一位优秀的销售主管一定是一位优秀的讲师!

3、不培训的销售人员放出去会降低客户对品牌的体验

●思考题：销售教练不易做：老板还是以销量考核为主，我的时间不够用，怎么办？

二、建立本公司资源特色的销售培训体系：

1、建立成功企业的三级销售培训体系

2、销售人员培训、辅导与跟踪的四大操作难题

3、“三洗五会”培训法最适合民企销售团队竞争力提升

4、如何通过这“三个洗五个会”操作把“人手”快速变成“人才”？

三、我招来的销售人员不到三个月就走了，怎么办？

1、新人心态与辅导出单的重要性

2、销售新人辅导的有效方法与跟踪工具

3、军队“政委”的启示，销售人员思想动态谁来掌握

●思考题：如何理解“业务工作”经理与“思想工作”经理两条线并进的重要性，具体操作？

●案例分析：××设备公司销售部经理每天严格执行个案分享会，有效解答销售人员客户开拓过程中的各种疑问，大大减少了新人流失率？

第三单元：为什么不能改变游戏规则，将“羊”激励成“狼”？

一、“五子登科法”激励着八千万中国营销人

1、四维激励原理

2、销售人员究竟需要什么？

3、中国人要用中国式激励哲学

4、中小民营企业销售人员激励的十大误区

二、销售人员激励的不同应用： 1、80后、90后销售人员的激励策略

2、驼鸟型/狐狸型/雄狮型/野狼型四种销售人员的不同激励法

3、让“富的流油，穷的叮当响”，如何用收入“样板市场”来激励全体销售人员工作干劲？

4、不要老开会、下文件，而是要及时调整激励办法，改变游戏规则，将“羊”激励成“狼”

三、整合业务竞赛作为激励的主要手段，完成绩效考核与费用控制

四、销售人员激励是个系统工程，如何建立适合自己的销售激励系统？

●案例分析：××软件科技公司只用5个销售人员就创造了1.2亿年销量奇迹，主管是如何用“总裁宴”激励他们的？

第四单元：如何做到有计划推动销售人员绩效管理解决“放羊”问题？

一、如何帮助下属制定销售计划？

1、没有活动量就没有业绩

2、很多销售人员自我约束差，怎么办？

3、如何知道销售人员出门后是否按计划执行？

二、坚决推动销售计划与目标任务达成：

1、帮助销售人员制定目标的七个步骤及注意要点

2、如何制定合理销售目标与落实年/季/月度计划？

3、销售人员对公司定多少任务目标都无所谓，三招达到“一剑封喉”！

三、牢牢抓好销售人员活动管理的“三个表”：

1、三张表：《月销售计划表》+《周分析表》+《日活动表》

2、为什么有不少销售主管用不好这三张表？原因在于五块“拌脚石”

3、不同阶段企业，不同市场状况，不可千篇一律用《日活动报表》

四、如何用销售会议推动销售活动？

1、销售会议的认知误区

2、销售会议会前、会中、会后做什么？

3、六种销售会议应掌握的关键操作技巧

●案例分析：××家具公司销售部经理的苦恼：为什么销售人员不填日活动报表；强迫填写了，业绩还是上不去，究竟如何解决销售人员”放羊”的管理难题？

第五单元：为什么不能有100%完成任务的“李云龙式”执行力？

一、落实检查提升个人执行力

1、造成销售人员执行力不高的原因

2、提升销售人员执行力的六项措施

3、“纵横执行力系统”是提升销售人员持续执行力的保证

二、打造团队提升组织执行力

1、销售团队的定义

2、销售团队成长的三个阶段

3、打造团队执行力的六项条件

三、形成疯狂“销售文化”是超级执行力的核动力

1、疯狂“销售文化”的理解

2、建立疯狂“销售文化”的步骤

3、小组研讨与发表：结合自己公司的实际情况，应该形成怎样的销售团队文化？

●案例分析：××著名机械公司销售团队建立关公文化，凡业绩优秀者老总亲自颁发“关公”金像奖，造就区域市场上个个都是关公式“忠义”猛将，令同行闻风丧“单”。

第三篇：如何管理销售团队实战培训课程大纲

如何管理销售团队实战培训班

课程目标：

1、学会销售主管自我突破法。

2、掌握销售主管的人格魅力塑造方法。

3、通过销售目标推动销售人员的活动管理。

4、建立销售培训体系，快速提升团队战斗力。

5、学习如何激励各种类型销售人员并留住骨干？

6、打造团队疯狂销售文化，有效提升销售团队执行力。

7、如何根据企业情况建立科学的培训、活动量管理、销售”纵横执行力”系统？

8、课程结束时，带回一套适合自己企业”如何建立强大营销团队”的销售管理工具与体系。

培训大纲：

第一单元：如何打造销售主管的领导魅力？

一、你为什么没有领导气场？

1、坚定的信念

2、营造强大情绪感染力

3、形成领导气场的十大要素

二、你为什么没有领导角色魅力？

1、明确自我3W

2、领队/管家/教练三重角色的不同职责表现

3、销售人员“授权”与“丢单”平衡问题，怎么处理？

三、销售主管从“超级业务员”到“团队教练”的五大思维转变：

１、时间管理； ２、首要任务； ３、工作关系； ４、角色转变； ５、工作范围

四、销售主管三大自我突破与七项领导能力

五、销售主管日常管理中的三大禁忌与让下属追随你的五大人格魅力

●案例分析：某公司大客户销售主管，当销售主管与下属在一起时，以“同事+兄弟”角色组合最有战斗力，为什么？

第二单元：如何建立与我公司资源匹配的销售人员教导体系？

一、公司销售培训体系总是建立不起来，怎么办？

1、销售人员招聘出问题了！

2、一位优秀的销售主管一定是一位优秀的讲师!

3、不培训的销售人员放出去会降低客户对品牌的体验

●思考题：销售教练不易做：老板还是以销量考核为主，我的时间不够用，怎么办？

二、建立本公司资源特色的销售培训体系：

1、建立成功企业的三级销售培训体系

2、销售人员培训、辅导与跟踪的四大操作难题

3、“三洗五会”培训法最适合民企销售团队竞争力提升

4、如何通过这“三个洗五个会”操作把“人手”快速变成“人才”？

三、我招来的销售人员不到三个月就走了，怎么办？

1、新人心态与辅导出单的重要性

2、销售新人辅导的有效方法与跟踪工具

3、军队“政委”的启示，销售人员思想动态谁来掌握

●思考题：如何理解“业务工作”经理与“思想工作”经理两条线并进的重要性，具体操作？

●案例分析：××设备公司销售部经理每天严格执行个案分享会，有效解答销售人员客户开拓过程中的各种疑问，大大减少了新人流失率？

第三单元：为什么不能改变游戏规则，将“羊”激励成“狼”？

一、“五子登科法”激励着八千万中国营销人

1、四维激励原理

2、销售人员究竟需要什么？

3、中国人要用中国式激励哲学

4、中小民营企业销售人员激励的十大误区

二、销售人员激励的不同应用： 1、80后、90后销售人员的激励策略

2、驼鸟型/狐狸型/雄狮型/野狼型四种销售人员的不同激励法

3、让“富的流油，穷的叮当响”，如何用收入“样板市场”来激励全体销售人员工作干劲？

4、不要老开会、下文件，而是要及时调整激励办法，改变游戏规则，将“羊”激励成“狼”

三、整合业务竞赛作为激励的主要手段，完成绩效考核与费用控制

四、销售人员激励是个系统工程，如何建立适合自己的销售激励系统？

●案例分析：××软件科技公司只用5个销售人员就创造了1.2亿年销量奇迹，主管是如何用“总裁宴”激励他们的？

第四单元：如何做到有计划推动销售人员绩效管理解决“放羊”问题？

一、如何帮助下属制定销售计划？

1、没有活动量就没有业绩

2、很多销售人员自我约束差，怎么办？

3、如何知道销售人员出门后是否按计划执行？

二、坚决推动销售计划与目标任务达成：

1、帮助销售人员制定目标的七个步骤及注意要点

2、如何制定合理销售目标与落实年/季/月度计划？

3、销售人员对公司定多少任务目标都无所谓，三招达到“一剑封喉”！

三、牢牢抓好销售人员活动管理的“三个表”：

1、三张表：《月销售计划表》+《周分析表》+《日活动表》

2、为什么有不少销售主管用不好这三张表？原因在于五块“拌脚石”

3、不同阶段企业，不同市场状况，不可千篇一律用《日活动报表》

四、如何用销售会议推动销售活动？

1、销售会议的认知误区

2、销售会议会前、会中、会后做什么？

3、六种销售会议应掌握的关键操作技巧

●案例分析：××家具公司销售部经理的苦恼：为什么销售人员不填日活动报表；强迫填写了，业绩还是上不去，究竟如何解决销售人员”放羊”的管理难题？

第五单元：为什么不能有100%完成任务的“李云龙式”执行力？

一、落实检查提升个人执行力

1、造成销售人员执行力不高的原因

2、提升销售人员执行力的六项措施

3、“纵横执行力系统”是提升销售人员持续执行力的保证

二、打造团队提升组织执行力

1、销售团队的定义

2、销售团队成长的三个阶段

3、打造团队执行力的六项条件

三、形成疯狂“销售文化”是超级执行力的核动力

1、疯狂“销售文化”的理解

2、建立疯狂“销售文化”的步骤

3、小组研讨与发表：结合自己公司的实际情况，应该形成怎样的销售团队文化？

●案例分析：××著名机械公司销售团队建立关公文化，凡业绩优秀者老总亲自颁发“关公”金像奖，造就区域市场上个个都是关公式“忠义”猛将，令同行闻风丧“单”。

讲师介绍：刘晓亮先生 实战营销管理专家 门店运营管理专家 中国十大经销商培训名师 清华大学总裁研修班特聘讲师

刘晓亮先生从外企销售代表做起，拥有超过10年跨国企业中高层营销管理工作经历和全球著名咨询公司麦肯锡PAI营销活动管理项目辅导顾问资历，并且拥有13年企业营销管理培训与咨询的从业经验。目前已有成千上万的学员受益于刘晓亮老师的“理念+方法+工具”实用课程，在各自企业的营销管理工作岗位上发挥着重要的作用。同时，在营销咨询方面，刘晓亮老师用“三九增长法”帮助许多品牌连锁企业解决了“单店业绩提升”问题。他认为“驱动区域市场销量增长=产品组合×团队执行×客户管理”，共三项指标九个增长点相互作用的结果。

刘晓亮先生知识渊博，视野开阔，信息量大。课程风趣幽默，互动性强，观点精辟、工具落地。是许多品牌企业经销商大会指定演讲嘉宾。他始创的“一次培训，三道收获”培训模式，把“集中课堂学习+ 编写操作手册 + 实施管理软件”三合为一，较好地解决了企业营销管理培训领域长期以来效果难以巩固的难题，为中国企业管理培训创新作出了重要的贡献。他主讲的《3倍速增长模式总裁研修班》、《市场开发与经销商管理》、《打造金牌店长特训营》、《打造超级战斗力销售团队》、《大客户开发与管理策略》等咨询式培训课程已帮助众多品牌企业及其经销商团队迅速改善管理，大幅提升生意。一惯倡导的“实战、专业、快乐”培训理念，广受学员的好评。刘晓亮老师近年来培训与辅导过的部分客户包括：

【电子电器类】联想、TCL、施耐德电气、飞利浦照明、欧司朗照明、欧普照明、华泰照明、潍柴动力、小榄船舶、西顿照明、乔森电气、家的电器、朗能电器、创维集团、格力空调、怡口净水设备、美的净水设备、华帝燃具、爱浪音响、松日电器、福田电器、富达钟表、松下洗衣机、豪利达灯饰、朵唯手机、金立手机、国美电器等著名企业

【家居建材类】高仪卫浴（超宝）、东鹏陶瓷、新中源陶瓷、ABM卫浴、乔登卫浴、简一陶瓷、曲美家具、丽星家具、双虎家具、建辉陶瓷、江南家居、中山巧匠手、河北盛德龙、华润涂料、雅图化工、永大胶粘、联塑管道、爱康集团、金塑管业等著名企业

【时尚服饰类】中国服装协会论坛、李宁服饰、雅鹿集团、敦奴集团、伊希雅服饰、威丝曼服饰、欧丽瑶服饰、美思内衣、卡帝乐鳄鱼、完美女人、24小时、毕加索、苹果服饰、沙驰皮具、新秀丽皮具（逸臣）、希伯莱皮具、天娇文化美发连锁、李医生护肤、小猪班纳、可儿娃娃、舒友服饰、六福珠宝、天桥鞋业集团、眼睛直通车等著名企业

【其他综合类】工商银行、中国人寿、建设银行、平安集团、长城资产、六和饲料、白沙集团、海大集团、先锋药业、维达纸业、华山泉、来利洪集团、雅居乐地产、丰田汽车、五羊本田等著名企业

第四篇：管理技能培训_企业领导决断力实战培训课程大纲

管理技能培训_企业领导决断力实战培训课程大纲

培训讲师：程浩然 培训时间：2-3天 培训地点：客户自定 课程推荐：

主要特点：详细阐述企业领导决断力实战 精髓案例指导：分析企业领导决断力实战 案例训练：掌握本企业领导决断力实战 行动建议：企业领导决断力实战习提升建议：引爆企业领导决断力实战方案

培训对象：企业董事长、总裁、总经理、总监等高层管理人员。

课程收益：管理技能培训 企业领导决断力实战培训帮助管理者和领导者形成全面客观看待问题、人和事物的素质，为养成慎断是非的好习惯打下良好的基础，将企业中高层管理人员从管理和领导的困惑中解救出来，看清事物发展的方向从而作出准确的判断。培训大纲：程浩然老师的《管理技能培训 企业领导决断力实战培训》课程内容如下：

1、图片测试游戏及从分工与合作谈朴素辩证法

2、日常工作与生活中的朴素辩证法 精神与物质 善与恶 福与祸 对与错

3、朴素辩证法的基本定律

朴素辩证法基本定律一：事物存在的方式是阴阳互根，对立统一的;朴素辩证法基本定律二：没有绝对是绝对的真理;朴素辩证法基本定律三：事物发展成螺旋式上升。分析：企业领导决断力实战培训案例！

解析：企业领导决断力实战内训案例!案例：企业领导决断力实战课程案例分析！

4、朴素辩证法在管理中的应用;朴素辩证法基本定律一在管理中的应用 自信与自省;自负与自卑 勇气与胸怀;愚勇与懦弱 积极与同理心;霸道与盲从 执着与放下;固执与放弃

朴素辩证法基本定律二在管理中的应用 一个真实的管理案例-真理要分层次和时间点 朴素辩证法基本定律三在管理中的应用

“物壮则老”，“兵强则灭，木强则折”，事物发展有高潮有低潮;张弛有度;讨论：企业领导决断力实战经典案例讨论!分组：企业领导决断力实战培训案例学习指南 分析：企业领导决断力实战学习中的八大陷阱！

5、朴素辩证法与中国人的管理思维

从生活的小故事看中国与西方、日本文化差异

客观思维素质:客观看待事物的正反两方面和客观看待员工的优点与缺点 关心、引导与约束、要求 奖励与惩罚

人性化管理与制度化相结合

互动：企业领导决断力实战培训案例评估 分享：某集团企业领导决断力实战培训案例 分享：哈佛经典企业领导决断力实战案例分析示范

6、问题讨论与案例分析

7、课程总结与考试

管理技能培训 企业领导决断力实战培训战培训网为企业领导决断力实战实战培训诊断咨询企业领导决断实战公开课自动企业领导决断力实战内训、企业领导决断力实战讲师外派、企业领导决断力实战调研与咨询等最完备的一揽子的企业领导决断力实战程浩然师企业领导决断力实战程大纲根据客户求量身定制！更多培训资讯尽在http://

第五篇：IT与ERP项目管理实战模拟课程大纲(2天版)

IT与ERP行业项目管理实战模拟课程大纲

（如欲公开以下内容，或者需对大纲作专业化调整，请与本人联系确认）

【课程关键词】 项目管理新发展，ERP项目管理流程，沙盘模拟 【课程时长】 2天（估计每天6.5小时）

【课程对象】项目总监，项目经理、其他各级经理和主管 【课程形式】

演讲，问题讨论和个案分析。

问题讨论和个案分析将与授课紧密结合。

授课现场需准备投影仪,电源拖板，学员用胶贴纸,铅笔和练习纸,如再配有白板和白板水笔更好

采用了电影剪辑和情境片断等多媒体培训技术，力求既紧紧扣住培训要点，又营造活跃，轻松和积极的培训氛围。

采取小组互动式教学，学员人数不可超过35人。

第一单元 项目启动实战模拟 ERP项目整体管理 项目需求分析技巧 对非功能性需求的把握 项目可行性分析 成本效益分析 SWOT分析/练习波士顿矩阵

项目经理的挑选和项目章程 项目经理的影响力

从技术专才转向项目管理的路径

项目管理正面范例性案例：项目背景分析与项目章程范例分析

模拟实战：IT与ERP项目管理模拟实战指引之一（项目粗估与章程）项目干系人分析 干系人分类

重要干系人管理技巧

项目管理正面范例性案例：干系人分析表 项目团队组建

公司组织结构类型对项目管理的影响分析

项目管理正面范例性案例：某著名跨国公司矩阵结构下的项目管理组织结构和考核体系分析 项目管理组织结构

项目管理正面范例性案例：项目管理组织图分析 关键人员获得演练

项目管理正面范例性案例：某著名跨国公司项目团队建设技巧分析

项目管理反面对比性案例研讨：某跨国公司典型项目启动阶段的主要问题研讨 模拟实战：IT与ERP目管理模拟实战指引之一（项目粗估与章程）

模拟实战：IT与ERP项目管理模拟实战指引之二（干系人分析，组织结构图）

第二单元 项目计划模拟实战 项目计划的重要作用 基线概念

项目计划的制定技巧 关系人承诺

项目计划中的团队合作技巧 项目范围计划

项目管理正面范例性案例：项目范围说明书范例分析与练习WBS的特点

制作WBS的方法和技巧

项目管理正面范例性案例：WBS范例与练习项目人力资源计划

跨部门项目团队的特点和管理技巧 跨文化项目团队的特点和管理技巧

项目管理正面范例性案例：人的性格分类和评估演练 项目管理正面范例性案例：成本账目矩阵范例

项目管理正面范例性案例：项目责任分配矩阵范例和练习项目风险管理计划 风险识别方法 风险评估方法 风险应对方法

ERP项目实施的风险特殊性

项目管理正面范例性案例：IT与ERP项目风险管理计划范例分析 项目进度计划 活动逻辑关系 网络图

活动估时技巧 关键路径 浮动时间

如何利用关键路径法合理掌握进度 甘特图

项目管理正面范例性案例：项目网络图范例分析 项目管理正面范例性案例：项目进度计划范例分析 项目成本计划

人力资源计划和非人力资源计划 估算法

成本基准计划 现值方法

管理及应急储备

项目管理正面范例性案例：资源计划范例

项目管理正面范例性案例：项目费用预算案范例

项目质量计划

质量计划编制：质量计划的内容 现代质量管理趋势 质量准则及策略制定

质量保证：高层管理者、项目经理和项目团队成员的质量责任 项目数据收集

项目管理正面范例性案例：项目质量计划范例分析 项目沟通管理计划

项目沟通管理的主要问题：沟通模式、沟通类型、沟通渠道 项目管理信息系统(PMIS)沟通障碍

管理项目沟通要点：主动倾听、有效会议的要点 沟通计划编制

分析主要项目干系人的信息需求(5W1H)项目管理正面范例性案例：IT与ERP项目沟通管理计划范例分析 项目采购计划

采购计划编制：自制与外购分析、合同类型及风险 询价计划编制：采购文件的组成 询价 供方选择

项目管理正面范例性案例：项目采购管理计划范例分析

模拟实战：IT与ERP项目管理模拟实战指引之三(人力资源和职责分配)模拟实战：IT与ERP项目管理模拟实战指引之四（风险管理）

模拟实战：IT与ERP项目管理模拟实战指引之五（WBS和网络图）

模拟实战：IT与ERP项目管理模拟实战指引之六（预算表）相应功能体验： 项目与任务 甘特图向导 资源分配视图等 任务工作表 任务信息界面

比较基准

关键路径自动计算

第三单元 项目实施模拟实战 项目启动会议组织技巧

项目管理正面范例性案例：会议纪要范例 项目实施阶段的沟通技巧

项目管理正面范例性案例：项目信息报告版范例、进度报告范例、费用报告范例、人员使用报告范例 非正式沟通分析

项目实施阶段的团队建设技巧 项目实施阶段的冲突处理技巧 项目实施阶段的项目合同管理 合同种类分析和使用技巧 挣值分析技巧

项目管理正面范例性案例：项目挣值分析范例详细分析和演练

模拟实战：IT与ERP项目管理模拟实战指引之七（挣值分析报告）相应功能体验： 项目中任务的限制

对任务和资源的排序和筛选 项目跟踪原则 比较基准

纪录项目实际进展

第四单元 项目控制模拟实战 变更控制流程

项目管理正面范例性案例：变更请求文档范例

项目管理正面范例性案例：因果图和帕雷托图范例演练 合同控制技巧

变更控制委员会CCB机制分析 零碎变更授权机制 零碎变更累计机制 零碎变更升级机制

整体控制分析

项目管理正面范例性案例：赶工范例分析

项目管理正面范例性案例：某著名跨国公司变更控制流程和问题累积升级机制分析

模拟实战：IT与ERP项目管理模拟实战指引之八（总进度提前20% 的综合解决方案）相应功能体验：

定位并解决项目的资源冲突 资源分配视图-资源调配延迟 跟踪项目的实际进程 项目进度报表

第五单元 项目收尾模拟实战 项目移交

项目管理正面范例性案例：移交文档范例分析 合同收尾 行政收尾

项目管理正面范例性案例：项目收尾感谢信范例分析 项目管理综合竞争体验

模拟实战：IT与ERP项目管理模拟实战指引之九（项目完成清单）