人力资源管理管理的角色与定位.

第一篇：人力资源管理管理的角色与定位.

2002年《计算机世界》作了关于《中国高科技企业管理现状与问题》的总裁问卷调查，调查显示：91%的总裁认为他们正面临人力资源管理的巨大挑战。

随着知识经济时段的到来，企业业务发展各要素中首要问题的位置在不断的变化，例如50-60年代所侧重的资金，70年代中的技术开发，80年代中的业务战略，90年代中信息技术，到2000年以来的人力资源管理。正如华为基本法中所言，资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……

企业必须拥有核心竞争能力，不同时期需要与之相适应的核心能力，企业才能持续不断的发展，才能基业常青。

我们知道核心能力是企业自主拥有的、稀缺的、能为客户创造独特价值的、并且竞争对手在短时间内难以模仿的能力。人力资源的独特性成为企业重要的核心能力：员工的核心专长与技能为客户创造独特的价值；企业特殊的人力资源是稀缺的、是不可替代的；认同企业核心价值观的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手在短时间内难以模仿的。

在21世纪人力资源已经成为企业核心竞争力的源泉。GE公司首席执行官 Jack Welch所言：GE 是一家学习型的企业，我们当今真正的核心竞争力并不在制造业或者服务业方面，而是在全世界范围内吸引和培育全球最优秀的人才，并进一步激发他们努力地去学习，争创出色的业绩和把事情做得更好。

中国企业所面临的人力资源管理的基本问题是什么？

企业经营者不了解或不重视人力资源管理；

直线经理没有人力资源管理的内在需求，缺乏人力资源管理的基本技能，没有成为人力资源管理的责任主体；

人力资源管理队伍受传统干部管理的影响较深，专业化、职业化程度低，侧重于传统人事管理，以事为中心；

人力资源管理属于静态的、后台式、控制型，滞后于实践、被动反应，没有与企业的战略结合，企业运作过程中人力资源管理功能严重缺失。

这种缺乏有效人力资源管理的后果便是使用不适当的员工从事不适合他的工作；缺乏有效的绩效管理，员工工作效率低下；缺乏激励机制，优秀人才流失；部门职责、员工职责不清，管理混乱，企业运作的整体的效率低下；对员工没有持续的培训、不良雇主品牌形象。

人力资源管理的目的和定位是什么？

解决上述面临的问题，我们必须明确人力资源管理的目的和人力资源管理的角色与定位。我们认为人力资源管理的目的主要是：企业获得人力成本的最优化和员工获得人力资本的持续增值，最终达成个人目标与企业目标的一致和平衡，使人力资源成为企业核心竞争力的源泉。通过发挥人的最大主观能动性，取得最大的使用价值，达成人力成本最优化，同时通过提高员工能力，激发活力，培养全面发展的职业化员工，来保持人力资本持续增值，最终达成个人目标与组织目标的一致和平衡。

需要达到人力资源管理的目标，人力资源管理的角色和定位至关重要。

人事管理把人力作为成本、员工当成手段、以事为核心、对业务需求被动反应，从事事务性工作，是执行层。人力资源管理把人力作为资源、员工是目的、以人为中心、注重人事相宜，对业务需求主动开发，从事策略性工作，是决策层。

美国密西根大学的人力资源管理专家把人力资源管理划分为四种角色：

战略伙伴，企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案，使人力资源与战略结合；

行政专家，运用技术性人力资源能力开发人力资源产品与服务，解决企业人力资源问题；

员工关系管理者，了解员工的需求，为员工及时提供支持，处理员工利益与商业利益的平衡；

变革的推动者，主动参与变革与创新，处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程。

人力资源的角色必须是战略性的角色，从传统的行政事务性管理者成为企业经营管理者的合作者，与业务部门共享业务结果和管理员工的职责。

企业各级管理者在人力资源管理中承担什么责任？

第二篇：人力资源管理角色的转换与自我超越

人力资源经理经常提出创新性的观点和想法，但高管层却不理解，不能很好地落实；即使公司决定的一些工作，在推动时其他业务部门配合不够；甚至有的企业人力资源部门还未能得到高管人员的重视......同时高层管理者总感觉人力资源管理工作不能达到自己的期望，有些企业内业务部门把人力资源部门看做是矛盾的制造者，尤其是在绩效管理、薪酬改革、培训安排等方面，虽然他们认为在某些情况下人力部门的安排存在不妥，但又得不到有效沟通，只好被动执行，甚至直接反对或抵触，使人力资源管理工作出现很大阻力。

因此，人力资源经理经常会把自己比喻成“三明治”，上下受气，人力资源部也经常会成为公司内部矛盾的焦点。

其实，如果我们静思一下我们到底做了什么？我们的所作所为为企业真正带来了什么？自己到底应该承担什么角色？......也许会发现，通过超越自我，转换在企业中的角色，可以在一定程度上化解上述的问题，使我们的工作得心应手。

在此，我想分享一些自己的看法，供大家参考。

首先，人力资源管理工作给企业带来的是成本，还是帮助企业增值。企业的任何一个部门，任何一个员工都应该考虑如何为企业增值，尤其是作为对企业经营发展起着重要作用的部门，更要时时考虑我们是不是站在公司业务发展伙伴的位置，人力资源工作是否有助于企业业务目标的实现。之所以有时候人力资源部门提出很好的建议和思路，但高层管理并没有给予重视和支持，此时我们要做的不是处处抱怨，而应该反思一下，我们的方案会给企业价值，还是会成为成本和负担。

其次，人力资源管理者是把自己当作行政指挥角色，成为问题和矛盾的制造者，还是帮助其他业务部门解决问题，成为内部咨询专家和合作伙伴。作为内部变革的推动者和外部管理资源的引进者，如果我们经常考虑如何能够使自己作为业务部门的合作伙伴，通过真正帮助他们解决工作中的实际问题，让他们感觉到人力资源部的价值所在，愿意协助、配合、甚至是主动向人力资源部门提出管理变革的要求，相信人力资源管理部门不但可以很好地发挥其职能作用，而且还能够创造一种企业良性的团队合作文化和员工关系。

第三，人力资源管理者成为企业的变革创新推动者，只是坐等、照搬，还是创新，优化管理方法。各企业人力资源部门实质上是企业知识管理的整合者，经常外出学习或引入企业很多新的管理方法和技术，但是要反思的是我们是否将所学习的管理方法和技术在企业内进行了创新性推广和落实，更重要的是我们是否经过和其他业务部门进行充分沟通了解，使这些管理方法更加适用于本企业。但目前很多企业的人力资源管理者普遍存在两个误区，要么被动工作，虽然自己掌握到可以在企业推行的先进管理方法，但没有与上级领导沟通，尝试在企业内部推广；要么就是拿来其他企业的一些经验，没有经过充分的沟通和调研就强行推

广，这些都会影响到人力管理者自身的工作开展。

第四，自身的学习能力是否已经足够。人力资源管理者欲帮助企业的业务发展、成为企业内业务部门的咨询专家和合作伙伴、成为企业变革创新的推动者，专业技能是必不可少的基础，更主要的是创新性思维和资源整合能力。

总之，企业人力资源管理者必须调整自己的价值观和信念，转换自己的角色，立足于成为企业业务发展的伙伴，成为业务部门的咨询专家，成为变革创新的推动者，成为知识管理的带头人和资源的整合者。这样不但能够真正帮助企业发展，使自己成为企业中举足轻重的角色，更能够得到领导和其他业务部门的支持和配合，为自身的工作创造一个良性

第三篇：人力资源管理与开发(管理技能)=。=

人力资源管理与开发管理技能

田宝男首都师范大学副教授，硕导，博士

河北大学学校教育专业学士，武汉体育学院运动心理学专业硕士，首都师范大学教科院心理系发展与教育心理学专业博士，中国科学院心理研究所人力资源开发与管理专业博士后。现为首都师范大学教育科学学院心理系副教授，硕士研究生导师。

研究方向：动机和情绪，人力资源开发与管理。

任孝鹏男中国科学院心理所博士后 副教授

1990~1995 山东省济宁医学院 获医学学士

1995~1998中南大学获心理学硕士，研究方向为心理测量和咨询

1998~2001 中南大学获心理学博士，研究方向为心理测量和咨询

2001~ 中国科学院心理所 博士后，研究方向为人力资源管理和组织行为

曾经在《中国临床心理学杂志》上发表“双相情感障碍患者人格特征的初步研究”，“非文字智力测验中老年常模”两篇文章。担任过中国科学院研究生院、中国人民大学、北京邮电大学MBA班的组织行为和人力资源管理的授课老师。现主要从事职业兴趣的发展、心理测评技术的研究。

人力资源管理的主要授课内容包括雇员与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬设计、就业安全和健康以及战略性人力资源管理七个部分。在讲课过程中会介绍结构化面试、360度反馈、三元工资和职业生涯设计等具体操作性技术。

薪酬与期权设计

王二平男中国科学院心理所博士，研究员

王二平博士，男，1953年生。1982年西北师范大学教育系本科生毕业。1985年北京师范大学心理系硕士学位研究生毕业，1985年7月至1988年12月任北京经济学院劳动经济系讲师。1991年于中国科学院心理研究所获博士学位，遂留所从事研究工作，主要研究方向为人事心理。1991年以来，王二平博士共承担国家自然科学基金资助项目5个，在其中的3个项目担任主持人，他还主持过多项政府部门和企业委托的应用项目。1997年，王二平博士作为高级访问学者在柏林技术大学心理系工作。王二平现任中国科学院心理研究所研究员，博士生导师；所学术委员会委员，所职称评定委员会委员；

2、中国心理学会会员，中国心理学会工业心理专业委员会委员兼秘书。

3、国际应用心理学联合会会员。

4、美国管理科学院外籍会员。

自1985年起，王二平博士一直致力于人事心理学的教学与研究。其研究工作主要集中在两个领域。

1、组织的内部分配。主要研究：内部分配的形式及其激励作用；影响分配公平感的社会心理因素；制定工资标准及确定职务间差异比例、制定职务等级的职务评价方法。

2、计效与效标测量。主要研究：效标测量的多维结构；作业绩效与关系绩效的内容；判断性与非判断性绩效测量的意义；人格因素对作中的应用；知晓结果和喜爱对绩效评定的影响。目前，王二平博士正在开拓新的研究领域：复杂社会技术系统中人的绩效。业绩效与关系绩效的意义；绩效评定误差及多质-多评定者程序在分析评定误差

主讲课程：心理学研究方法（含个案研究与民意调查）、内部分配管 理与职务评价 内部分配管理与职务评

价

工资、奖金的分配是职工最敏感的管理问题。按劳分配说来容易，但当

同质的劳动难以度量和比较，市场机制又不健全时，内部分配也可能是主观性最大的管理问题，于是会影

响到职工的公平感，从而降低分配的激励成效。职务评价是心理学关于制定工资标准的研究，也可以用来

评价组织内部分配政策的得失。近一个世纪来，国内外心理学家开发出许多制定工资标准的职务评价方法。

本课程介绍内部分配的心理学理论，比较不同质劳动的心理测量方法，制定或评价不同类型组织的工资标

准的职务评价方法。

近年来，国内企业纷纷效法国外，采取给职工内部认股权，以期激励职工、保留理和业务骨干。内部认股

权也是分配中的一种期权。本课程还分析内部认股权的利弊，介绍应用内部认股权的策略。

心理学在人力资源管理中的应用

尹文刚男中国科学院心理研究所研究员、博士生导师

1978年毕业于首都医科大学医疗系。1983年获中国科技大学研究生院理学硕士学位。

1981年获英国伦敦大学神经心理学博士学位。曾任英国伦敦大学高级讲师，参与和主持过

多项国际性大脑科研项目。现为中国科学院心理研究所研究员、博士生导师。

尹文刚长期从事人类大脑功能的研究，特别关注儿童大脑潜能的开发。他通过大量实验

总结出来的开发大脑的原理和许多具体的操作方法，已被应用到全国各地众多的幼儿园和中

小学校的教育实践中，并且取得了显著的效果。

高级资深培训师。英国伦敦大学心理学博士学位。曾任英国伦敦大学高级讲师，中国科

学院心理研究所教授，兼任加拿大阿尔伯特大学客座教授，北京光华管理研修中心高级培训

师，中外管理学院、途锦管理学院客座教授，以及郑州大学心理系客座教授。尹文刚博士多

年来从管理心理和管理行为的角度探讨企业运营的问题。对现代组织行为学理论在企业活动

中的应用颇有研究。除学术研究与教学外，尹博士亦在一些跨国企业任职，先后担任过捷利

康医药公司医学部经理，奥美健康发展公司高级顾问，并开办过管理咨询公司专门从事人力

资源、CIS等领域的咨询和培训工作。从管理行为的角度将理论与实践紧密结合是尹文刚博

士进行管理培训的主要特长。在咨询和培训工作的同时，将理论与实践紧密结合，在国内外

学术刊物上发表多篇有关组织行为、人力资源开发和跨文化管理的论文。目前正在撰写有关

方面的专著。尹文刚博士培训或咨询的客户有：国家计委、联想集团、中国兴发集团、中国

电信（深圳）、倍肯集团、招商银行、北京清华紫光软件公司、大连港务局、无锡小天鹅、全聚德集团、法国波坦、阿姆斯壮世界工业（中国）有限公司、SERVICEMASTER、联合利华、北方制药、新亚药业、欧莱雅公司等等。

组织行为学

裴利芳北京科技大学管理学院副教授，硕士生导师

1982年考入山西大学教育系学校教育专业，1986年毕业，获学士学位。1986年考入天津师

范大学教育系发展心理学专业，1989年6月毕业，获硕士学位。1989年至1993年在天津

师范大学教育系从事教学和科研工作。1993年9月考入中国科学院心理研究所，攻读博士

学位。1996年6月毕业获博士学位。1996年7月进入北京科技大学管理学院任教。现为管

理学院工商管理系副教授，硕士生导师。

研究方向：组织管理、人力资源管理，企业文化，消费者行为等

林春中国科学院心理研究所副教授博士、硕士生导师

多次以心理学专家身份应邀参加《新京报》、《南方周末》、《北京青年报》、中央电视台等

国内重要媒体的采访和咨询。在应用心理学方面有很深的造诣，2006年上半年命题副组长。

王青中国人民大学博士，副教授

中国人民大学劳动人事学院教师，心理学博士。主讲组织行为学、人力资源管理、人才

测评，社会心理学等。曾参与多家企业管理人员测评，人力资源管理制度设计、管理人员培

训等。

企业形象设计与组织文化建设

王詠男中国科学院心理研究所博士，副教授，硕导

1996年毕业于北京大学心理学系，2001年获得博士学位。现为中国科学院心理研究所“社

会与经济行为”研究中心副研究员、硕士生导师、中国科学院心理研究所继续教育中心副教

授；兼任中国管理科学学会咨询委员会理事、中国广告协会学术委员会委员。普参与多项国

家自然科学基金研究项目及企业合作研究课题。目前，主持承担国家自然科学基金项目：“品

牌特质、品类关注特性与消费者的品牌选择决策”研究。

企业人力资源变革

王东晖男旺德行商业投资咨询公司执行总裁博士，副教授

清华大学本科毕业，法国高等工艺学院(ENSAM)硕士、博士。旺德行商业投

资咨询公司执行总裁。二十年著名跨国公司的职业经历，长期为海外地区、政府、商会及企业服务，多次组织并主持政府级商务、技术等各项交流活动„„在商业

项目的组织、管理、资源整合和信息交流方面具有丰富经验。兼任世界法语国家

及地区商会（FFA）中国区专员。擅长商业地产资源整合及本地化运作。为中国

本土十余个大型商业项目的投资、开发、招商和运营管理提供咨询服务。主持中

关村广场、中关村商业街、枫蓝国际中心、河南建业、北宫门皇家园林等多个大

型商业地产项目的融资、商业市场调研、商业定位、商业规划及招商工作。

人力资源管理讲座

时勘男中国科学院心理研究所博士，教授，博士生导师我国著名心理学家、人力资源管理专家

1987年北京师范大学心理学系教育心理学硕士毕业，1990年在中国科学院心理研究所获

心理学理学博士学位。现任中国科学院心理研究所研究员、博士生导师、工业与经济心理研

究室主任、心理所学术委员会副主任。兼任清华大学现代管理理论研究中心教授、中国人民

大学人力资源开发研究中心教授。时勘博士是中国心理学会工业心理专业委员会副主任、北

京心理学会常务理事、北京社会心理学会常务理事、中国宇航学会航天医学专业委员会委员，国家劳动和社会保障部职业技能鉴定中心专家组成员。时勘博士主要从事人力资源开发的心

理学研究，目前，承担着国家自然科学重点基金“企业人力资源开发的理论基础及对策”、“高层管理者胜任特征模型的评价研究”、国家科技部软科学项目“科技创新中的人力资源

管理”、国家教育部项目“智力优异学生培养模式的研究”、中央组织部和国家人事部“高层

管理者胜任特征模型评价研究”和“航天员心理选拔和训练模式研究”等重大科研项目。时

勘博士提出的“智能模拟培训法”被亚太经合组织推荐为“亚洲地区样板培训模式”，所研

制开发的人力资源管理计算机辅助评价系统和职业心理测试系统在企事业和学校得到了广

泛的应用。目前，时勘博士已正式发表学术论文、论著100余篇，并荣获国务院特殊贡献津

贴，获得多项国家部委级和中国人民解放军总装备部科技进步奖。时勘博士多次应邀在中央

各部委、著名公司、高级论坛做人力资源管理和开发的讲座。

他具有一个从博士后、博士到硕士的高素质的研究开发队伍。目前，与国外著名人

力资源管理和组织行为研究机构和咨询公司有良好的合作关系，通过承担人力资源管理和开

发的咨询工作，为我国政府社会调查、高层人员招聘和培训、企业重组和市场发展战略、科

研单位的绩效评价提供了有效的咨询和指导。

时勘博士课题组的管理咨询和培训内容包括：组织发展战略、领导者的选拔和管理技能

培训、职位分析、薪酬设计、绩效管理、员工培训、职业生涯管理、组织变革管理、科技创

新管理、360度反馈评价、时间管理、团队建设和跨文化冲突管理等。

第四篇：绩效管理在人力资源管理系统中的定位

绩效管理在人力资源管理系统中的定位： 人力资源管理能够提升企业价值，是因为劳动力这一特殊的资源已经不再像过去那样被单纯地认为是赚钱的机器，它已经成为一种可以通过增加投入而提高产出的资源，即人力资源。相应地，对于人力资源的管理也就成为以企业战略为基础的一项管理活动。企业战略的实施，要借助于人力资源管理中的各个环节来具体实施；战略的实施，需要企业招聘到需要的人，把他们安排到合适的岗位上去，并按他们的工作表现来分配报酬，从而激励他们更加有效地工作。在这一人力资源管理过程中，绩效管理就承担着具体的实施任务。

1.与工作分析的关系：绩效管理的主要基础是工作分析。根据工作分析提取绩效的关键考核指标，也就是说工作分析为绩效管理提供了一些基本依据。

2.与薪酬体系的关系：绩效是觉得薪酬的一个重要因素，通常来说职业价值决定薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定薪酬中变化的部分。（如绩效工资、奖金）

3.与人员甄选的关系：绩效管理中重要目标的是通过绩效考核实现人才分类。

4.与培训开发的关系：通过绩效管理了解人们绩效状况中的优势与不足，进而改进和提高绩效，因此培训开发使在绩效考核之后的重要工作。

第五篇：华夏基石人力资源管理六角色

（1）专家角色：现代企业中的人力资源管理者是“工程师+销售员”。所谓工程师，意味着人力资源管理者首先要专业化，要为企业人力资源问题提供专业化的解决方案，要以其人力资源专业知识与技能赢得组织成员的尊重。

（2）战略伙伴角色：现代企业的人力资源管理者要能理解企业的战略，熟悉企业的业务，具有很强的专业能力，能为企业提供系统化的人力资源管理解决方案。具体地说：第一，要能解读企业的战略，理解企业的战略，思考企业战略对人力资源管理提出了什么样的要求；要能领悟企业高层的战略意图，任何一个企业都是有它的战略思路的，有的可能在企业家脑子里，有的战略思路已经变成文本了，作为人力资源管理要通过各种方式去领悟高层的战略意图。第二，要成为企业战略伙伴就必须要熟悉业务，必须要了解企业的员工，甚至要了解客户。这对人力资源管理者的视野和眼光提出了新要求，要从封闭式的人力资源管理工作中跳出来，站在企业的战略、经营、业务、员工和客户的角度去思考人力资源管理问题。第三，必须要具有很强的专业能力，要有制定基于企业战略的人力资源规划能力，以及支持企业战略落地的人力资源专业管理能力。第四，要成为战略伙伴就必须要基于客户价值导向，提供人力资源的系统解决方案，既要为高层提供人力资源解决方案，去影响并促进高层在进行决策时把人力资源管理纳入整个战略决策体系当中；又要从权利驱动真正转向客户价值驱动，为员工提供人力资源产品与服务。

（3）业务伙伴角色：人力资源管理者要懂得如何将人力资源管理的职能活动与企业业务系统相衔接，要善于与业务部门沟通，站在改善与推进业务的角度，以其专业知识和技能帮助业务经理解决实际问题，帮助业务经理承担带队伍的责任，帮助业务经理提高工作绩效。

（4）变革推动者角色：从本质上讲，企业的组织与流程变革是人与文化的变革。如果不能通过人力资源的机制与制度的创新，从深层次上去改变人的思维方式和行为习性，组织的变革就会流于形式。因此，人力资源管理者要主动参与变革，通过相应的人力资源变革方案驱动组织变革。同时，组织在并购重组过程中，在危机与突发事件面前，都需要人力资源管理专业人士提供相应的配套解决方案。

（5）知识管理者角色：企业最大的浪费是知识的浪费，企业最大的价值创造源泉是知识的应用与创新，而人是知识的承载者、应用者、创新者。企业通过有效的知识管理，不仅使蕴含在员工个体身上的知识转化为组织的公共资产，并使之得到传播、应用；更重要的是，通过知识管理平台的构建，员工借助知识管理系统可以放大每个人的能力，提高每个人的工作绩效。因此，知识管理与人力资源管理的融合可以提高一个企业人力资源管理的整体竞争力。

（6）员工服务者角色：现代人力资源管理者要具有平衡企业各方利益的能力。一方面，要站在股东的角度思考问题，提出解决企业人力资源问题的方案，妥善处理劳资冲突与矛盾；另一方面，要站在员工的角度，帮助员工获得人性的尊重，维护员工的相关利益，指导帮助员工进行职业生涯设计，将员工当客户，及时提供员工所需要的支持与服务。