人力资源管理——效绩考核与管理

第一篇：人力资源管理——效绩考核与管理

第六章 绩效考核与管理

绩效是在特定的时间里，特定的工作职能或活动的过程和产出记录。

绩效考核又叫绩效评估，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。

绩效考核的原理：设定清晰的工作目标和合理的考核方法，给予员工公正的报酬和激励，让员工知道他要做什么、怎么做以及怎样获得回报。

关注过程的考核注重员工的工作态度和能力；关注结果的考核注重工作的最终业绩。

绩效管理是通过对雇员的工作进行计划、考核、改进、最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。

绩效考核的功能：

1、管理方面的功能：绩效考核可以为人力资源管理活动的各个层面提供支撑性服务。

2、员工发展方面的功能：绩效考核为评价个人优缺点和提高工作效绩提供了反馈渠道和改进方式。

绩效考核的原则：

1、“三公”原则（公平、公开、公正）

2、有效沟通原则

3、全员参与的原则

4、上级考核与同级考核并行的原则

绩效考核的流程：（三部分内容）

1、确定工作要项

2、确定绩效标准——计划

3、绩效辅导

4、考核实施

5、绩效面谈反馈——实施

6、结果用于人力资源各环节

7、绩效改进计划——应用

绩效标准设定应注意事项：

1、要明确

2、要可衡量

3、要切合实际

4、要难度适中

5、要有区分度

现代绩效与传统绩效考核的区别：在计划制定和最终考核期间，绩效实施不再是员工单方面的事情，而是管理者和员工不断反馈、反复沟通、共同完成的过程。

绩效信息收集方法：

1、观察法

2、工作记录法

3、关键事件法

4、要关人员反馈

绩效考核包括哪些内容：

1、确定考核者：具体来说有上级评估、自我评估、下级评估、同事评估、顾客评估、二级评估与小组评估。

2、确定考核周期和考核方法。考核周期的确定与企业的实际情况、被考核者在企业中的职位等因

素有关。

常用的绩效考核方法：

1、图表评定法

2、交替排序法

3、配对比较法

4、强制分布法

5、关键事件法

6、行为锚定等级评价法

考核过程中可能出现的问题：

1、工作绩效考核标准不明确

2、晕轮效应

3、居中趋势

4、偏松或偏紧

5、评价者的个人偏见

6、员工过去的绩效状况

如何避免：

1、要弄清在绩效评价中容易出现的问题，有意识的加以避免

2、正确选择绩效评价工具，考虑每个工具的优缺点，可以综合使用评价工具

3、慎重挑选考核者并对其进行相关培训，避免晕轮效应等

4、要排出一些外部因素对绩效评价的影响。

绩效面谈的类型：

1、以制定开发计划为目的的绩效面谈。令人满意，讨论发展规划，晋升

2、以维持现在绩效为目的的绩效面谈。尚满意，没有空缺职位

3、以绩效改善计划为目的的绩效面谈。不令人满意，有改善可能。

进行绩效面谈：

1、营造良好的面谈氛围

2、说明面谈的目的3、告知考核的结果

4、请下属自述原因，主管听取意见

5、制定绩效改进计划

6、结束面谈

7、整理面谈记录，向上级主管报告

绩效管理效果评估：信度、效度、可接受度、完备性

第七章 薪酬管理

薪酬是组织对自己员工为组织所做出贡献的一种回报。

吸纳、维系、激励优秀员是现代薪酬制度设计的战略性目标

薪酬体系的作用：

1、补偿劳动消耗

2、吸引留住人才

3、保持员工良好的工作情绪

4、合理配置人力资本

薪酬管理的原则：

1、公平性原则

2、竞争性原则

3、激励性原则

4、从实际出发的原则

薪酬的组成部分：基本工资、绩效工资、激励工资、福利

影响薪酬体系设计的因素：战略、职位、素质、绩效、市场

薪资调查的目的：

1、对类似组织中类似的职位的报酬情况进行调查，然后根据市场价格直接确定工资

2、将数据用于基准职位，并根据每个职位在组织中的相对价值确定工资水平

3、为确定福利方案收集有关养老金、保险、休假等相关信息

工作评价方法：

1、工作重要性排序法——不能对工作价值提供精确的计量

2、工作分类法——

3、要素计点法——

4、要素比较法——操作过程复杂，增加额外的成本和负担

薪酬的五种常见模式：职位工资制，技能工资制，绩效工资制，计时工资制，计件工资制。

第八章：员工培训

培训是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必须的相关知识、技能、价值观念、行为规范的过程。

培训的新目的：

1、向员工传授更为广泛的技能。

2、企业用来增强组织的吸引力，强化员工的献身精神。

培训的种类：

1、岗前培训

2、在岗培训

3、离岗培训

4、员工业余自学

培训程序：

1、培训需求分析，确定企业绩效方面的偏差是否要以通过培训得以矫正。

2、制定培训计划

3、设计培训课程

4、培训效果评估

培训需求分析的方法：

1、任务分析

2、绩效分析

3、前瞻性培训需求分析

培训计划制定：

1、培训对象

2、培训目标

3、培训时间

4、培训实施机构

5、培训方法、课程和教材

6、培训设施

培训课程设计的九要素：

课程目标、课程内容、教材、课程实施模式、培训策略、课程评价、组织模式、时间、空间。培训的方法：

1、讲授法

2、案例分析法

3、角色扮演法

4、研讨法

第九章：组织职业生涯管理

职业：不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的总称。是人们在社会生活中所从事的以获得物质报酬作为自己主要生活来源并能够满足自己精神需求的、在社会分工中具有专门技能的工作。

职业生涯：一个人一生中在职业岗位上所度过的、与工作活动相关的连续经历，并不包含在职业上成功与失败或进步快与慢的含义。

职业生涯管理：一个人自己所要从事的职业、要去的工作组织、在职业发展上要达到的高度等所作出的规划和设计，并为实现自己的职业目标面积累知识、开发技能的过程。

从组织角度上看：表现为帮助员工制定职业生涯规划、建立各种适合员工发展的职业通道、针对员工职业发展的需求进行适时的培训、给予员工必要的职业指导、促使员工职业生涯的成功。

帕森斯的人与职业相匹配的理论，对职业选择的三大要素：

1、了解自己的能力向、兴趣爱好、气质性格特点、身体状况等个人特征

2、分析各种职业对人的要求

3、上述两个因素的平衡

职业适宜性要从两个方面分析：一方面要获取职业信息，一方面对人的个性进行分析

个人职业生涯的发展阶段：

1、成长阶段（14）

2、探索阶段（15-24）

3、确立阶段（25-44）

4、维持阶段（45-65）

5、下降阶段

职业生涯管理中组织的任务：

1、招聘时期的职业生涯管理

2、进入组织初期的职业生涯管理

3、中、后期的职业生涯管理

组织在职业生涯管理中的主要任务：

1、了解员工的职业兴趣、职业技能，然后把他们放到最适合的职业轨道上去

2、进行岗前培训、引导新员工

3、挑选和培训新员工的主管

4、分配给新员工第一项工作，对其工作表现和潜能进行考察和测试，并及进给予初

期绩效反馈

5、协助员工作出自己的职业规划

第十章：员工福利

员工福利的特点：集体性、均等性、补充性、有限性、补偿性、差别性

福利的分类：

一、强制性福利：社会保险（养老保险、失业保险、医疗保险、工伤和生育保险）

休假制度

二、自愿性福利：企业年金、人寿保险、住院、医疗和伤残保险、教育资助、生活福利。

员工福利的作用：

1、增加企业的招募的优势，吸引企业外部优秀的人才

2、减轻员工税赋的负担，增加员工的实际收入

3、加强核心员工的留任意愿

4、树立良好的企业形象，传递企业文化和价值观

社会保险：以国家为主体，保障劳动者在年老，失业、疾病、生育及死亡等风险和事故，暂时或永久丧失劳动能力，或者有劳动能力而无劳动机会进而丧失生活来源的情况下，通过国家立法手段，运用社会力量，保障劳动者能够享受国家或社会给予的物质帮助，维持其基本的生活水平的一制度。

员工福利的发展阶段：

1、早期阶段（企业自我管理，19世纪80年代）

2、成熟发展阶段（市场经营时期，20世纪30年代）

3、综合发展阶段（政府介入与社会保障协调发展时期，20世纪后期）

员工福利管理：是指为了保证员工福利能够在既定的轨道上良性发展、实现福利计划的预期效果，采取各种措施和手段对员工福利的实施和发展进行控制和调整。

员工福利管理的原则：

1、合理和必要的原则

2、量力而行的原则

3、统筹规划的原则

4、公平的群众性原则

员工福利的实施要做好三个方面的工作：

1、要做好福利政策和计划方案的宣传沟通工作

2、审查和帮助员工获得福利待遇

3、注意节约开支，降低福利成本

员工福利管理中存在的问题：

1、企业和员工对福利认识上的混乱

2、福利成本和效用配比不当

3、行政管理上的复杂性

4、缺乏针对性和灵活性

弹性福利类型：

1、附加型弹性福利

2、核心加选择型弹性福利

3、弹性支用账户

4、福利套餐

5、选择性福利套餐

弹性福利计划的优缺点：

优点：方案富有灵活性和自由选择性，注重员工参与也激起了员工采用弹性福利计划的兴趣

缺点：管理起来比较复杂；员工缺乏专业知识，可能会选择不实用的福利项目；存在“逆选择”的问题；很难形成规模效应

第十一章：企业文化与人力资源管理

企业文化：企业在内外环境中长期形成的以价值观为核心的行为规划、制度规划和外部形象的总和。

企业文化的特征：集合性、时代性、人本性、独特性、稳定性、可塑性、实践性、表达方式的高度概括性

企业文化的形式：企业哲学、企业价值观、企业精神、企业道德、企业目标、企业制度、企业形象、企业环境、企业文化活动、企业公共关系、企业人际关系、企业的文化载体

企业文化对企业管理的作用：

1、区分功能

2、导向功能

3、约束功能

4、凝聚功能

5、激励功能

6、副射功能

企业文化的营建：在一定的生产经营环境中，为适应企业生存发展的需要，首先由小数人倡导和实践，经过较长时间的传播和规划管理而逐步形成的。

营建企业文化的原则：

1、树立正确的价值观

2、继承传统精神

3、适应时代、开拓创新

4、塑造企业英雄

5、集体参与

6、明确目标

7、保持企业的个性特点

企业文化的变革方式：

1、由传统文化向团队文化转变

2、从等级化向平等化转变

3、由分裂状态向结合状态转变

4、由独立状态向互为依靠状态转变

5、由竞争状态向协调合作状态转变

6、从经验型处事方式向勇于开拓型处理方式转变

6、从本土化走向全球化

第十二章：人为资源成本管理

人力资本：体现在人身上的技能和生产知识的存量，是后天投资形成的劳动者所拥有的知识、技能和健康等的总和。

人力资本与物质资本的区别：

1、物体现在物身上，如设备、材料等；人体现在人身上，如知识、经验等

2、物是一次性投资，可预期收益，人是长期投资，不易预期收益

3、物质资本投资成本有一定的周期，人力资本不易计算其数额，无法预期成本收回年限

4、物归企业主占有，人归劳动者个人所有

5、物投资的成本直接由投资费用构成，人除直接的外，还有机会成本

人力资源成本：在提高劳动能力形成和使用过程中所耗费的各项费用的总和。

加强人力资源成本管理的意义：

1、合理利用人力资源提高企业效益

2、加强人力资源成本管理有利于提高员工的劳动生产率

3、有利于正确核算企业当期收益，合理分配利润

4、有利于国家对全社会人力资源进行宏观调控

人力资源成本管理的主要措施

1、强化人力资源成本管理意识

2、加强人力资源成本管理的研究工作

3、切实加强人力资源成本管理工作

4、设立人力资源成本会计，逐步建立人力资源成本核算体系

人力资源成本的构成：

1、人力资源取得成本（招聘、选拔、录用、安置、）

2、人力资源开发成本（培训方案设计、培训材料、培训间接、其它培训）

3、人力资源使用成本（维持、奖励、调剂）

4、人和资源保障成本（劳动事故保障、健康保障、退休养老、失业）

5、人力资源的离职成本

一、影响组织人力资源需求的因素有哪些：

答：

1、组织外部环境因素（经济、社会、政治、技术革新、竞争对手）

2、组织内部因素（战略目标、产品及劳务的销售、组织重建）

3、人力资源自身因素

二、简述管理者继任模式：

答：是针对组织中管理人员供给预测的方法。做法为：

1、根据组织未来可能出现的管理岗位空缺，制定一份各层次的继任计划

2、按组织图绘制管理人员关系图；确定1-3名候选人，3、每年对这些人进行评估，列出次序

4、当管理岗位出现空缺时，由具备条件的候选人替补

5、统计最终岗位空缺数

第二篇：人力资源管理与开发(管理技能)=。=

人力资源管理与开发管理技能

田宝男首都师范大学副教授，硕导，博士

河北大学学校教育专业学士，武汉体育学院运动心理学专业硕士，首都师范大学教科院心理系发展与教育心理学专业博士，中国科学院心理研究所人力资源开发与管理专业博士后。现为首都师范大学教育科学学院心理系副教授，硕士研究生导师。

研究方向：动机和情绪，人力资源开发与管理。

任孝鹏男中国科学院心理所博士后 副教授

1990~1995 山东省济宁医学院 获医学学士

1995~1998中南大学获心理学硕士，研究方向为心理测量和咨询

1998~2001 中南大学获心理学博士，研究方向为心理测量和咨询

2001~ 中国科学院心理所 博士后，研究方向为人力资源管理和组织行为

曾经在《中国临床心理学杂志》上发表“双相情感障碍患者人格特征的初步研究”，“非文字智力测验中老年常模”两篇文章。担任过中国科学院研究生院、中国人民大学、北京邮电大学MBA班的组织行为和人力资源管理的授课老师。现主要从事职业兴趣的发展、心理测评技术的研究。

人力资源管理的主要授课内容包括雇员与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬设计、就业安全和健康以及战略性人力资源管理七个部分。在讲课过程中会介绍结构化面试、360度反馈、三元工资和职业生涯设计等具体操作性技术。

薪酬与期权设计

王二平男中国科学院心理所博士，研究员

王二平博士，男，1953年生。1982年西北师范大学教育系本科生毕业。1985年北京师范大学心理系硕士学位研究生毕业，1985年7月至1988年12月任北京经济学院劳动经济系讲师。1991年于中国科学院心理研究所获博士学位，遂留所从事研究工作，主要研究方向为人事心理。1991年以来，王二平博士共承担国家自然科学基金资助项目5个，在其中的3个项目担任主持人，他还主持过多项政府部门和企业委托的应用项目。1997年，王二平博士作为高级访问学者在柏林技术大学心理系工作。王二平现任中国科学院心理研究所研究员，博士生导师；所学术委员会委员，所职称评定委员会委员；

2、中国心理学会会员，中国心理学会工业心理专业委员会委员兼秘书。

3、国际应用心理学联合会会员。

4、美国管理科学院外籍会员。

自1985年起，王二平博士一直致力于人事心理学的教学与研究。其研究工作主要集中在两个领域。

1、组织的内部分配。主要研究：内部分配的形式及其激励作用；影响分配公平感的社会心理因素；制定工资标准及确定职务间差异比例、制定职务等级的职务评价方法。

2、计效与效标测量。主要研究：效标测量的多维结构；作业绩效与关系绩效的内容；判断性与非判断性绩效测量的意义；人格因素对作中的应用；知晓结果和喜爱对绩效评定的影响。目前，王二平博士正在开拓新的研究领域：复杂社会技术系统中人的绩效。业绩效与关系绩效的意义；绩效评定误差及多质-多评定者程序在分析评定误差

主讲课程：心理学研究方法（含个案研究与民意调查）、内部分配管 理与职务评价 内部分配管理与职务评

价

工资、奖金的分配是职工最敏感的管理问题。按劳分配说来容易，但当

同质的劳动难以度量和比较，市场机制又不健全时，内部分配也可能是主观性最大的管理问题，于是会影

响到职工的公平感，从而降低分配的激励成效。职务评价是心理学关于制定工资标准的研究，也可以用来

评价组织内部分配政策的得失。近一个世纪来，国内外心理学家开发出许多制定工资标准的职务评价方法。

本课程介绍内部分配的心理学理论，比较不同质劳动的心理测量方法，制定或评价不同类型组织的工资标

准的职务评价方法。

近年来，国内企业纷纷效法国外，采取给职工内部认股权，以期激励职工、保留理和业务骨干。内部认股

权也是分配中的一种期权。本课程还分析内部认股权的利弊，介绍应用内部认股权的策略。

心理学在人力资源管理中的应用

尹文刚男中国科学院心理研究所研究员、博士生导师

1978年毕业于首都医科大学医疗系。1983年获中国科技大学研究生院理学硕士学位。

1981年获英国伦敦大学神经心理学博士学位。曾任英国伦敦大学高级讲师，参与和主持过

多项国际性大脑科研项目。现为中国科学院心理研究所研究员、博士生导师。

尹文刚长期从事人类大脑功能的研究，特别关注儿童大脑潜能的开发。他通过大量实验

总结出来的开发大脑的原理和许多具体的操作方法，已被应用到全国各地众多的幼儿园和中

小学校的教育实践中，并且取得了显著的效果。

高级资深培训师。英国伦敦大学心理学博士学位。曾任英国伦敦大学高级讲师，中国科

学院心理研究所教授，兼任加拿大阿尔伯特大学客座教授，北京光华管理研修中心高级培训

师，中外管理学院、途锦管理学院客座教授，以及郑州大学心理系客座教授。尹文刚博士多

年来从管理心理和管理行为的角度探讨企业运营的问题。对现代组织行为学理论在企业活动

中的应用颇有研究。除学术研究与教学外，尹博士亦在一些跨国企业任职，先后担任过捷利

康医药公司医学部经理，奥美健康发展公司高级顾问，并开办过管理咨询公司专门从事人力

资源、CIS等领域的咨询和培训工作。从管理行为的角度将理论与实践紧密结合是尹文刚博

士进行管理培训的主要特长。在咨询和培训工作的同时，将理论与实践紧密结合，在国内外

学术刊物上发表多篇有关组织行为、人力资源开发和跨文化管理的论文。目前正在撰写有关

方面的专著。尹文刚博士培训或咨询的客户有：国家计委、联想集团、中国兴发集团、中国

电信（深圳）、倍肯集团、招商银行、北京清华紫光软件公司、大连港务局、无锡小天鹅、全聚德集团、法国波坦、阿姆斯壮世界工业（中国）有限公司、SERVICEMASTER、联合利华、北方制药、新亚药业、欧莱雅公司等等。

组织行为学

裴利芳北京科技大学管理学院副教授，硕士生导师

1982年考入山西大学教育系学校教育专业，1986年毕业，获学士学位。1986年考入天津师

范大学教育系发展心理学专业，1989年6月毕业，获硕士学位。1989年至1993年在天津

师范大学教育系从事教学和科研工作。1993年9月考入中国科学院心理研究所，攻读博士

学位。1996年6月毕业获博士学位。1996年7月进入北京科技大学管理学院任教。现为管

理学院工商管理系副教授，硕士生导师。

研究方向：组织管理、人力资源管理，企业文化，消费者行为等

林春中国科学院心理研究所副教授博士、硕士生导师

多次以心理学专家身份应邀参加《新京报》、《南方周末》、《北京青年报》、中央电视台等

国内重要媒体的采访和咨询。在应用心理学方面有很深的造诣，2006年上半年命题副组长。

王青中国人民大学博士，副教授

中国人民大学劳动人事学院教师，心理学博士。主讲组织行为学、人力资源管理、人才

测评，社会心理学等。曾参与多家企业管理人员测评，人力资源管理制度设计、管理人员培

训等。

企业形象设计与组织文化建设

王詠男中国科学院心理研究所博士，副教授，硕导

1996年毕业于北京大学心理学系，2001年获得博士学位。现为中国科学院心理研究所“社

会与经济行为”研究中心副研究员、硕士生导师、中国科学院心理研究所继续教育中心副教

授；兼任中国管理科学学会咨询委员会理事、中国广告协会学术委员会委员。普参与多项国

家自然科学基金研究项目及企业合作研究课题。目前，主持承担国家自然科学基金项目：“品

牌特质、品类关注特性与消费者的品牌选择决策”研究。

企业人力资源变革

王东晖男旺德行商业投资咨询公司执行总裁博士，副教授

清华大学本科毕业，法国高等工艺学院(ENSAM)硕士、博士。旺德行商业投

资咨询公司执行总裁。二十年著名跨国公司的职业经历，长期为海外地区、政府、商会及企业服务，多次组织并主持政府级商务、技术等各项交流活动„„在商业

项目的组织、管理、资源整合和信息交流方面具有丰富经验。兼任世界法语国家

及地区商会（FFA）中国区专员。擅长商业地产资源整合及本地化运作。为中国

本土十余个大型商业项目的投资、开发、招商和运营管理提供咨询服务。主持中

关村广场、中关村商业街、枫蓝国际中心、河南建业、北宫门皇家园林等多个大

型商业地产项目的融资、商业市场调研、商业定位、商业规划及招商工作。

人力资源管理讲座

时勘男中国科学院心理研究所博士，教授，博士生导师我国著名心理学家、人力资源管理专家

1987年北京师范大学心理学系教育心理学硕士毕业，1990年在中国科学院心理研究所获

心理学理学博士学位。现任中国科学院心理研究所研究员、博士生导师、工业与经济心理研

究室主任、心理所学术委员会副主任。兼任清华大学现代管理理论研究中心教授、中国人民

大学人力资源开发研究中心教授。时勘博士是中国心理学会工业心理专业委员会副主任、北

京心理学会常务理事、北京社会心理学会常务理事、中国宇航学会航天医学专业委员会委员，国家劳动和社会保障部职业技能鉴定中心专家组成员。时勘博士主要从事人力资源开发的心

理学研究，目前，承担着国家自然科学重点基金“企业人力资源开发的理论基础及对策”、“高层管理者胜任特征模型的评价研究”、国家科技部软科学项目“科技创新中的人力资源

管理”、国家教育部项目“智力优异学生培养模式的研究”、中央组织部和国家人事部“高层

管理者胜任特征模型评价研究”和“航天员心理选拔和训练模式研究”等重大科研项目。时

勘博士提出的“智能模拟培训法”被亚太经合组织推荐为“亚洲地区样板培训模式”，所研

制开发的人力资源管理计算机辅助评价系统和职业心理测试系统在企事业和学校得到了广

泛的应用。目前，时勘博士已正式发表学术论文、论著100余篇，并荣获国务院特殊贡献津

贴，获得多项国家部委级和中国人民解放军总装备部科技进步奖。时勘博士多次应邀在中央

各部委、著名公司、高级论坛做人力资源管理和开发的讲座。

他具有一个从博士后、博士到硕士的高素质的研究开发队伍。目前，与国外著名人

力资源管理和组织行为研究机构和咨询公司有良好的合作关系，通过承担人力资源管理和开

发的咨询工作，为我国政府社会调查、高层人员招聘和培训、企业重组和市场发展战略、科

研单位的绩效评价提供了有效的咨询和指导。

时勘博士课题组的管理咨询和培训内容包括：组织发展战略、领导者的选拔和管理技能

培训、职位分析、薪酬设计、绩效管理、员工培训、职业生涯管理、组织变革管理、科技创

新管理、360度反馈评价、时间管理、团队建设和跨文化冲突管理等。

第三篇：人力资源管理考核方式(研究生)

人力资源管理考核方式

A题：案例分析

参加一个公司的招聘会

涉及工作设计、招聘、甄选、绩效评估、薪酬制度、福利计划、培训开发、职业生涯等方面

A1从公司角度，查找问题，提出建议。字数不少于3000字，必须结合具体的公司进行原创。

A2从应聘者角度，应聘岗位及原因，如何准备简历，如何参加面试等。字数不少于3000字，必须结合具体的公司、具体的职位和具体的你进行原创。

B题：专题研究

B1围绕某个具体问题，写一篇论文，比如高管薪酬的比较。不少于5000字，注明参考文献。上课中，会给出若干专题题目，供参考。

B2围绕某个具体问题收集相关资料并做适当分析，比如富士康最近5年发生的事件，又比如最近三年发生的恶性企业事故等。事例要具体且不少于10个，分析不少于1500字。

总体的要求：

1、在完成以上规定内容之外，还要写不少于500字的总结，主要包括有哪些收获及其原因、应该得多少分及其原因。

2、上交时间：2014年2月20日之前，收齐打印版后统一交到管理学院245办公室，如果我不在，放到管理学院的接待室，说是交给魏老师的就行了。电子版收齐打包后，发到我邮箱wgx777@126.com。

第四篇：人力资源管理与激励（范文模版）

人力资源管理与激励

[摘 要]人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，本文着重从激励的概念以及激励理论对人力资源的启示，来论述激励机制在企业管理中的作用，在企业中的建立及运用，从而调动员工的积极性和创造性，推动企业健康发展。

[关键词] 人力资源；激励理论；激励机制

随着知识经济的发展，人力资源特别是高素质人才在企业中的作用越来越大，其重要性甚至超过了物质资源。而激励是人力资源管理的重要内容。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工个人努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。因此，运用好激励机制也就成为企业面临的一个十分重要的问题。

一、激励理论对人力资源管理的启示

激励理论可分为：内在激励理论、过程激励理论以及外在激励理论。内在激励理论主要考虑的是导致一个人的动机和行为产生的那些内在需求是什么，其中最典型的代表就是马斯洛的需求层次论。过程激励理论所强调的是人与环境之间的互动，最典型的代表是期望理论；而外在激励理论所关注的则是通过了解一些环境变量来预测人在工作中的行为，最典型的代表是学习理论。从这些基本原理，我们不难得到以下三方面启示：第一，人会有各种各样的需要，并且这种需要会随着时代的变迁以及个人所处的生命周期的不同阶段而发生变化。为此企业必须随时注意了解和掌握在自己的员工中所存在的多方面、多层次需要及其变化情况，并在一定的前提下通过管理实践、政策等等去调整，尽量去满足他们的各种个性化需要。第二，人的行为是由他们的需要、动机及其所导致的态度所决定的。而一个人的需要、动机和态度又不一定是对企业有利的，所以员工的需要获得满足并不一定能够导致组织目标的实现，或者况“满意的员工并不一定就是高生产率的员工”。第三，人的行为是可以塑造的。有意义的目标确实能够对员工的行为产生引导和指引作用，从而强化他们的努力程度。因此，企业只有建立起完善的绩效管理体系，通过确定富有挑战的绩效目标，制定客观、准确的绩效评价系统，提供及时的绩效反馈意见，为员工提供绩效改善的机会和条件，才能确保员工业绩的不断改善和企业竞争力的不断提升。

二、合理的激励机制相结合1．物质激励要和精神激励相结合物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱万能”的思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到。职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要。美国管理学家皮特(Tom Peters)就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此，企业必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正调动广大员工的积极性。

2．制定精确、公平的激励机制激励机制首先要体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格制度的执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能，最后是在制定制度时要体现科学性，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。

3．多种激励机制的综合运用

企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在其适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予其更大的挑战性，培养员工对工作的积极性。此外，现在荣誉激励的方式在企业中采用得比较普遍，这是一种比较好的方法，在西方的企业中普遍采用。事实上激励的方式多种多样，要想方设法采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度。创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定会激发员工的积极性、创造性，使企业得到进一步的发展。

三、考虑员工的个体差异，注重软环境投入

现代企业竞争日趋激烈，只有有效开发人力资源，并合理、科学地管理人力资源，企业才会蓬勃发展。企业在制定激励机制时，一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。激励的目的是为了提高员工工作的积极性。良好的软环境即注重人情味和感情投入，给予员工家庭式的情感抚慰。在现代社会，企业员工要求获得尊重的需求非常强烈，管理者应经常深入到员工中，平等对话，并经常组织集体活动，加强人际沟通，把企业建成一个充溢亲情的大家庭，使得员工有明显的归属感，而不是成为组织的边缘人。总之，管理者要注重与员工的情感交流，使员工真正在企业的工作中得到心理的满足和价值的体现。当然在激励中也不能忘记对企业家的激励。近年来国家出台的对管理者(企业家)的年薪制就是要充分调动管理者(企业家)工作的积极性，进一步推动企业向前发展。企业要根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

科学技术的迅速发展，已经把世界经济的竞争从物质资源竞争推向人力资源的竞争，人力资源的开发、利用和管理将是人类社会经济发展的关键制约因素。笔者认为，应对我国企业人力资源管理中存在的问题进行分析，来不断研究、完善人力资源会计，大胆尝试运用多种计量方法和假设条件，建立企业人力资源报告体系，反映企业人力资源相关信息。并且，按照市场经济交易原则拟定企业收入分配制度，按照知识经济对人才的要求，开发人力资源。运用人力资源理论，用最科学的手段、更灵活的制度调动人的情感积极性。

第五篇：人力资源管理与自我发展

论文

人力资源管理与自我发展

摘要：在当今这个知识和科技高速发展、以人才为核心竞争力的社会中，人力资源管理的重要地位和优越性日益明显。人力资源管理领域有其丰富的知识和内涵，研究该领域内容在当今社会有其深刻的意义，将研究成果应用到社会管理、企业管理以及个人自身发展管理中，有利于社会、企业以及个人绩效的提高，从而使社会、企业以及个人得到全面发展，推动社会的全面发展和进步。在论文中，我主要研究和探讨人力资源管理在企业管理中的发展史，人力资源管理在企业中的现状和角色、地位和作用，并以绩效为例说明人力资源管理在企业管理中存在的问题、原因和解决方法，并且阐述我通过学习人力资源管理相关知识的感悟和所想。

关键词：人力资源 人力资源管理 企业 绩效管理 绩效考核

正文：

我所认知的人力资源管理相关知识

人力资源（HR），即人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。“人力资源”与“人才”“天才”不完全相同，应当说“人力资源”中包含“人才”“天才”。人力资源是一个广阔的概念，诺贝尔奖获得者的物理学家属于人力资源，高级工程师属于人力资源，同样清洁工也属于人力资源。人力资源具有以下特点（Human Resources Characteristics）：不可分割性、能动性、时效性、再生性、社会性。

人力资源管理（HRM），是为了实现组织和个人的目标，对组织中的人力资源进行有效开发、合理利用与科学管理的制度、流程、技术和方法的总和。人力资源管理是一个广阔的概念，其中包括工作分析（Job analysis）、人力资源规划（Human resource planning）、招聘和甄选（Employee Recruitment and Selection）、绩效考核（Performance Appraisal）、培训和开发（Training and Development）、薪酬管理（Compensation Management）以及劳动关系（Labor Relations）这几个部分。并且，人力资源管理的核心是“人”与“工作”匹配。

其中，我认为绩效是人力资源管理中最重要的部分。围绕着绩效有以下几个问题，分别是：什么是绩效管理？什么是绩效考核？绩效管理与绩效考核的区别又是什么？同时，围绕着绩效考核又有以下几个问题，分别是：考核什么？谁来考核？怎样考核？怎样给员工反馈考核结果？

首先，绩效管理（Performance Management）是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程，是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人，用以增加实现短期和长期目标的可能性的过程。绩效管理的核心在于让员工知道组织看重的是什么，对他的要求是什么，他该如何开展和改进工作。绩效管理的流程是绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈。由此也可知，绩效管理与绩效考核不同。考核绩效是指在考核周期结束时，选择相应的考核主体和方法，收集相关信息，对员工完成绩效目标的情况作出考核。绩效管理是一个完整系统，绩效考核只是这个系统中的一部分。绩效管理具有前瞻性，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去一个阶段的成果，不具备前瞻性。绩效管理注重能力的培养，而绩效考核只注重成绩的大小。绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系，而单纯的绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系。

其次，是绩效考核的基本问题。绩效考核目标，即绩效内容（绩效项目和绩效指标，其中绩效项目又包括工作业绩、工作能力和工作态度）和绩效标准。考核绩效的考核主体：上级、同事、下级、员工本人和客户。考核绩效的方法：排序法、配对比较法、强制分布法、图示评价尺度法、关键事件法、行为定位等级评价法。绩效评价面谈（Feedback interview）： 部门主管定期（如在2010/12/9

考核中期、季度末或者月末）召开绩效面谈，与下属员工就其目标完成情况一起展开讨论。

另外，了解人力资源管理的发展历史对学习人力资源管理具有重要意义。人力资源管理的发展经历了四个历史阶段，分别是：档案管理阶段（File Management）、政府职责阶段（Government’s Responsibilities）、组织的职责阶段（Organizational Responsibilities）、战略伙伴阶段（Strategic Partner）。

企业与人力资源管理

以上提到人力资源管理的发展历史，也是人力资源管理在企业管理中的发展史。在人力资源管理发展历史的“政府职责”阶段，薪酬福利专家、劳工关系专家、培训发展专家等纷纷出现，但是人力资源管理却被企业高层管理者视为为了应对政府和法律不得已而为之的工作，并且认为人力资源管理是不能为企业直接创造价值得非生产性成本。但随着劳资关系紧张、劳动力多样化、教育水平提高等问题的出现，及日益加深，人力资源管理开始发展到“组织责任”阶段。此时，公司高层开始逐渐意识到调动人的积极性，以及掌握处理人际关系的技能很重要。企业开始吸收人事经理进入企业高层领导集团，共同参与企业的经营决策。人事部门更名为人力资源部。1990年后，人力资源管理在企业中的地位日渐重要，人力资源管理逐渐成为企业的战略合作伙伴。在经济全球化的背景下，公司核心竞争力源于人力资源。同时，人力资源管理战略与公司的总体战略联系在一起，人力资源管理将作为“利润中心”而不是过去的“成本中心”，并将从成本收益的角度考虑人力资源管理的每一项活动。

那么，人力资源管理在现代企业中的现状和角色又是什么呢？人力资源管理成为现代企业中重要的、不可或缺的一部分。人力资源管理在现代企业中扮演着以下四种角色：战略伙伴，企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案，将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合；专家顾问，运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询，提高组织人力资源开发与管理的有效性；员工服务者，与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持，提高员工满意度，增强员工忠诚感；变革推动者，参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践，提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程。

由此可知，人力资源管理在现代企业中具有重要的地位和作用。人力资源真正成为企业的战略性资源，人力资源管理要协助企业实现战略目标；企业人力资源管理的责任承担使人力资源管理不仅仅是人力资源职能部门的责任，而是全体管理者及员工的责任；人力资源管理由行政权力型转向服务支持型，员工是客户，企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务。

此外，不可否认的是，人力资源管理在现代企业中也存在一定的问题。以绩效为例，现代企业中仍存在传统人事考核尚未过渡到现代绩效考评的问题。众所周知，传统人事考核存在许多缺陷和弊端，如：在考核目的上，只重视总结过去经验教训，不重视未来的进步；在考核方法上偏形式化，主观描述、单向评定，员工不能了解考核结果，没有提出问题、解释问题的机会，考评结果使组织没有实质性的改进。而现代绩效考评则可以弥补传统认识考核的不足。在考评目的上，现代绩效考评在总结过去经验教训的基础上重点在于提出未来的改进思路和方法，具有前瞻性，有效规划企业和员工的未来发展，注重对员工能力的培养，形成员工对组织的归属感，提高员工的满意度；在考评方法上，制定绩效标准，记录绩效，考评绩效，双向沟通，作为人力资源管理系统中的连续性的考核；在员工权利上，员工有权了解考核结果，要求员工提出建议，充分了解员工的要求，经理与员工形成绩效合作伙伴；考评结果使员工增强自信心和满意感，获得发展的机会，使组织增强了凝聚力，提高了效率。另外，现代企业在绩效评估中存在一些误差，是绩效

评估结果存在偏差。如常见误差有：类我误差、晕轮效应、宽容（严厉）倾向、趋中趋势、近因效应、对比误差、刻板印象、从众心理、盲点。

在我看来，解决人力资源管理在企业管理中的问题，不是一朝一夕的问题，但是就其结果来说，解决人力资源管理在企业管理中的问题又是必须的，因为合理高效的人力资源管理必将提高企业绩效，促进企业的实质性发展。就以上提到的问题为例，我认为企业可以通过有效完善绩效考核体制来避免出现一些绩效考核失误。如，完善绩效考核结果反馈这一环节，通过有效地绩效考核反馈肯定和鼓励优秀的绩效以使其延续、调整那些没有达到期望绩效水平的员工的行为、制定改进计划，如改善影响员工发挥个人才能的环境、提供培训和辅导，不足技能差距、提供工作设备支持等。再如，通过合理的方法建立合理的有效的绩效考核指标，MBO目标管理法由彼得德鲁克 1954年提出，是指员工和上级协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门部标而确定，并与他们尽可能一致，目标管理的核心是强调企业群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。目标管理的使用有利于工作行为与组织整体目标一致、实用且费用低、为控制提供明确的标准、有利于上下级沟通、有利于更好开发HR、减少工作中的冲突、更准确地辨别什么是需要解决的问题。

参考文献：

《人力资源管理概论》 人大版

《人力资源管理》 复旦版

《人力资源管理》 曾湘泉 加里德斯勒