3.1项目经理安全目标责任书2018

第一篇：3.1项目经理安全目标责任书2018

武汉公路桥梁建设集团有限公司

武汉公路桥梁建设集团有限公司

岗位安全目标责任书

2018年3月

武汉公路桥梁建设集团有限公司

武汉路桥集团2018年度 项目经理岗位安全目标责任书

为加强公司安全生产工作，实现公司2018年度安全生产目标，按照武汉港建集团等上级主管单位有关安全生产工作的部署和要求，依据国家有关安全生产的法律、法规、行业强制性标准等规定，结合公司生产经营实际，特签订本责任书如下：

一、责任人

项目经理为项目安全生产经营第一责任人，对责任期内项目安全生产经营负全面责任。

二、共性目标

1、死亡、重伤或直接经济损失30万元（含）以上事故为0；

2、轻伤事故率控制在1‰以内；

3、重大交通事故为0；

4、重大机械设备事故为0；

5、火灾、爆炸事故为0；

6、急性中毒、职业病危害事故为0；

7、重大环境污染事故为0。

三、岗位安全目标

1、建立项目安全生产责任制，实施相应的考核与奖惩；

武汉公路桥梁建设集团有限公司

2、按规定配足项目专职安全生产管理人员；

3、结合项目特点，组织制定项目安全生产规章制度和操作规程；

4、组织制定项目安全生产教育和培训计划；

5、督促项目安全生产费用的规范使用；

6、依据风险评估结论，完善施工组织设计和专项施工方案；

7、建立安全预防控制体系和隐患排查治理体系，督促、检查项目安全生产工作，确认重大事故隐患整改情况；

8、组织制定本合同段施工专项应急预案和现场处置方案，并定期组织演练；

9、及时、如实报告生产安全事故并组织自救。

10、完成领导交办的工作。

四、考核奖惩

1、本责任书所列责任人在责任期的共性目标和岗位安全目标，作为公司考核其工作绩效的依据。

2、本责任书所列内容，公司安全生产领导小组将组织安全管理部及相关单位和部门，按照公司《安全生产管理办法》和《安全生产监督检查办法》，每半年进行一次检查考核，并对考核结果进行奖惩兑现。

3、凡因玩忽职守、工作不力、管理不善或严重违反安全生产规章制度（违章操作、违章指挥、违反劳动纪律），导致责任人岗位职责范围内存在的重大安全隐患不能及时整改到位、发生安全生产责任

武汉公路桥梁建设集团有限公司

事故或造成其他严重后果，按照公司《安全生产管理办法》有关规定，对责任人进行严肃处理和相应处罚；构成犯罪的，依法追究刑事责任。

本责任书一式三份，公司安全管理部、责任单位（部门）与责任人各执一份。

武汉公路桥梁建设集团有限公司 代表人(签字)：

责任人(签字)：

年 月日

第二篇：项目经理与安全员安全目标责任书

项目经理与安全员安全目标责任书

为了认真贯彻落实“安全第一，预防为主”的方针及“企业责任、行业管理、国家监察、群众监督、劳动者尊章守纪”的国家管理体系，本人自愿签署本责任书，并负以下方面责任：

一、贯彻执行《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和过安全生产法》、和《建筑工程安全管理条例》，遵守项目部的各项规章制度，上级文件及时下达。

二、对施工现场监督检查，调查研究生产中的不安全问题，提出改进意见和措施。

三、组织安全活动，整理和保存好安全资料，做好安全宣传教育，总结交流推广先进经验，参与审查事故组织设计和编制安全技术措施计划，并对贯彻执行情况进行监督检查。

四、组织安全活动，整理和保存好安全资料，做好安全宣传教育，总结交流推广先进经验，参与审查事故组织设计和编制安全技术措施计划，并对贯彻执行情况进行监督检查。

五、与有关部门共同做好新工人、特种工作人员等的教育、培训、考核、发证工作，进行工伤事故统计、分析和报告，参与工伤事故调查和处理。

六、组织人员对进场的设备和安全防护用品进行检测检验，及时读设备安装、深基坑支护、脚手架搭设、临时用电、临时洞口防护等进行验收，合格后才能交付使用。

七、补充条款

7.1安全员在施工期间如能较好的完成本职工作及和他人的协调配合工作，项目部目标考核及格且无安全事故发生，项目部奖励个人人民币800元，如工地获得苏州市标化工地称号的，另奖励个人人民币1200元。

7.2项目技术负责人如不能及时且保质保量做好上述六条例规定，项目部将视其实际情况，根据目标考核情况，对其给予批评警告处分，并分别处于500~1000元的罚款，如由于安全员工作不到位而引起的安全事故，项目部将有权将其辞退。

第三篇：项目经理目标考核责任书

项目管理目标考核责任书

（第五稿）

考核方：（以下简称甲方）

被考核方：（以下简称乙方）

被考核项目名称：（以下简称本项目）

为激发项目部员工的责任心、积极性和主动进取精神，提升项目管理水平，提高项目盈利水平，增强公司核心竞争力，甲方聘任乙方为工程项目的项目经理。

经甲乙双方协商一致，特签订本项目的目标考核责任书。

一、项目概况

本项目业主为，工程地点在，总承包单位为。工程总建筑面积约㎡，其中自主施工建筑面积约㎡，自主施工部分合同总造价万元。详见工程量清单。

二、项目考核目标

乙方必须全面履行甲方与本项目发包方签订的工程合同，确保全面完成合同内容及项目考核目标。项目考核目标为：

1、工期：日历天。开工日期以发包方审定的日期为准。施工工期按照工程合同要求，提前幅度不少于15天（特殊情况除外），且在每个节点工期都能满足业主要求。总体确保前全部竣工。

2、质量：确保优质结构工程，创杯。工程质量确保一次验收合格率100%，按公司内部创优和防质量通病标准执行，地下人防达到优质结构质量标准。

3、安全：轻伤频率控制在3‰以内，无死亡、重伤事故，无火灾、机械设备、食物中毒等事故。

4、文明工地：创建级文明工地。在各类检查中，无上级通报批评、处罚或新闻媒体曝光，确保业主和市建设局、质监站、安监站观摩标化工地。

5、经济效益：主材有节约，实现项目效益目标。

6、项目管理：遵章守纪，管理规范。

三、考核标准：

1、本考核完成施工产值万元（以监理核定工程量为准）。

2、项目总体净盈利达到%（含）以上(盈利比例指扣除公司、项目所有实际运营成本费用后的利润额与业主的审计结算价之比，下同)；

3、成本控制指标如下（建筑面积按自主施工部分计算）：

（1）钢管损耗率%以内；管理责任人为；

（2）扣件损耗率%以内；管理责任人为；

（3）钢筋损耗率%以内；管理责任人为；

（4）钢材节约率%以上；管理责任人为；

（5）商品砼节约率%以上；管理责任人为；

（6）砂石用量㎏/㎡以下；管理责任人为；

（7）水泥用量㎏/㎡以下；管理责任人为；

（8）钢管、扣件使用元/㎡以内；管理责任人为；

（9）木方使用控制在m³/㎡，夹板使用控制在㎡/㎡；管理责任人为；

（10）机械费用如塔吊、搅拌机等按公司内部租赁价格执行；

（11）现场管理人员工资元/㎡内（不含乙方、经营、财务、采购人员工资）；此条由乙方初步分配后报公司批准；

（12）小型工具用具元/㎡以内；

（13）业务费用元/㎡以内；

（14）水电费用元/㎡以内；

（15）临时设施摊销费用元/㎡以内；

（16）人工费支出元/㎡以内（含分包、含内墙涂料、含自有工人，全部完工，含后期维修费用），含零星用工及少数、勤杂、保卫、后勤人员工资总额控制在元/㎡以内；

（17）安全事故处理总费用万元以下（按公司安全管理奖惩制度执行）；

4、项目管理按有关规定及公司规章制度执行。

四、乙方的权利

1、乙方具有项目部人事任免权。乙方有权在公司范围内选用生产、技术骨干作为项目班子成员，有权决定项目部组成人员及岗位职责的制定，报公司人事部备案。

2、乙方有权向甲方推荐劳务分包班组，在价格、业绩均能满足项目要求的前提下，甲方优先选用。

3、乙方有权根据项目进展需要安排机械、周材的使用。该项目工作范围内的所有料具、机械设备、周转材料优先使用公司内部自有材料设备，并按时足月交付租金。如因公司机械设备、料具供应不足，也可经公司材料部门同意后，按公司相关程序进行市场租赁。

4、根据甲方规定，工程材料由甲方组织集中比价采购，乙方有权参与本项目所需材料的比价采购过程，具有询价权、建议权。

5、乙方具有项目部全体人员的考核奖惩权，对公司给予项目部的奖励，乙方有自主分配权。乙方有权根据公司制定的项目部管理制度，结合项目具体情况制订考核办法，并与所有管理人员签署责任状，报公司人事部备案，由乙方负责考核。对严重违反规章制度的人员，乙方有权撤换。

五、乙方的职责

1、全面负责本项目工程合同及本项目目标考核责任书的履行，是合同履行

和项目成本控制的第一责任人。

2、负责本项目的生产管理和安全管理，是本项目安全管理的第一责任人。

3、负责本项目的分包管理工作；组织项目部人员抓好分包队伍的质量、进度、安全、资金等管理工作。负责发包方指定分包队伍的管理工作。

4、负责外部关系的协调。代表项目部对发包方、监理方、设计单位和政府相关部门进行关系协调；代表项目部及时向发包方、监理、设计院等各方办理工程设计变更、技术核定单和施工签证等手续；负责向发包方催收工程款，每次收款均进入公司财务，由公司根据项目特点和合同签订情况统一平衡调度。

5、负责项目团队管理。乙方应充分发挥项目班子的集体智慧，体现团队精神；及时协调解决施工过程中的各种矛盾和问题，及时协调解决项目部管理人员之间的矛盾和困难，及时协调解决总分包关系，6、负责协调生产管理工作（包括对大分包的检查管理）。督促抓好生产调度，落实每日形象计划要求；督促抓好机械、物料的进退场管理；督促抓好计划、质量、进度、成本、后勤和内部考核工作；组织项目周检；主持召开周（日）、月生产例会、安全例会。落实材料采购计划和成本控制计划，每月底向公司报送人员、进度、机械、材料、资金五大计划。

7、负责项目内部管理工作，全面贯彻公司制定的各项规章制度，抓好项目安全生产，督促支持安全员的工作；负责对项目部各职能人员工作日志的定期检查；做好对发包方、监理、分包队伍有关文字资料的审阅把关；支持材料员做好材料的管理和盘点工作；负责材料及设备进场验收，把好质量和数量关；负责甲方各项会议及文件精神的传达和落实；负责项目部资金计划的编制上报；负责督促对甲方、发包方、政府相关部门各类检查中发现问题的整改工作。

8、负责项目资金的控制使用。及时督促项目部预算员、材料员做好与发包方的对结账工作；竣工结算前保证资金使用总量控制在总价（扣除甲供材）的%以内。

9、负责本项目竣工资料的收集整理、档案移交及竣工验收工作。

10、负责本项目决算资料的收集与提供。竣工验收后的两周内收集完整的签证资料，配合公司预算部在两个月内报出决算资料。甲方决算报发包方后，乙方要及时跟踪发包方审核决算的进度，原则上不得超过六个月。

11、完成甲方交办的其他工作。

六、奖励和处罚

1、如指标项目不亏损且总体净盈利达到%（含）以上的，管理人员工资按100 %发放，奖金按净利润的%全额计发。

2、如指标项目不亏损但总体净盈利在%以下的，管理人员工资100 %发放，奖金按净利润乘以实际盈利率和目标利润率%的比例折率再乘以%的金额计发。

3、如指标项目亏损但总体净盈利仍达到%（含）以上的，所有管理人员

工资100 %发放；奖金按净利润的%减指标亏损部分的%金额后计发。

4、如指标项目亏损且总体净盈利低于%的，乙方工资按%发放，栋号长、技术主管、班子成员工资按%发放，所有考核奖不予计发；普通管理人员工资按%发放，所有考核奖不予计发。

5、如因工期原因造成业主的罚款，由项目部承担。由于天气和业主原因造成工期滞后的，由公司工程部考核确定。

6、如发生质量事故，费用根据责任分摊到相关人员。

7、如发生安全事故，根据责任认定，损失由公司、项目部及承包方共同承担，具体办法另行制订。

8、未实现文明工地创建目标和质量目标造成业主的罚款，由项目部承担。

9、竣工验收后两个月内完成工程财务决算，根据公司对本责任书执行情况做出的考核结论，计算出项目部奖金暂定额，实际奖励额待工程结算审计价确定后核定。发放比例按竣工后回收工程款进度同比执行。项目部奖金分配方案由乙方制定，报公司人事部备案。公司于次年第二季度予以兑现。项目部考核奖金的分配比例原则为：乙方40 %、项目部班子成员30 %、普通管理人员15 %、公司部门占比15 %。

10、每次在业主组织的每次单项评比和综合评比中获得第一名，所得奖金均由项目部内部分配。如单项评比前二名以外的，罚项目部3000元/次；如综合评比前二名以外的，罚项目部5000元/次。

七、考核方法

甲方成立考评小组，由总经理牵头，工程部、材料部、经营部、财务部综合部派员参加，每年的一月份对上一的执行情况进行目标考核。春节前兑现奖励。

八、责任书的调整

1、甲方根据经营条件变化，在征得乙方同意的基础上，可以对本责任书进行调整。

2、本责任书在遇到特殊情况致使目标责任无法达成时，则由甲乙双方共同协商处理。

甲方：乙方：

（盖章）

法定代表人：（签字）项目经理（签字）：

项目部管理人员（签字）：

签订日期：二○一年月日

第四篇：项目经理目标责任书

项目经理管理目标责任书

为切实做好工程项目的施工管理，落实以项目责任人为主体的施工项目管理目标责任制度，确保顺利完成公司签订的施工合同的全部内容，经研究特聘 顾本炎为 金地自在城K2地块七期 工程的项目经理。负责制定质量、安全、成本目标计划。组织对工程实行项目目标管理，即对工程的进度、安全文明施工、质量、成本、绩效、合同信息和现场协调配合进行监督管理，并实行责、权、利相结合的考核验收。经公司与项目经理协商一致，签订项目管理目标责任书如下：

一、工程概况

1、工程名称： 金地自在城K2地块七期主体总包 工程

2、总建筑面积约：75006 ㎡，合同价款：¥95370174元（大写金额：玖仟伍佰叁拾柒万零壹佰柒拾肆元整）

3、合同工期：总工期919 日历天

工期：（开工令签发时间）2016 年 5 月 11 日，竣工备案时间 2018 年 11 月 15 日

质保期:（1）基础设施工程、房屋建筑工程的地基基础和主体结构工程，为设计

文件规定的合理使用年限

（2）屋面防水工程、卫生间、厨房、阳台和外墙面的防渗漏（包括台风、暴雨等自然条件下的影响），为5年

（3）电气管线、给排水管道、设备安装和装修工程，为2年

（4）住宅小区内的给排水设施、道路等配套工程，为2年

4、施工合同质量等级： 优良（具体根据合同及公司要求填写）

5、安全目标： 零事故（无伤亡事故）（具体根据合同及公司要求填写）

6、文明施工目标： 争创文明工地（具体根据合同及公司要求填写）

7、绩效目标： 黄鹤杯（具体根据合同及公司要求填写）

8、进度目标： 919日历天（具体根据合同及公司要求填写）

9、交房率：达到95%以上

二、项目经理的职责

1、接受有关职能部门、上级单位、地方主管部门等对工程项目的监督、检测和审计，定期向企业法定代表人（或委托人）报告工作。

2、监督和指导栋号长、施工员、安全员及项目部所有员工的工作。

3、对栋号长、施工员、安全员签订《工程项目管理目标责任书》，执行及落实公司对项目部所有管理人员的规章制度、奖励及惩处。

4、每周对栋号长、施工员、安全员的施工日志检查一遍，提出工作要求，对施工日志的记录情况作评解，并签名。

5、每月8号、18号、28号组织项目部所有管理人员及班组长对工程的施工现场及生活区进行综合大检查，开总结大会，再督促资料员把会议纪要上报公司工程部。

6、组织项目部的每周周例会，总结上周工程的施工情况，对下周工作做出计划安排，再以书面形式上报公司。

7、对栋号长、施工员的每天检查记录进行定期跟踪和审查，并落实每天检查记录上报公司。

8、落实月进度计划、月进度总结、周进度计划、进度滞后的赶工措施等按时上报公司。

9、检查月进度计划的执行情况，发现问题及时采取措施解决。

10、跟踪及落实工程的进度、质量、安全、文明施工、成本控制、后勤管理等。

11、跟踪、督促和落实现场签证的办理的工作。

12、跟踪及督促预算部的预结算，办理工程进度款申报。

13、项目内部团队建设管理，包括人员培训、所有项目部管理人员的绩效考核等。

14、负责组织施工过程的分阶段验收和竣工验收，协助办理竣工备案手续。

15、落实工程中所需的施工班组、分包单位及其他人员。

16、对材料进场前落实材料样板，每个工种工序定制样板，并制定样板制度的执行。

17、完成公司交办的其它工作。

三、进度责任目标管理

1、施工进度管理职责

1.1、项目经理代表公司履行对业主的进度承诺，督促项目部认真执行公司的管理制度和规定，全面负责项目部的施工进度管理工作，实现工程进度目标。

1.2、根据公司的年、季、月度施工生产计划，组织编制和实施施工项目的年、季、月、旬计划及劳动力、材料（周转工具）、构配件、极具设备、资金等需用量计划。

1.3、在计划、布置、检查考核、总结、评比班组工作时，要同时对班组的计划、布置、检查考核、总结、评比质量、安全文明施工工作，并奖惩兑现。

1.4、督促管理人员及时、准确、真实地报告施工进度控制中的重大事项，报送有关文件和报表。

1.5、负责在进度上与业主、监理、设计等各方的沟通和协调。

1.6、负责合同履行情况的管理，督促合同的履行，以推进工程的进展。

1.7、负责管理和掌握工程合同及工程量完成情况，及时向公司预算部门提供工程结算、变更、索赔等信息。

1.8、根据施工进度计划制定产值计划，及时办理进度款结算及概预算工作以便施工的顺利进行。

1.9、加强现场巡视及检查纪律，把质量问题处理在施工过程中，防止出现返工而影响进度。

2、施工进度目标管理程序及原则

2.1项目总/节点进度计划应在工程开工前10个工作日前完成，其内容均应包括来年的机械设备、劳动力配置、完成总产值，里程碑工期节点、关键工期控制等作为重点进行编制。

2.2项目季度进度计划应在前一季度的最后一月的25日前完成，节点进度计划应在接到业主、监理指令后及时完成。同样在进度计划里要体现机械设备、物资、劳动力等情况。

2.3月进度计划应在每月25日前（或监理要求的时间）完成。周计划应在每周日完成。所编制的计划需根据现场施工情况进行调整，以满足月、节点工期的进度计划，并提出相应的赶工、抢工措施。

2.4进度计划在编制过程中，必须坚持科学合理、具有可操作性、符合现场实际情况，在编制过程中，一旦发现某些重要影响，制约施工进度实现的问题时，必须单独注明，并落实具体负责人处理、解决、落实，禁止闭门造车，编制一些根本不能完成的进度计划。在编制过程中，应充分考虑外在因素的影响（雨雪天气、外部检查、政府管制等方面）。

2.5进度计划的原则：在保证施工安全、施工质量的前提下，必须保证施工进度。周进度计划保月进度计划、月进度计划保季度进度计划、季度计划及节点工期计划保进度计划及总进度计划。

四、安全文明施工责任目标管理

1、安全生产

1.1、项目经理在公司总经理和分管负责人的领导下，对本项目劳动保护和安全生产工作负全面的领导责任。

1.2、认真贯彻执行党和国家相关劳动保护的方针，政策法令、法规和上级相关规定、制度。

1.3、建立健全工程项目的安全管理机构，落实各级管理人员的安全生产岗位责任制，要求各管理人员管生产必须管安全，制定项目的安全管理办法和安全达标计划，并组织实施。

1.4、对管理人员及班组经常进行安全生产的思想教育，不断提高广大职工和管理人员及民工的安全生产重要意义的认识。合理使用民工，严格按公司民工管理办法执行，杜绝项目部私招乱雇民工现象。

1.5、定期地听取分管生产的项目副经理和安全员关于安全生产情况的汇报，并定期地向职工报告安全生产情况总结和推广安全生产先进经验。对在安全生产中作出显著成绩者提出奖励意见。

1.6、参与工伤事故的调查，并组织实施改进措施。

1.7、参加本工程项目施工组织设计或施工方案中安全措施的讨论工作。主持单位工程的安全技术交底工作。

1.8、对违章作业、违章指挥有权令其停工并提出行政和经济处理意见。对危及安全的施工部位和场所要下令停止施工。

1.9、施工现场各种机械、材料必须按施工总平面图设置堆放，做到道路、排水畅通，保持日常场容整洁。

1.10、项目经理部必须严格执行书面安全技术交底制度，包括项目对施工员、安全员、班组长、操作人员之间的各种交底，交底应有针对性，并履行签字手续，归档备查；

1.11、塔吊、升降机械、外脚手架、施工用电按规定计算设计编制可行的方案，经公司总工及现场监理审批后按方案实施，由项目经理按规定组织验收合格后投入使用，验收书归档备查。木工、钢筋加工、搅拌机、焊机安装使用前也应组织验收；

1.12、施工现场应按施工总平面图规定部位悬挂安全操作规程牌和各种安全标志； 1.13、特种作业人员必须持有效证件上岗，特种作业人员花名册及操作证复印件及时报公司项目管理部备案；

1.14、必须做好“三宝”、“四口”及“五临边”的防护工作，“三宝”的发放记录和使用情况检查记录归档备查。

1.15、工地安全自检分为日检查、周检查、月检查和分部分项工程开（完）工检查，以及不定期检查等。月检查由项目经理（或生产副经理）、技术负责人和专职安全员组织，抽调各班组生产负责人、安全员、电工班长、机修班长、架子工班长等组成的检查组，对项目的安全生产进行检查、评分。分项自检可不定期进行；每周对在建工程实行安全生产检查，由专职安全员组织相关人员进行，可只作记录不打分；每日巡回检查由专职或兼职安全员、栋号长、施工员、班组长负责，发现隐患及时通知各有关方，并及

时整改。

1.16、查出的安全隐患应定时、定人、落实资金整改到位，小事不可过夜，大事不可放松，抓紧抓牢，堵塞隐患漏洞，一追到底

1.17、施工员和安全员应对整改结果进行复查，合格后方可继续施工。1.18、检查结果及整改情况的有关资料及时归档。

2、文明施工

2.1、工程现场划分三个区：办公区、作业区、生活区,各区功能分明，不能混用。2.2、场区道路及大门外出口必须随时保持干净，24小时清扫，进、出场车辆必须过洗车槽冲洗干净，不得带泥污染场区道路和场外市政道路。

2.3、露天存放的材料按照划定的区域堆放整齐，标牌明晰，做好相应的防护措施。2.4、食堂保持干净、通风，无苍蝇、蟑螂、老鼠。2.5、厕所保持干净，无粪便积存，无臭味。

2.6、宿舍保持干净，被子铺叠整齐，洗漱用品排列一致，无脏衣服积存；根据入住人数建立阳光棚统一晾晒区，不得在通廊或过道位置随意晾晒衣物。

2.7、施工楼层做到工完料清，周转材料分类堆码整齐。2.8、建筑垃圾分类堆放，定期清除。2.9、生活垃圾定点堆放，日产日清。

2.10、对于从事粉尘有毒作业人员，必须教育工人不得在有害作业场所内吸烟、吃食物、饭前班前后必须洗手洗脸、口，严防有害物随着食物进入体内，做到有害作业场所每天搞好场内清洁卫生

2.11、定期对从事有害作业职工进行体检，凡发现有不适宜从事某种有害作业的疾病患者，应及时调换工作岗位。

2.12、施工区域严禁吸烟，以防烟火将胶合板烧伤火起火，施工区域焊接、割时，事先用水湿润所施工范围，同时准备充分的水源，焊接、割完后及时将焊接点用水再次湿润，确认无明火起来时方可离开。

2.13、产生超标噪声和粉尘的设备或作业活动，应规定其运转或施工的时间段，超过规定时间段运转或施工的，应事先征得当地城管或环保部门的同意，并向周边居民和单位公告。

五、质量责任目标管理

1、项目经理质量职责

1.1、在项目总经理的领导下，认真贯彻公司质量方针、目标，确保该项目部全体人员理解和贯彻执行，对该项目内工程质量向集团公司负责。

1.2、主持或参与制定施工组织设计和质量计划，负责编制总体进度计划，各项施工方案及质量、安全的保证控制措施并组织实施。

1.3、审定该项目施工组织设计、创优策划、各类技术方案、质量标准和工艺要求。1.4、主持质量工作会、质量问题分析会和质量大检查活动。1.5、指挥、协调各施工单位有序、优质生产。

1.6、经常深入施工现场了解，掌握质量状况，及时解决、处理质量问题。1.7、及时准确为各分包施工单位及劳务班组提供服务。

2、质量教育

2.1加强对员工质量意识教育，分析质量、效益、市场与个人收入的关系，全面提高职工严格执行“操作规程”的自觉性，牢固树立“质量 3.8严格工程质量等级评定、审核制度。分项、分部或单位工程完工后，要组织质检、技术等有关人员，按建筑工程施工规范验收标准进行质量等级评定，以分析问题，总结经验、指导后续工程施工。

3.9实行分项工程动态管理制度。各工程项目要建立分项工程动态卡，激励和约束责任人员对项目工程质量工作负责，严格执行工程质量终身制，确保可追溯性。

3.10开展技术培训，组织技术攻关，解决质量管理中的难点，对该项目工程中的基础施工、主体结构施工、装饰装修工程等关键部位及工序，分别成立QC小组和技术攻关小组，解决施工技术难关，确保工程创优。

3.11坚持“预防为主，检验把关相结合”的原则，加强对原材料、中间产品质量的检验，杜绝不合格材料在工程中使用，按规定对原材料进行取样实验,合格才能施工;对结构砼要及时检测其强度，据以指导配合比调整或改进施工工艺，达到结构工程内实外美。

3.12加强信息沟通，按公司规定及时填、报有关报表，并接受工程部不定期的巡视检查，综合成绩纳入年终考核。

六、成本目标责任管理

1、成本目标管理措施

1.1、工程项目成本管理要本着“企业是效益中心，项目是成本中心”的原则，以工程项目部为成本核算中心，由公司工程部、财务部组织实施。项目经理部必须配合相应的成本核算员，进行成本核算与控制，严格执行财经纪律和各项规章制度，力求企业获得最大的经济效益。项目经理部必须采取“干前预算，干中核算，边干边算”的成本管理办法，实行全员、全过程成本控制。加强成本管理的基础工作，建立健全各种责任制度和原始记录，加强定额管理，做到消耗有定额，开支有标准，严格控制成本开支。1.2、建立施工项目核算制度，加强成本管理、预算管理，注重成本信息反馈，发现问题及时采取措施。每月召开一次成本分析或按分部工程完成情况适时进行成本分析，使项目管理人员对项目经营情况、计划收入或支出情况有全面了解，使各项开支按计划进行有效控制。

1.3、加强项目经济技术资料的管理。及时办理各种签证和向建设单位、其他有关单位办理结算、索赔。

1.4、项目部必须配合预算部门及时、全面地完成业主（总包方）、监理单位及建设公司各业务部门要求的相关报表、预（结）算书的编制报送工作，资料、数据应真实、准确、全面。

1.5、项目部必须专人负责工程成本管理工作所有资料（包括该工程具有代表性的图

象、实物量的资料）的收集、整理与归档，并建立台帐管理。

1.6、工程开工前，施工现场必须编制实施性的施工组织设计，优化资源配置，根据施工图纸和现场实际情况，计算项目部实际施工的工程数量。以合同工期为依据，制定工程总工期和单位工程的工期目标。调整、改变或改进施工方案、劳动力配备、设备配置、施工场地布置、技术措施、施工工艺和施工方法，都应当以满足工期目标为原则。

1.7、材料采购和利用，以保证材料质量为前提，外购时综合考虑购买价、运距、运输方式、运价、堆放地点、保管等综合成本，利用或自制时综合考虑自制成本、运距、运输方式、运价、堆放地点、保管等综合成本，以综合成本最低为最佳选择。

1.8、及时调整、改变或改进施工方案、技术措施、施工工艺和施工方法，引起劳动力配备和设备配置发生变化的，以直接成本、间接成本之和最低为原则。计算成本时，应考虑因缩短工期而可能获得奖励的因素（必须是合同条款中明确的才能计算）。

1.9、加快工程进度。项目部必须对工序循环进行精确的计算，保证每一道工序在规定的时间内进行完毕，实现工序保循环、循环保日（旬）、日（旬）保月、月保年、年保总工期，实现快速施工，降低施工成本。同时，要积极运用新技术、新工艺、新设备，科学配置人工、材料、设备等资源，提高劳动效率，加快工序循环，节省劳动时间。

1.10、保证工程质量。施工过程中发生质量问题，可以导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，加大工程成本。

1.11、项目部必须加强测量、计量、试验、检验等基础工作，强化员工的质量意识，保证工程质量符合规范要求，最大限度地降低质量成本。

1.11、坚持安全生产。项目部必须树立安全就是效益的观念，时刻把安全生产放在

5、质保期内提留1%计入成本。若项目经理自始至终组织完成质保期内的整改工作，该1%最终不计入成本；若项目经理不主动协调质保期内的整改工作，该1%计入成本。

七、合同、信息管理

1、合同管理

1.1、项目经理为公司指派在该工程项目驻工地总代表，代表公司履行合同约定的义务，对整个工程施工过程的实施负全面责任。

1.2、遵守国家及地方政府的政策法规，执行公司的规章制度和指令。在该项目中代表公司履行合同执行中的有关技术、工程进度、现场安全文明施工管理、质量检验、结算与支付等方面工作。

1.3、认真贯彻执行国家和上级的有关方针政策以及公司的各项规章制度，全面负责施工组织管理和施工质量管理，深入研究工程承包合同，制定施工项目总体管理规划，严格履行合同，并主持资金回收工作。

1.4、认真履行和兑现施工总承包合同、内部承包合同、劳务分包合同及各项承诺，实现工期、安全、质量、文明施工、环境保护等各项合同管理目标。

1.5、建立合同管理台帐，定期向公司报告合同执行情况；接受并积极配合公司对施工合同执行情况、施工现场、工序、工期、安全、质量、劳务分包等内容的监督检查，并按要求整改存在的问题。

1.6、建立落实施工合同管理各项制度，定期组织项目部相关人员认真学习、研究施工合同内容。项目经理部必须明确各施工合同管理职能人员的责任，由责任人负责所管范围内施工总承包合同、劳务分包合同履行过程中的证据收集和有关资料的整理。

1.7、在施工总承包合同履行期间，项目经理部要及时收回工程款和履约保证金（银行保函），做好变更设计和清算索赔等工作，力求项目利润最大化。

1.8、在劳务分包合同履行期间，项目经理部要严格按照合同条款执行，尤其在质量、安全、进度、验工计价、合同约定范围外施工内容的核实、工程款的拨付等方面高度重视、严格要求，避免给公司造成经济损失及负面影响。

2、信息管理

项目信息应包括项目经理部从项目策划到项目峻工验收为止的在项目管理过程中形成的各种数据、表格、图纸、文字和音像资料等。他们的存储形式既可以是纸质的也可以是电子版。

2.1、项目开始初期，应由项目经理牵头组建项目信息管理小组，落实项目信息管理责任制，并将这些信息的提供任务分解到每个项目部管理人员。确认每种信息提供的方

式（文字、报表、图片、音像资料）、提供的频度（每天、每周、每月、每季、每年）和信息提供的对象。

2.2、做好项目的基础管理工作，保证各文件、资料、数据信息准确及时地传递和反馈，及时进行工程结算、清算。

2.3、经理是项目部信息化工作的最高领导，应该高度重视项目部的信息化工作，在信息化工作中他应该做到如下几点：

（1）主持制定以提高项目部管理水平、降低工程成本为目的的项目部信息化发展战略和目标；

（2）建立稳定的项目部信息化管理体系，决定项目部信息化组织机构的设置、信息职能的分配和信息员的配置；

（3）不断丰富现代化管理的知识，掌握国内外先进管理思想和技术，学习并掌握计算机的应用，不断提高推进信息化工作的能力；

（4）认真听取主管信息化工作的副经理的工作汇报，保证实施目标所需的各种资源，大力宣传信息化工作的重要性，保证项目部信息化工作规划和目标的落实；

2.4、每个项目部应指定一名副经理负责项目部的信息化工作，他的职责是：（1）负责项目部信息化推进工作，包括基础设施的建设、人员和资源的配备；（2）负责项目部信息管理工作，处理信息工作中出现的问题，保证信息的准确；（3）将信息化工作目标展开，落实到各有关部门；

（4）向项目经理汇报项目部信息化工作开展情况，及时改进项目部的信息工作； 2.5、每个项目部应设立专职信息员，他的职责是：

（1）对项目部信息化规划和目标、基础设施的建设和项目部信息化工作责任制提出自己的建设性意见。

（2）积极落实项目部信息化规划和目标，监督项目部信息化工作责任制的执行情况，发现问题及时向主管副经理汇报；

（3）具体实施项目部计算机网络的建设工作，建立计算机网络安全使用制度，及时查杀计算机病毒、防止黑客侵入，保证计算机网络的正常运行；

（4）负责项目部有关施工过程中所有纸质的和电子的文件、报表、文档和资料的归档保存，做到编目规范，查询快捷；

（5）负责对项目部管理人员使用计算机、计算机网络和应用软件的培训工作，解决日常运行中出现的问题；

（6）保证项目部与事业部、甲方、监理公司、合格分供商的信息联络畅通；

八、现场协调管理目标

科学地组织和管理进入施工现场的人、财、物等各生产要素，协调好与建设单位、设计单位、监理单位、地方主管部门、分包单位、项目部内部等各方面的关系，及时解决施工中出现的问题，确保施工项目管理目标的实现。

1、建立完善、实用的项目管理系统。明确各自的工作职责，设计比较完备的管理工作流程，明确规定项目管理过程中正式沟通方式、渠道和时间，使大家按程序、按规则办事。

2、建立项目激励机制。注意从心理学、行为科学的角度激励项目部各个成员的积极性。不独断专行;改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人;公开、公平、公正地处理事物;在向上级和职能部门提交报告中，应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。

3、搞好施工现场管理和精神文明建设，关心职工生活，确保安全生产，保障职工人身、财产的安全。依法参与涉及职工利益的重大决策，维护职工利益，做好困难补助工程，并做好对病、伤、残职工的慰问。

4、形成比较稳定的项目管理团队。以项目作为经营对象，应形成比较稳定的项目管理团队，这样各成员之间相相互熟悉，彼此了解，可大大减小组合摩擦。

5、建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评，在其中排除偶然、不可控制和不可预见等因素。

6、项目经理与甲方之间的沟通、协调。仔细研究总包合同，充分理解发包人意图，经常了解发包人所面临的压力，以及发包人对项目关注的焦点;尊重发包人，保持良好的沟通关系;针对非程序干扰，要加强计划性和预见性，告知发包人利弊程度，让发包人了解非程序干预的后果。

7、项目经理应充分了解监理工作的性质、原则，尊重监理人员，对其工作积极配合，始终坚持双方目标一致的原则。

8、在与监理单位的合作过程中，项目经理部应注意现场签证工作，遇到设计变更、材料改变或特殊工艺以及隐蔽工程等应及时得到监理人员的认可，并形成书而材料，尽量减少与监理人员的摩擦。

9、深入施工现场，处理矛盾，解决问题。不断完善经济制度，搞好经济效益，主持项目盈亏分析。项目经理部应严格地按规范、施工图及合同要求组织施上，避免在施工中出现敏感问题。

10、与监理人员意见不一致时，双方应以进一步合作为前提，在相互理解、相互配合的原则下进行协商，项目经理部应尊重监理人员或监理机构的最后决定。

11、主持或参与施工项目内的分部分项工程或专业项目对内、对外的分包，并对分包工程的进度（工期）、质量、安全、成本和文明施工等实施监督、协调、管理并全面负责。

12、项日经理部与设计单位关系的沟通、协调。项目经理应在设计交底、图纸会审、设计洽商与变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等环节与设计单位密切配合，同时应接受发包人和监理上程师对双方的协调。注重与设计单位的沟通，对设计中存在的问题应主动与设计单位磋商，积极支持设计单位的上作，同时也争取得到设计单位的支持。

13、项目经理应在项目管理实施规划的指导下，认真做好材料需求计划，并认真调查市场，在确保材料质量和供应的前提下选择供应人。并力争使得供应合同具体、明确。为了减少资源采购风险，提高资源利用效率，供应合同应就数量、规格、质量、时间和配套服务等事项进行明确。项目经理部应有效利用价格机制和竞争一机制与材料供应人建立可靠的供求关系，确保材料质量和使用服务。

14、项目经理与分包人关系的协调应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、生产要素管理和现场管理中的协调关系。项目经理应加强与分包人的沟通，及时了解分包人的情况，发现问题及时处理，并以平等的合同双方的关系支持承包人的活动，同时加强监管力度，避兔问题的复杂化和扩大化。

15、项目经理应充分利用好甲方和监理的管理平台，通过相应的约束机制，对甲指分包单位在质量、进度、安全文明施工等方面进行有效监督和管理。

九、工资待遇：采用“工资+奖金”模式

项目经理完成上述责任目标，并保质量、保进度、保安全、保成本、保绩效时，其基本的年薪工资约10万元（大写金额：壹拾万元整）。每个月以3000元基本工资发放，年薪工资不足部分在年底一次性结清。

十、相应奖惩办法

按以下奖惩办法兑现：

1、进度：工期无客观因素，若施工进度按照业主的要求如期完工则保底不奖不罚。若该项目进度提前达到标准项目经理奖赏额度为20000.00元；若该项目进度未达到标准在年薪基本工资中项目经理处罚额度为10000.00元；其他违规地方在当月工资中处罚兑

现。

① 新开工工程要先向项目部提供一份所管辖范围内工程的总进度表，每月每周向项目部提供一次月进度、周进度表，每少其中的进度表一次则罚款200元；

② 施工日志、安全日志、每天对工序检查验收日志及整改意见的记载要齐全，每少其中一项日志记载则罚款2000元；

③ 进度方面凡无外界因素影响造成进度推迟的，不管造成的是直接损失（施工合同约束的罚款）还是间接损失均需由栋号长、施工员承担。

④ 其它的处罚措施见《2013年工程管理中采取的处罚措施制度》。

2、绩效：若工程绩效超出合同约定绩效标准的，项目经理奖赏额度为10000.00～20000.00元；若该工程创杯达到金奖（工程所在地的最高奖项）的，奖励项目经理20000.00元；创杯达到银奖（工程所在地仅次于最高奖项的奖）的，奖励项目经理15000.00元；创杯达到铜奖（或优质奖）的，奖励项目经理10000.00元。

3、成本：若工程成本按责任制书中制定的经济目标标准完成采取不奖不罚，则基本工资保底。若超出合同约定范围按如下标准结算。工程竣工验收并办理了竣工结算书已被建设方核定最终造价后若该项目部完成的净利润达到了（即超过）时：奖励该项目部万元，最高奖励万元；项目经济责任目标详见《项目责任人向公司缴纳利润的承诺书》

若工程成本未按责任制书中制定的经济目标完成则在基本工资中扣减万元作为处罚。详见《项目责任人向公司缴纳利润的承诺书》

①若此项目为跨施工项目则以一个项目完成的时间段为结算（该项目从开工到组织竣工验收，并与甲方办理完竣工结算金额为止），当年年底领取的标准按基本工资标准发放。

②若利用公司给予的权利吃回扣者，见一罚十。若有班组投诉或供应商投诉，则每发现一次罚款万元，严重者就地辞退；

③大型的材料采购未按照公司制定的管理制度提前报计划造成零时采购，在未及时掌握市场行情下采购该批材料，造成成本费用增加则出现一次则根据损失酌情处罚；大型的原材料采购操作流程管理中强调公司以报价最低的投标单位作为参照，对该报价进行摸底审查，在审查过程中发现询价比价结果有“不真实、虚报、瞒报”现象的、审查结果超过5%以外（不含5%）的，将处以一定数额的经济处罚；

4、质量：若工程质量按责任制书中制定的质量标准达标则该项目奖赏额度为30000.00元；

① 甲方、监理方每下达停工通知一次者则在月工资中扣减500元作为处罚。② 每出现返工一次则在月工资中扣减500元作为处罚。

③ 质量方面凡竣工验收前（或分户验收）出现的质量返工问题，则根据现场实际了解的情况决定返工费用由谁承担；凡组织竣工验收后出现的质量问题，所造成的损失无论是直接的（维修费用）还是间接的（包括法律责任、影响公司名誉的责任），都由项目经理部承担。

4其它的处罚措施见《2013年工程管理中采取的处罚措施制度》。○

5、安全文明：若安全事故为零的（包括轻度性质），则奖赏项目经理20000.00元，若出现致死性质的安全事故则在项目经理基本年薪工资中承担10000.00元的经济责任事故费用，其他违规地方在当月工资中处罚兑现。

① 每月制定的三个安全日大检查若每少一次检查则罚款500元； ② 每天未做安全施工日记记载者每少记载一次则罚款200元； ③ 每发现一次安全隐患未及时处理者则罚款200元； ④ 未挂设安全标志、安全标语、安全警句者则罚款500元；

⑤ 每月组织安全培训及安全教育并签字保存，则每少一次罚款500元；

⑥ 每月要对机械设备进行保养和检查及书面文字记载，每天对用电保护器进行触摸，做到万物一失方可使用，每少一次则罚款 200元；

⑦ 其它的处罚措施见《2013年工程管理中采取的处罚措施制度》。

十一、其他约定及处罚办法：

1、该生产经理、栋号长、施工员所管辖范围内的人、财、物项目部有权统一调配（以不影响各个栋号长、施工员所管辖范围内的正常生产为前提）；若各栋号长、施工员向项目部请示的添加人员或减少人员必须向项目部以书面形式将个人基本情况作详细说明上报项目部，再由项目部经理及项目总经理协调，统一调派。

2、大型采购须提前半月报计划，一般采购须提前7天报计划。

3、各个栋号的所有材料进出都必须经各个所管辖的栋号长、施工员验收合格后才能使用；如项目部没有验收的材料让现场使用了，发现一次则对栋号长、施工员罚款200元。

4、现场上的栋号长、施工员配套施工管理人员及班组，统一由项目经理调度安排，若出现安排给栋号长、施工员的配套施工管理人员及班组不服从指挥或不能胜任该岗位，栋号长、施工员有权将其辞退，交还给项目经理处理。

5、各个栋号工程上所花费的招待费用及其他开支，须得到栋号长、施工员的认可，再交给项目总经理，后续工作由项目总经理办理。

6、每天必须采取签到制，每月工资的发放以出勤日为准。每月有2天的休息日（含下雨天的休息），若未休息者在年底补发工资待遇，休息人员必须经过项目经理签字的请假条才为有效（各栋号上的人员请假先要得到栋号长、施工员的许可），否则按旷工处理；每旷工一天则按照年薪工资标准的日工资的两倍进行处罚。迟到15分钟者按每次20元进行处罚，迟到30分钟按休息进行处罚；施工管理人员若因工作需要须离开现场办事未经项目经理允许则擅自离岗者按旷工处理。

7、所有的部门若利用公司给予的权利吃回扣者，见一罚十。若有班组投诉或供应商投诉，则每发现一次罚款1万元，严重者就地辞退。

8、栋号长、施工员应做好各自管辖范围内施工班组每天的出勤人数记载，否则每发现一次罚款50元；

9、施工班组及大型材料采购商未签订合同的，栋号长、施工员先应提醒项目经理和项目总经理，更不允许批进度款，发现一次则罚款500元。

10、质保期内的维修采取谁负责谁跟踪。工程移交后在当年的工资奖金中留取2万元作为履行维修义务保证金。若在质保期内全程进行跟踪并自觉履行完维保义务，该费用全额退还；若未主动或中途拒绝履行维保义务，则视情节轻重按比例扣取该笔留存资金。

11、严格按照公司内部各项操作流程及制度执行，否则后果自负。

项目经理签字（盖章）:

年 月 日 年 月 日

公司总经理签字（盖章）：

第五篇：物业项目经理目标责任书

固镇县开泰物业管理有限公司

为确保较好地完成公司制定的总体目标和规划，公司下属各物管处须分解相应的经济指标和工作任务。为实现目标管理，明确责权利，充分发挥和调动员工的工作积极性，促进我公司持续健康发展，确保湖畔花园物管处2017.9-2018.9物业工作目标、经济目标的全面完成，结合物管处的实际情况，特签订本工作目标考核责任书。

目标管理单位：固镇县开泰物业管理有限公司 责任人：

第一条：工作内容及标准

㈠常规工作

1.物管处经理负责湖畔花园小区约17.7 万㎡的全面日常管理工作，确保物管处各项工作正常、有序地开展。2.认真贯彻执行公司的各项管理制度，并按规章制度指导物管处日常工作的开展。

3.制定工作范围内的目标责任书、工作目标、工作计划、工作标准及管理制度，并组织实施，狠抓目标管理和制度的落实，要抓出成效。

4.指导物管处各岗位，规范的做好各类工作记录，及档案资料的收集、整理、归档工作。

5.每月末确保各类软件材料填制及时、准确，符合规定要求，以备公司检查。

6.主持召开物管处的各类工作会议，每周组织物管处员工进行一次业务培训学习，做到会前有准备，会后有记录、纪要。㈡管理工作

管理工作分为内部管理和外部协调

内部管理：

1.加强物业范围内车辆的停放管理，确保公司不因车辆的损坏或丢失而遭受任何损失。

到应收尽收，尽可能的确保物业服务费收缴率达100%。3.积极协助公司努力抓好经济创收工作，比如公共区域广告费收入等。

㈤做好其他日常事务和领导交办的工作，积极配合并执行公司的人事安排，对领导交办的工作要有结果、有汇报。第二条：考核标准

㈠以工作日志为考核标准之一。标准为：真实、条理清楚，体现了各项主要工作内容。

㈡根据公司的各项规章制度和目标任务，结合本物管处的实际情况，落实本物管处各岗位的目标责任书和考核细则，并严格考核。

㈢环境卫生管理、秩序维护管理：达到保洁部和保安部考核细则的要求。

㈣创先争优活动中各项考核必须合格。

㈤切实有效地执行第一条的工作内容，并达到第一条要求的工作标准。

第三条：奖惩办法

物业服务费的收缴率高低是衡量一个区域物业整体管理服务水平和业主认同度的最好体现，因此，奖惩依据主要参考各区域物业服务费收缴率及第二条考核标准进行，奖励资金的额度计算应为各区域本物业实现的实际利润的百分比；奖励资金由区域主管在农历新年时统一领取后根据员工一年来的实际表现自主分配；

（一）完成第一条规定的工作内容，且达到工作标准，物业服务费的收缴率达到85%至89%（包括85%）的，奖励实际利润额的5%；

（二）完成第一条规定的工作内容，且达到工作标准，物业服务费的收缴率达到90%-94%（包括90%）的，奖励实际利润额的10%；

（三）完成第一条规定的工作内容，且达到工作标准，物业服务费的收缴率达到95%-99%（包括95%）的，奖励实际