第一篇：华为的“双核”：由核心价值观到核心竞争力
华为的“双核”：由核心价值观到核心竞争力
“惶者才能生存，偏执才能成功。”这是任正非的名言，意即成功要靠偏执，而生存是靠惶惶不安。而在人人敬仰的“英雄”任正非背后，华为这个年方20的“惶者”，究竟如何成为“中国最成功的国际化企业”？
锤炼核心价值观
在吴春波看来，企业的核心价值观和核心竞争力是华为独特的“双核”，是其成功的核心也是企业价值体系的头脑： “一个核就是核心价值观，以《华为基本法》为代表，核心价值就是企业文化价值；第二个核就是核心竞争力。在华为，核心竞争力是以管理为核心的。”正如尼采曾说过这样一句十分有名的话；“当婴儿第一次站起来的时候，你会发现，使他站起来的不是他的肢体，而是他的头脑。”
[吴春波是中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所教授，博士生导师，从1995年起担任华为的管理顾问，是《华为基本法》起草人之一。]
寻找共同语言
华为的核心价值观从无到有，从成型到改善，迄今已历时20余年。直到今天，华为的核心价值观仍在不断探讨中提升。事实上，在1998年3月23日《华为基本法》获得通过并开始实行之前，除了任正非等极少数人之外，绝大多数华为人对所谓的核心价值观并没有概念。当时为华为出谋划策的专家顾问团队（主要由中国人民大学教授组成）认为，高速成长中的华为，规模越来越大，员工越来越多，管理问题越来越突出，其中之一就是公司高层与中层干部对企业的使命追求、核心价值观难以达成共识，难以沟通。
华夏基石管理顾问有限公司董事长、中国著名管理咨询专家、时任华为专家顾问小组组长的彭剑锋后来用了一个非常形象的比喻说明当时的情况。随着企业的扩张、人员规模的扩大，企业高层与中基层接触机会的减少，任正非发现自己与中层领导的距离越来越远，更无法及时了解下属的工作状况和想法。对于那些不了解任正非想法的员工们来说，老板的话越来越难以听懂，觉得老板在说“鸟语”，领会老板的意图也变得越来越难，所以天天琢磨老板在想什么。与此同时，老板也觉得下面的人日益缺乏悟性，“笨得像头猪一样”。员工们理解不了老板的意图而备感困惑，任正非也因为不能被理解而痛苦，双方迫切需要建立共同的语言系统与沟通渠道。而核心价值观的提炼和阐述，正是找到“鸟”与“猪”的共同语言的捷径。
正因如此，在讨论《华为基本法》的基本框架设计时，任正非就提出要求，希望《华为基本法》能够确立企业处理内外矛盾关系的基本法则，确立明确的企业共同语言系统即核心价值观，以及指导华为未来成长与发展的基本经营政策与管理规则。“如何将我们十年宝贵而痛苦的积累与探索，在吸收业界最佳的思想与方法后，再提升一步，成为指导我们前进的理论，以避免陷入经验主义，这是我们制定《华为基本法》的基本立场。”在1998年所作的讲话《由必然王国到自由王国》中，任正非放了这样一个“马后炮”。
在制定《华为基本法》的过程中，任正非和专家小组交流非常多。专家小组的办公室就在他办公室的隔壁，在彭剑锋的记忆中，那时候任正非几乎每天都跟专家们聊天，“他没事就过来聊。关于《华为基本法》的正式讨论有9次，此外还有至少一二十次非正式讨论。实际上，通过这个过程，任正非也完成了一个对华为未来发展的深化和系统的思考。”
《华为基本法》的筹备和起草过程历时3年，经历了华为从1995年的800多人到1998年近两万人的高速发展过程。1998年3月，历经10次删改、长达16475字的《华为基本法》终于定稿。
“对华为来讲，《华为基本法》至少有三方面的作用。”彭剑锋后来评价，最大的作用就是将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使高层和员工之间能够达成共识，“这是一个权力智慧化的过程。《华为基本法》在统一思想、凝聚员工等方面的作用不可估量。”其次，《华为基本法》出台后，成为国内外企业界竞相追捧、学习的范本，大大增加了华为的社会知名度和客户对华为品牌的认同感。第三，它为华为培养了一支领导团队。
而在另一位当事人吴春波眼里，《华为基本法》的作用和意义更为具体：“我一直认为《华为基本法》是华为的管理宪章或者说是文化宪章。它不仅仅是个文化的阐述，它鼓励华为提升自己的管理，建立自己的管理体系，从这个意义上来讲，它是一个里程碑。”
基本法“变身”
然而，站在今天的角度再看《华为基本法》，“里面的内容现在几乎都要变。”彭剑锋说，这是因为企业的量级、使命和追求都不一样了。“当时提出的„成为世界级企业‟的目标已经达到，但是„领先‟这两个字没达到。”
认为《华为基本法》需要改变的不仅仅是彭剑锋。距《华为基本法》颁布实行整整10年之后，2008年12月19日下午，登录公司内部论坛《心声社区》的华为员工们发现，这里多出了一个“公司核心价值观讨论区”。借用“同一个世界，同一个梦想”的奥运标志语，这个版块的维护者——“公司核心价值观整理工作小组”提出了“同一华为，同一愿景”的口号，倡议所有华为人参与“这场分享与创造的讨论”。在提交给近九万名华为员工探讨的文案中，华为的EMT（Executive Management Team，经营管理团队）将公司核心价值观由当年的673字重新提炼为“艰苦奋斗，自我批判，团队合作，至诚守信，成就客户，开放进取”24个字，并逐一加以说明和阐述。
“我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖”、“只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展”、“胜则举杯相庆，败则拼死相救”、“我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺”、“为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己”、“任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值” ……这是一个在残酷的竞争中，经历了20年生存、发展、壮大的国际化企业发自肺腑的经验和总结。
“华为发展到今天，试图再靠《基本法》，再靠一套什么体系，把这么一个庞大的企业全部都思考清楚，我认为不现实。”谈及这场至今仍在延续的大讨论时，彭剑锋说，“但是它的意义在于，在探讨核心价值观的同时能让所有华为人认识到，华为基本的核心价值理念是可以统一的，并且是一直不变的，比如说客户价值导向。”
“真正认识到为客户服务，是华为存在的唯一理由。”2005年4月28日，任正非在中共广东省委中心组举行“广东学习论坛”第十六期报告会上作《华为公司的核心价值观》专题报告时如是说。
(本文节选自《中国经营报》著名记者汪华峰所写的《“英雄”背后的“惶者生存”》载10月12日该报，标题为本人所加）
第二篇：华为核心价值观
华为核心价值观
华为是一个被梦想牵引的公司，任正非既是一个造梦者——不断地为华为赋予梦地力量；同时他又是一个高明的“文化教员”，一个布道者；更重要的地是，他还是华为梦想的实践者和追梦者。对于华为的企业文化，不能冠之以“优秀”或“伟大”，因为评价一个企业的文化是否优秀或伟大，其唯一的标准是企业的经营管理实践，华为毕竟是一个只有二十五年历史的公司，还没有经历“九死一生还活着”。但不可否认的是，华为企业文化很有特色且基于常识，华为文化的内圆外方的“小清新”。道是术的前提，要学术，首先必须悟道。学习华为，首先从感悟任正非的管理哲学和华为的企业文化起始。
2005年上半年，华为重新梳理了核心价值观，经过系统的思考和深入地讨论，提出了新的核心价值观体系，并以此取代了《基本法》中确定的核心价值观体系。对此，无论是客户，还是内部员工都有一些疑问或迷惑。如何理解华为核心价值观的变与不变，在其变化中，有哪些做了改变？有哪些又是坚守不变的？本文试就此展开分析。
一、华为为什么要重新梳理和确定新的核心价值观体系？
1998年3月23日，深圳蛇口，明华会议中心，经过三年讨论修改，八易其稿的《华为公司基本法》终于讨论定稿，华为公司的核心价值观体系也随之横空出世。这是改革开放以来国内企业首个系统的核心价值观体系。在《基本法》的第一章队公司的核心价值观做出了以下概括：
愿景与使命：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。员工观：认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。
技术观：广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。
精神：爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。
利益观： 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
文化观：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。
社会责任观：华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。
二、华为的核心价值观的价值
经过八年的充满艰辛的发展，华为已成功地探索出自己的商业模式、内部营运模式和企业文化的内涵。可以说，《基本法》对未来的展望、描述和企盼，更多地已经变为华为的实践。换言之，公司发展的实践正在不断地验证了《基本法》的所构建的伟大蓝图。在《基本法》出台以后，无论是进入高速发展阶段，还是在寒冷的冬天，华为的核心价值观体系都作为一种重要的牵引力量，起到了重要的精神力量。华为多年的发展实践也验证得其核心价值观的正确。经过八年的发展和思考，尤其是经过寒冬的考验，具有强烈自我批判精神的公司领导对自己核心价值观体系有了更深入的思考和反思，任正非总裁曾指出：《“基本法》里也有泡沫。”因为她毕竟诞生于一个以泡沫为特征的时代。新的核心价值观体系无疑是建立在这种系统思考和自我批判基础之上的。公司推行的IPD、人力资源管理体系、干部管理和培养体系等变革，以及国际化的实践，不仅开拓了我们的思考空间，同时也呼唤着有新的核心价值体系牵引公司未来的发展。
如果说，《基本法》是华为公司发展壮大过程中，在实现世界级领先企业过程中的重要的里程碑，华为的核心价值观就是重要的指引力量，牵引力量和凝聚力量。随着时间的推移，《基本法》将离我们远去，成为历史，但在华为公司一步一步地迈向世界级企业的过程中，核心价值观的价值将更清晰地凸现出来。
外界有些说法，讲华为“已经抛弃了《基本法》”，这种说法值得商榷。应该讲，《基本法》从制定到实践，就是一个不断扬弃的过程，任总将其定位于“模糊、混沌中的一条光束”，并预言“《基本法》真正诞生的那一天，也许是它完成了历史使命之时，因为《基本法》已经溶入华为人的血脉”。因此，可以讲，《基本法》不是被抛弃了，而是被超越了，被华为企业经营管理的实践所超越。
古人云：盛世修典。当华为进入难得的发展时期，重新思考和梳理自己的核心价值体系也是不难理解的。
可以说，《基本法》中的核心价值观体系牵引了公司的发展，八年的艰苦卓绝的发展，为思考新的核心价值体系提供了厚重的思想土壤。
三、华为新的核心价值观体系
华为新的核心价值观体系有三部分组成：
愿景：丰富人们的沟通和生活。愿景表述的是公司期望达到的一种状态或对于目前的一般看法，来自企业内心的真正的愿望、期盼、是企业未来的一种图像式和展望式的描述。
使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
使命界定的是公司存在的理由和目的，反映的是公司的业务范围、生存和发展目标、主要顾客、经营原则、社会责任等定位生存的目的。
战略：
1.为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。 2.质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力。
3.持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。
4.与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
战略界定的是公司在实现自己的愿景，完成自己的使命过程中，对未来所作出的一种智慧的选择和持之以恒的承诺。正如管理大师德鲁克说：“一个企业不是由它的名字、章程和条例来定义的。企业只有具备了明确的使命与愿景，才可能制定明确而现实的战略目标。”
把公司新核心价值观体系定位愿景、使命和战略三部分。愿景所表述的是华为为什么，即未来的追求与向往；使命确定的是华为是什么，即公司的生存理由与价值；战略界定的是华为如何做，即公司实现愿景和完成使命的途径和安排。
四、核心价值观体系的变化与坚守
公司新的核心价值观体系是原有核心价值观体系的基础上诞生的，并在后者的基础上进一步升华。新的核心价值观体系并没有否定后者，而是升华了原有的核心价值观体系。可以讲，两者相比较，表述变了，内涵不变，在变的过程中升华，在不变中坚守住了核心。
两相比较，公司新的核心价值观体系在保留原有的核心价值观体系精华的同时，具有新的创新。
第一，新的核心价值观体系更精练、更严谨、更具有冲击力。原有核心价值观体系涉及愿景、使命、战略、员工观、技术观、精神、利益观、文化和社会责任等九个方面。由于涵盖内容较多，其“核心”性有所削弱。新的核心价值观体系涉及愿景、使命、战略三个方面，凝练的二百余字，更加准确地聚焦于公司的核心价值体系。新的核心价值观体系具有内在严谨的逻辑关系，以客户的终极价值为主线，将愿景、使命和战略有机地统一在一起。尤其是在公司战略的表述上，四个层次环环相扣，高屋建瓴，闭合循环，充分显示内在逻辑力量的震撼。
第二，新的核心价值观体系的终极性更明确。它更强调的是核心价值观的目的性。新的核心价值观体系出现最多的一个关键词，就是客户，达七处之多。也就是说，她在反复地张扬着华为的生存、价值、愿景、使命的终极意义都归结为客户，即她回答了华为“为什么的”命题。而原有的核心价值观体系更强调是公司的目的性，回答的是华为“干什么”的命题。德鲁克曾指出：企业的核心价值观应该回答三个命题：我是谁？我从哪里来？我到哪里去？原有的核心价值体系仅仅回答了前两个问题，而新的核心价值体系在更高层次上系统地回答了这三个问题。概括地说，原有核心价值观体系是以华为公司为出发点，具有很强的自我色彩；新的核心价值观体系是客户为出发点，具有很强的终极色彩。
第三，新的核心价值观体系更与国际接轨。由于在早期没有可借鉴的范本，原有核心价值观体系更表现出创新性的中国企业色彩。而新的核心价值观体系更具有大企业的风范和国际企业共同的表现方式，与国外领先的企业的核心价值观体系更接轨。与下列公司相比，提升世界范围内的生活水平（Cargill）、创造性地解决未解决的问题（3M）、保护并且提高人们的生命质量（Merck）、体验竞争、胜利和击败对手的欢乐（Nike）、让公众体会先进技术带来的快乐（Sony），华为新的核心价值观体系在内容上和表述上，可以说毫不逊色。如果说《基本法》确定的核心价值观牵引了华为成长壮大，而新的核心价值观体系则是华为走向世界级的动员令和宣言书。第四，新的核心价值观由过去的七条，变为现在的三部分，表面看，似乎舍弃了一些必要的内容，但不实际上，并非如此。很显然，新的核心价值观并不是对《基本法》替代，而是在后者基础上的凝练，《基本法》核心价值体系依然是为华为所认同和坚守的，并且为全体员工所遵循，已经深入到员工的头脑中，表现在员工的行为上，因此也没有必要反复提及，固化的实际上即是不变的。
第五，新的核心价值体系经过了理智的思考过程，绝非应景之作。可以讲，其中凝聚了华为高层领导和全体员工的智慧与心血。尽管新核心价值观体系内容不像《基本法》那样涉及企业经营管理的各个方面，但也同样经过长达半年，历经3-4稿的修改。可以说，同原有的核心价值观体系一样，新的核心价值观体系同样凝结了全体华为人的心血与智慧。不禁使人联想到，IBM的CEO彭明盛为确定新的核心价值观，曾经发动32万员工，进行72小时的大讨论。这种对核心价值观的重视与珍爱，在华为也一样。
五、华为换标与新核心价值观
为适应公司全球化业务的发展，树立国际品牌，公司制定了新的视觉识别系统，以保证对外传播和对内传播的一致性。新核心价值观体系推出之后，华为于2006年5月8日更换了企业标识。新标是在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健与和谐，表达了华为对客户的郑重承诺：我们将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务，我们将更稳健地发展，更加国际化、职业化，更加聚焦客户，与我们的客户及合作伙伴一道，构建和谐商业环境，实现自身健康成长。
聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；
创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明我们将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；
稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化；
和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身健康成长。
华为新的企业标识中蕴含的聚焦（客户）、创新（面向客户）、稳健（内部运营）与和谐（外部环境）四大要素，这实际上以可视的形象，对华为公司和新价值观的诠释。
在确定公司新的核心价值观体系后，并以此为基础，更换公司的视觉识别系统。这使得华为新的核心价值观体系与新标识相互支撑，交相辉映。古人讲，相由心生，人如此，企业也如此。
《基本法》为华为探索出一条可持续发展的未来之路，为华为人构建了一个未来之梦。其后八年的艰难发展的实践，验证了公司发展之路的正确，使得华为之梦部分变为现实。新的核心价值观体系，作为新的里程碑，为华为人带来新的追求，新的梦想。
这就是梦的力量。
第三篇：华为核心价值观
华为核心价值观：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗
灰度管理：
每一位华为人，只要有物质或精神兵种追求的原动力，并认可“多劳多得”的华为价值观，无论有多少缺点或个性缺陷，都可以在华为找到施展才华的用武之地。
灰度的外延：我们唯有内求团结，外谋合作，才能大家一起摸到未来的方向，对内凝聚思想，对外谋求合纵连横
灰度理论是华为全部管理思想的核心基本点，P127
领导者的重要职责：创建正确的组织评价体系，使个人追求与组织的目标相统一，同时，能容忍每个人不同个性的自由张扬，但又要疏导和抑制自我情绪对他人和组织的破坏性
组织的亚文化的核心问题是：小道消息，谣言的传播力和杀伤力 P129
华为的文化：
非马非驴，亦中亦西；以理想主义为旗帜，以实用主义为纲领，以拿来主义为原则
组织疲劳症：不可抗拒的时间因素+对于过往导致成功因素的过度依赖
所以华为不需要历史，华为要忘掉历史
个人观点：华为组织变革的原动力和理论
耗散制度：耗散掉富贵病，堕怠之风，享乐之气；让艰苦奋斗的肌肉扎根华为文化之中 耗散制度同样体现了华为的文化
自我批判的管理方式：是共产党人批评与自我批评的修正版，是对危险的警觉
健康成长组织首要的因素：组织本身具有强大的自我修复能力，组织的良性细胞对衰朽的发生病变的细胞具有强大的剔除能力，而不是相反。
管理的进步：
1、核心价值观干部能否接受；
2、能否自我批判
第四篇：华为的核心竞争力
华为的核心竞争力 __胡勇先生
3年前,哈佛大学派了个印度籍专家前来华为,该专家是印度总理的顾问，想总结华为是如何成功的?我参与了那个项目组,由于印度人对中国的偏见,同时华为的成功,确实也没有什么传奇的故事,非常平淡。我们说华为是真正以客户为导向的公司,所有的MBA教材都在讲客户导向。我们说华为成长在中国电信业高增长的时代，也由于是民营企业,会碰到很多困难；印度专家对中国的市场经济环境又不太理解。最后,不了了之。其实,做企业就是在平实中显出伟大。每件事情点点滴滴，看起来平平淡淡，但是汇成历史的长河又是如此波澜壮阔。离开华为半年的时间,我思考华为成功的法宝是什么呢?也就是华为的核心竞争力是什么?这种核心竞争力是西方竞争对手不容易模仿,也是华为作为后来者去改变游戏规则的有力武器。我认为主要是两点：普遍客户关系和低成本研发。
1、普遍客户关系
2000年,中国电信业再次分拆，中国电信运营商由原来的一个演变为7个。华为做了两个举措，一个是成立了7个运营商系统部，任总称放出了7匹狼。这些系统部从运营商总部到各个省分公司都有自己的分支机构，有自己的KPI（关键绩效指标）。这就使华为比中兴通讯技高一筹，领先一年，也就是各运营商的拓展和发展相对均衡。无论是电信、网通、移动、铁通、联通等运营商，没有出现一俊遮百丑的现象。各背各的指标，各有各的压力。
另一个举措，当时大家觉得匪夷所思。因为电信分家后，运营商的采购权上收，地市公司基本没有采购权，省公司的部份采购权也上收，大部份项目开始集中采购。西方公司以前只做总部和省公司的关系，常常受到华为等厂家的蚕食。形势似乎对西方公司有利；当时，华为这种遍布地市的网络收到挑战。自然而然想到的是收缩地市公司的销售服务网络。况且，当时拓展国际市场也大量需要有经验的销售人员。任总反其道而行之，提出把战壕修到离客户最近的地方去，在每个地市建立客户服务中心，加强在地市一级城市的营销服务网络，以前的销售经理转变为客户代表，也就是代表客户来监督提高华为的服务水平。
客户一有问题，就能在身边和华为的工程师沟通，每当集中采购时，需要地市公司这些使用单位提出需求和意见，显然，华为会是最终使用单位的第一选择。这就是华为提倡的普遍客户关系。不像西方公司只瞄准决策者做工作，华为构筑的是决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等等全方位的客户关系。华为在做国际市场时，也继承和发扬了这种普遍客户关系的工作方法，无论是运营商的测试人员以及普通的工程师到总监、CTO、CEO，华为员工都有全方位的接触。让客户感受到尊重。
华为的领导力素质模型第一点就是发展客户的能力，其定义是：这是一种致力于理解客户需求、并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。
任总多次强调：管理者干什么，排兵、布阵、请客户吃饭。
有些人不屑：这不就是人海战术吗？其实，要做到这一点还真不容易。外企就不具备这样的文化。外企一般是招聘名牌大学生，提供优厚的条件，最多在省会城市驻扎，很难像华为人一样，背井离乡，两地分居，长年奋战在异国他乡。华为怎么做到这一点呢？首先，华为招聘的原则是招胸有大志、一贫如洗的人，所以，华为的员工大部份来至农村、小城镇，只有通过奋斗来改变自己的人生。更重要的是华为的企业文化，我理解的华为文化主要是两点：1：奋斗文化2：不让雷锋吃亏。简单地说：你奋斗，就有好的回报，就有发展成长的机会。这种人才模型加上奋斗者文化再加上物质激励和成长机会。无论是战火纷飞的伊拉克，还是贫穷落后的非洲，以及像清教徒生活的中东，你都可以看到很多年轻的华为人奔波在世界各地，同时，也给了这些年轻人机会，很多人不到30岁，就做了国家代表，去和总统部长会谈，做上亿美金的项目。
但是，现在这种文化也受到挑战。一是:老员工解决富裕后，根据马斯洛的原理，追求的是尊重和自我实现。二是：大量的新员工加入，文化受到稀释，特别是80后的员工追求人性化和个性化。另外，大量的外籍员工加入，很难理解东方的这种人生就是奋斗的文化。
2、低成本研发
在2007年，华为的全球20个重点国家的客户满意度调查结果，有一项指标超过爱立信，那就是客户化定制能力。这也标志着华为是一家定制化量产的公司，而不是简单的量产化企业。这主要归功于华为庞大的研发队伍。
华为近4万名研发人员中，80％以上是软件工程师。电信网络设备软件的开发量巨大。上世纪90年代开发万门程控交换机，有80多万行代码，现在一个高端路由器就有上千万行代码。代码是需要软件工程师一个一个字节（总量上亿字节）在电脑上敲进去的。所以，从某个角度来看，我们戏称是软件蓝领。这个行业也可以称为智力（软件劳动）密集型产业。所以定制化能力强，首先就是要大量聘用研发人员。研发人员的成本也成为竞争的关键。
2005年春季，欧洲著名的欧文咨询公司的总裁和我会谈，他是个财务专家，问我：华为的优势在哪里？我回答他：研发的低成本。在中国，每年毕业300万的工科大学生，华为可以在里面招聘优秀的学生来华为工作，在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍，而同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80％以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱。也就是我们的研发成本是欧洲公司的十分之一。
欧文公司的总裁感叹地说：在欧洲，学生越来越不愿意读工科，工科太苦，很多优秀的学生都去读商科等。欧洲的福利太好，休假时间太多，影响了欧洲企业的竞争力。
欧文咨询公司后来出了一个报告,预测华为将在世界电信舞台崛起。
华为的人力资源分布是个哑铃型结构，研发和市场各占40％，行政和生产人员只占20％。这样构筑了华为研发能力和市场营销能力；这两种能力的结合就构成了以客户需求为导向的创新能力。华为一手抓普遍客户关系，一手抓以客户需求为导向的低成本研发；最终将北电、朗讯这些西方电信公司逼进死角。
第五篇：华为公司的核心价值观
附：华为公司的核心价值观
[按]华为技术有限公司是一家1988年成立的民营的高科技企业。2004年，华为的合同销售达462亿元人民币，有员工22000多人。今年4月28日，中共广东省委中心组第十六期报告会邀请华为公司领导作“华为公司的核心价值观”的专题报告。根据集团公司领导意见，现摘录这篇报告的有关内容，以供学习参考。
王亚非同志建议集团公司员工能认真学习，细细领会：
华为公司的核心价值观的意义在于由此而构筑了华为公司的企业文化。
出版集团公司的核心价值应该是什么？这是全公司上下都应该为之深思的问题。
我们认为，出版集团的核心价值应该是适应市场，创造市场。人人为公司做贡献，公司为人人谋福利。
适应市场就是捕捉市场动向，倾听客户[教育厅（局）]要求，适应市场变化，扩大教材市场占有率。
服务市场就是满足市场需求，吸引读者。尽快开发新品、精品出版物来服务市场，满足读者。创造市场是我们的最终目的和最高境界。依托文化产业，开展综合经营，拓展和延伸已有文化产业链、价值链，从而创造更大的市场空间。
企业的核心价值观并不能解决产品、市场、客户、销售等具体问题，它是通过人的问题来解决企业所面对的经营问题。华为公司的最大成功就是从核心价值观出发，实行人力资源管理的变革，形成了自己的一套任人选才模式。
华为人力资源管理模式里，没有资历、学历的地位，甚至素质、能力都不算最重要，华为文化首重的是证明绩效的贡献和结果，选拔干部看重的是甘愿经历艰苦的“上甘岭”式的磨练和具有团队感召力的领袖风范。这些，都给我们以深刻的启示。从公司的角度上，我们能够从中领悟的是经营之道、用人之道；从个人的角度上，我们应该引为深思的是自己的从业之道、生存之道。希望我们集团的员工深思我们的管理、发展，深思自己的工作、学习、进步及贡献。公司是个家，没有这个家就没有温暖，我们人人都要爱护这个家，在这个家里愉快生活，努力工作。
华为的使命
十年以前，华为就提出：华为的追求是实现客户的梦想。历史证明，这已成为华为人共同的使命。
客户是我们生存的惟一理由！既然决定企业生死存亡的是客户，提供企业生存价值的是客户，企业就必须为客户服务。
现代企业竞争已不是单个企业与单个企业的竞争，而是一条供应链与供应链的竞争。企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商命运在一条船上。只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多赢，企业才能活得长久。只有帮助客户实现他们的利益，华为才能在利益链条上找到华为的位置。
华为的经营之道
华为一再强调产品的发展路标是客户需求导向。以客户的需求为目标，以新的技术手段去实现客户的需求，技术只是一个工具。新技术一定是能促进质量好、服务好、成本低，非此是没有商业意义的。华为想说明的是，技术并不像有些人那么认为是万能的，而是客户资源才是十分重要的。华为认为市场最重要，只要顺应了客户需求，就会成功。如果没有资源和市场，自己说得再好是没有用的。
华为紧紧围绕着客户关注的五个方面的内容，将这五条内容渗透到公司的各个方面。
（1）基于客户需求导向的组织建设。
（2）基于客户需求导向的产品投资决策和产品开发决策。
（3）在产品开发过程中构筑客户关注的质量，成本，可服务性，可用性及可创造性。
（4）基于客户需求导向的人力资源及干部管理。
客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中，强化对客户服务贡献的关注，固化干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。华为给每一位刚进公司的员工培训时都 要讲《谁杀死了合同》这个案例，因为所有的细节都 有可能赞成公司的崩溃。华为注重人才选拔，但是名牌大学前几名的学生不考虑，因为华为不招以自我为中心的学生，他们很难做到以客户为中心。要让客户找到自己需求得到重视的感觉。现在很多人强调技能，其实比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，胸怀有多大，天就有多大。
（5）基于客客户需求导向的，高绩效的，静水潜流的企业文化。
华为的宏观商业模式，就是产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化组织建设。同时，牢记客户是企业之魂，是企业的真正领导者。
华为的用人之道
华为在选拔干部时，总是选拔那些品德好、责任结果好、有领袖风范的干部来担任各级部门的一把手。
那些责任结果不好，但是素质很好的人也不能提拔为干部，一定要让他去做最基层的工作。华为认为，他们上台以后可能会造成虚假繁荣，管理工作不会管就乱管，让这个部门忙得昏天黑地，一个项目结果都出不来，团队没有战斗力。不能让他们去做管理工作，他们要转为普通岗位通过做具体工作，把好的素质转变为好的能力和实现责任结果。就是说，你本事再大，能力再高，首先要去实践、要去做出结果来，没有结果不能真正认可你素质很高。人们往往把素质理解成认知能力，看重他博士、博士后或者硕士学历，强调的是品德和工作能力，就是贡献和结果。
对于那些责任结果不好、素质也不高的干部，要进行清退。华为的干部分为三种，占全部干部30%的第一种干部属于干部的后备队，有机会到华为大学进行管理培训，培训优秀的人有可能在下一届职务上给她实践机会；最后面20%的干部属于后进干部，后进干部队伍是优先裁员的对象，后进的希望摆脱自己后进。就拼命地往中间挤，中间的队伍受不了，也就往前跑。
层层挤压，互相促进，这样自觉的干部多了，奋斗的干部多了，散布在99个国家的员工的自觉奋斗，就造成了公司的繁荣。
华为强调实践是检验真理的标准，从实践中选拔干部，不是听你说怎么样，是把你过去做过的事情拿来评价，如果评价以后有领导风范，又有团队管理能力，为什么不能当干部。你能够担任这个职务才能用你。
学历是重要的但不是唯一的，华为在所有干部考核表上唯一没有设的一栏就是填学历，都是你在公司实践工作的评价。对于那些责任能力高的，素质还不是很好的，华为要求他多学习，要求提高自身素质，多提供一些培训机会给责任能力好的人，但是老是不能提高素质的，华为就要他心态平和地去接受一般性的工作。
我们要优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队，要出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，主管被免职的部门的副职不能提为正职；优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手，这个领袖风范包含四个方面，就是清醒的目标方向、实现目标的管理节奏、高的素质和团队感召力。鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，鼓励大幅度向海外艰苦地区倾斜；鼓励专家型人才进入技术和业务专家职业发展通道；鼓励干部向国际化、职业化转变。
华为确定的干部任职标准，从品德、素质、行为、技能、绩效到经验各个方面都 有明确的要求。在华为有两条通道，一条通道就是向管理者走，一条通道就是向技术专家走，同等任职的管理者和技术专家是能够享受同等待遇的。如果不适合做管理者，但你在技术方面很强、业务方面很强，你可以朝技术业务方向发展，然后达到与管理者享受同等待遇。华为确定了整个干部的培养选拔机制和原则，不仅要使员工明白客户导向的原理，而且要从制度上、工作方法上、流程和规划上、日常的考核上… …，都贯穿一个魂，客户需求导向。迫使员工养成其一日生活制度。
华为否定以实现员工个人价值的自由文化，员工在华为改变命运的道路只有两条，一条是努力奋斗，二是产生优良的贡献。贡献有潜在的，显现的；有长期的、短期的，也有默默无闻的，甚至被误解的。华为给员工的报酬是以他贡献的大小和任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称，以及内部“公关”做得好支付任何报酬。认知不能…必须要看态度、要看贡献、要看潜力。干部培养选拔的则，一是要认同华为的核心价值观，二是具有自我批判的能力。
在国际化的发展过程中，我们提倡在“上甘岭”培养各级干部。要把那些具有高尚的道德情操，脱离低级趣味的员工；对公司忠诚，有强烈的责任心、使命感、敬业精神，视客户为衣食父母的员工，有良好任职能力和高绩效表现的员工，敢到艰苦地区去，敢于吃苦耐劳，勇于承担责任的员工，选拔到公司干部队伍中来，从制度上关心女干部的培养和成长，我们对每一级干部的培养都考虑女干部的比例。把具有领袖风范、高素质和团队感召力的干部，目标方向清晰、管理结构良好，经实践证明带出了一支能打硬仗的队伍的干部，培养为我们的各级接班人。
华为坚持干部末位淘汰制度，建立良性新陈代谢机制，坚持引进一批批优秀员工，形成源源不断的干部后备资源开放中高层岗位，引进具有国际化运作经验的主级人才，加快干部队伍国际化进程。加强干部和员工的思想品德教育、诚信教育，坚持不懈。华为还反对员工打牌，华为公司基本上没有员工打牌，打牌的一定要处分。建立员工个人信息系统，记录员工在诚信方面的信息，包括奖、罚、晋升、任职能力、绩效等信息。我们要变成一个诚信社会，就要建立全体老百姓的诚信档案。
华为在每个干部任命之后还有个适应期，安排导师，适应期结束以后，导师和相关部门认为合格了才会转正。另外，华为采取任期制，保证能上能下，完不成目标的要下来。选拔机制是建立一个三权分立的机制，业务部门有提名权，人力资源及干部系统体系有评议权，党委有否决权。就干部考核机制来讲，一个是责任结果导向、关键事件过程行为评价考核机制；二是基于公司战略分层分级述职。
对于干部关键事件过程行为的评价，华为都有评定的依据，不同层面的主管会去看他哪些关键事件以及在关键事件里面的过程行为怎么样，高层主管和基层主管会看你哪些关键事件或者有意让你在一些关键事件中去锻炼，在锻炼的过程中再对你体现出来的行为进行评价，然后得出绩效考察的结果和关键事件过程行为评价的结果，它和干部的薪酬是直接挂钩的。中高层管理者年底目标完成率低于80%的，正职要降为副职或给予免职；各级主管完成差的最后10%要降职或者调整，同时，不能从本部门提拔副职为正职；业绩不好的团队原则上不能提拔干部；对犯过重大过失的管理者就地免职；被处分的干部一年内不得提拔，更不能跨部门提拔；关键事件过程评价不合格的干部也不得提拔。这是人力资源管理的一些变革，形成华为整个人力资源管理的体系和干部培养和选拔的体系，使得华为做任何事情都有章可依，有法可循。
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