核心竞争力

第一篇：核心竞争力

培育核心竞争力是发展大公司和企业集团的关键

一、核心竞争力是企业经营战略的核心内容和企业发展的基石

核心竞争力又称核心能力，是1990年由美国企业战略管理专家C·K·普拉哈拉德和G·哈默尔(Prahalad and Hamel)提出的，指的是企业组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术的知识，并据此获得超越其它竞争对手的独特能力。即，核心竞争力是建立在企业核心资源基础之上，企业的智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映。核心竞争力有三个基本特征：（1）用户价值。即核心竞争力能够为用户提供根本性的好处或效用。（2）独特性。企业的任何一项专长要成为核心能力，必须独树一帜。（3）延伸性。核心竞争力犹如一个“技能源”，它能为企业延伸出一系列相关的领先产品或服务。

核心竞争力分析代表了20世纪90年代以来国际企业经营战略理论的发展趋向。核心竞争力概念自1990年提出以来，运用企业能力理论揭示企业经营战略奥秘已成为当今世界的最新潮流。越来越多的人认识到，企业要在未来的市场竞争中赢得优势并获取丰厚利润，必须拥有自己的核心竞争力；任何一个想在未来竞争中获得成功的企业，必须明确为了赢得未来应怎样建立自己的核心竞争力。核心竞争力能为企业发展带来长期的竞争优势，依托核心产品的优势，可以取得相关产品或服务的领先地位，并创造出众多意料不到的新市场，它是企业竞争优势的根源。

跨国公司几乎无一例外地是以核心竞争力为支撑发展起来的。环顾世界知名跨国公司，虽然它们的主营领域各不相同，成长的途径千差万别，但都有一个共同点，那就是它们经过长期积累和不断努力，在各自的主营领域都拥有自己的核心竞争力。核心竞争力是企业经营战略的核心内容，是企业发展壮大的基石。

二、缺乏核心竞争力是我国发展大公司和企业集团面临的一个突出问题

目前，在我国经济发展中，还缺乏一批能够支撑和带动经济结构优化升级的大企业，特别是缺乏拥有自主知识产权、主业突出、核心竞争力强的大公司和企业集团。从企业规模看，1998年，我国520户国家重点企业的销售收入共折合3115亿美元，仅相当于世界500强前两名（美国通用汽车、德国戴姆勒·克莱斯勒）年销售收入之和3159亿美元的98％。我国企业500强总资产和销售收入的平均值，仅分别相当于当年世界500强平均规模的0．88％和1．74％，差距十分明显。从行业分布看，我国工业100强主要分布在能源、原材料工业，制造业中的工业100强很少，这也说明中国制造业的发展水平仍很落后，尚缺乏与国外同行业世界级企业相抗衡的大型企业。虽然在2000年美国《财富》杂志评出的全球500家最大企业最新排行榜中，我国内地共有中国石化、中国电力、中国工商银行等9家企业入选，但它们都是属于资源垄断性的能源、电力、金融企业，这也从一定程度上说明，我国的制造业乃至整个工业还缺乏国际竞争力。

进一步看，衡量一个企业是不是世界之强，不仅要看其营业额，更要看其资本总额、资产质量、市场规模、开发实力、人才水平、管理水平、盈利能力和发展潜力等，只有上述诸方面的“综合实力”强才是真正的强，其中最为重要和直观的就是企业的盈利能力和技术创新能力，就单个企业而言，这些恰恰是其核心竞争力的具体表现。在这方面，我国企业与世界500强相比，确实还存在很大差距：

我国大企业的盈利能力不尽人意。从1998年世界500强的统计数据看，在盈利能力方面，中国石化集团（73位）总收入达340亿美元，利润仅有1．94亿美元，在石化行业27家入榜企业中利润排在倒数第7位；收入利润率仅为1％，排在倒数第6位，这与排在第一的埃克森石油高达6％的收入利润率形成鲜明对比，与收入利润率最高（16％）的PETRONAS石油公司更是相去甚远。

我国大企业的技术创新能力差距较大。目前我国大中型企业研究开发投入占销售收入的比例平均还不到1％，仅有极少数大企业的研究开发投入在3％以上，许多企业仍没有建立起自己的技术中心，这些无疑是影响和制约企业发展壮大的重要因素。经济发达国家一般都在5～10％，许多世界500强企业都超过10％。国际企业界普遍认为，研究开发经费占销售额的5％以上，企业才有竞争力；占2％仅够维持；不足1％的企业则难以生存。同时，我国企业之间、企业与大学和科研院所之间的技术转移水平和速度都比较低；专利水平无论从数量、质量和产出效益等方面也都与发达国家之间存在较大差距。

我国大企业的国际竞争力令人担忧。纵观世界500强，它们的国际经济依存度一般都很高，在全球范围内跨国经营，进行全球性投资、全球性生产和全球性销售。这些企业之所以能够发展到今天，一个重要原因是在发展过程中，它们能够不断巩固和发展自己的核心竞争力，从而得以保持500强的地位。而我国的大企业大都是行政性垄断企业，或是通过简单规模扩张形成的，至今还没有真正意义上的核心竞争力较强、在全球市场占据一席之地的跨国公司，如在摩根斯坦利添惠评出的250家全球最具“竞争优势”的大公司中，我国还没有一个代表。这也说明我国企业的国际竞争力还是比较低的。

进入90年代以来，跨国公司通过战略性调整，在全球范围引起了一场深刻而广泛的变革。1999年，全球并购交易额达到33100亿美元，是1997年的2．36倍，全球6万多家跨国公司的产值超过全球总产值的25％，世界80％左右的高技术研究和开发被跨国公司所垄断。跨国公司通过强强联合、优势互补，大大增强了它们既有的核心竞争力，强化了资源优化配置和获取超额利润的能力，加速了生产、投资、贸易、市场和资源向大型跨国公司的集中。所有这些，给我国发展大公司和企业集团带来了前所未有的压力。

三、促进大公司和企业集团培育和发展核心竞争力的几点建议

第一，深化以建立现代企业制度为方向的改革，为增强大企业核心竞争力提供制度保证。继续深入推进规范的公司制改革。通过兼并、联合、重组等形式，加快股份制改造步伐，推动企业在境内外上市，促使企业按照国际惯例规范操作，转换机制，真正成为市场竞争的主体。企业兼并、联合、重组要特别强调突出新企业（集团）的主业，按照优势互补、强强联合的原则，注重实施有效的兼并收购，并适时与国内外相关企业结成战略联盟。同时，精干主体，分离辅助，精简富余人员，为加速企业核心竞争力的形成和发展创造条件。

第二，推进大公司特别是企业集团组织结构调整，提高企业管理能力。针对我国企业集团大都管理层次太多的问题，要优化企业内部组织结构，理顺内部关系，缩短管理链条，建立科学的母子公司集团体制，集团管理层次一般应控制在三层以内。我国相当多的企业集团各业务之间缺乏有机联系，不利于核心竞争力的形成，企业集团内部重组，要把突出主业与抓住市场机会有机结合起来，通过专业化分工和社会化协作，综合运用多种方式加快核心竞争力的形成和发展。同时，抓好成本管理、资金管理和质量管理等薄弱环节。

第三，加快企业技术创新体系建设，提高企业技术创新能力。鼓励企业增加研究开发费用，建立技术中心，与高等院校、科研院所及境外跨国公司进行合作研究开发、共建技术中心以及人员交流等，形成立足全社会、面向全球的开放式科技成果转化机制。通过建立和完善企业技术创新体系，探索新的技术创新模式，加快形成有效的技术创新机制，促使企业围绕主业及主导产品，培育在国内外市场上具有较大影响的知名品牌。

第四，建立政府对大企业的“窗口指导”制度，对核心竞争力建设进行直接指导和推动。“窗口指导”是政府与行业排头兵企业之间的一种定期对话、交流的制度性活动，它是连接大企业与政府的“直通车”。通过这一制度，政府可以向“窗口企业”传递相关的政策及其动向、对宏观经济走势的判断、不同行业发展前景的预测等内容，引导企业的投资、经营等活动的方向。同时，视企业情况给予更大的试验权，如给重点企业集团以较大的资产处置权，为大企业进行资本运作提供更宽松的政策环境，鼓励企业实施“走出去”的开放战略等。

此外，积极推进企业信息化，促进核心竞争力与信息技术的有机融合。顺应全球信息化发展的趋势，无论是在企业发展战略还是在内部运营机制上，都要尽可能采用当代先进信息技术手段，如网络技术、企业资源计划（ERP）、电子商务等，加快企业信息化步伐，并努力发挥后发优势和比较优势，力争在一个新的较高平台培育和发展自身的核心竞争力。

公司的核心竞争力

很多公司仍在苦苦寻找在全球竞争中克敌制胜的最有效方式。从长期来看，竞争优势将取决于企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力。管理层有能力把整个公司的技术和生产技能整合成核心竞争力，使各项业务能够及时把握不断变化的机遇，这才是优势的真正所在。

多元化公司就好比一棵大树，树干和几个主要枝杈是核心产品，较纤细的树枝则是业务单元，叶、花与果实则属于最终产品。为大树提供养分和起支撑固定作用的根系就是公司的核心竞争力。

核心竞争力是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。同时它还意味着对工作进行组织和提供价值。核心竞争力是沟通，是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺。

核心竞争力并不会随着使用的增多而减少。但是，核心竞争力也需要培养和保护，因为知识不用就会消亡。培养核心竞争力并不是说必须在研发投入上超过对手。核心竞争力也不是指成本分摊（shared costs），即让两个以上的战略事业部共用同一设施或者销售队伍，或者采用同样的元件。此外，建立核心竞争力也与纵向一体化不同，前者的目标更加远大。

至少有三种检验方法可以用来确定公司的核心竞争力。首先，核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便。第二，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献。最后一点，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。

很多公司转向外部供应商以便削减内部投资的举动，实际上是把自己的核心竞争力拱手送给了别人。此外，如果公司在现有业务中已经发展出了必要的能力，但之后却放弃了建立核心竞争力的机会，也会造成核心竞争力的流失。

为了保住核心竞争力的领先地位，公司都力图使核心产品——一种或多种核心竞争力的实物体现——在世界上的制造份额达到最大。从事核心产品制造带来的销售收入和市场反馈至少部分地决定了核心竞争力改进和扩展的速度。

当你重新思考公司的概念时，目前一统天下的战略事业部——这个曾经影响了一代人的组织结构教条，显然已不合时宜。在一家多元化公司中，如果信息系统、沟通模式、职业发展道路、管理层报酬以及战略制定流程都受制于战略事业部的组织界限，那么其核心竞争力就必然是支离破碎的。因此，高层管理人员应该把大量时间放在制定公司战略架构上，从而确定打造核心竞争力的目标。战略架构是未来的路线图，它指明需要培养哪些核心竞争力以及这些核心竞争力是由哪些相关技术组成的。创建一个战略架构可迫使组织确定和发展跨事业部的技术联系和生产联系，而这些联系将为组织提供一种独特的竞争优势。

一旦最高管理层确认了最为重要的核心竞争力，它就必须要求业务部门确认与这些能力密切相关的项目和人员。所有具备核心竞争力的员工都应当定期聚集在一起，分享彼此的心得和体会。应该让他们忠诚于他们所代表的整个公司的核心竞争力，而不是某个特别的业务部。

作者：普拉哈拉德（C.K.Prahalad）加里•哈梅尔（Gary Hamel）来源：哈佛商业评论

第二篇：核心竞争力

产品核心竞争力

一、和面机

纯铜电机，加厚不锈钢面桶，精钢面刀，质保时间长，售后保障，低故障率。

二、烤炉

微观精控，3D加热，电子定时，大容量，无磁不锈钢，自主控温。

三、展示柜

多档位调控，高清钢化玻璃，大箱体，防漏水设计，双层隔热玻璃，LED照明灯，快速除雾。

四、蒸饭柜

发泡门，快速加热保温，厚角铁框架，无指纹不锈钢，一体式控制开关。

五、制冰机

快速制冷，坚固精钢机身，智能电子面板，整体发泡，高效热交互器，自动清洗，振动小，噪音低。

六、冷柜

不锈钢门铰，调节式层架，PVC门封条，整体发泡，全铜管制冷，多档控温，品牌压缩机，整体式工作台，节能省电，边框有发热丝除霜。

第三篇：核心竞争力

种科102王丹20100144201孔明组 组长：熊胜达

企业管理试卷

1.核心竞争力概念：核心能力是指企业内存在的一组技术和技能的集合体，这些技术和技能 既包括硬技术，也包括软技术。作者：康荣平与柯银斌发表时间：1999年

2.微软的产品创新能力、海尔的售后服务、戴尔的直销这是这些企业的核心竞争力，每一个成功企业都有自己的绝招，这是他们经过长期的学习积累练就的，我们当然不容易偷过来，因为练就一门绝招要经过开发，培养，不断巩固，更新的过程！不付出一番功夫，怎么能练就这门绝招，他们经过若干年的验证，补充，形成相对稳定的章程，以此作为自己经营公司的章法，准则，这是适合自己所处的环境，符合自己公司未来发展的要求，按此绝招是公司决策者实现自己对公司愿望目前而言是最合适的方法！是决策者经过多方面的考虑为自己的公司量身打造的！我们从他的公司学习这个绝招，可能会是邯郸学步，适合他的公司并不一定会适合自己，因为每个人是不一样，经营理念会不相同，很可能日后的这个绝招会与决策者的经营理念相冲突，这就得不偿失了！

Zippo打火机的质量是消费者欣赏的方面，zippo打火机的创始人也看到了这方面的影响，他制定了zippo打火机终身免修的规定，任何zippo打火机只要损毁了都可以在zippo旗舰店得到维修，zippo的管理者认识到了消费者对质量的渴望，把制造好的产品，使顾客有良好的产品体验而不懈的努力，在经营活动中所有的活动都会围绕这一条活动，我们看似一个企业只有一个绝招，其实是他们日常的任何活动都是为这个绝招服务，不敢偏离绝招太远！如果一个企业想要做大，但有没有多少的耐心，很可能就不会把质量看的太重，他们从zippo学习了保证产品的质量是多么的重要，但是在日常经营活动中，对于已经销售的产品的过多关注会消耗公司不小的资源，如果一个公司不是真正地把质量放在自己的心间，那么很难坚持下去，公司不会是一帆风顺的，会有危机，处理危机是需要钱，资源的！如果不是真心要做一个有品质的公司，那么很难再这个时候公司不会采取轻视质量的方法，当然你可能不会将质量下降的太多，但是很可能不会再有像zippo火机可以防弹那种变态质量，也不会在这方面有更多的投入，因为你的其他方面已经难以为继！我们大多数公司都会意识质量对于消费者的重要性，任何忽视这个反面的公司都是不会成功的，但是又有谁能做到像zippo火机做的那样极致，这显然需要你坚定的信念，对这样的经营理念毫不怀疑，充满信心，否则你迟早是要弃它而去的！

核心竞争力这个方面，决策者一定要确定这是你的公司发展壮大所必需的，无论发生什么样的困难，你的公司都要把它放在第一位，不能以牺牲核心竞争力的利益来保护公司，种科102王丹20100144201孔明组 组长：熊胜达

这只能是解决了公司燃眉之急，更大的困难还是回来到你的面前的！核心竞争力就是一个简单的词语，经过我们漫长的公司活动，不断的开发，培养，巩固，更新，这个过程是不能停止的，这样才能形成适合自己的绝招！从这方面看，绝招确实是学不来的，我们是要从那些成功公司的活动中，看到他们是把这个绝招放在什么样的位置，不能整天挂在嘴上，这样长时间下去就不灵了，也不能不管不顾这样到用的时候你又拿不起来了，在公司相对稳定的发展过程中保持核心竞争力不是件难事，但是当公司遇到一些麻烦，这是通过牺牲核心竞争力可以得到改善是，这些成功的公司是怎样协调核心竞争力与企业利益的关系的！

个人认为形成自己的核心竞争力就是形成一个自己认为是对的，无论发生什么都不会轻易改变的一个策略，核心竞争力也是企业的生命之源，如果你牺牲了核心竞争力的利益，那么企业也将随之改变，企业也是有独立的属性的！

3.企业管理的核心竞争力：通过这门课我们学到了很多管理学的知识，虽然不是很深，但足够我们这些农学专业的学子日后使用，学习过这门课之后，我们再次看待从事经济活动的团体，就会从比较专业的方面去观察，从中学习到值得借鉴的地方！

我们学习的农学的学子之前没有接触过经济学的知识，没有经济学基础，教学安排的时间不长，老师所在的科研团队为我们的学习作了安排，首先在内容方面利用有限的时间给我们讲解企业管理内容中较为重要的内容，在教学过程中尽可能多的给我们提供实例供我们学习参考理解，不过多的涉及管理学方面术语！老师将我们没班分为若干个组，交代一些日常作业，通过同学们上交作业的情况得到反馈，了解学生的学习情况，以此调整自己的教学安排！

4.可能是由于教学的时间比较紧迫的缘故吧！我们在课堂上小组讨论的时间不多，虽然有课下的作业，但下课了，同学真的很难为了学习聚在一块儿的！

建议课堂上多些学生讨论的时间，或许时间会比较紧，我们在讨论问题之前老师可以给一些参考，给我们一些提示，这样我们在讨论时可以有个方向，缩短团队得到自己答案的时间！

第四篇：核心竞争力

（一）何为核心竞争力？

“核心竞争力”已成为市场领域最常提及的词汇之一。“核心竞争力”就是相对于竞争对手的、独特的、不易被模仿的、并能够为公司产生价值的核心能力和优势资源。寻求核心竞争力的实质就是在是在产品服务同质化的时代实行差异化行销、个性化行销。根据行业特点，结合自身优势资源，找到有别于竞争者的突出优势，使其成为公司永续发展的动力。

如何打造七艺广告公司的核心竞争力？

要实现这些，首先我们必须尽可能从“主流”中独立出来。我们不再是遵守金科玉律的广告公司。在老牌的大广告公司强调客户部、创意部和嫌介部分工的同时，我们打通了上迷部门之间的墙，把客户部、媒介部和创意部聚在一起头脑风幕，我们可以形成更多可被使用用新“媒介”创意，同时为适应某一特定的创意也有机会开发更多的媒介形式，即使是传统的媒介，在运用上也讲究新的形式和手段。我们特别重视动态过程中媒介传播，而不是先有 广告策略、创意策略再形成媒介策略。

其次，为品牌创造活力。那怎样利断一个品牌是否有活力呢?对于这个，人们的看法通常都是很表面的。并不是说那些在门户网站上点击率很高的品牌就是有活力，也不是说印有你的商标的帽子被众多名流戴着出现在酒吧，那你这个品牌就很有活力。不断重复商业口号不能创造活力，而只会让人感到陈词滥调，像是为了广告而广告。虽然广告学的教义中强调“连续性、一致性、相关性和震撼性”，但一成不变的广告动作，虽然让老顾客可能觉得连贯，但新硕客只会觉得又是老一套。创造品牌活力最好的方式是:产生突变、引起关注—把作品融入流行文化，人们通过流行丈化接触它、谈论它、以它为乐、为它疯狂、为它生气。它能用更少的钱带来更多的影响，能够更深地渗入丈化，能超紧密地将品牌与那些享受新生活的年轻消费群联系起来。

再次创造一种嵌入式的沟通(它直接能和消费者的生活发生联系)。现代消费者不再仅仅是消费，他们挑选并使用、接受并吸收消化当今复杂丈化的点点滴滴，使自己成为与众不同的个体。怎样才能真正接触到独特自我的现代新消费者呢?你雷要提供给他们真正需要和会使用的文化产品，最好的效果是消费者不但能武装他们自己，还能向朋友展示。起码必须是非常酷非常有趣却又很有用的小玩意，如果能体现品牌的某种原创艺术、传说或提供误乐就更好了。

最后强调广告的实用性。有一个让广告人头疼的说法:“我们的广告费有一半都被浪费了，但我不知道是哪一半”。广告似乎鱿像极限运动，愈味着风险和挑战。广告除了传递信息，能否在某一特定的方面帮到人们呢?假想有个广告能变为可以愉悦朋友的小玩意，或是有个广告能帮你找到丢失的构;或是在你想吃零食的时候有种广告真的能带助你消化;

第五篇：公司核心竞争力

核心竞争力：核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能（包括技术的、管理的等）以及相关的资源（如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文化等）组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。企业核心能力是企业的整体资源，它涉及企业的技术、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企业各部门和全体员工的共

企业核心竞争力具有“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”的特点。偷不去，是指别人模仿你很困难，如你拥有的自主知识产权———品牌、文化。

买不来，是指这些资源不能从市场上获得。通常，人们认为人才是企业的核心竞争力，但这是以人才不能流动为前提的。因为，你可以高薪诚聘，别人就可以付更高的价格把你的人才挖走，因此，单个的人才不能算作核心竞争力。

拆不开，是指企业的资源、能力有互补性，分开就不值钱，合起来才值钱。中国企业大多拥有替代性知识，导致人才因在你的企业创造的价值等同于在别的企业创造的价值而随意跳槽。

带不走，是指资源的组织性。个人的技术、才能是可以带走，因此，拥有身价高的人才也不意味着有核心竞争力。整合企业所有资源形成的竞争力，才是企业的核心竞争力。

溜不掉，是指提高企业的持久竞争力。今天拆不开、偷不走的资源，明天就可能被拆开、偷走，所以，企业家真正的工作不是管理，而是不断创造新的竞争力。

例如：品牌管理及促销能力，品牌质量，信誉，团队合作

成本领先战略

一、定义：称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。

二、根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：

（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。

（2）改进设计型成本领先战略；

（3）材料节约型成本领先战略；

（4）人工费用降低型成本领先战略；

（5）生产创新及自动化型成本领先战略；

三、本领先战略的适用条件与组织要求

（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；

（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；

（3）实现产品差异化的途径很少；

（4）多数顾客使用产品的方式相同；

（5）消费者的转换成本很低；

（6）消费者具有较大的降价谈判能力。

四、企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：

（1）持续的资本投资和获得资本的途径；

（2）生产加工工艺技能；

（3）认真的劳动监督；

（4）设计容易制造的产品；

（5）低成本的分销系统。

（6）培养技术人员

五、采用成本领先战略的风险主要包括

（1）降价过度引起利润率降低；

（2）新加入者可能后来居上；

（3）丧失对市场变化的预见能力；

（4）技术变化降低企业资源的效用；

（5）容易受外部环境的影响

差异化战略

差异化战略，是将公司提供的产品或服务差异化。形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象（在机械业中声誉卓著）、技术特点（设备业中）、外观特点、客户服务、经销网络，及其他方面的独特性。差异化战略并不意味着公司可以忽略成本，但此时成本不是公司的首要战略目标。在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，如：广泛的研究、产品设计、高质量的材料或周密的顾客服务等。有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。

一、差异化战略适用于以下行业企业：（1）产品需求和使用多样化；（2）产品技术变革快；（3）产品差异化途径多。

二、差异化战略主要有以下类型：

（1）产品差异化战略。产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。

（2）服务差异化战略。服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。（3）人事差异化战略。训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。

（4）形象差异化战略。外面表现的品牌和形象的差异。

三、差异化战略的适用条件与组织要求

（1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；

（2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；

（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的；

（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。

四、企业实施差异化战略还必须具备如下内部条件：

（1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；

（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望；

（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；

（4）很强的市场营销能力；

（5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；

（6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；

（7）各种销售渠道强有力的合作。

五、差异化战略的收益实施：

（1）建立起顾客对企业的忠诚；

（2）形成强有力的产业进入障碍；

（3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益；

（4）削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业；

（5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。

六、差异化战略也包含一系列风险：

(1)可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品；

(2)用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况；

(3)大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异；(4)过度差异化。集中化战略

一、定义：指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效的服务来简历竞争有事的一种战略。集中化战略同低成本战略、差异化战略和最优成本供应商战略的区别在于集中化战略的注意力在于集中整体市场的一个狭窄部分，其它战略则以广大市场为目标。

二、集中化战略的适用条件与组织要求

（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；

（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；

（3）实现产品差异化的途径很少；

（4）多数顾客使用产品的方式相同；

（5）消费者的转换成本很低；

（6）消费者具有较大的降价谈判能力。

企业实施专一化战略（成本领先战略），除具备上述外部条件之外，企业本身

三、具备如下技能和资源：

（1）持续的资本投资和获得资本的途径；

（2）生产加工工艺技能；

（3）认真的劳动监督；

（4）设计容易制造的产品；

（5）低成本的分销系统。

四、集中化战略的收益与风险

采用集中化（成本领先）战略的意义主要包括：

（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；

（2）抵御购买商讨价还价的能力；

（3）更灵活地处理供应商的提价行为；

（4）形成进入障碍；

（5）树立与替代品的竞争优势。

采用集中化（成本领先）战略的风险主要包括：

（1）降价过度引起利润率降低；

（2）新加入者可能后来居上；

（3）丧失对市场变化的预见能力；

（4）技术变化降低企业资源的效用；

（5）容易受外部环境的影响。