关键是核心竞争力

第一篇：关键是核心竞争力

关键是核心竞争力

武汉城市圈要想在区域经济带竞争中谋得一席之地，关键是加速造就圈内核心竞争力。核心竞争力包括软硬两方面，在软件方面，重在打破行政区域的地域封锁，实现法制、政策的统一，以一个整体的开放形象出现在全国区域经济带建设中，当前尤其应在招商引资、土地政策、人力资源、城市规划等方面加强统筹协调，实现梯次分工合作。在硬件方面，重在培植核心产业，共同造就在区外有比较优势，在区内有强大辐射力和向心力的产业群。当前重点要实现四个产业一体化。一是信息产业一体化，要打破目前信息产业分割建设状况，实现信息基础设施的整体建设，形成统一的公共信息平台；第二是金融业一体化，形成城市经济圈统一的金融市场体系，大力培植区域内金融强势企业；第三是装备业一体化，以武钢、东风为龙头，形成上下游相互紧密衔接，具有广泛的联动性和辐射力的制造业集团，占据国内相关产业的制高点；第四是物流业一体化，统筹物流园区的规划配置，培育壮大现代化物流业集团。（武汉市委统战部徐军）

武汉在江汉平原城市经济

21世纪是城市经济的时代———这是工业化和现代化必然的进程。作为一国经济“增长极”的城市圈，“长三角”、“珠三角”和“环渤海”已愈来愈显示出喜人的发展前景。湖北决定推动建立“武汉城市圈”，将推动城市群内各相关城市的深度整合，在一个完整的城市圈中实现不同的大中型城市的产业集聚、资源配置方面的优势互补效应，使武汉真正强起来，更大程度地参与江汉平原城市互动。以武汉为核心，以100公里为半径构成武汉城市圈，形成多元化、开放型、特色化、有规模的区域经济发展新格局，具有十分重大的现实意义。如果说打造大武汉是武汉自身发展的内在要求，那么，主动融入中心城市是100公里半径内中小城市发展的必然选择，首先它破除了以我为中心的“独赢思维”，实现联动发展，优势互补，整体协调；其次打破行政束缚，突破一城一市的格局，从经济圈的高度统筹规划城市在未来区域发展中的空间格局和目标定位，以免“千城一面”，抑制城市活力。城市圈的发展，必须依托武汉毗邻地区的企业区域协作网的发展，这决定着区域经济的竞争力和吸引力，通过多管齐下降低区内资源配置成本；在基础设施建设一体化的同时，加快发展武汉经济，培育武汉的区域经济中心功能，这不仅完善“圈”内的城镇体系，而且也优化了“圈”内的通勤体系。通过市场机制的作用推进和加速城乡之间的要素流动，逐渐形成武汉城市圈一体化的新格局。武汉城市圈的形成，可以激活武汉周边旅游资源，使大别山与鄂东游憩带和鄂南水体与山体游憩带成为武汉的“后花园”，促进旅游产业发展，打造具有特色的旅游经济。通过产业分工，以武汉市为中心，与八城互动，形成三大产业聚集发展带，即以东湖高新技术开发区为主要辐射极，推进光电子信息、新材料、生物工程及医药、环保等为重点的产业集群，建设黄石、鄂州、黄冈、咸宁产业聚集带；以武汉经济技术开发区为主要辐射极，推进汽车制造、IT、精细化工、轻工食品、出口加工等为重点的产业群，建设仙桃、潜江、天门产业聚集带；以武汉市吴家山海峡两岸科技产业园为主要辐射极，推进汽车零配件、食品工业、农产品加工及盐、磷化工等为重点的产业集群，建设孝感产业聚集带。依托资源和信息优势，推进粮、油、棉、蔬菜、水产品等农副产品市场的发展，在圈内开发武汉的“菜篮子”基地，让武汉人吃到更多新鲜的绿色环保蔬菜。武汉城市圈的构建不是城市规模的盲目扩大，也不是圈地泡沫，它是文明的演变过程，是经济生活空间的转移，是经济增长方式的转变，是生活模式的变化。毋庸置疑，城市圈的出现，自然会带来诸如地价飞涨、交通拥挤、大量能源消耗等城市化问题。这些城市圈发展中的问题，在塑造武汉城市圈的过程中是可以得到有效克服的。武汉城市圈的构建，不仅可以使武汉在全球化时代增强竞争力，而且造福于民，使“圈”内市民生活质量得到极大改善和提高。

第二篇：提高企业核心竞争力的关键是制定正确的发展战略

提高企业核心竞争力的关键是制定正确的发展战略

加入世贸组织之后，我们的企业面临更多的机遇和挑战。目前，制定企业发展战略已在国有企业蔚然成风。通过明确企业的战略目标，把握企业的发展方向，创造、保持、扩大资源优势，不断提升企业的核心竞争力，实现可持续发展。正确的战略规划能使企业长盛不衰，错误的战略规划将使企业毁于一旦。当前国有企业在制定、实施战略规划的过程当中，存在某种错误倾向，即这里所指的战略危机。如何辨别、克服、避免战略危机，成为国企制定发展战略的当务之急。当前，国有企业容易出现的战略危机主要有以下几个方面：

危机表现之一：航母情结

国企有一种倾向，即企业越大越好，所跨行业、地区越多越好。近几年企业界有句流行语，就是“把小舢板焊接成航空母舰”。许多企业经营者的战略目标是把企业做大。由众多“小舢板”焊接而成的“航空母舰”，但由于缺乏协调，难以形成“有机体”和核心竞争能力，因而在市场经济的汪洋大海中，很难真正发挥航空母舰的作用。

企业规模只有与企业所拥有的资源及运用资源的能力相适应，才能发挥规模效应。近些年，由于我们能够看到的、或比较熟悉的往往都是一些大的跨国公司，因而给我们一种错觉，以为国外的公司都是多元化经营的跨国公司。其实美国企业中的绝大多数都是企业化的中小企业。因此，就企业战略而言，重要的不是“贪大”，而是“图强”。

危机表现之二：

旧瓶装新酒——组织结构与经营战略的矛盾

有什么样的战略，就应该有什么样的组织结构，这是因为企业的组织结构不仅在很大程度决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定了企业的资源配置。

但这一点却往往被国企经营者忽视，相当多的国企试图以旧的组织结构实施新的战略。不少企业的组织规模、经营领域、产品种类、市场范围等等，随着新战略的实施已发生重大改变，而企业的组织结构却变化缓慢甚至一成不变。这种“旧瓶装新酒”的做法，往往致使企业的现行结构变得无效，其典型的症状包括：过多的管理层次，过多的人参加过多的会，过多的精力被用于解决部门间的冲突，控制范围过于宽广，有过多的目标未能实现等等。这几年一些“井喷式”发展的国企后来之所以“雪崩式”倒下，除了战略制定上的失误之外，在战略实施中组织结构调整的严重滞后及现行组织结构本身的缺陷显然难辞其咎。

危机表现之三：

赶鸭子上架——战略实施与人才匮乏的矛盾

有些企业往往要到战略实施时，才真切地意识到对实施新战略所要的人才和技能的估计是如此不足。他们简单地认为只要有足够的资金，企业便“无所不能”，企业扩张就可“心想事成”。尤其是在经过一段高速成长期，企业有了相当的资金积累，准备进行“二次创业”，实施跨行业经营战略之时，由于目标的“远大”、战略的“宏伟”，企业一时难以网罗足够的人才，于是便出现近年来企业普遍存在的现象——“赶鸭子上架”，即将管理能力、技术水平明显不够的人员，推上实施新战略的重要岗位。不仅经营管理者如此，技术研究、产品开

发、市场营销、财务管理、信息管理等重要部门的业务人员，往往也是“赶鸭子上架”。

企业在实施新战略时必须清醒地认识到，有了正确的经营思路，还要有具有相应能力的管理者及员工才能实现公司的战略意图，否则在执行过程中会偏离方向，不仅无法实现战略目标，反而很可能会给企业造成重大损失。

危机表现之四：

见异思迁——短期利益与长期利益的矛盾

有这样一种现象，经营者在制定战略时思想坚定而专注，但没过多久他们就“见异思迁”了。企业往往经不住市场上不断涌现的“利润增长点”的诱惑，热衷于“哪里热闹往哪里赶”。忽而房地产，忽而证券，忽而生物制药，忽而环保，忽而网络,不能一如既往地执行既定的战略。原先的战略被抛至脑后，被短期利益所左右，企业经营变成“游击战”，“打一枪换一个地方”，结果企业却“在运动中消灭了自己”。

随着企业内外环境的变化，企业战略固然需要调整和发展，但这并不等于可以“踢开战略闹革命”。企业战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力，开发核心产品。唯有如此，企业才能获得长期利益，真正做大做强。

危机表现之五：

亡羊补牢——评价时机不当

不管你制定企业战略时考虑得多么全面、周详，由于市场环境瞬息万变，你总会感到“变化大于计划”。因此适时地、客观地、高效地对正在实施的战略进行评价，并据此采取相应行动，无疑是保证企业实现既定目标的必要条件。

但不少企业习惯于到年末，甚至是只有到发生重大问题时，才考虑进行战略评价。近几年，国企比较流行在经营出现严重挫折以后，才回过头来审视企业战略，总结出“几大反思”、“几大忏悔”等等。其实，企业战略出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段“潜伏期”。在“潜伏期”的早期阶段，企业经营者也大都有所察觉，但由于尚未出现严重偏差，不易引起经营者的重视。由于未能及时进行战略评价，找出问题所在并采取相应的纠正措施，当企业外部或内部出现某种“诱因”时，战略危机总爆发就在所难免了。

危机表现之六：

只见树木不见森林——评价指标片面

一方面，企业在进行战略评价时，容易片面强调短期的财务指标，如投资收益率、股本收益率、销售增长率、市场份额等。这些指标固然重要，但由于绝大多数财务指标都是为目标而不是为长期目标制定的，而有些战略需要经过几年甚至更长时间才能实施完毕，其实施结果可能在数年后方能显现。因此，这种做法有时不仅难以对战略作出公正、客观、准确的评价，反而在客观上“弱化”了战略目标，并极易对企业的战略实施产生误导。企业为

了追求这些财务指标，自觉不自觉地将战略目标搁置一边，而采取种种与战略不一致甚至背道而驰的短期行动。我国证券市场有几家一度“绩优”而后却出现巨额亏损的上市公司，就很能说明这一问题。这几家公司，过去片面追求业绩指标，而忽视了对战略目标的把握，以至于酿成今日的苦果。

另一方面，企业在进行战略评价时，容易忽视质量指标。很多数量指标会因使用的会计方法不同而得出不同的结果，因此，质量指标在战略评价中就显得非常重要。

可见企业在确定战略评价指标时，不仅要“长短结合”，决心与耐心相得益彰，而且要“软硬兼施”，数量与质量相互统一，真正做到“既见树木又见森林”。

有鉴于此，已经颁布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》就企业制定发展战略的问题提出了具体的指导意见，即突出主业的发展、突出核心业务能力的培养、突出整体优势的发挥。这必将有助于国企更加有效地制定、实施发展战略。

■文/北京市燃气集团有限责任公司副总经理 齐寿谦

第三篇：核心竞争力

种科102王丹20100144201孔明组 组长：熊胜达

企业管理试卷

1.核心竞争力概念：核心能力是指企业内存在的一组技术和技能的集合体，这些技术和技能 既包括硬技术，也包括软技术。作者：康荣平与柯银斌发表时间：1999年

2.微软的产品创新能力、海尔的售后服务、戴尔的直销这是这些企业的核心竞争力，每一个成功企业都有自己的绝招，这是他们经过长期的学习积累练就的，我们当然不容易偷过来，因为练就一门绝招要经过开发，培养，不断巩固，更新的过程！不付出一番功夫，怎么能练就这门绝招，他们经过若干年的验证，补充，形成相对稳定的章程，以此作为自己经营公司的章法，准则，这是适合自己所处的环境，符合自己公司未来发展的要求，按此绝招是公司决策者实现自己对公司愿望目前而言是最合适的方法！是决策者经过多方面的考虑为自己的公司量身打造的！我们从他的公司学习这个绝招，可能会是邯郸学步，适合他的公司并不一定会适合自己，因为每个人是不一样，经营理念会不相同，很可能日后的这个绝招会与决策者的经营理念相冲突，这就得不偿失了！

Zippo打火机的质量是消费者欣赏的方面，zippo打火机的创始人也看到了这方面的影响，他制定了zippo打火机终身免修的规定，任何zippo打火机只要损毁了都可以在zippo旗舰店得到维修，zippo的管理者认识到了消费者对质量的渴望，把制造好的产品，使顾客有良好的产品体验而不懈的努力，在经营活动中所有的活动都会围绕这一条活动，我们看似一个企业只有一个绝招，其实是他们日常的任何活动都是为这个绝招服务，不敢偏离绝招太远！如果一个企业想要做大，但有没有多少的耐心，很可能就不会把质量看的太重，他们从zippo学习了保证产品的质量是多么的重要，但是在日常经营活动中，对于已经销售的产品的过多关注会消耗公司不小的资源，如果一个公司不是真正地把质量放在自己的心间，那么很难坚持下去，公司不会是一帆风顺的，会有危机，处理危机是需要钱，资源的！如果不是真心要做一个有品质的公司，那么很难再这个时候公司不会采取轻视质量的方法，当然你可能不会将质量下降的太多，但是很可能不会再有像zippo火机可以防弹那种变态质量，也不会在这方面有更多的投入，因为你的其他方面已经难以为继！我们大多数公司都会意识质量对于消费者的重要性，任何忽视这个反面的公司都是不会成功的，但是又有谁能做到像zippo火机做的那样极致，这显然需要你坚定的信念，对这样的经营理念毫不怀疑，充满信心，否则你迟早是要弃它而去的！

核心竞争力这个方面，决策者一定要确定这是你的公司发展壮大所必需的，无论发生什么样的困难，你的公司都要把它放在第一位，不能以牺牲核心竞争力的利益来保护公司，种科102王丹20100144201孔明组 组长：熊胜达

这只能是解决了公司燃眉之急，更大的困难还是回来到你的面前的！核心竞争力就是一个简单的词语，经过我们漫长的公司活动，不断的开发，培养，巩固，更新，这个过程是不能停止的，这样才能形成适合自己的绝招！从这方面看，绝招确实是学不来的，我们是要从那些成功公司的活动中，看到他们是把这个绝招放在什么样的位置，不能整天挂在嘴上，这样长时间下去就不灵了，也不能不管不顾这样到用的时候你又拿不起来了，在公司相对稳定的发展过程中保持核心竞争力不是件难事，但是当公司遇到一些麻烦，这是通过牺牲核心竞争力可以得到改善是，这些成功的公司是怎样协调核心竞争力与企业利益的关系的！

个人认为形成自己的核心竞争力就是形成一个自己认为是对的，无论发生什么都不会轻易改变的一个策略，核心竞争力也是企业的生命之源，如果你牺牲了核心竞争力的利益，那么企业也将随之改变，企业也是有独立的属性的！

3.企业管理的核心竞争力：通过这门课我们学到了很多管理学的知识，虽然不是很深，但足够我们这些农学专业的学子日后使用，学习过这门课之后，我们再次看待从事经济活动的团体，就会从比较专业的方面去观察，从中学习到值得借鉴的地方！

我们学习的农学的学子之前没有接触过经济学的知识，没有经济学基础，教学安排的时间不长，老师所在的科研团队为我们的学习作了安排，首先在内容方面利用有限的时间给我们讲解企业管理内容中较为重要的内容，在教学过程中尽可能多的给我们提供实例供我们学习参考理解，不过多的涉及管理学方面术语！老师将我们没班分为若干个组，交代一些日常作业，通过同学们上交作业的情况得到反馈，了解学生的学习情况，以此调整自己的教学安排！

4.可能是由于教学的时间比较紧迫的缘故吧！我们在课堂上小组讨论的时间不多，虽然有课下的作业，但下课了，同学真的很难为了学习聚在一块儿的！

建议课堂上多些学生讨论的时间，或许时间会比较紧，我们在讨论问题之前老师可以给一些参考，给我们一些提示，这样我们在讨论时可以有个方向，缩短团队得到自己答案的时间！

第四篇：核心竞争力

（一）何为核心竞争力？

“核心竞争力”已成为市场领域最常提及的词汇之一。“核心竞争力”就是相对于竞争对手的、独特的、不易被模仿的、并能够为公司产生价值的核心能力和优势资源。寻求核心竞争力的实质就是在是在产品服务同质化的时代实行差异化行销、个性化行销。根据行业特点，结合自身优势资源，找到有别于竞争者的突出优势，使其成为公司永续发展的动力。

如何打造七艺广告公司的核心竞争力？

要实现这些，首先我们必须尽可能从“主流”中独立出来。我们不再是遵守金科玉律的广告公司。在老牌的大广告公司强调客户部、创意部和嫌介部分工的同时，我们打通了上迷部门之间的墙，把客户部、媒介部和创意部聚在一起头脑风幕，我们可以形成更多可被使用用新“媒介”创意，同时为适应某一特定的创意也有机会开发更多的媒介形式，即使是传统的媒介，在运用上也讲究新的形式和手段。我们特别重视动态过程中媒介传播，而不是先有 广告策略、创意策略再形成媒介策略。

其次，为品牌创造活力。那怎样利断一个品牌是否有活力呢?对于这个，人们的看法通常都是很表面的。并不是说那些在门户网站上点击率很高的品牌就是有活力，也不是说印有你的商标的帽子被众多名流戴着出现在酒吧，那你这个品牌就很有活力。不断重复商业口号不能创造活力，而只会让人感到陈词滥调，像是为了广告而广告。虽然广告学的教义中强调“连续性、一致性、相关性和震撼性”，但一成不变的广告动作，虽然让老顾客可能觉得连贯，但新硕客只会觉得又是老一套。创造品牌活力最好的方式是:产生突变、引起关注—把作品融入流行文化，人们通过流行丈化接触它、谈论它、以它为乐、为它疯狂、为它生气。它能用更少的钱带来更多的影响，能够更深地渗入丈化，能超紧密地将品牌与那些享受新生活的年轻消费群联系起来。

再次创造一种嵌入式的沟通(它直接能和消费者的生活发生联系)。现代消费者不再仅仅是消费，他们挑选并使用、接受并吸收消化当今复杂丈化的点点滴滴，使自己成为与众不同的个体。怎样才能真正接触到独特自我的现代新消费者呢?你雷要提供给他们真正需要和会使用的文化产品，最好的效果是消费者不但能武装他们自己，还能向朋友展示。起码必须是非常酷非常有趣却又很有用的小玩意，如果能体现品牌的某种原创艺术、传说或提供误乐就更好了。

最后强调广告的实用性。有一个让广告人头疼的说法:“我们的广告费有一半都被浪费了，但我不知道是哪一半”。广告似乎鱿像极限运动，愈味着风险和挑战。广告除了传递信息，能否在某一特定的方面帮到人们呢?假想有个广告能变为可以愉悦朋友的小玩意，或是有个广告能帮你找到丢失的构;或是在你想吃零食的时候有种广告真的能带助你消化;

第五篇：核心竞争力（模版）

核心竞争力

我觉得核心竞争力就是存在的价值,当别人想完成某件事情的时候想到你,并且这种存在的价值是不可复制的,如果可以复制，那么你做的事情别人同样可以做，那么你就没有存在的价值了，最终肯定会消失。

对一个企业来说,所有的核心竞争力都体现在这个企业的产品或者服务上,产品就是一个载体,而根本就是人或团队,因为所有的产品都是人或团队开发出来的

我认为 企业的核心竞争力是企业的创新能力，产品可以仿制，服务可以模仿，唯有创新能力是无法模仿的。小企业通过创新可以发展壮大自己，抢占市场份额 而大企业忽视创新则会失去以往的优势，渐渐衰落 最终被市场淘汰。当然创新不是说有就有的，需要企业组建具有优秀创新能力的科研团队，并培养企业每个员工的创新意识。鼓励员工改进设备，开发新的技术。每项技术设备的改进都给企业带来巨大的收益。同时企业要对科研有足够的投资，回报是需要投资的。比尔盖茨曾经说过，即使如今的微软帝国崩溃了，只要他的人才团队在，他的微软帝国就能复兴。

举个例子来说,大家都知道中国的四大门户网站么?(门户网站:提供各种综合信息的网站)，淘宝不是，因为它不提供综合的信息

新浪-------资源丰富，微博（如果新郎没有微博，它还会存在么？我觉得会，因为他得资讯也是很丰富，特别是财经新闻；那么要是没有资讯呢？我觉得也是可以的，同样它的微博已经拥有了相当大的用户群，已经相当成熟四大门户网站了。所以我个人觉得它的核心竞争力可以有两个，就是信息资源和微博）

网易-------邮箱，社区（评论有意思）（如果没有邮箱。。如果没有社区。。）

腾讯-------年轻用户群体（如果没有庞大的年轻的用户群体，腾讯还有存在的价值么？）

搜狐-------搜索（当然搜狐在门户网站里的搜索功能还是挺有竞争力的，但是我们知道搜索引擎我们通常还是用百度，所以我觉得搜狐处在一个挺尴尬的位置，资讯没有新浪做的好，搜索没有百度做的好，他得核心竞争力不突出）

另外我觉得不仅仅企业具有核心竞争力，人也要有自己的核心竞 争力，这个核心竞争力可以是你说我口才特别好，那么我觉得你应该去市场营销或者公关；你说我非常有创新能力，那你可以搞科研开发新的产品…