康佳多媒体事业部总经理叶涛讲话[合集]

第一篇：康佳多媒体事业部总经理叶涛讲话

变革管理，效益为先，开创价值营销新

局面！

——2007年2月26日在多媒体营销事业部2007年年度工作会议上

多媒体营销事业部总经理 叶涛

各位同事、战斗在营销一线的将士们：

大家新年好！下面，我代表多媒体营销事业部，向大会做年度工作报告，报告的题目是《变革管理，效益为先，开创价值营销新局面！》。报告共分三个部分：

第一部分，回顾2006年我们所取得的成绩和开展的重点工作；

第二部分，分析我们目前所面临的市场形势和我们在07年将要采取的经营思路；

第三部分，2007年我们需要完善和开展的各项重点工作。

第一部分：2006年重点工作回顾

回顾刚刚过去的2006年，多媒体营销事业部在经历精品工程实施、组织架构变革和百亿目标冲刺之后，表现出了强大的战斗力和勃勃生机。在面对以平板电视为代表的高端产品市场规模的急剧扩大、家电连锁渠道的兼并收购以及外资品牌在平板电视市场上的激进表现等一系列市场环境的变化，我们通过紧密围绕“深化管理，提升效益”的经营思路，认真贯彻落实集团公司提出的“价值经营”的指导方针，积极担负起为集团公司持续发展提供原动力、贡献利润和人才的使命与责任，各项业务在激烈的市场竞争中保持了相对领先的地位和持续健康的发展态势。在这里，我谨代表多媒体营销事业部经营班子向各位奋战在销售一线的同事们表示真挚的感谢！谢谢大家！

一、2006年主要经营业绩指标 在产品销售方面，2006年，多媒体营销事业部共完成彩电产品和白电产品销售XX多万台，实现不含税销售收入XX亿元，含税销售收入达到XX亿元，销售回款突破XX亿元，内销彩电净利润达到XX亿元，其中，彩电产品销售实现XX万台，白电产品销售达到XX万台，创造了历史新高！精品工程的实行，带动了产品销售结构的持续优化，数字CRT产品全年完成销量XX万台，同比增长XX％；平板电视全年完成销量XX万台，同比增长XX％；高端产品销售收入比重已经超过了XX％。

在市场表现方面，根据中怡康市场监测数据显示，2006年全年，康佳整体彩电零售量市场占有率为14.25％，已经连续四年位居全国第一；零售额市场占有率9.31％。彩管电视全年零售量市场占有率为16.08％，也是连续四年位居全国第一；液晶电视全年零售量市场占有率为9.65％，全年排名第五，在年末十二月份的时候，我们占有率已经提升至10.99％，排名第二。

值得强调的是，2006年多媒体经营业绩是在内外压力倍增的情况下取得的。一方面，在下半年我们提出再创新高，调整了全年的销售目标，积极肩负起规模与效益并重的责任；另一方面，我们的分公司面临着连锁渠道崛起，市场竞争激烈，销售费用激增，平板价格战愈演愈烈的经营环境下所带来的巨大压力。2006年的经营业绩能够稳中有升，产品销售结构能够得到持续改善，这与我们多媒体营销队伍坚强的自信心和顽强的拼搏精神是分不开的，经过百亿目标冲刺的洗礼，再次展现出我们这支队伍优良的战斗作风和努力开创各项工作新局面的决心和勇气，我代表事业部向大家表示感谢！

二、2006年开展的重点工作

（一）精品工程实施

我们以企业利润和品牌增值为导向，以差异化竞争为基础，统筹管理全年各项营销工作，通过严格贯彻集团公司在年初工作会议上提出的精品工程，来积极落实价值营销。以平板电视20、26系列和彩管电视520、529系列为代表的精品产品已经在去年的下半年实现了快速上市和上量，在激烈的市场竞争中，进一步确立了康佳彩电的产品优势和技术优势，进一步提升了康佳彩电产品的市场竞争力和品牌形象。

我们通过以精品工程为依托，重点发展功能领先、造型精致的创新型产品，辅以合理的价格、渠道和促销手段最终实现了我们所倡导的“消费者利益守望人”理念和使消费者利益最大化的企业目标。在2006年中，CRT精品机型毛利贡献在数字CRT中的比重已经超过XX％，而平板精品机型的毛利贡献在平板中的比重更是达到了XX％，为公司带来了巨大的收益。

（二）组织架构变革

面对激烈的市场竞争和瞬息万变的外部环境，2006年下半年，我们根据市场的需求，对组织架构进行了的调整，根据产销一体化、产品分线管理和营销分级管理的指导思想，我们成立了两大产品营运中心和四大区域营销中心，不断提高营运效率，确保经营业绩的稳定发展。

根据产销一体化的指导思想，我们将原彩电事业部的彩管和原数字平板事业部的液晶屏等关键元器件的采购纳入到两大产品营运中心进行统一管理，使得采购业务和销售业务能够进行统一的规划和指导，采购成本和销售利润实现了一体化的管理，对产品成本实现了较好的控制，使得产品规划的沟通和协调更为便利和通畅，对产品竞争力提升起到了积极的促进作用。

根据产品分线管理的指导思想，我们成立了彩电产品营运中心和平板产品营运中心，根据不同产业的特点，平板产品需要快速高效的供应链管理，彩管产品需要稳固的市场基础。两大产品营运中心下辖销售管理部、供应链管理部和产品管理部，内部采取了独立运作的方式，来明确我们的内部交易和管理，使得我们的产品组合的责权更加分明，同时对分线产品实行一体化的纵向管理，使得产品经营的效率和运作效果更加优化。

根据营销分级管理的指导思想，针对事业部管理幅度较大，对分公司的管理特别是压力传导不到位，分公司执行力不足的情况，我们通过四个大区加强对分公司的经营管理，同时通过大区将事业部的相关政策进行分解细化，传递到分公司，保证分公司和经营部在业务操作上能够理解总部的政策和有效的执行，确保事业部相关政策得以贯彻和落实，提高分公司的执行力。

（三）百亿任务冲刺

06年下半年，我们提出再创新高，对全年销售目标进行了更高的调整，积极肩负起规模与效益并重的责任。通过发扬顽强拼搏的精神，依靠纪律严明的队伍和周密细致的计划部署，以杭州分公司、北京分公司、南京分公司等为代表的一系列分公司不仅圆满的完成了全年挑战任务，而且也圆满的完成了旺季冲刺任务。

百亿任务冲刺对事业部的整体营运水平起到了很好的检验作用，对事业部、四个大区、四十二个分公司以及二百多个经营部的经营意识和营运能力提升起到了极大的促进作用，对整个多媒体营销队伍起到了巨大的锻炼作用。在百亿冲刺过程中，大家所表现出来的强大战斗力是我们的宝贵财富，体现了我们顽强的战斗作风，在当前竞争激烈的市场环境下，在前进的道路上我们还会遇到很多的压力和困难，但我们只要继续保持这种战斗力，保持这种精神，我们就一定能够实现新的突破，取得新的胜利。

（四）品牌形象提升

2006年，通过广告宣传、促销推广和终端建设的密切配合，我们形成了系统化和立体化的推广模式，从全方位、多角度优化康佳彩电与消费者沟通的界面质量。

我们以精品工程为依托，以“高清”作为宣传推广的主线，重点加强高端新品推介，将高端新品推介和品牌广告宣传结合在一起。全年相继开展了“高清视界 娱乐无极”、“双倍高强加倍精彩”、“康佳双高清 开心世界杯”、“靓影高清 视界巅峰”等一系列全国性大型推广活动。

终端建设方面，我们按照“在有产出的地方投入、产出必须大于投入”的指导原则，坚持“产出大于投入”，做到品牌形象与销售业绩的互动提升，在量入为出的前提下稳步推进VIP310终端建设。在一、二级市场我们通过加强高端产品的出样和卖场形象改造，强调卖场的品质感，我们在三、四级市场的终端形象建设也取得了较好的效果。

（五）营销平台优化

2006年，我们通过全国范围内实行的一系列的物流改革和推进，在东北、西北、西南区域物流分部已成立的基础上，相继组建了华中、华东、华南和华北区域的物流分部，根据四个大区的调整，调整为四个大区的物流分部，使得物流网络无缝覆盖了康佳的全国销售网络，并全面启用了在国内领先的LES物流信息管理系统，搭建了相关的组织架构，制定了有关的业务流程，积极协调好基地、承运商、分公司、经营部等各方面的关系，确保了旺季销售的需要和干线运输工作的顺利开展。

2006年，用户服务系统在“强化基础管理，提升核心业务能力”的工作方针指导下，组织架构、队伍建设、制度流程日趋完善，我们主要通过加强对售前机的清理速度，建立工作的跟踪反馈机制，来不断提高售前机的周转率和正品率等方面的工作，使得我们在售前机库存和良品率等方面取得了较好的突破，降低了库存和跌价损失。2006年，通过完善服务网络建设，加强超包收费管理，促进了我们服务工作的进一步规范和提高。

2006年，我们的白电业务取得了突飞猛进，白电业务不仅是彩电销售的有益补充，而且是提高营销网络运营效率、体现渠道复用能力的重要手段。我们通过不断健全和规范白电业务发展的各项制度及流程，细化白电业务发展的经营思路和策略，逐步落实已经确定的发展方针，为白电业务的健康发展提供了良好的制度保障和营运平台。从去年开始，白电销售正式纳入了多媒体营销体系，逐步进入重要客户渠道，目前已与麦德龙、沃尔玛、大润发等全国性超市渠道开展了白电销售业务。2006年全年，白电业务保持了持续高速增长，创造了XX万台销量的历史新高！成为继彩电和手机之后，集团的第三大支柱产品。在集团的各项新业务中，白电业务已经成为成长最快、获利最好的业务单元。

第二部分：2007年形势分析及经营思路

一、2007年形势分析 2007年，我们面临的经营环境依旧十分严峻，彩管电视市场的萎缩，平板电视价格的不断下降，整个彩电行业面临着新一轮的洗牌期，当然，机会也是同样存在的。

首先，随着彩管技术的发展和消费需求的变化，与传统彩管供应相比，差异化的需求更加明显。数字、宽屏、超薄CRT彩管市场份额的不断扩大，对我们的供应链管理提出了更高的要求，平板电视随着国外品牌和非家电企业的加入，使得平板电视的未来充满了变数，上游液晶屏价格的波动，使得平板产品库存风险和跌价损失依旧很大。与06年相比，07年的平板电视市场呈倍增式的增长，国内市场容量将从400多万台，增长到800多万台，这是巨大的市场机会。

其次，家电连锁的兼并收购使其对上游厂商的谈判能力越来越强，渠道费用持续上升，使得我们产品有效的盈利空间被压缩，并且随着它们在二、三级市场的不断扩张，给我们传统的、优势的地县级经销商带来了巨大的经营压力。

在面对上述市场环境的时候，我们需要进行认真的思考和认真的规划，才能使我们07年的经营更有策略，才能使我们的业务继续保持健康的发展。

二、2007年经营思路

2007年，多媒体营销计划实现彩电业务不含税销售收入要突破XX亿元，白电业务不含税销售收入要达到XX亿元，即我们需要在07年各项业务不含税销售收入突破XX亿元，净利润要在06年基础上再创新高，达到XX亿元。我们在收入要增长的同时，利润要再创新高，集团公司对我们这支有战斗力的营销队伍提出了更高的要求，我们不仅要实现极具挑战性的收入目标，还要创造出更好的经营效益。

（一）利润导向

企业存在的根本意义在于为股东、为社会、为员工创造效益、创造价值。企业生存和发展的基础是盈利，只有持续、稳定的盈利才能使我们不断的发展，获得资源，获得动力。在非常激烈的竞争市场环境下，获得利润需要我们付出积极的工作，需要不断优化我们的认识。我们要认识到高增长不等于高赢利，高市场占有率不等于高利润。

（二）变革创新

一个组织，包括个人、团队都需要不断地进行变革创新，才能够焕发强大的战斗力。综观古今，大量的事实和事例证明，只有不断的变革、不断的创新，才能使一个组织焕发新的活力。

过去我们拥有一些成功，但是这些成功只能说明过去和现在，并不能代表将来。我们在进行变革创新的时候，最困难的是如何超越自我，超越我们以往的成功。我们面临的现实市场环境是，消费需求的变化需要我们进行不断的变革创新；产品销售结构的变化要求我们进行不断的变革创新；技术的突飞猛进要求我们进行不断的变革创新；渠道业态格局的变化要求我们进行不断的变革创新等等，我们只有勇于变革，敢于创新，在外部市场环境急剧变化的时候，才能做到与时俱进，从容不迫，化挑战为机遇，才能取得更大的成功。

（三）速度制胜

市场竞争环境的改变，需要我们不断进行变革创新，变革创新需要速度，我们要从原来的规模制胜转变为速度制胜，要以快制快，以我们更加快速的反应速度去适应外部环境的变化，去适应不断变化的消费者需求和渠道、经销商的需求。

速度意味着效率，速度意味着成本的节约。06年我们所做的各项组织架构调整和业务流程再造，目的就是为了加强我们对市场变化的反应速度，在07年，我们将继续优化业务流程，提高我们的市场反应速度。如果我们在产品规划、采购、销售计划、宣传推广等各方面做到优于我们的竞争对手，快于我们的竞争对手，那就意味着我们比竞争对手具有更快的市场反应速度、更强的市场盈利能力和更低的经营风险，才能确保我们的行业领先地位。

三、2007年工作要求 执行力 只有具备强有力的执行力，才能使我们的营销队伍成为一个有机的整体，才能形成强大的凝聚力和战斗力，才能推动各项业务的蓬勃发展。没有强有力的执行力，再好的目标和思路也得不到落实，具备强有力的执行力，是我们实现业绩增长的基本保证。

当然在执行过程中，我们也需要不断疏通信息传递渠道，将信息化建设更上一层楼，做到集团、事业部、区域、分公司、经营部及办事处各层级的信息能够迅速而准确的传递，避免信息在传递过程中被截留、被曲解而造成执行力打折的现象。

第三部分、2007年重点工作

一、落实创新工程、精品工程和质量工程，全面提升产品竞争力

2006年，我们在精品工程方面取得了一定的成绩，2007年，我们要在继续抓好精品工程的基础上，推动创新工程的实施，加强质量工程的落实，促进全线产品竞争力的提升。

我们要通过不断提高产品规划和定义的能力，使产品的外观和功能达到领先竞争对手的目的，来加强精品工程的实施；我们要通过开拓视野，整合资源，在产品的推广上、在产品的规划上做到敢为人先，创造出与竞争对手不同的、有价值的新卖点和新卖法，来推动创新工程的实施；我们要通过抓好产品的设计、工艺、制造等关键环节，来加强质量工程落实。与此同时，加大对精品机型的考核力度，加强对精品工程机型的培训以及一线员工的激励，推动精品机型的快速上量销售和市场份额的不断扩大，真正让我们的精品机型做到“上量的机型要赚钱，赚钱的机型要上量”，不断获得更多的毛利，获得更多的资源。

二、加强产品策划，强化宣传推广，持续优化品牌资源 我们要加强多种媒介形式的组合应用，加强线上与线下资源的整合力度，有序推进终端形象建设，形成多媒介、多层次的立体传播网络，有效地触及目标消费群体。以精品产品为依托，规划好产品上市后的宣传推广，变产品规划为产品策划，紧密结合新产品的上市进度，在做好全年主销产品推广的同时，积极配合集团的传播推广，形成推广合力，达到提升销量、新品推广和品牌提升的最终目的。

宣传推广要根据07年的相关产品上市规划，在推广的进度和节奏进行控制和调整，做到相互交替配合，要策划和执行好以元旦、春节、五一、十一等销售旺季为契机的全国性大型主题推广活动、以新品上市为契机的主题推广活动、以公关事件策划为契机的主题推广活动。在推广活动中，要勇于创新推广方式，不断提高我们的知名度和美誉度。

终端建设要在06年的基础上，继续加强对终端展台、展柜建设的提升，制定因地制宜的成本方案，不断加强终端监管力度，完善终端资源投放的考核机制，提高终端演示设备使用效率和使用效益，进一步完善直销员和促销员队伍的管理、培训和激励机制。07年终端形象的设计和建设风格要做到在重视科技感的同时，也要关注人文化和家居化的变化；从信息输出多元化向集中化转变；从产品陈列硬性化向生动化转变；从能源消耗型向节约型转变，使得我们的宣传推广资源投放更加有效和合理，产生更大的效益。

三、平板业务组织流程优化，全力提高供应链管理水平

激烈的市场竞争对彩电业务，尤其是平板电视的供应链管理和库存周转控制提出了更高的要求，我们必须不断加强对液晶屏等关键原材料的供应链管理以及产成品的库存周转控制，优化业务流程，使我们的平板供应链管理水平达到全行业最好，才能不断巩固和扩大我们在平板电视上的竞争优势。

在2007年，我们要充分结合现有的信息资源，考虑外部市场环境变化因素的影响，做好销售计划，提高销售计划的准确性和前瞻性，提高统筹分析和综合判断的能力，以此来带动采购、生产以及资源调配计划等一系列供应链各环节管理水平的提升，带动液晶屏等关键原材料供应的流程化，最大限度地降低采购成本压力和跌价损失。

四、巩固地县乡镇市场，扩大彩管电视领先优势

地县乡镇市场是我们的传统优势所在，是我们取得利润的重要来源。一些重点城市、重要卖场以平板、高端产品为主，竞争相对激烈，渠道费用较高，产品盈利空间十分有限的，而广阔的地县乡镇市场拥有一批忠实的康佳经销商队伍，彩管电视在地县乡镇市场拥有广阔的市场和巨大的消费空间，我们需要充分利用这些宝贵的客户资源，充分利用我们在彩管电视上的优势，将彩管电视在这些市场上得以进一步强化。

五、加强成本费用控制，精细管理提升效益

2007年，我们将加强对营销成本和费用的控制，建立和完善业务资金计划调控体系。我们将费用划分为策略性费用和非策略性费用，策略性费用指在广告宣传、推广促销以及直销员激励等方面产生的各项费用，非策略性费用指上述费用以外的各项费用。07年我们要求，合理的使用策略性费用，严格的控制非策略性费用，根据投入产出情况，提高策略性费用的使用效率，将利润和效益意识引入到各项营销工作中。

六、加强重要客户合作，不断提高渠道收益

重要客户，特别是全国性家电连锁客户在高端产品方面具有较强的销售能力，但其销售费用较高，我们要继续高度重视和用全局的观念去维护与开拓与重要客户之间的关系，及时调整渠道策略，维护好不同渠道业态之间的平衡，除全国性家电连锁渠道以外，对于全国性的综合性超市、各地区的百货商场，包括乡镇地县客户这些渠道我们也要高度重视。这些费用相对较低的渠道，我们要认真的重视和培养，使得我们在渠道的平衡方面能够有更多资源和优势。我们与竞争对手之间的竞合关系是与重要客户合作时候的重要资源，也需要将这些资源用好。我们与竞争对手之间需要竞争，需要合理的竞争，是通过产品、通过促销的竞争以及偶尔的价格竞争，但价格竞争不是主流。

七、加快物流及用服改革，加速白电业务发展，优化营销平台

物流改革要进一步做好后续的优化工作，通过内部细化管理、优化流程来提升物流整体管理水平，顺利完成2007年的干线运输工作。我们要不断加强事业部物流部、物流分部、基地储运部门、承运商、分公司、经营部、各仓库等各环节的沟通与协调；积极开发和优化承运商，确保承运商与康佳物流工作目标的一致性，不断满足分公司批量要求以外，以及一些灵活性的要求，不断满足基地与分公司之间、分公司与分公司之间、分公司与经营部之间的货源调拨要求，使物流配送在加快产品库存周转、避免跌价损失的过程中发挥出更大的经济效益。

用户服务系统在2007年要做好“完善服务体系建设，推动服务管理升级”的各项工作，以精细化管理为手段，进一步优化服务整体流程，优化服务内部管理，强化各项服务制度的执行力，实现综合服务管理水平的升级。在07年，我们要持续的提高我们服务品牌的宣传推广，将康佳的服务打造成为一个不仅能做好康佳彩电的用户服务，而且也能做好康佳白电的用户服务，同时也能承接非康佳品牌产品的用户服务，形成一个相对多元化发展的服务经营平台。

白电业务在去年取得历史性突破的基础上，总部和分公司的基础管理工作一定要跟上，我们要围绕“有计划、稳步推进”的总方针开展白电渠道建设工作，进一步强化和巩固三四级市场，开拓和加强以地级城市为重点的二级市场，同时有选择性的进入一级城市卖场。在07年，白电业务要进一步加强在产品方面的规划和策划，在白电渠道合作方面，要加强与全国性超市客户的合作力度，选择性地进入一些全国性连锁客户的部分门店，力争在2007年实现冰箱XX万台，洗衣机XX万台，销售收入XX亿元的任务目标。

同志们： 一年之季在于春，在这充满朝气，充满希望的季节里，我们又踏上挑战自我，再创辉煌的征程。今年集团公司对我们的发展质量提出了更高的要求，我们不仅要高质量的完成收入目标，而且要创造高质量的经营效益，我们肩负使命，责任重大，但我们坚信，历经百亿目标冲刺的洗礼，多媒体营销队伍锻炼得更加成熟和自信，有这样一支过硬的队伍作为后盾，我们一定能够圆满完成集团公司赋予我们的光荣使命！

同志们，让我们在集团公司的经营方针指引下，继续高举“价值经营”的大旗，以饱满的热情和必胜的信念，去粉碎前进道路上遇到的一切困难，以创新的思维和快速的反应，去挑战自我不断超越，变革管理、效益为先，开创价值营销新局面！

谢谢大家！

2007-2-26

第二篇：个人工作总结(叶涛)

个人工作总结

(2009年---2011年)--公信乡卫生院叶涛

三年来我始终求真务实，勇于探索，严以律己，兢兢业业，勇挑重担，任劳任怨，干一行爱一行，为农村卫生事业的发展出谋划策。认真贯彻党的卫生工作方针策努力实践江总书记的“三个代表”思想，坚持全心全意为人民服务的服务宗旨及办院方向，一心一意扑在卫生事业上，在技术上刻苦钻研、精益求精，从不计较个人得失，深得当地各级党政领导和群众的爱戴，三年带领全体干部职工艰苦奋斗，全乡的卫生事业发展达到了一个新的水平，现将三年来的工作总结如下：

一、努力学习，不断提高政治理论水平和业务素质

在实践的工作中，始终把“实践”作为检验理论的唯一标准，工作中的点点滴滴，使我越来越深刻地认识到在当今残酷的社会竞争中，知识更新的必要性，现实驱使着我，只有抓紧一切可以利用的时间努力学习，才能适应日趋激烈的竞争，胜任本职工作，否则，终究要被现实所淘汰。努力学习各种科学理论知识，学习各种法律、法规和党政策，领会上级部门重大会议精神，在政治上、思想上始终同党同组织保持一致，保证在实践工作上不偏离正确的轨道。同时，在实践中不断总结经验教训并结合本职工作，我认真学习有关国家医疗卫生政策，医疗卫生理论及技能，不断武装自己的头脑。并根据工作中实际情况，努力用理论指导实践，以客观事实为依据，解决自己在工作中遇到的问题。希望，将来回首自己所做的工作时不因碌碌无为而后悔，不因虚度时光而羞愧。

二、抓管理，出效益，促发展

三年来经过深入调查研究，广泛和职工交流意见，召开座谈会、院务会，在摸清底细的同时结合医院具体实际，建立并健全了一系列规章制度和奖惩措施，并大胆进行了改革，并且完善了医院管理体制和运行机制。及时采取了转变卫生经济增长方式，走质量效益发展的新路子。在技术和管理方式上紧抓机遇，不断深化改革，积极引进和开展新技术新项目同时强化了财务管理制度建设，积极采取增收节支措施，调节分配体制，实行职工工资与个人表现、考勤、工作实绩和贡献挂钩，彻底端掉了“大锅饭”。通过利益关系的调整，极大的调动了广大职工的工作积极性。原来诊疗活动靠的是老三件，只能开展三大常规化验，现通过克服一切困难先后开展了B超机、心电图机，洗胃，心电监护，乙肝二对半、梅毒检查，开展了针灸、火罐等技术。在医疗服务中，急病人所急，忧病人所忧，想病人所想，深入到群众中开展疾病防治及健康知识，为经济困难的患者垫付医药费，深受群众的爱戴和欢迎，2009年任卫生院院长以来，卫生院发展达到有史以来的最快的发展时期，在管理体制上，实行了院科两级的分级管理体制，科主任向院长负责，各科职工向科主任负责；财务、后勤及管理人员无条件为临床一线服务，明确了全院职工一切为患者健康服务的宗旨。并加强了医院领导班子建设，选准选好了一批学科带头人，举贤任能，将年富力强、医德高尚、技术精湛、具有组织能力和管理能力的专业骨干选拔到了科室领导岗位上，并创造较宽松环境，让他们充分施展才干，发挥最大潜能。通过各项措施的落实，业务收入以每年20%以上的速度递增，由2009年接任时的20万元增长到2011年的60万元，固定资产由原40万元增长到220万元。年门诊量由2004年的5886人次提高2011年13400人次，出入院病人由个位数发展到2011年的146人次；住院分娩率由2004年的54.17%提高93%。0—5岁儿童死亡率从25.87‰降低到6.0‰，无新生儿破伤风发生。孕产妇保健管理覆盖率从61.67%提高到98%；高危孕产妇管理率和高危住院分娩率均保持100%。孕产妇死亡率从2004年前的200/十万下降至0死亡，7岁以下儿童保健管理率从90.92%提高到96.37%，0—3岁儿童系统管理率从48.96%提高到90..82%，新生儿访视率从56.67%提高到98%，高危儿童管理率均保持100%。传染病发病率由2006年的300/十万下降到200/十万，突发公共卫生事件逐年下降，2009年至2011年未发生突发公共卫生事件。

三、恪守医德，廉洁自律，心系群众

工作以来，我时刻牢记着职业赋予我的使命，始终把病人放在与自己的同等位臵上，学会了换位思考，将心比心，一直以“假如我是一个病人”的设想去指导自己的言行，并且不论职位高低，不管贫富贵贱，尊重每位患者的人格，尊重患者的医疗权利和医疗的渴望，对所有病人都以敬语尊称，以真诚的微笑减轻病人的思想顾虑，以亲切的问候拉近与病人的距离，以完美的解答让病人轻松的回家，不仅注意解决患者自体的痛苦，同时关注病人的心理需求。在市场经济的浪潮中，特别是医药购销领域不正之风盛行时，能时刻警醒自己，要恪守医德不为所感。严格执行法律法规，合理用药，合理收费，科学治疗，从不为了获取个人的不当利益而去损害患者的利益，力求以最经济，最实惠的治疗方案达到最佳效果，为家庭经济困难的患者减免医药费共计5000多元。

四、存在问题及今后的工作方向

三年来，我自己努力做了一些工作，但是还存在着不少不足之处，有些是急待解决、不容忽视的问题，在自己主观思想上希望多深入多了解和全面掌握情况，在工作中也努力争取去做，在某种程度上给自己和工作造成了不利的影响，在今后需要也必须注意和克服;在工作方法上还需要更加扎实，更加细致，把原则性和灵活性很好地结合起来，提高工作质量。在工作中，我时常感到能力和知识的欠缺，需要进一步提高各种业务素质和理论水平，提高文字水平和综合素质，使自己圆满出色地完成本职工作;有时工作方法欠妥当，考虑欠周到。三年来，我认为自己从思想认识上、业务及理论知识上有了明显提高，这些进步是全体新老同志们对我极大的支持和帮助的结果，从老同志身上我学到了吃苦耐劳的敬业精神，从充满活力的新同志身上也增添了我积极努力、奋发向上、勤奋工作的信心和力量。

第三篇：饲料事业部总经理岗位职责

1.参与组织BGB微生物饲料系列产品的研发、产品定型及相应配方的方案制定和改进措施。

2.参与组织公司的科研课题、专利产品的申报、项目实施及验收总结工作，并对上述工作进行过程管理和监控。

3.参与安排BGB微生物饲料大型采购项目的跟踪、协调以及销售工作。

4.规划并落实BGB微生物饲料大型采购项目外的饲料厂市场策划和销售工作，完成销售目标。

5.参与公司重要事项的分析和决策，为企业的生产经营、业务发展及对外投资等事项提供饲料市场销售方面的分析和决策依据。

6.组织建立和完善BGB饲料售后技术服务保障体系，确保体系的正常运转,并对部门内各层级技术人员的服务工作进行过程管理。

7.策划组织大型有关技术推广活动，并组织安排有关人员给客户提供相关的技术帮助。

8.按照规定的生产流程和工艺标准，组织安排饲料系列产品的生产成本预算、控制工作，并对过程进行管理。

第四篇：拓展训练-叶文涛

团结、付出、感恩

——素质拓展训练有感

为期三天的素质拓展训练虽然已经过去一个多礼拜了，但是我总会在夜深人静的时候想起那个残酷的训练场，那个我们为之付出过汗水、泪水却最终收获满满的自信、谦逊、坚强的地方。

首先我没有想到我居然是以一名队长的身份参与此次的拓展训练的，从小到大，我都是一个内敛不喜欢张扬的人，在求学的近20年时间里，我也鲜有担任团队领导的经历，促使我能够自告奋勇地自荐当队长的动力是由于培训教练的一番话——“我们总是习惯于给自己设限，总是习惯了和自己说这样我做不来，那样我做不来，其实我们每个人的潜力都很大，关键在于我们是不是想去开发我们的潜力，挑战自己，证明自己是可以的！”被培训教练这么一激励，我厚着脸皮向队友自荐为队长，理由却是稍显滑稽的“受罚时我能做俯卧撑”，感谢队友们的信任，让只会做俯卧撑的我成为了我们远航队的队长，也让我得以从更多的角度来思考关于此次的素质拓展训练。

没有太多的铺垫，刚组队的我们就迎来了第一个任务——急速60秒，这是一个综合考察我们团队策略、协作以及我们每个人的反应力的项目，三进三出之后，我们结束了游戏，结果很糟糕，我们只解出了可怜兮兮的四张牌，显然我并没有进入队长的角色，因为怕被队友认为自己很武断，所以总是一味迁就队友提出的想法，导致前期的讨论占用了太多的时间；而在游戏进行过程中，在团队碰到问题时，我也没能保持冷静沉着的思考，只是心里一味着急，却没能想出行之有效的解决办法。我到台上完成了俯卧撑的惩罚，出师未捷，第一次的队长体验，我给自己打了个不及格。

那一夜，我躺在床上，脑子里一遍遍的重复着急速60秒的情形，想到当时一些可以避免的失误，心里及其悔恨。第二天骄阳依旧，挑战却接踵而至，首当其冲的就是背摔，这是拓展训练中的经典项目，简单的一倒一接，背后却是蕴含着关于信任和责任的问题。我们远航的队员们一个个轮流站在高台往下倒，然后又在下面一次次地接住上面倒下的队友。完成挑战后，培训教练给我们传达了一个重要的理念——为别人就是为自己，在背摔过程中，我们在接别人的时候，看似在为别人奉献，实际上我们是在给自己做功，因为只有当我们能够全心全意地履行自己的义务，接住上面的队友时，我们站在上面，才能义无反顾的相信大家能接住自己，才有往下倒的信心。此次挑战中，作为队长，我选择了站在人床中冲击力最强的位置，“身先士卒，做的比别人多”，这是当时我对一名合格队长的认识。

接下来的挑战是爬云梯，在我们面前的是一个高约8米，用绳子连在一块的大云梯，每一格的落差都有一米多，梯子下摆并没有固定，伴着微风，梯子来回摇曳，炎热的天气，刺眼的阳光，又增加了项目的难度，显然这么一个天梯，依靠个人的力量是无法征服的，教练让我们两两互相合作，我本着高矮搭配的原则把队员们配了对，接下来就是考验的时间了，我和我们队里最娇小的女生作为第一组往上爬，她用大腿架起支点，我踩着她的大腿往上爬，脚一蹬，手一撑，我登上了上一级梯子，然后再把她拉上来，几次配合后，我们气喘吁吁地站上了最高的那级梯子，站

在8米高的梯子上望向远处——“一览众山小”，真不敢相信自己爬到了峰顶，不禁感慨“团队能让自己变得更强”的道理。下了云梯，我又进入了队长的角色，按照我对队长职责的理解，我进入了拉保护绳的队伍中，竭尽全力和大伙一起拉绳，结果却遭到了教练的一顿训斥——“你是队长，你的作用不在于拉绳子，你关键要起到协调整个团队的作用，如果今天是考察领导力的话你一定不及格”。教练的批评让我心里很不好受，明明我是想帮助团队，让队友得到休息，结果却是这样，但是细细想来教练的话又很有道理，队长就是要协调整个团队正常地运作，不然整个团队就会变成一盘散沙。于是我离开了拉安全绳的队伍，独自站在最前面，给正往上爬的队友加油，告诉他们往上爬时正确的动作要领，协调着团队的拉绳节奏。“远航队，加油！”我声嘶力竭地喊着，远处教练看我的眼神也从最初的不满到慢慢变得坚定……。云梯这个项目是我被批得最厉害同时也是我收获最多的一个拓展项目，短短的四十分钟，我了解到团队合作能让自己取得更大的成就，我知道了一个人的成功离不开同伴的帮助，我学会了感恩，一个弱小的女生用单薄的身体支起了我，我也懂得了一个合格的队长除了要有身先士卒的奉献精神同时也必须首先具备协调团队正常运转，使团队获得成功的能力。

下午的挑战是做竹筏并漂流，一堆长长短短的竹子，六个大油桶和若干绳子就是我们做竹筏的材料，材料乱哄哄地堆放着，到底应该怎么做呢？队友在七嘴八舌地讨论，我看着材料静静地思考，一个关于竹筏的雏形闪现在脑海，我把大家召集在一块，大致说了自己的想法，再听取了一些建议后，按照修改后大家认

同的方案搭竹筏并按照队友的特长分配他们的工作，审计专业的队友负责对材料使用情况规划，工程专业的同学要确保整个竹筏的框架牢固，打结高手则负责最后的收尾工作，时间一分一秒地过去，最终在大家努力下，属于我们的远航号正式下水，随后的漂流中，我们的竹筏稳稳当当到达了目的地，又顺利地返航。这个项目顺利完成，一方面我对队友充满了感激，感谢大家齐心协力地配合我工作；另一方面我也很满意此次挑战中我作为队长的表现，既做到了身先士卒和大家一起劳动，又充分地将大家调动起来使团队得以正常运转，更是在分配工作中做到了统筹兼顾，使每个人都能发挥所长，提高整个团队的效率。第二天的拓展训练结束，疲惫的我很快就进入了梦乡，充实的一天，让我对第三天的拓展训练充满了期待。

最后一天的拓展训练，首先又是一个限时挑战的项目，经过前两天的合作，大家的配合已经相当默契了，而我也已经了解了作为队长怎么才能让团队良好运转，通过大家的努力，我们队顺利完成了挑战，从中我看到了我们“互相鼓励，互相信任，互相帮助”的团队精神——毫无疑问，经过此前我们共同经历过的“出生入死”，我们也从培训前的不相识慢慢成为了一家人。

最后的项目叫做毕业墙，这是一个全员参与的项目，4.2米的高墙，40分钟的限时，要将61名队友送上墙上的安全处，不能借助任何工具，所能依靠的只有队友的肩膀和双手，要完成毕业墙的挑战就需要我们全体成员的团结、付出、感恩，而这也是我们之前项目所教会我们在对待工作和生活中应当持有的态度，仅用了20多分钟，我们全体成员就翻过了这堵不可一世的高墙，而翻越这高墙也意味着我们正式从这三天的拓展训练中毕业。

这三天的拓展训练，不仅是一种体能的训练，也是一次对于我们如何树立正确树立世界观、人生观和价值观的再学习，对于我们这群刚从象牙塔走向社会的大学生来说，外面的一切都显得那么的新鲜，正确的世界观、人生观和价值观能帮助我们在这个浮华的世界中认清自己前进的方向，从而才能让我们未来的道路越走越宽广。感谢高桥石化公司的领导为我们安排了这么一次令人印象深刻的培训，感谢教官在培训中对我们的教导，感谢一路陪伴的队友们的协助。我们的人生道路才刚刚起步，希望我们从这次培训得到的收获能一直伴随着我们前行，使未来我们在岗位中发出更多的光和热，今天我们以高桥石化为荣，明天高桥石化为我们而自豪！

叶文涛

2012年8月14日

第五篇：事业部总经理面试笔记

事业部总经理面试笔记

求职者背景：42岁，国内知名大学本科毕业，90年参加工作至今已20多年工作经验，其中有20年的业务项目运营管理经验，曾有9年跨国公司工作经验；有16年的高层管理工作经验，从事计算机软硬件、系统集成行业工作18年，成功的实施了大小项目近千个；其中过百万级项目上百个；简历上标注目前年薪为RMB: 25000/月（税后），年薪36万+项目提成。

在面试前，通过对求职者简历内容的仔细浏览。拟出简历陈述中存在的疑问的地方为：

1、今年3月份离职，离职原因及离职后去向？

2、最近一家公司职位有变动，变动的原因是什么？

3、求职者业绩说明中显示在他的领导下，事业部连续3年大幅度提升。如2011年完成项目成交签约订单956个，首次公司业绩突破千万大关，全年完成签约目标达成额1686.82万元，回款达成1486.12万元，业绩同比净增长 63.57%.。疑问为在这个行业，完成项目订单多达956个，怎么销售额之有1686万元，平均1个项目不到2万块？

4、业绩说明中除有销售业绩说明外，还提到在团队培养方面的业绩。似乎还缺少了重要的地方，是求职者忽略了，还是在这方面业绩不够明显。

下面是面试记录：

一阵简单的寒暄后，求职者很轻松地背靠沙发开始进入正题。

面试官：我看你的简历中，最近这个公司里有职位变动，从政务事业部总经理到营销中心总经理，为什么会有这样的变化？

求职者：是这样的，我刚进这个公司的时候，有两个事业部政务事业部和商业事业部，这两个事业部都是独立运作。但1年后，商业事业部总经理离职了。公司总裁不想再招聘高管，于是和我商量后对公司组织架构进行调整，把这两个事业部整合为营销中心，我担任副总裁兼营销中心总经理。面试官：你进这公司之前主要客户是会展和交通行业客户；但进这个公司担任政务事业部总经理主要面对的政府客户。面对客户的不同，你公司当初是出于什么原因会聘用你担任政务事业部总经理职务。

求职者：一方面，公司看重我的经营管理能力；另一方面，公司经过这几年的运作，已经积累了不少政府客户，我们主要是基于老客户的开发，并用老客户引见新客户。因为公司不缺这方面的资源，所以聘用我时没这方面的考虑。（备注：因简历中业绩并没有提到经营管理能力表述，求职者既然说自己再经营管理能力强，那么这方面需要求证？）

面试官：那你进公司后，政务事业部在经营上是什么样的情况，你都采取了哪些措施和行动去改变现状？

求职者：政务事业部当时人很少，加上我不到8个人，而且缺少开发人员。我首先跟我这几个人沟通后，同时结合当时的形式判断，不考虑从外部招聘开发人员。于是经过沟通从商用事业部借调了一名老的开发人员过来加强开发力量。同时重新调整组织架构，增加了一些如人事行政、项目部等部门，人数增加到36人，同时通过以老带新的方式加强对这些新员工的培养，并从业绩、能力方面去对他们进行评价。通过努力培养晋升了一批骨干员工：销售部晋级高级客户代表13名，晋级初级销售顾问1名，职务晋升2名，转正经理1名；设计部职级晋升4名；技术部职级晋升4名（技术支持+项目）。面试官：您简历中显示2011年完成1600多万的销售额，但订单数多达956个。那平均下来一个订单不到2万块。但据我所知，系统集成项目很少订单有这么小的。为什么呢？

求职者：我们也做了三个大单，如红豆集团、东阿阿胶项目，金额都超过200万。

（备注：心里盘算下，按他这么说的话，95%的订单可能都只有1万多块钱）面试官：那这样算的话，你那里95%的订单都估计只有1万多块钱。是吗？ 求职者背离开沙发，开始有些紧张答道：不是这样的，我这个1600多万是净销售额。实际总共做了3000多万，还有800多万没回款。面试官：那你的净销售额的计算公式是什么？ 求职者：是销售额减去产品代购费用和差旅费？

面试官：哦、那你说你的回款达到1400多万，怎么又还存在800多万的未回款呢？ 求职者：因为我们有个项目如云南某个项目是800多万的，总共分3年付款，2011年回款要求是300多万。加上这个500多万未回款，就有800多万了。

面试官：从你的简历来看，任职3年业绩也不错，职业也有发展，怎么就离职了呢？

求职者：因为自从进去后就没加过工资，我今年跟老板提出加薪，老板没同意，再加上因为老板之前的大跃进思想，导致公司的现金流很紧张。工资还没有上一家公司高，所以离开了。

面试官：你现在的工资是多少？之前那家公司是多少？

求职者：现在工资年薪是36万，月薪是25000元，剩余的是年终奖；之前那家公司月薪是1万多，但自己在这个公司有股份。

面试官：你刚才说老板的大跃进思想，能具体解释下吗？

求职者：因为2011年我们的业绩比较好，老板就想四处开花，在全国设立分公司，同时员工数从之前的100多人扩张到300多人。

面试官：那你作为事业部总经理，你是如何应对老板的决策的？ 求职者：我当时做了很多数据分析，觉得老板的做法很冒险，但老板是78年的，年轻，而且比较固执，所以我就通过其它几个股东，把自己的意见给他们，他们也表示同意，同时还专门开会讨论过这个事，最后老板同意我这个部门由我自己做决定。但是商用事业部那里照常进行。所以就导致后面的资金流紧张了。面试官：但你从2011年下半年也开始接管商用事业部，在这方面你没采取一些行动吗？

求职者：有的，我也对机构进行了精简，比如撤销了一些办事处，让商用事业部和政务事业部合并办公。同时也实施了严厉的考核制度，劝退了一些员工。面试官：那最后怎么还出现资金紧张的问题？ 求职者：因为其它我管控不到的部门还没控制住。面试官：你们一年的人力成本支出是多少呀？ 求职者：1400多万吧

面试官：人工成本就占了你们80%的销售额了，那不是亏损很厉害。求职者：哦，这个还包含了办公室的租金费用和差旅费。面试官：你能提供一些你做项目的招标书给我看吗？

求职者打开随身带的电脑，开始找相关资料，但面试官看到大部分都是一些招标书模板而且主要是针对网站建设的标书，于是希望他能找出点有代表性的标书。如他提到的东阿阿胶项目。结果没找到。

面试官：你离职后，这3个多月你都做了些什么？

求职者：母亲生病住院，照顾了一个月，同时在老家花了2个多月时间盖了两栋房。--------面试结论：基本上可以判定这个人不符合公司要求。一方面他的实际工作经历实际上和我司要求方向不一样（简历上看不出实际是做系统集成哪个方向的），另一方面业绩方面存在很多矛盾的地方，而且看不出经营管理方面的能力。从离职原因看，工资问题不是离职的主要因素，而且3年不加工资但业绩又如此之好显然是不合常理的。另外在整个面试过程中，随着问题的深入，求职者表情从轻松到紧张，1个小时的面试喝了4杯水。这些行为都表明了他的阐述存在不实成分。