工程项目绩效考核办法-中铁16局

第一篇：工程项目绩效考核办法-中铁16局

中铁十六局集团工程项目绩效考核办法

为充分发挥绩效考核的导向作用，建立健全风险和利益相平衡、激励与约束相结合、责权明晰、管理科学的工程项目绩效考核体系，助推项目创效创誉能力不断提升，促进企业发展方式由数量粗放型向质量效益型的快速转变；进一步统一全集团项目绩效考核标准，科学合理、公平公正地评价项目工作业绩，最大限度地调动项目参建员工的工作激情，切实实现“强大十六局、幸福员工”的目标，根据股份公司《关于加强工程项目绩效考核的几点意见》（中国铁建财【2015】53号）的精神，结合企业实际，制订本办法。

第一章

总

则

第一条

适用范围：本办法适用于集团内部所有工程施工项目,含集团公司直管项目、托管项目和工程公司的自揽项目。

对于房地产开发、投资类项目部的考核可参照本办法执行，对由项目部承担而本办法没有明确的工作，法人单位可补充相应的考核奖惩条款；对于铁路运输、物贸、机械制造类项目的考核，由铁运公司、物贸公司、机械制造公司另行制定考核奖惩办法。

第二条

考核对象：考核对象为项目部班子成员、三总师副职人员和业务部门负责人。其中：项目主管领导（含项目经理和党工委书记）由法人单位按照本办法实施考核；班子其他成员、三总师副职人员和业务部门负责人由项目部按照本办法和工程公司、项目部制定的绩效考核实施细则进行考核。

第三条

考核组织体系：

一、集团公司是工程项目绩效考核的组织监督机关。主要负责贯彻

落实股份公司有关决定；研究制定项目绩效考核办法；监督工程公司全覆盖开展工程项目绩效考核；负责对直管项目的绩效考核工作。

二、工程公司是项目绩效考核的实施主体。主要根据集团公司有关规定，制订工程项目绩效考核实施细则；按照本办法及实施细则的规定，组织进行项目全覆盖考核；负责对集团公司托管项目、直管项目各工区和自揽项目的绩效考核，三、工程项目部是被考核对象。负责项目绩效考核责任目标的分解落实；制定项目部副职领导、业务部门负责人以上人员和其他员工绩效考核实施细则，并定期组织绩效考核；做好法人单位对项目绩效考核的配合工作。

四、各法人单位、项目部要成立由主管领导任组长，副职领导任副组长，各相关业务部门负责人为成员的工程项目绩效考核领导小组；明确各业务部门的职能分工，并确定绩效考核主管部门，负责绩效考核的具体工作。

第四条

项目绩效目标责任书

一、工程项目责任成本预算审批后的1个月内，各法人单位必须组织签订项目全周期绩效目标责任书，每年初签订年度绩效目标责任书，分别明确项目总体、年度绩效考核责任目标。

二、项目总体绩效责任目标一经确定，必须严格履行，不得随意更改；如因国家政策调整、工期重大调整、设计重大变更、施工方案重大变更、施工组织重大变化、责任预算编制出现重大差错等特殊情况需要调整的，由项目部或上级单位提出调整方案，经双方核实确认后按程序予以调整。

三、项目年度绩效责任目标可以结合年度生产经营计划安排进行调整，但原则上不得突破项目总体绩效责任目标。

第五条 项目绩效薪酬管理

项目部人员工资福利的发放必须严格执行法人单位的相关规定。除绩效考核奖和法人单位确定的奖项外，项目部不得以任何名目发放奖励

和福利。确因项目管理需要设置奖项的，必须经法人单位审批后方可施行。业主从预提的计量产值中支付给项目的各项奖励，项目不得以任何形式发放；业主以合同外资金支付的赶工奖、节点奖等在向法人单位报批后可按一定比例发放。

第六条 项目绩效考核类别：对工程项目的绩效考核分为年度绩效考核和竣工绩效考核。其中年度绩效考核由上半年度考核和全年度考核组成。

第二章

风险抵押金制度

第七条

为强化项目管理团队的责任意识，建立风险与利益平衡的约束机制，在绩效考核期间，法人单位对项目部班子成员、三总师副职人员、业务部门负责人实施风险抵押金制度。

第八条

风险抵押金的缴纳标准：

根据项目的大小和项目管理职位的不同，确定风险抵押金缴纳的数额：

1、项目主管领导每人缴纳的风险抵押金为项目合同额（甲方指定分包部分扣除）的0.2‰，但最低不少于2万元，最高不超过60万元；项目经理和党工委书记为一人的，按一人缴纳。

2、常务副职（含常务副经理、常务副书记）每人的风险抵押金按主管领导的60％缴纳；常务副职主持工作时，每人的风险抵押金按主管领导的标准缴纳，挂职的主管领导不缴纳风险抵押金。

3、班子其他成员每人的风险抵押金按项目主管领导的50％缴纳。

4、三总师副职人员每人的风险抵押金按项目主管领导的30％缴纳。

5、业务部门负责人每人的风险抵押金按项目主管领导的20％缴纳；

6、项目部其他人员不缴纳风险抵押金。

7、一人在同一项目部兼任多项职务的，按最高标准缴纳。

8、一人在不同项目部兼任多项职务的，第一个项目的风险抵押金全额缴纳，后续项目的风险抵押金按50％缴纳。

第九条

项目领导班子成员、三总师副职人员、业务部门负责人中途发生变化的，风险抵押金按以下规则处理：

1、非正常原因更换的项目部班子成员、三总师副职人员、业务部门负责人，风险抵押金暂不退还，待项目竣工考核后，按考核结果确定返还金额。

2、正常更换的项目经理、主持工作的常务副经理，根据离任审计和历年绩效考核结果确定返还金额。

3、正常更换的党工委书记、常务副书记、班子副职、三总师副职人员、业务部门负责人调离该项目的，根据历年绩效考核结果确定返还金额

4、项目部内部人员职务提升的，风险抵押金要按照剩余合同额及新任职务标准补足。

5、中途调进项目的班子成员、业务部门负责人，按剩余合同额和标准交纳风险抵押金。

第十条

风险抵押金的返还方式：

风险抵押金是绩效考核罚款的保证金。项目竣工考核完成后，根据竣工考核奖罚的结果，按本办法第三十一条的规定，确定风险抵押金的返还数额；项目年度考核期间受到罚款的，不能用风险抵押金交纳。

项目纳入竣工考核后，如项目达到下列条件之一的，在竣工考核前可先返还一定比例的风险抵押金：

1、经法人单位审核项目没有剩余债务，且利润上交款完成率达到90％的，可先返还50％的风险抵押金；

2、经法人单位审核，项目虽有债务，但债务风险可控，且利润上交款完成率达到90％的，可先返还30％的风险抵押金。

风险抵押金提前返还，必须经法人单位总经理办公会研究通过后执

行。

第十一条

项目班子成员、三总师副职人员、业务部门负责人必须在项目机构编制文件下发1个月内完成风险抵押金的缴纳。不能按规定缴纳的，法人单位必须解除其项目管理职务。

第十二条

风险抵押金必须由本人自有资金交纳，严禁以项目资金或项目分包商、材料供应商资金垫付。

第十三条

风险抵押金在收存期间给予计息。满一年的，按人民银行同期一年期定期存款基准利率计息，不足一年的按人民银行同期活期存款基准利率计息，风险抵押金利息一年一返还。

第十四条

风险抵押金由项目部统一收取并上缴法人单位财务部门保存。

第三章

项目年度绩效考核

第十五条

考核期：每年的1月1日至12月31日为一个考核期。第十六条

考核指标体系

绩效考核指标体系由经济效益指标、市场信誉指标、施工规模指标、职工薪酬福利指标和基础管理指标五部分组成。

一、经济效益指标。主要考核反映项目盈利能力、成本管控效果的指标，包括：利润上交款指标和责任成本管控效果。

本办法所提的利润上交款是指项目形成的利润在考核当期能够实现货币化上交的部分。

二、市场信誉指标。主要考核项目的安全生产、工程质量和进度工期等指标，引导项目加强安全质量管理和进度工期管理，为企业创造良好的社会信誉，为生产经营创造优质的竞争环境。

三、施工规模指标。主要考核营业收入完成情况，引导项目加快施工进度，为按期完成任务创造良好基础。

四、职工薪酬福利指标。主要考核职工工资发放和社保基金缴纳。

引导项目部关注职工切身利益，努力提高职工福利待遇，增强职工的主人翁意识，形成企业关心职工、职工关心工作的良好氛围。

五、基础管理指标。主要考核责任成本管理基础工作、环水保和节能减排、信息化建设、科技创新、法制建设与风险控制、保稳定工作六项内容。引导项目全面加强基础管理，增强项目管控能力。

第十七条

考核方法

一、经济效益指标

1、利润上交款指标：完成计划的，发给基数奖；完成计划80％的，不奖不罚，超过80％的，每超过1％，按基数奖的5％实施奖励；低于80％的，按欠额的2％罚款。

对利润上交款指标的补充说明：

⑴在项目未完成总的利润上交款计划前，不考核超交款，超交部分归入下一考核期考核。项目开累完成利润上交款数额超出核定综合收益数额的部分，暂不考核，超交部分归入下一考核期考核；综合收益额在过程中有调整的，按调整后的标准控制。

⑵如项目完成总的利润上交款计划，且债权债务已全部清理确认完毕，再出现超交的，超交部分按照按本办法第三十条的规定实施奖励。在法人单位未审核确认项目债权债务情况前，不考核项目超交款。

⑶项目年度考核期内利润上交款计划和实际完成值均为0的，项目在该考核期不计算该部分奖罚；年度利润上交款计划为0，而实际完成值不为0的，如项目已经完成总的上交款计划，可按本办法对超交款的规定实施考核，如项目未完成总上交款计划时，可按考核当期100％完成利润上交款计划考核；对于法人单位评估的亏损项目，减亏计划可作为利润上交款计划，项目完成的减亏额可视为实际完成额。对于评估的亏损项目，年度绩效责任书必须明确减亏计划。

2、责任成本管控效果

按百分制进行考核，主要考核指标为：综合收益率（40分）、责任成本预算降低率（30分）、产值计价率（10分）、资金到位率（10分）、管理费用（扣除研发费）及财务费用节超率（10分）。具体考核工作由法人单位经管部门按集团公司《项目责任成本管理办法》（公司

［2015］

号）的规定实施。

得分为100分的，发给全额基数奖；得分为80分的，不奖不罚；超过80分的，每超过1分，按基数奖的5％实施奖励；低于80分的，每减少1分，按基数奖的5％处罚。

二、施工规模指标

完成或超额完成营业收入计划的，发给基数奖；未完成的，每减少1％，按基数奖的5％进行罚款。

三、市场信誉指标

1、安全生产：各项目的安全生产指标，由法人单位按照专项规定实施考核，并兑现奖罚。本办法不再考核安全生产指标。

2、工程质量：未发生质量等级责任事故的，发给基数奖；发生质量等级责任事故的，扣除全额基数奖。

3、进度工期：满足业主工期要求的，发给基数奖；因工期问题被甲方发函、通报批评、法人单位领导被约谈或被法人单位认定为工期严重滞后的，扣除全额基数奖。

四、职工薪酬福利指标：

1、职工工资发放：职工工资按时发放的，发给基数奖；不能按时发放的，扣除全额基数奖。

2、社保基金缴纳：社保基金缴纳完成率达到100％的，发给基数奖；完成率低于100％的，扣除全额基数奖。

五、基础管理指标

主要考核责任成本管理基础工作、环水保和节能减排、信息化建设、科技创新、法制建设与风险控制、保稳定工作等六项内容，由各单位相关业务部门制订单项考核办法，每项均实行百分制考核。总得分为600分的，发给全额基数奖；得分为480分的，不奖不罚；超过480分的，按内插法计算奖励金额；低于480分的，每减少1分，按基数奖的2％

处罚。

各单位可根据自身管理需要增减基础管理指标的类别，但基数奖总额不得变动。

以上各项指标考核计算时，对罚款金额不设下限；各项指标的奖罚结果综合后即为被考核对象应得到的奖罚总额。

第十八条

考核基数奖设定规则

一、利润上交款基数以考核当期实际完成利润上交款数额为基础，对照《项目绩效考核利润上交款基数奖设定标准》（附件1）按分档累计法计算。

二、其它指标的基数均以考核当期实际完成营业收入额为基础，对照《项目绩效考核其它指标基数奖设定标准》（附件2）查取。

第十九条

本办法第十七条中计算的是项目主管领导一人应获得的奖罚数额；项目经理、党工委书记由一人兼任的，按一人记取；一人兼任多个项目经理的，奖罚总额按下列公式记取：

奖罚总额＝奖罚额最高的项目奖罚额＋其他项目奖罚额×60％ 第二十条

对项目部班子副职、三总师副职、业务部门负责人的奖罚标准：

1、项目常务副职的奖罚标准为项目经理的50—80％；项目常务副职主持工作时，奖罚标准为项目经理的100％，挂职的项目主管领导不接受考核。

2、项目班子其他成员的奖罚实施总量控制：

奖罚总额＝项目经理奖罚额×（40％—70％）×班子其他人员总数

3、三总师副职的奖罚实施总量控制：

奖罚总额＝项目经理奖罚额×（25％—55％）×三总师人员总数

4、业务部门负责人的奖罚实施总量控制：

奖罚总额＝项目经理奖罚额×（20％—50％）×业务部门负责人总数

5、项目班子副职、三总师副职、业务部门负责人的奖罚在总额控制的基础上，项目部要制定详细的考核细则，依据每人在考核期内的工作内容、工作量大小、工作绩效分别予以考核，严禁只按比例平均分配奖罚数额。

第二十一条

对项目部普通业务人员的奖罚，项目部按照上级绩效考核制度制定实施细则，并进行考核。

第二十二条

项目部全体人员（含主管领导）的年度绩效奖励总额不得超过当年度实际利润上交款总额的15％。如奖励总额超过此比例时，各类人员的奖励要按同比例折减。

按本办法第三十条规定应获得的超交款奖励不受15％控制标准的限制。

工程公司管理的托管项目、自揽项目和直管项目工区中，在架子队、制梁场、搅拌站等机构工作的人员，其绩效奖励不在15％控制标准范围之内。

第二十三条

中途更换项目经理的，法人单位应根据前任项目经理的离任审计结果，重新确定项目的考核指标计划。后续的项目经理及其他人员的年度绩效考核按照新确定的指标计划实施。

第二十四条

有关项目上半年度考核的规定

1、各法人单位必须对项目实施上半年度考核，考核奖惩结果必须在上半年度工作会上行文公布。

2、上半年度考核时，各项指标的计划值按年度计划的35—45％记取，基数奖按实际完成值计取；超额完成指标的，暂按100％完成。

3、上半年度获得奖励的，先兑现50％，受到处罚的，可先不交纳罚款。

4、全年度考核必须按照全年度计划和实际完成额计算；获得奖励的要扣除上半年度已发数额，受到处罚的要全额交纳罚款。

第二十五条

全年度考核奖罚兑现

1、项目部各级各类人员在年度考核期内获得考核奖励的，先兑现

奖励额的70％，剩余奖金根据竣工考核结果兑现；受到罚款的，由受罚款人将罚款全额交项目部财务。

2、有剩余调剂资金未归还的项目、年度利润上交款低于计划60％的项目，各级各类人员的奖金暂不发放，根据竣工考核结果综合兑现。

3、项目在年度内出现较大安全责任事故或群体性事件，给企业造成恶劣影响的，对当年度应获得的奖励全额扣除，扣除的奖励不冲抵竣工考核时的罚款；受到罚款的，罚款必须全额上交。

4、项目年度发放绩效奖和其他奖励时，应先扣除往年度的经济处罚；往年度经济处罚未交纳的，不得兑现当期绩效奖和其他奖励。

5、项目部中途调进或调出人员的奖罚，按实际在职时间折算。

6、支付方式：项目部依据法人单位明确的项目主管领导的奖罚标准，按照本办法和考核细则的规定，分类计算项目部副职领导、三总师副职、业务部门负责人和普通员工的奖罚数额；项目部将全体人员的绩效奖罚数额汇总并上报法人单位审批后，按批复的数额及兑现方式兑现奖罚。

第二十六条

考核程序和方式

1、每年1月20日、7月20日前，项目部要根据绩效目标责任书确定的考核指标及年度、半年度实际完成情况，向法人单位绩效考核主管部门提交绩效考核自评报告；绩效考核相关业务部门对项目自评报告的经济技术数据进行核查；绩效考核主管部门根据项目实际完成效果进行奖罚计算，并提交总经理办公会审议；在半年度、年度工作会公布绩效考核奖罚结果。

2、年度绩效考核采取非现场考核与现场考核相结合的方式进行，原则上根据项目自评报告以及日常监管情况，以非现场考核为主。对于收入和盈亏数额高、对公司整体生产经营影响较大，或者在考核过程中发现项目提供数据与实际出入较大的，必须进行现场核实，以保证考核结果的准确性。

第四章

竣工绩效考核

第二十七条

项目竣工考核条件

一、工程项目完成全部施工产值任务后，不再进行年度绩效考核，纳入竣工绩效考核范围。

二、项目同时满足以下条件，即可进行竣工绩效考核：

1、完成竣工验交和结算；

2、内外部债权债务清理并确认完毕；

由两级或多个法人单位共同施工的项目，在实施项目竣工考核前，必须由集团公司直管项目部或托管项目部组织，完成对相互之间债权、债务的书面确认。对存在争议而不能达成一致意见的，由集团公司组织协商裁定。

3、存货变价处理完毕，并已完成机械设备和周转材料的转场；

4、项目部账务已移交上级法人单位或由上级法人单位封存；

5、内部竣工审计结束；

6、竣工档案已按规定向业主和法人单位办理了移交手续；

7、项目收尾工作及收尾费用已经确认完毕。第二十八条

考核方法

以项目最后一次年度绩效考核至竣工绩效考核期间项目发生的实际工作为基础，按照本办法第十七条规定，对项目的剩余收益和其他工作进行考核，同时兼顾验交问题库整改、竣工资料移交、竣工后法律诉讼风险、外部审计风险等重要事项的研判和评价，以客观、公正地评价工程项目创效创誉的最终结果。

第二十九条

对项目剩余收益的考核方式 对项目剩余收益的考核只考核能够变现部分：

1、如项目没有债务的，对变现部分进行全额考核；

2、如项目仍有债务的，要将变现部分优先留足债务清偿备用金，剩余部分作为项目剩余收益进行考核。

3、随着剩余债权、债务的清理，剩余收益中如有了新的变现收益，仍按照本款第1、2条的原则，对新产生的变现收益进行考核。

第三十条

对项目超交款的考核方法

项目完成了全部的利润上交款计划，同时法人单位已确认项目偿还了全部债务或留足了债务清偿备用金的，对项目的超交款按下列规则实施奖励：

一、超交款的奖励按分档累计法计算，具体如下：

1、超交金额在100万元以内部分，奖励超交额的(25％+R)；

2、超交金额在100万元至300万元之间部分，奖励超交额的(20％+R)；

3、超交金额在300万元至600万元之间部分，奖励超交额的(15％+R)；

4、超交金额在600万元至1500万元之间部分，奖励超交额的(10％+R)；

5、超交金额在1500万元至3000万元之间部分，奖励超交额的(8％+R)；

6、超交金额在3000万元以上部分，奖励超交额的(5％+R)。

二、R值的确定方式：

1、R为超交款总额与总的利润上交款计划的比值。

2、对于法人单位评估的亏损项目，法人单位确定的减亏额为利润上交款计划，项目实现的实际减亏额高于减亏计划的部分，视为项目超交款。

3、超交款的奖励总额不超过超交额的50％。

三、超交款的奖励对象为项目实施过程中的全部人员，其中项目经理和党工委书记各按奖励额的15％实施奖励，如项目经理和党工委书记为一人的，按奖励额的20％奖励；其余人员的奖励标准由项目部按每人的职位、任职时间、贡献大小等因素综合确定。如项目部人员较少，项目部可适当调整超交奖的兑现分配比例。

第三十一条

竣工考核奖罚兑现

将竣工考核奖罚总额（含超交款奖励额）与历年度奖罚余额综合后，获得奖励的，全额兑现奖励，并全额返还风险抵押金；不奖不罚的，全额返还风险抵押金；受到罚款的，从风险抵押金中扣除，不足部分由被罚款人在下发竣工绩效考核结果通报后的1个月内，将罚款上交项目部财务，由项目部财务统一上交法人单位财务。

第三十二条

项目竣工考核后，对于项目遗留的债权债务，由法人单位组织制订清偿方案，设定清偿期限、奖励方法，并明确责任人。同时，债权债务清偿方案要明确项目剩余收益变现后，对项目后续绩效工作的考核规则。

第三十三条

竣工考核程序

项目具备竣工绩效考核条件后，项目部要向上级法人单位提交竣工绩效考核自评报告；各单位绩效考核主管部门应在收到项目竣工绩效考核申请后15日内，组织对工程项目进行综合考评，并在1个月内形成结论报告。结论报告经法人单位总经理办公会审议通过后兑现奖惩。

第五章

项目考核分级评价

第三十四条

为全力打造支柱型项目，充分发挥支柱型项目的高端引领作用，依据项目年度和竣工绩效考核结果，对被考核项目进行分级评价，评级分为A、B、C三级。

第三十五条

项目考核分级评价体系

1、必选指标： ⑴利润上交款完成率；

⑵责任成本管控效果考核得分； ⑶职工社保基金完成率；

2、可选指标： ⑴营业收入完成率；

⑵基础管理指标考核得分。

3、一票否决指标：

项目在安全、质量、环水保、保稳定等方面，出现重大责任事故或群体事件，给企业造成恶劣影响的。

第三十六条

年度考核分级评定

A级：必选指标全部完成，可选指标完成其中任意一项，同时未出现一票否决指标的。

1、必选指标：

⑴年度利润上交款完成率达到100％；

⑵年度末责任成本管控效果考核得分不低于90分； ⑶职工社保基金完成率100％。

2、可选指标：

⑴开累营业收入完成率达到100％。⑵基础管理指标考核得分在540分以上。

C级：必选指标符合下列任一条件，或出现一票否决指标的。⑴年度利润上交款完成率低于60％；

⑵年度末责任成本管控效果考核得分低于60分； ⑶职工社保基金完成率达不到100％。B级：除A级、C级以外的均为B级。

年度考核评级在年度末进行，半年度考核不进行分级评定。第三十七条

竣工考核分级评定

A级：必选指标全部完成，同时未出现一票否决指标的。⑴开累利润上交款完成率达到100％；

⑵末次责任成本管控效果考核得分不低于90分； ⑶职工社保基金完成率100％。

C级：必选指标符合下列任一条件，或出现一票否决指标的。⑴开累利润上交款完成率低于60％；

⑵末次责任成本管控效果考核得分低于60分；

⑶职工社保基金完成率达不到100％。B级：除A级、C级以外的均为B级。第三十八条

分级评价结果运用

1、年度考核为A级的，项目部评为年度绩效管理先进单位，予以通报表彰。

2、年度考核为C级的，对项目部领导班子集体警告；两次被评为C级，对项目主管领导予以降职使用或免职，班子其他成员行政级别普降1级；降职和免职人员不得调离本项目。

3、竣工考核为A级的，可以冲抵两次年度考核为C级对项目领导班子成员的行政处罚。

4、竣工考核为A级，且在年度考核中没有被评为C级的，给予项目部领导班子记功奖励，项目主管领导和班子其他成员优先晋升资质等级、聘用、评优、提拔。连续两个项目竣工考核为A级，项目年度考核没有被评为C级的项目主管，可享受上一级别行政待遇，同时优先晋升提拨。

5、竣工考核为C级的，项目主管领导予以降职使用或免职，班子其他成员行政级别普降1级；项目主管领导三年内在集团内部不得再担任项目主管职务。

6、班子成员受到C级处罚时，分别以本人在任期内出现的次数为准。

第三十九条

法人单位人力资源管理部门要建立项目经理资信档案，记录项目经理所辖项目综合评价、绩效考核结果、奖罚处理等情况，为工程项目管理人员的选配提供重要的参考依据。

第六章

督导与问责

第四十条

集团公司对各工程公司的项目绩效考核工作进行专项检查督导，并选择关注程度高、收入规模或盈亏数额大的工程项目，对

其绩效考核结果进行复合性抽查。

第四十一条

集团公司各类督导检查，纪委效能监察、成本督导检查、财务监察等监督过程中发现项目绩效考核存在严重问题的，要对有关单位、相关责任人进行追责处理。

第四十二条

在绩效考核中如存在弄虚作假、隐瞒不报等情况造成绩效指标完成情况与事实不符的，一经查实，除追回已发奖励外，还要对项目主管领导进行通报批评，批评文件纳入项目经理资信档案。

第四十三条

不按规定缴纳风险抵押金的，一旦发现，即解除责任人的项目管理职务；项目主管领导违规缴纳风险抵押金的，除撤消项目职务外，还要在集团内通报批评。

第四十四条

项目部必须建立健全绩效考核体系，制订完善的绩效考核实施细则，按规定对班子副职、业务部门负责人、其他员工进行绩效考核。项目部没有制订考核实施细则、没有按规定实施考核的，不得发放绩效奖。不按规定发放绩效奖的，要追究项目主管领导和财务负责人的责任，并通报批评。

第四十五条

各单位对项目的年度和竣工考核结果必须在每年工作会上进行通报，并通过内部刊物、张榜公布等多种形式予以公开，以接受员工监督。

第七章

附

则

第四十六条

对项目变更索赔效益考核的说明：

1、由业主主导的变更设计或因国家政策调整产生的重大变更产生后，法人单位与项目部要及时调整责任成本预算，法人单位按新调整的指标计划对项目进行考核。

2、由项目部主导的变更索赔产生后，项目部的上交款计划不予调整，变更索赔形成的收益纳入综合收益中一并予以考核。

3、变更索赔作为一项重要工作，项目部在实施内部绩效考核时要

将其列为独立内容实施考核。根据变更索赔收益和相关人员的贡献大小，严格考核并及时兑现奖惩。变更索赔工作作为相关人员的工作内容，其奖励数额要纳入考核当期相关人员的绩效奖罚总额。

第四十七条

对信用评价工作考核的说明：

因目前只有铁路、公路、水电等领域进行信用评价，为能够统一衡量和考评工程项目的工作绩效，故在本办法绩效考核体系中未设置信用评价指标。各单位可另制订考核奖惩办法，对信用评价工作进行单项考评。

第四十八条

对调剂资金归还考核的说明：

项目的上交款要优先归还调剂资金。法人单位对项目的调剂资金归还不实施考核奖励。

第四十九条 因个人原因中途离职到集团外单位工作的人员，原则上不再兑现后续的年度考核和竣工考核奖励。具有潜亏风险的项目，项目主管领导因个人原因离职的，风险抵押金不予返还。

第五十条

本办法下发后，集团内所有法人单位对项目的绩效考核必须按照本办法实施。各单位在制订实施细则时，可以增加更加严格的补充条款，但不能违背本办法的精神，删减考核条款或降低标准对项目进行考核。

第五十一条

本办法由下发之日起施行，集团公司《直管项目部主管领导绩效考核办法》（公司企〔2014〕81号）同时作废。

第五十二条

本办法由集团公司企业管理部负责解释。

第二篇：中铁建工集团工程项目质量管理及考核办法

工程项目质量管理及考核办法

第一章 总则

第一条 为规范工程项目质量管理工作，提高工程质量水平，增强企业竞争能力，根据国家和行业主管部门的有关法律、法规，结合集团实际情况制定本办法。

第二条 质量是企业生存和发展的根本，各项目经理部要坚持“质量第一，预防为主”的方针，贯彻执行国家法律、法规及行业主管部门相关法律及强制性标准，遵守《中华人民共和国产品质量法》、《建设工程质量管理条例》、《关于加强建筑工程室内环境质量管理的若干意见》，确保工程质量。

第三条 鼓励项目经理部积极采用新技术、新工艺、新材料、新设备，开展科技示范，“QC小组”等活动，推广科技成果，促进科技创新，依靠科技进步，不断提高工程质量水平。

第四条 项目经理部要按照政府监督、社会监理、企业自控、用户评价的工程质量监督管理模式，认真贯彻实施ISO9001：2000质量管理体系，建立健全内部质量保证体系，使工程质量管理的全过程处于有序可控状态。

第五条 项目经理部要坚持“计划、执行、检查、处理”PDCA循环工作方法，满足工程施工技术标准和发包人的要求。

第二章 项目经理部职能机构和岗位质量管理责任

第六条 项目经理部职能机构和岗位质量管理责任参见《管理文件汇编》（质量管理分册）中各级职能机构及岗位质量责任制。

第三章工程质量控制管理

第七条 项目经理部应完成《工程项目集体责任承包管理目标责任书》中确定的质量目标。

第八条 项目经理部应实现与发包方合同中的相关质量承诺。

第九条 项目经理部应根据《工程项目集体责任承包管理目标责任书》中确定的质量目标以及结合工程具体情况编制质量计划，用以指导工程项目的质量管理工作。质量计划报分公司批准后实施。编制质量计划必须由项目经理亲自主持。

1、编制质量计划的指导思想始终以顾客为关注焦点；

2、要有对关键质量问题的控制，以及工序质量控制的具体要求；

3、质量计划要随工程进度做必要的调整和完善。

第十条 质量计划的实施

质量计划一旦批准生效，必须严格按计划实施。在质量计划实施过程中应进行监控，及时了解计划执行的情况、偏离的程度，纠偏措施并以确保计划的有效性。

第十一条 质量控制

1、施工准备阶段的质量控制

(1)技术资料、文件准备的质量控制；

(2)设计交底和图纸审核的质量控制；

(3)采购质量控制；

(4)质量教育与培训

2、施工阶段的质量控制

(1)技术交底；

(2)测量控制；

(3)材料控制；

(4)机械设备控制；

(5)环境控制；

(6)计量控制；

(7)工序控制；

(8)特殊过程控制；

(9)工程变更控制；

(10)成品保护等方面的质量控制;

重点是工序质量控制。

3、竣工验收阶段的质量控制

(1)最终质量检验和试验；

(2)技术资料的整理；

(3)施工质量缺陷的处理；

(4)产品保护

第四章 工程质量监督检查及记录

第十二条 开工前监督检查内容及要求

1、施工承包合同已签订，有关开工许可证已办理；

2、施工图设计文件应能满足开工需要；

3、施工调查及复测已完成；

4、图纸会审、技术交底工作已按规定执行，并有记录；

5、实施性施工组织设计已编制、审批；

6、采用“四新”技术之前，已对相关人员进行操作规程和质量标准教育培训； 第十三条 施工过程中监督检查内容及要求

1、施工测量放线精度满足规范要求；

2、按照施工图设计文件、技术标准、施工规范、施工方案组织施工，工程质量符合设计、合同和《建筑工程施工质量验收统一标准》（GB50300-2001）要求；

3、变更设计履行审批程序；

4、工程日志等施工原始记录填写及时、真实、准确、完整，签认齐全；

5、有关保证工程质量的措施得到落实；

6、建筑材料、成品、半成品、设备等按规定检验、试验合格，设备有产品合格证，并经监理工程师签认；

7、严格执行班组“三检制”（即自检、互检、交接检），并留有发现问题和处理情况的相关记录。

第十四条 隐蔽工程检查签证制度

1、工程在隐蔽前必须进行质量检查。经技术负责人自检合格后，报质检工程师检查签证，并按规定时间报监理工程师检查签证。未经检查签证不得隐蔽作业；

2、隐蔽工程检查签证应按行业规定或发包方要求由技术负责人填写，签认齐全，作为竣工文件保存；

3、隐蔽工程检查手续应及时办理，不得后补；

4、隐蔽工程检查合格后经长期停工，在复工前应重新按规定进行检查签证。第十五条 质量的持续改进

项目经理部要有工程质量持续改进及创新措施，质量持续改进应按全面质量管理的方法进行。

第五章 工程质量验收

第十六条 建筑工程项目的质量验收应按照《建筑工程施工质量验收统一标准》及合同的特殊条款要求执行。

第十七条 经验收不合格的工程项目，按ISO9001：2000质量管理体系中相关程序处置。

第六章 工程质量创优活动

第十八条 质量创优是集团公司实施名牌战略的必由之路。集团公司坚持“质量兴业”方针，加强全员创优意识教育，提高全员的创优积极性。

第十九条 工程项目开工前，项目经理部应制定切实可行的创优规划，在施工过程中应努力采用现代管理方法和科技手段开展科技攻关，以确保创优目标的实现。工程创优应追求质量成本，不提倡提高标准搞创优。

第七章 质量事故调查处理

第二十条 在工程建设过程中凡因测量错误、不按设计和规范要求施工或使用不合格材料等责任过失，而造成工程质量低劣、强度不够、结构尺寸或建安位置偏差等不符合设计文件要求或达不到本工程所采用的质量标准，均构成工程质量事故。

第二十一条 发生重大工程质量事故后应采用有效措施，抢救人员和财产，防止事故扩大，并封闭事故现场。因抢救人员、疏导交通等原因需要移动现场物件时，应当作好标记，绘制现场简图，并做出书面记录。妥善保存现场重要痕迹、物证，并拍照或录像记录下来。

第二十二条 质量事故调查处理，执行《中铁建工集团质量管理奖惩办法》、《中铁建工集团有限公司深圳分公司工程质量暨科技奖励基金实施办法》有关规定。

第二十三条 因工程质量事故造成人身伤亡时，除按第二十二条规定办理外，还应按照国家和相关行业劳动安全有关规定以及集团公司安全管理相关规定进行调查和处理。

第二十四条 事故处理要按“四不放过”原则，提出事故调查处理报告。重大质量事故调查处理报告应于15天内报分公司安质部。

第二十五条 有下列情况之一者，按隐瞒事故论处：

1、发生质量事故后，不按规定时间上报，谎报或隐瞒不报而擅自处理者；

2、事故发生后故意破坏现场，阻碍、干扰调查工作正常进行，以及提供伪证者；

3、事故发生后使用掩饰手段未如实上报者；

4、有意缩小事故返工损失，降低事故等级者；

第八章 考核办法及奖惩

第二十六条 分公司成立考核领导小组，对项目经理部质量管理工作进行全面考核。第二十七条 考核奖惩依据《中铁建工集团有限公司深圳分公司工程质量暨科技奖励基金实施办法》中的相关规定执行。

第二十八条 分公司采取月检季考季兑的考核方式。

第二十九条 考核依据。

1、分公司月度联合检查；

2、集团公司联合检查；

3、深圳市（区）建筑施工的各种质量检查也作为考核依据；

4、分公司不定期组织的抽查、巡查、例查。

第三十条 月度考核程序及评分办法

1、《深圳分公司安全生产、文明施工、工程质量联合检查评比办法》。

2、每月联合大检查后，是否能够及时整改以及整改的结果（占15分）。

3、每月的质量报表以及重点工程的周报表是否及时（占5分）。

第三十一条 季度考核由季度得分和附加得分两部分组成。

季度得分为该工程项目月度检查得分的季度平均值。

附加得分按照附加得分标准执行。

第三十二条 附加得分标准

季度考核时，工程项目有以下情况应予加分：

1、建筑工程质量监督站例行检查中质量较好的工程项目，每次可加0.5分，但每季度不超过2分。

2、在市建设行政主管部门组织的工程质量大检查中，质量综合得分在80分以上（或通报表扬）的工程项目加2分。

3、在部、省级建设行政主管部门组织的工程质量检查中，质量综合得分在80分以上（或通报表扬）的工程项目加4分。

4、获市级质量管理奖（包括QC成果奖）的加2分，获省、部级质量管理奖（包括

QC成果奖）或列为省新技术示范工程的工程项目加4分。

5、获市优质工程奖的工程项目加4分；市金牛奖的工程项目加5分；广东省优质奖的工程项目加6分；鲁班奖（或国家级质量奖）的工程项目加10分。

第三十三条 工程项目有以下情况的应予以扣分：

1、凡重点质量保证工程项目未落实，每项扣0.5分。

2、在质量监督站进行的日常监督巡查中，发现存在影响地基基础、主体结构安全和主要使用功能的质量问题且整改不力的工程项目扣4分。

3、在市级质量检查中被评定为不合格（或下发整改通知）的工程项目扣4分。

4、在部、省级质量检查中被评定为不合格（或下发整改通知）的工程项目扣8分。

5、在各类质量检查中有严重结构安全隐患的工程项目扣10分。

6、发生重大质量事故的工程项目扣10分。

在同一季度内获得多项荣誉的，按同类奖项中最高荣誉加分，不作累计加分。加分和扣分分别计算，不能冲抵。不同季度加分或扣分分值不累计计算。

第三十四条 根据《工程项目安全、质量、文明施工管理考核评价表》对工程项目质量管理进行季考季兑，报分公司人力资源部作为兑现30%基本期薪的依据。

第三篇：中铁隧道集团有限公司工程项目管理考核办法

中铁隧道集团有限公司工程项目管理考核办法

(隧人［2003］97号，2003年10月24日，同年10月1日生效)

第一条为了进一步加强对集团公司项目的监督管理，充分调动项目管理者的积极性和创造性，提高项目运作的经济效益和社会效益，根据集团公司有关项目管理制度的精神，按照“效率优先、兼顾公平”的原则，结合集团公司项目管理的实际情况，特制定本办法。

第二条 集团公司按照“经理负责、指标考核、确保上缴、奖超罚欠”的原则，对项目管理进行考核。

第三条 集团公司项目管理考核主要通过体现项目运作效益的核心指标——现款上缴率来反映，同时设置工期、完成产值、安全、质量、顾客满意程度等项考核指标。

第四条 项目部考核的组织。由人事部牵头组织，工程、经营、财务、设备物资、企划、安质、审计等部门配合，考核兑现结果由人事部公布。

第五条 考核指标中的现金上缴额由财务部解释和考核，完成产值由企划部解释和考核，质量及职业健康卫生安全、文明施工由安全质量管理处解释和考核，工期由工程部解释和考核，顾客满意程度（信用等级）由经营合同部解释和考核，治安综合治理由综合治理办公室解释和考核。

第六条 集团公司对项目部实施季度考核、考核和最终（竣工）考核，对项目部班子成员实行风险抵押金制度。

第七条 项目部的季度考核。季度考核与项目部奖金挂钩，项目部奖金由集团公司核准，项目部可根据经费情况在集团公司核准的奖金总额内自行发放（项目部工资、奖金管理办法另文公布）。

每季终了后15日内，项目部将各项指标完成情况（见附表）上报人事部，各相关部门审核，人事部依据本办法提出考核意见，经总经理审核批准后实施奖罚。

（一）现款上缴完成率：现款上缴指项目部每年按集团公司规定现款上交收益、管理费、代扣代缴和其他专项资金等。

现款上缴完成值低于目标值时，扣减当季（考核期）项目部奖金50%。

（二）完成产值与工期：必须满足业主与集团公司的要求。达不到业主或集团公司的要求，扣减当季项目部奖金30%。

（三）质量：按照集团公司与业主签订合同中承诺的质量目标或集团公司下达的质量目标值考核。质量未达管理目标值时，根据工程质量问题的严重程度，集团公司研究决定对项目部的处罚，处罚金额为1～20万元；问题严重或情节恶劣的，将追究责任人的责任，并给予相应经济处罚。质量管理达到目标值，且争创了各种优质工程的，按照集团公司有关规定给予奖励。

（四）安全与文明施工：按集团公司规定考核。对安全生产，伤亡事故不超标，文明施工达到当地政府文明单位或集团安全质量标准工地标准的给予奖励；达不到目标值，则按照集团公司有关规定给予处罚。

（五）治安综合治理：按集团公司有关办法奖罚。

（六）受到业主或监理投诉、警告和处罚：项目部因我方责任受到业主或监理投诉、警告、处罚，经工程部会同经营部、安质处确认后，每发生1次投诉扣减当季奖金15%，每发生1次警告扣减当季奖金30%。每一次处罚金额，从项目部奖金中全额扣除。

第八条 项目部考核。在实施预考核时，主要考核现款上缴完成率和产值完成情况。

(一)项目部现款上缴奖罚。现款上缴完成值低于目标值时，给予欠款额10%的处罚；超额完成现款上缴时，给予超缴额10%的奖励。

为确保整个项目的最终效益，在预考核兑现时按奖罚额的60%结算，待最终考核完成时，进行清算。

(二)完成产值如果未达到目标值时，扣减30%的奖金。

第九条 项目部最终考核。项目竣工后，由集团公司审计处实施项目终结审计。

每年12月按照集团公司《项目评价办法》对当年已作审计的项目进行最终考核。项目部提出总结报告及相关证明复印件，集团公司各相关部门提出职责范围内的具体意见和相关的支持性材料。

最终考核包括项目部现款上缴年底奖罚清算和项目部班子风险抵押奖罚兑现两项内容。

第十条 项目部班子风险抵押奖罚兑现。

（一）风险抵押金标准。项目经理按照工程项目合同价款交纳一定的风险抵押金，具体规定如下：

合同价款A抵押金

A＜3000万元8000元

3000万元≤A＜5000万元10000元

5000万元≤A＜10000万元15000元

1亿元≤A＜2亿元20000元

A≥2亿元30000元

项目部总工程师按照项目经理风险抵押金标准的80%交纳风险抵押金，班子其他成员按照项目经理风险抵押金标准的70%交纳风险抵押金。

风险抵押金应在接到任命后30天内一次缴清，并由项目部财务收缴集团公司财务部。

（二）工期满足了业主和集团公司的要求，工程质量合格率100%，优良率达到业主和集团公司要求，顾客满意，且确保了足额上缴，给予3倍风险抵押金的奖励，并全额返还风险抵押金。

（三）确保了足额上缴，给予1倍风险抵押金的奖励，并全额返还风险抵押金。但其他考核指标未达到目标值时，按规定处罚。

（四）未完成上缴指标，没收风险抵押金，其他考核指标未达到目标值时，按规定处罚。

（五）延误工期，按以下规定处罚：

延误工期时间处罚标准

15天及以下0.2倍风险金

16天—30天0.5倍风险金

31天以上1.0倍风险金

(六)质量未达到管理目标值时,根据工程质量问题的严重程度,给予0.3—1倍风险抵押金的处罚。

（七）工期、质量同时未达到目标值时，分别按上述处罚标准合并计算进行处罚，但处罚总额以1倍风险抵押金为限。

第十一条 在对项目部实施阶段考核时，除扣减考核期奖金外，其他奖罚由项目部按责任或贡献大小落实到个人。

第十二条 在预考核、最终考核奖罚兑现时，按不低于奖罚额50%的额度奖罚项目部班子，项目经理、总工程师、班子其他成员分劈比例为1:0.8:0.7;其余的奖罚额则由项目部按责任或贡献大小对工作人员进行奖罚。

第十三条 除奖金外的各项罚款由项目部财务收缴集团公司财务部。

第十四条 集团公司各要素部门负责按照公司相关规定为项目部配备必要的资源，进行业

第四篇：员工绩效考核和工程项目部绩效考核办法

员工绩效考核和工程项目部绩效考核办法

武威公路总段养护维修工程处

员工绩效考核和工程项目部绩效考核办法

（讨论稿）

第一章总则

第一条 为了进一步规范单位内部管理，落实岗位职责制，牢固树立向管理要质量，要效益的意识，提高工作效率，我们本着民主管理，激活管理，同工同酬，多劳多酬，高效优酬，奖勤罚懒,奖优罚劣的分配原则，结合我单位实际情况，特制定本考核办法。

第二条 不断提高单位的管理水平、施工能力、工程质量，降低生产经营成本和安全事故发生率，增强单位实力，为单位的协调可持续发展提供动力。

第三条 加深单位员工对自己工作职责和工作目标的了解，提高员工的工作积极性和主动性，不断提高员工的工作能力，建立一支团结、协调、工作严谨、务实高效的团队。

第四条 加强单位建设工程项目施工管理，落实各级管理人员工作责任，合理评价施工项目部各类人员的工作绩效，顺利实现项目目标，提高公司的经济效益。

第五条 通过考核结果的合理运用，使员工获得晋升，调配岗位，获得绩效工资、奖金的依据；使项目经理部获得团队奖励的依据，营造一个激励员工奋发向上、项目经理部争创一流工程，单位和个人共同发展的良好氛围。

第二章考核范围及原则

第六条 绩效考核范围包括单位全体职工（包括借调或临时聘用的职工）及单位组建的各项目部。

第七条 公平、公开性原则：各项目部执行相同的考核标准，相同岗位的员工执行相同的考核标准。考核客观反映员工的实际情况，最终的考核结果对考核本人公开。

第八条 灵活性原则：单位对员工的考核分为日常考核和项目绩效考核，不同岗位，不同层次，不同时期两者的考核重点不同。

第九条 定期和制度化原则：日常考核对单位全体员工及项目部参建员工按“当月考核，汇总”办法实行。项目绩效考核分为日常绩效考核和项目部周期考核。

第三章组织领导及考核方式方法

第十条 单位成立绩效考核小组，组织领导公司员工的考核工作。

组长：戴德荣

副组长：祁长有、石明珠、丁攀、陈天寿

成员：孙致元、赵明、闫世庆、詹丽娟

领导小组下设办公室，由单位办公室负责考核结果的整理汇总以及公示，并负责本办法的完善和修订。

项目部成立由项目经理为组长，项目副经理、技术负责人和质检负责人为成员的绩效考核小组。

第十一条 考核方式方法：结合单位的实际情况，在施工期间，各项目部的员工考核由项目部绩效考核小组每月进行考核；留守人员由单位绩效考核小组负责考核；项目完工或冬闲期间，员工考核直接由单位绩效考核小组进行考核。

每月25日前，公司绩效考核小组在组长的领导下对公司留守人员进行考核，项目部绩效考核小组对项目参建人员进行考核并上报单位办公室；每月27日，单位办公室对考核结果审核后反馈给项目部。

第十二条 日常考核和项目周期考核，均采用百分制考核。员工日常绩效考核结果和日常绩效工资、年终奖金挂钩。项目绩效考核结果和参建项目员工的施工津贴、项目完成各项指标的绩效奖励挂钩。

第十三条 考核档次和比例：员工日常考核和项目绩效考核均分为五个档次：优秀、良好、较好、合格、不合格

各档次考核比例：优秀占10%；良好占70%；良好以下占20%。

第四章考核标准

第十四条 日常考核：单位全体员工执行同一标准（标准附后）。

第十五条 项目绩效考核：单位组建的各项目部执行施工项目部绩效考核方案（附后）。

第五章考核奖惩办法

第十六条 员工日常考核得分是绩效考核小组办公室根据每月的考核得分公示期满并无异议后的最终得分，年终汇总并计算出全年的平均考核得分。

考核得分=考核月度总分/考核月份

第十七条 项目日常绩效考核得分是单位绩效考核小组对项目部每月的日常考核得分进行统计，项目周期结束汇总并计算出的项目日常考核平均分。

项目周期日常考核得分=项目日常考核月度总分/考核月份 第十八条 经济奖惩：

（1）、单位将现在职工工资中的岗位津贴（平均占到工资总额的34%）和年底奖金（以十三个月工资为标准），作为日常绩效工资当月进行考核兑现，以计算得出的综合考核得分作为绩效工资和奖金发放的依据，由单位财务部门统一发放。项目部的日常考核在良好以下，项目参建人员的绩效工资和奖金按项目日常考核所对应的得分档次所占比例换算。项目部以办公室反馈的结果做为各项目部施工津贴发放的依据。

（2）、项目部根据当月绩效得分情况（须经办公室审核反馈后）按相应比例发放施工津贴。

（3）、具体发放表比例额度如下：

（4）、工程项目周期考核：又分为日常绩效考核和项目周期考核。根据该项目的日常考核得分（占50%）和项目综合评价得分（占50%）统计出综合得分，按照项目部绩效考核方案的奖罚办法兑现。

（5）、年终汇总成绩按相应的比例，做为评先和发放年底奖金的依据。

第十九条 待遇调整或精神奖惩：

（1）年终汇总成绩优秀者，单位优先考虑向上级推荐后备干部，本单位调整岗位，优先在其人员中产生先进工作（生产）者并给予奖励。

（2）在较好以下（不含较好）者，则视其情况，上报总段调整岗位或在本单位内部调整岗位，在不合格以下者，视其情况给予待岗或解除劳动合同。

第六章说明事项

第二十条 各项目部负责人的考核由单位考核小组考核，并与其各自管辖的人员的考核相联系，根据具体情况在年终总评时经考核小组研究适当扣分。

第二十一条 表扬加分，不在计划之内，但给单位创造出经济效益或积极影响，受到上级或业主表扬的加5分，被省市地极评为先进的加5分。

第二十二条 差错扣分，未列入考核计划范围，但给公司带来经济损失或不良影响，受到上级、业主及单位通报批评的适当扣分。

第二十三条 对不认真履行岗位职责，给公司造成损失的，情节严重者，上报总段严肃处理，并承担一定的经济损失。

第七章附 则

第二十四条 本办法由绩效考核办公室负责解释。

第二十五条 本办法自下发之日起实行。

附：职工绩效考核评分表、施工项目部绩效考核方案

第五篇：中铁十五局集团工程项目管理办法

中铁十五局集团

工程项目管理办法

第一章

总

则

第一条

工程项目管理，就是为实现工程项目预定的进度、质量、安全、效益目标而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等一系列管理活动。

第二条

工程项目管理，管理的主体是集团公司，管理的对象是施工项目，管理的组织机构是项目经理部。

第三条

工程项目管理的范围是从工程项目投标开始到竣工验交并终结为止的全过程施工组织管理，其管理任务是安全、优质、按期完成工程项目施工任务并取得效益。

第四条

工程项目是集团公司人、财、物等资源的集结地，是企业管理的载体，是集团公司获取效益的源头、培养人才的摇篮、展现形象的窗口、创造信誉的前沿。搞好工程项目管理，是企业和谐与稳定、生存与发展的基础。

第五条

实施工程项目管理，要坚持以施工生产管理为中心，运用经济承包手段，全面实施工程项目预期目标管理。

第六条

为强化工程项目管理，规范项目管理行为，革新项目管理机制，建立科学合理的项目管理运行体系，提高项目管理水平，创造企业良好社会信誉，获取企业最佳经济效益，特制定本工程项目管理办法。

第二章

术

语

1、本办法

中铁十五局集团工程项目管理办法，简称本办法。

2、工程项目

集团公司在依法建设工程项目上承担的建设工程施工任务，有一个从开工到竣工的特定过程，包括施工前期准备、施工全过程、竣工验收等。简称项目。

3、工程项目管理

运用系统的理论和方法，对工程项目进行策划、组织、指挥、协调和控制等专业化管理活动。简称项目管理。

4、工程项目分级管理

工程项目分级管理，就是根据工程项目中标价的大小，将其划分为特级、一级、二级、三级四个等级，并按照等级实行分级管理。

5、集团公司

中铁十五局集团有限公司，是企业集团的母公司。简称集团公司。

6、子公司

依法取得工商行政管理部门颁发的《企业法人营业执照》的中铁十五局集团下属工程公司，是企业集团的子公司。简称子公司。

7、项目经理部

项目经理部是由项目经理在集团公司法定代表人授权和职能部门的支持下，按照集团公司相关规定组建的、进行工程项目 管理的一次性组织机构。

8、项目管理目标责任书

集团公司与项目经理部签订的明确项目经理部应达到的成本、质量、工期、安全和环境等管理目标及其承担的责任，并作为项目完成后考核评价依据的文件。

9、直管工程

以集团公司资质中标的工程，由集团公司组建项目经理部，直接归属集团公司管理的工程。简称直管工程。

10、托管工程

以集团公司资质中标的工程，集团公司委托工程指挥部、分公司、子公司组建项目经理部，并授权管理的工程。简称托管工程

11、项目管理单位

中铁十五局集团有限公司是自有资质中标工程项目管理的主体，为项目管理单位。

12、托管单位

受集团公司委托，管理集团公司资质中标工程项目的工程指挥部、分公司、子公司等单位，统称项目委托管理单位。简称托管单位。

13、投标班子

以集团公司资质投标，其集团公司本级、工程指挥部、分公司、子公司等单位组成的工程项目投标班子，统称集团公司投标班子。简称投标班子。

14、分包商

承担工程项目施工的建制工程队、架子工程队和外部劳务工 程队是工程项目施工的基本队伍，统称分包商。

15、建制工程队

建制工程队是指本集团所属单位成建制承担工程项目施工的工程队。

16、架子工程队

架子工程队是指项目经理部根据工程项目施工需要组建的一次性劳务工程队，其主要管理人员和技术人员由本集团劳动合同制工担任。

17、外部劳务工程队

外部劳务工程队是指项目使用的外部具有合法资质施工企业的工程队。

18、工程结算

项目经理部对建设单位、分包商的验工计价，统称工程结算。对建设单位的末次验工计价，称竣工结算；对分包商的末次验工计价，称完工结算。

第三章

工程项目管理规划

第一节

一般规定

第七条

工程项目管理规划作为工程项目管理工作的纲领性文件，应对工程项目管理的模式、目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定。

第八条

工程项目管理规划包括工程项目管理规划大纲、工程项目实施性施工组织设计两大类文件。8.1、工程项目管理规划大纲由投标班子负责编制，是指导项目投标和签订施工合同的指导性文件。

8.2、工程项目实施性施工组织设计中标后由项目经理部负责编制，是项目管理规划的具体化和进一步深化，作为项目经理部实施项目管理的依据。

第九条

工程项目投标

9.1、工程项目的信息获取、信息跟踪、信息筛选、投标单位的确定、投标班子的组建、编制投标书、投标决策，以及经营区域的划分和集团公司资质的使用，严格执行集团公司有关文件规定。

9.2、工程项目的投标模式

9.2.1、投标单位对工程项目的投标，应选择合法合规、经济实用的投标模式。

9.2.2、投标单位在申请集团公司工程项目投标授权前，必须将工程项目投标模式正式行文呈报集团公司（若为联合投标、合作投标，原则上应附合作投标或联合投标协议书），没有工程项目投标模式报告的申请授权，集体公司一律不予办理投标授权。

9.2.3、工程项目投标模式报告，其基本内容包括：工程项目概况、投标形式（自行组织、合作投标、联合投标），经营费用或任务划分。

9.2.4、凡投标前期没有在工程项目投标模式报告中明确投标经营费用的，在工程项目经济评估时，对中标后再提出的投标经营费用不列入工程成本计算，由投标单位自行消化处理。若属弄虚作假，一经发现，将严肃查处。

9.2.5、凡投标前期没有在工程项目投标模式报告中明确合作 方、联合方任务划分的，在工程项目任务划分时，对中标后再提出的合作方、联合方任务划分要求，集体公司不给划分任务，由此引起的不良后果，由投标单位负责，并追究有关责任人的责任。

9.2.6、投标单位呈报的工程项目投标模式报告，列为集团公司绝密文件管理，其编写、传递、保管工作严格按集团公司保密规定执行。

第十条

工程项目管理的模式 10.1、工程项目管理的定位

10.1.1、集团公司是以集团公司资质中标工程项目管理的主体。

10.1.2、以集团公司资质中标的工程项目，受集团公司委托管理中标工程的工程指挥部、分公司、集团子公司等单位，是工程项目的委托管理单位。以集团公司资质中标的工程项目，投标单位无施工能力承担施工时，交由集体公司委托有施工能力的单位施工，工程指挥部、分公司、子公司之间不得交叉委托。

10.1.3、项目经理部是集团公司组建的一次性工程项目管理组织机构，承担工程项目施工实施的管理任务和实现项目管理目标的全部责任。

10.2、工程项目的管理组织模式

10.2.1、工程项目的管理组织模式全部实行一级管理即：项目经理部→工程队。

10.2.2、工程项目合同总价在5亿元（含）以上，工程队数量在10个（含）以上时，为解决项目经理部管理跨度过大的问题，可采取分片、分段或分专业设置工区。

10.2.2.1、工区，是项目经理部的派出机构，代表项目经理部 管理（分片或分段）施工进度、工程质量、施工安全和现场管理工作。工区不是工程项目上的经济独立实体。

10.2.2.2、工程队，是工程项目施工的基本队伍，分建制工程队、架子工程队和外部劳务工程队。

10.2.2.3、建制工程队、架子工程队和外部劳务工程队在工程项目上一律执行合同管理，实行经济承包，独立核算。

10.3、实行工程项目分级管理 10.3.1、工程项目的等级划分

10.3.1.1、特级工程项目：合同总价在5亿元（含）以上的工程项目。

10.3.1.2、一级工程项目：合同总价3亿元（含）至5亿元（不含）之间的工程项目。

10.3.1.3、二级工程项目：合同总价1亿元（含）至3亿元（不含）之间的工程项目。

10.3.1.4、三级工程项目：合同总价1亿元以下的工程项目。10.3.1.5、特殊工程结构、合同有特殊要求的工程项目，其等级可高套一级，但必须经集体公司总经理办公会议研究决定。

10.3.2、工程项目的管理划分

10.3.2.1、特级、一级工程项目，由集团公司组建项目经理部，直接隶属集团公司管理。

10.3.2.2、二级工程项目，依其工程类别、技术复杂程度，分别实行：集团公司组建项目经理部、直接隶属集团公司管理；或由集团公司委托托管单位组建项目经理部，隶属托管单位管理。一般情况下，工程项目有特大桥、长大隧道，且技术复杂的二级工程项目，应直接隶属集团公司管理。10.3.2.3、三级工程项目，一般情况下由集团公司委托托管单位组建项目经理部，隶属托管单位管理。

10.3.3、工程项目的项目经理部职别档次划分

10.3.3.1、特级工程项目的项目经理部，职别档次为正处。10.3.3.2、一级工程项目的项目经理部，职别档次为副处。10.3.3.3、二级工程项目的项目经理部，职别档次为正科。10.3.3.4、三级工程项目的项目经理部，职别档次为副科。10.3.3.5、项目经理上岗前原职务级别低于所管工程项目职别档次的，按所管工程项目职别档次享受待遇，项目经理上岗前原职务级别高于所管工程项目职别档次的，保持原职务级别不变。

10.3.3.6、项目经理在项目任职期间，全面实现项目预期目标的，经考核符合晋升职务条件的，按集团公司人事任免制度规定的职务晋升程序办理，晋升到相应职务。

10.3.3.7、取得注册执业资格证书的项目经理和建造师，其本身没有职务级别，只是一种项目经理执业资格。

10.4、实行工程项目分级管理，首先有利于集团公司实行工程项目层次管理，抓好重点工程项目；其次有利于解决工程指挥部、分公司、子公司资源不足的问题；同时有利于调动项目经理的积极性。

第二节

工程项目管理规划大纲

第十一条

工程项目管理规划大纲是工程项目管理工作中具有战略性、全局性和宏观性的指导文件。第十二条

项目管理规划大纲由投标班子负责编制，并与招标文件的要求相一致，为编制投标文件提供资料，为签订合同提供依据。

第十三条

编制工程项目管理规划大纲的程序 13.1、收集工程项目的有关资料和信息。13.2、分析工程项目条件和环境。13.3、明确工程项目管理内容。13.4、明确工程项目管理目标。

13.5、确定工程项目管理组织模式、组织机构设置和职能职责。

13.6、编制工程项目管理目标计划和资源配置计划。13.7、汇总整理。13.8、报送审批。

第十四条

编制工程项目规划大纲的依据 14.1、工程项目设计文件（图纸）

14.2、与工程项目有关的国家和行业现行法律、标准、规范及工程项目所在地的地方政府法规。

14.3、工程项目的招标文件、投标文件和合同文件。14.4、集团公司相关规章制度和规定。14.5、与工程项目相关的市场信息和环境信息。第十五条

工程项目管理规划大纲的基本内容 15.1、工程项目概况。

15.2、工程项目管理组织机构规划。15.3、工程项目管理目标规划。15.4、工程项目施工进度管理规划。15.5、工程项目质量管理规划。

15.6、工程项目职业健康安全与环境管理规划。15.7、工程项目资源配置管理规划。15.8、工程项目责任成本管理规划。15.9、工程项目信息管理规划。15.10、工程项目风险管理规划。15.11、工程项目收尾管理规划。

第三节

实施性施工组织设计

第十六条

实施性施工组织设计，是项目实施纲领性文件，是对工程项目规划大纲和投标文件中的施工组织设计的具体化和进一步深化，必须具有可操作性。项目对实施性施工组织设计的管理，应严格执行集团公司管理标准：2.15 施工组织设计管理标准。

第十七条

编制工程项目实施性施工组织设计的程序 17.1、收集资料。收集与工程项目相关的资料，主要包括设计文件（图纸）、招标文件、投标文件、合同文件、法律法规和集团公司有关工程项目管理的规章制度及规定。

17.2、调查分析。组织市场和项目周边环境调查，并分析工程项目的条件和环境。

17.3、熟悉资料。组织实施性施工组织设计编制人员学习、熟悉收集的资料。

17.4、编制计划。制定实施性施工组织设计编制计划，进行编写人员分工，规定编写内容，明确完成时间，并指定组稿人。17.5、编制实施。编写人员按照编写分工的内容进行编写，各编写人完成后，交由组稿人组稿，由项目总工程师审核，经项目经理审查后即完成实施性施工组织设计的编写。

17.6、组织评审。项目经理部完成实施性施工组织设计编制后，报送集团公司工程管理部门。由工程管理部按规定组织专家会审，并按程序完成评审。经集团公司评审后，送交工程项目监理单位审核。

17.7、修改定稿。实施性施工组织设计经专家会审和监理审核后，项目经理部应依据审查意见进行修改。

17.8、呈报批准。项目经理部按照集团公司和建设单位规定的报批程序，将实施性施工组织设计呈报批准。

第十八条

编制工程项目实施性施工组织设计的依据 18.1、工程项目管理规划大纲

18.2、工程项目的设计文件（图纸），招标文件、投标文件、合同文件。

18.3、工程项目条件和环境的分析资料。

18.4、与工程项目相关的现行法律法规和集团公司规章制度及规定。

第十八条

实施性施工组织设计的基本内容 19.1、编制依据。19.2、工程概况。

19.3、施工总体部署（施工现场平面布置、临时工程、进场方案、施工准备等）。

19.4、工程项目资源配置计划。19.5、工程项目总体施工方案。19.6、工程项目管理组织方案。19.7、工期及施工进度计划。19.8、工程质量目标。

19.9、职业健康安全与环境管理目标。

19.10、主要施工项目的施工方案（工程简况、施工工艺流程、施工方法、施工主要注意事项）。

19.11、工期及施工进度保证技术措施。19.12、工程质量保证技术措施。

19.13、职业健康安全与环境保证技术措施。19.14、文明施工管理措施。19.15、工程造价控制措施。

19.16、特殊季节（冬季、雨季、农忙季节）的施工安排及保证技术措施。

19.17、工程项目廉政建设保证措施。

第二十条

实施性施工组织设计的编制内容因工程项目类别、规模的差异有所不同，其主要内容基本相同。项目经理部编制实施性施工组织设计，应按照建设单位招标文件规定的施工组织设计编制格式、内容进行编制。

第二十一条

实施性施工组织设计一经集团公司和建设单位批准后，项目经理部必须严格按照实施性施工组织设计组织施工。当工程项目的开工边界条件发生重大变化影响按期开工，或工程项目施工过程中因外部客观因素影响目标实现时，项目经理部应及时向建设单位提出书面报告，申请调整工期、增加造价，向集团公司提出书面报告，申请调整项目管理目标。

第四章

工程项目的管理组织

第一节

一般规定

第二十二条

项目经理部的性质

22.1、项目经理部是由项目经理在集团公司法定代表人授权和职能部门的支持下，按照集团公司相关规定组建的，进行项目管理的一次性组织机构。

22.2、项目经理部是集团公司设置的工程项目管理机构，是集团公司内部实施项目管理、实行责任成本承包、实行独立核算的工程项目施工管理组织。

第二十三条

项目经理部的职责

23.3、项目经理部是集团公司对工程项目实施管理的派出机构，代表集团公司履行工程项目施工承包合同、兑现投标承诺，全面负责工程项目施工全过程的管理，并按照集团公司授权，依法行使工程项目管理权。

23.3、项目经理部对实现工程项目各项管理目标全面负责。23.4、项目经理部是项目工程施工管理的工作班子，是项目经理的办事机构，在项目经理的领导下，实施项目工程施工全过程、全方位管理。

第二节

项目经理部的组建

第二十四条

项目经理部的拟组建

24.1、项目经理部的拟组建，就是工程项目投标文件中的项 目组织机构及主要人员。

24.2、投标班子必须将工程项目拟组建的项目组织机构及主要人员书面报集团公司劳动人事部门审核同意，拟任的项目经理应经集团公司主管领导批准，以保证工程项目中标后项目经理及主要人员既能满足招标要求，又能及时到位。

第二十五条

项目经理部的组建

25.1、工程项目中标后，集团公司直管工程由工程管理部提出成立项目经理部的请示，送交劳动人事部；托管工程由托管单位提出成立项目经理部的请示，报送集团公司劳动人事部；成立项目经理部的请示，经总经理办公会研究决定后，正式行文批复。

25.2、成立项目经理部的请示，必须明确项目经理部名称（全称）、工程概况、管理模式、项目领导班子组成、组织机构、编制定员，以及满足工程项目施工管理的其它条件和要求等。

25.3、项目经理部印章

25.3.1、集团公司办公室依据成立项目经理部的批复，刻制项目经理部行政公章和财务专用章。

25.3.2、如因建设单位对其它业务专用章有特殊要求时，项目经理部必须提出刻制其它业务专用章的专题报告，由集团公司办公室统一刻制，严禁项目经理部擅自刻制。

25.3.3、工程项目终结后，项目经理部将行政公章、财务专用章和其它业务专用章上交集团公司办公室。

第二十六条

项目经理部的组织机构设置 26.1、项目组织机构设置的原则 26.1.1、服从任务的原则

通过施工组织、科学管理、协调指挥，能实现工程项目管理 目标和完成工程项目任务。

根据任务需要，优化组织结构，以组织机构任务满负荷、职务责任满负荷、岗位工作满负荷，设置工程项目组织机构的部门、职务和岗位，充分发挥项目管理组织系统的最佳整体功能。

26.1.2、精干高效的原则

在服从任务的前提下，坚持机构简化、人员精干、工作高效；做到不设多余的部门、职务和岗位；在人员配备上，提倡一专多能和身兼数职，做到每一个工作人员都具有独立完成本职工作的能力。

26.1.3、合理跨度的原则

工程项目的管理跨度，关系到工程项目组织纵向层次的划分和横向部门的设置。确定管理跨度的根本问题是“人”与“人的素质”，只有合格的各级管理人员的合理配置，才会实现合理的管理跨度，使项目组织机构运转有条不紊，发挥最佳整体功能。

26.1.4、实事求是的原则

在确保完成工程项目任务的前提下，要实事求是的结合工程实际、企业实际、资源实际，建立和完善岗位责任制、绩效考核制和奖励惩罚制。通过项目管理制度，使每一个员工谋其事、行其权、尽其责、获其利，实现责、权、利的统一，最大限度地调动项目员工的工作自觉性、积极性和创造性。

26.2、组织机构设置

项目经理部一般设五部一室即：工程技术部、安全质量部、合同管理部、物资设备部、财务部、综合办公室。

第二十七条

项目经理部的定岗

27.1、项目领导职位设置：项目经理、项目副经理（1~2名）、项目书记（或专职副书记）、项目总工程师。一般情况下由五名项目领导组成项目经理部领导班子。

27.2、部门定岗定员

27.2.1、工程技术部：设部长，配专业工程师、施工调度、资料员。项目经理部的试验室、测量班隶属工程技术部管理。

27.2.2、安全质量部：设部长，配安全监察工程师和质量监察工程师。

27.2.3、合同管理部：设部长，配计划工程师、预算工程师、统计工程师。

27.2.4、物资设备部：设部长，配物资工程师、机械工程师。27.2.5、财务部：设部长，配会计、出纳。

27.2.6、综合办公室：设主任，配文秘（管理员）、司机、炊事员。

第二十八条

项目经理部的级别及编制定员

28.1、按照本办法“工程项目的等级划分”界定项目经理部的级别即：项目经理部的级别与其所管理的工程项目等级相对等。

28.2、项目经理部的编制定员

28.2.1、特级项目经理部，编制定员35人。28.2.2、一级项目经理部，编制定员30人。28.2.3、二级项目经理部，编制定员25人。

28.2.4、三级项目经理部，编制定员10~20人（依据投资规模大小选择合适的编制定员）。

28.3、项目经理部定编定员一览表（见附表1）。28.4、项目经理部人员工资

28.4.1、严格执行十五局（2004）369号文印发的《中铁十 五局集团公司（本级）岗位效益工资制实施办法》。

28.4.2、集体公司对项目经理部管理人员工资标准的补充规定（见附表2）。

第二十九条

项目经理部人员的选聘

29.1、项目经理部工作人员全部实行聘任制，签订聘任合同，聘期依据工程项目的工期确定。

29.2、按照一项目一聘任的原则，项目经理部工作人员从项目经理部组建开始聘任，到工程项目终结解聘。项目经理部工作人员在工程项目终结前离开聘任项目到另一项目工作的，应先解聘再聘任，不执行跨项目续聘。

29.3、项目终结，项目经理部解体的解聘人员，全部进入集团公司或子公司人力资源管理中心，原则上安排到新的项目经理部任职，没有新岗位的人员待命或进行培训。

29.4、项目领导的选聘

29.4.1、集团公司直管工程、委托集团公司工程指挥部和分公司管理的工程，其项目经理、项目书记（或专职副书记）、项目副经理、项目总工程师等项目领导由集团公司按照有关人事任免程序选聘。

29.4.2、委托集团子公司管理的工程，其项目经理、项目书记（或专职副书记）、项目副经理、项目总工程师等项目领导由托管单位按照子公司有关人事任免程序选聘，报集团公司批准并正式行文。

29.4.3、建设单位有要求时，由集体公司正式行文报建设单位，进入项目经理档案，但不进入个人档案。

29.5、项目经理部主管会计按集团公司有关规定实行委派 制。

29.6、项目经理部除项目领导、主管会计以外的部门负责人和其他工作人员由项目经理提出建议名单，经项目领导班子讨论通过后报批。直管工程报集团公司劳动人事部审核，由集团公司总经理办公会批准；托管工程报托管单位批准，并报集团公司劳动人事部备案。

第三节

项目经理部的部门职能和岗位职责

第三十条

按照本项目组织机构设置、集团公司十五局企（2004）3号《关于全面推进企业标准化建设、实施标准化管理的通知》的有关规定，结合项目实际，设置项目组织机构，并界定本项目经理部各部门及各岗位的职能职责。

第三十一条

为实现部门职能和岗位职责的具体化、规范化，对部门职能和岗位职责进行明确规定，同时对各部门之间、各岗位之间的分工协作关系、协作配合内容规定清楚。

第三十二条

项目领导岗位职责 32.1、项目经理主要职责

项目经理是集团公司法定代表人在工程项目上的代理人，在集团公司授权范围内，行使工程项目的管理决策权和生产指挥权，对项目实施全过程、全方位的管理，是项目管理的第一责任人。

32.1.1、贯彻执行党和国家的方针、政策和法律法规，贯彻执行工程所在地的行政法规，全面落实集团公司和业主的有关规章制度，接受组织和民主监督，按照规定定期向组织汇报工作，重大决策前主动征求组织的意见，落实项目重大问题集体决策的各项制度。

32.1.2、全面履行集团公司与业主签订的工程项目《施工承包合同》，接受当地政府监督，服从建设单位管理，自觉接受监理，确保完成工程项目的各项经济技术目标。

32.1.3、规划工程项目工期进度、工程质量、施工安全、工程环境、成本效益、队伍建设等管理目标，并进行目标展开分解，实施目标管理；主持编制实施性施工组织设计。

32.1.4、建立合理有效的项目管理组织机构，组织制定工程项目规章制度，明确划分岗位责任，确定奖罚标准。

32.1.5、实行项目制度化、合同化管理，运用科学方法，对涉及工程项目管理目标的全局性问题和项目出现非规范事件，及时果断做出决策。

32.1.6、代表集团公司法定代表人实施向建设单位做出的质量承诺；负责集团公司质量管理、环境管理、职业健康安全管理体系在本工程项目上的有效运行，组织开展各项质量管理、环境管理、职业健康安全管理活动。

32.1.7、按照工程项目需要，合理、优化配置和使用管理人员、技术人员、机械设备、工程资金和施工队伍等生产要素。

32.1.8、组织实施项目工期进度、工程质量、施工安全、工程环境、成本效益、施工队伍的管理，积极采取有效措施，确保管理目标的实现。

32.1.9、开展思想政治工作，密切联系群众，经常深入实际，广泛听取群众意见，体察下情，了解实情，发现问题，关心员工，抓好“建家建线”，采取有效措施调动员工积极性，全心全意依靠 项目员工管理项目工程。

32.1.10、全面负责工程项目行政工作，协调内外、上下关系，实施全过程控制，组织开展文明施工，为项目工程创造良好的施工环境。

32.2、项目书记（专职副书记）主要职责

项目书记是项目经理部主要领导之一。项目经理兼任项目书记时，其专职副书记应视为项目经理部主要领导，协助项目书记开展工作。

32.2.1、认真贯彻执行党的路线、方针、政策和上级的指示、决议，保证监督党和国家的方针政策和法律法规，以及上级的指示、决议在项目上的贯彻落实。

32.2.2、紧密围绕项目施工生产创造性地开展工作，确保各项任务的完成。

32.2.3、支持项目经理依法正确行使职权，协调项目经理与职代会、群众组织之间的关系。

32.2.4、参与项目重大事项决策，并提出意见和建议。32.2.5、领导项目党建工作，组织开展各项活动，建设思想作风过硬的项目领导班子和具有坚强堡垒作用的党支部，培养具有模范作用的党员队伍。

32.2.6、负责项目干部队伍的培养、教育、监督和奖惩工作，并对项目干部的使用提出意见和建议。

32.2.7、负责项目思想政治工作和精神文明建设，培养一支有思想、有道德、有文化、有纪律的项目员工队伍。

32.2.8、领导项目工会、共青团组织，支持他们依照法律和各自章程独立自主地开展工作，注重发挥他们在项目各项工作中 的作用。

32.3、项目副经理主要职责（分管施工生产、安全管理、现场管理）

项目副经理是项目经理部领导成员之一，分管施工生产、安全管理、现场管理，对施工安全负直接管理责任，协助项目经理工作。

32.3.1、贯彻执行党和国家的方针、政策和法律法规，贯彻执行工程所在地的行政法规，全面落实集团公司和业主的有关规章制度，接受组织和民主监督。

32.3.2、负责施工生产、施工现场管理，督促工程队落实施工计划，严格执行施工规范、操作规程，做好文明施工。

32.3.3、负责施工安全管理，对工程项目的施工安全实施监督检查，督促工程队落实安全措施，组织开展安全检查评比活动，定期组织召开施工安全例会，实施安全标准工地建设。

32.3.4、负责工程项目施工现场劳动力、工程材料、机械设备的调度，做好工序协调。

32.3.5、负责施工进度管理，提出施工进度保证措施，抓好施工计划落实，并督促检查工程队落实施工计划情况。

32.3.6、负责地方关系协调，做好施工区周边群众工作。32.3.7、负责组织施工安全事故的调查、分析和处理。32.3.8、当项目经理临时不在位时，按项目经理授权代行职责。

32.4、项目副经理主要职责（分管项目机关、合同管理、工程保障）

项目副经理是项目经理部领导成员之一，分管项目机关、合 同管理、物资设备，对工程保障负直接管理责任，协助项目经理工作。

32.4.1、贯彻执行党和国家的方针、政策和法律法规，贯彻执行工程所在地的行政法规，全面落实集团公司和建设单位的有关规章制度，接受组织和民主监督。

32.4.2、负责项目经理部机关的行政管理，落实日常工作、学习、生活制度。

32.4.3、负责项目工程合同管理，组织起草《施工分包合同》（样本），协助项目经理选择施工队伍和洽谈《施工分包合同》，并督促、指导、检查合同管理部对项目工程合同文件（含相关资料）的收集、整理和归档工作。

32.4.4、负责分管项目物资设备工作，为工程项目组织供应及时配套、质量优良、经济合理的工程物资和施工机械设备。

32.4.5、负责组织、指导编制项目工程施工计划，定期检查施工计划落实情况，并根据施工计划完成情况，适时进行施工计划调整。

32.4.6、负责组织、指导编制工程项目工程预算，组织工程成本测算，指导合同管理部编制完整的、切合实际的工程成本测算文件。

32.4.7、负责实施工程物资、机械设备的现场管理，督促机械设备使用单位加强维护保养。

32.4.8、当项目经理临时不在位时，按项目经理授权代行职责。

32.5、项目总工程师主要职责

项目总工程师是项目经理部的领导之一，按职责对项目工程 的施工技术负总责，分管施工技术、工程质量和集团公司管理体系标准文件在项目运行的管理，对工程质量负直接管理责任，协助项目经理工作。

32.5.1、贯彻执行党和国家的方针、政策和法律法规，贯彻执行工程所在地的行政法规，全面落实集团公司和建设单位的有关规章制度，接受组织和民主监督。

32.5.2、负责项目工程的施工技术和工程质量管理。组织编制项目《实施性施工组织设计》和专项施工方案，制定项目技术管理标准和质量计划，并组织实施，同时进行监督检查。签发有关施工技术文件。

32.5.3、负责集团公司质量（GB/T19001-2000）、环境（GB/T24001-2004）、职业健康安全（GB/T28001-2001）管理体系标准文件在工程项目的运行工作。组织制定工程项目施工技术和工程质量规章制度，组织编制安全技术规程，并督促执行和检查落实情况。

32.5.4、负责组织研究解决施工中遇到的技术难题，组织开展科技攻关和技术革新，推广应用新材料、新技术、新工艺和新设备。

32.5.5、负责组织实施工程项目施工技术指导，督促施工技术人员作好现场原始记录，经常深入施工现场督促检查保证工程质量、施工安全的技术措施落实情况，发现问题，及时纠正。

32.5.6、负责组织工程项目的测量、试验、验收、计量工作，并实施技术指导。

32.5.7、负责组织工程竣工资料的编制、审核、组卷、移交工作，组织工程竣工自验，参加工程竣工验收移交。32.5.8、负责组织工程质量事故的调查、分析和处理。第三十三条

部门职能和岗位职责 33.1、工程技术部

33.1.1、工程技术部主要职能

33.1.1.1、贯彻执行国家、地方政府、建设单位和集团公司的技术政策、法律法规和规章制度，严格按照合同规定的设计文件、标准、规范组织施工，为工程项目提供可靠的施工技术保证。

33.1.1.2、组织施工技术调查，审核工程项目设计文件，编制工程项目《实施性施工组织设计》及专项施工方案，监督检查工程队对《实施性施工组织设计》的落实情况，发现编差，及时纠正。

33.1.1.3、参加建设单位组织的设计文件、施工图设计技术交底，组织实施内部施工技术交底，下达《施工技术交底书》，实施施工技术指导。

33.1.1.4、按照项目工程变更设计程序规定，完善变更设计资料，办理变更设计。

33.1.1.5、按照工程项目施工图设计，收集技术标准、施工规范、验收标准、定型图和标准图等技术资料，提供给工程队，并督促指导工程队规范施工、执行标准，检查执行情况。

33.1.1.6、按照设计文件和施工方案计算并汇总工程量，进行设计图工程物资需用量计算；根据施工需要制定施工机械设备配置计划，分别提供给合同管理部、物资设备部作为编制预算、制定计划和组织设备的依据。

33.1.1.7、按照试验、测量规范，组织实施工程试验、施工测量及量测工作。33.1.1.8、组织实施专业技术人员岗位培训，推广应用“四新”技术，推进技术进步。

33.1.1.9、组织施工过程中的质量检查验收，实施内部三级质量检查签认，配合监理工程师做好质量检查验收签证；形成施工全过程技术资料，进行收集、整理、归档。

33.1.1.10、组织项目工程竣工验交；编写施工技术总结，以及重点难点工程的专题技术总结；编制竣工文件，整理归档，办理竣工文件移交。

33.1.2、工程技术部长主要职责

在项目经理、总工程师的直接领导下，全面负责本部门的行政、业务管理。

33.1.2.1、带领部员认真执行国家、地方政府、建设单位和集团公司的技术政策、法律法规和规章制度，严格按照合同规定的设计文件、标准、规范组织施工，为工程项目提供可靠的施工技术保证。

33.1.2.2、负责组织施工技术调查和审核工程项目设计文件，组织编制工程项目《实施性施工组织设计》及专项施工方案，经常性监督检查工程队对《实施性施工组织设计》的落实情况，发现编差，及时纠正。

33.1.2.3、参加建设单位组织的工程项目设计文件、施工图设计技术交底，组织实施内部施工技术交底，带领技术人员实施施工技术指导。

33.1.2.4、负责组织工程项目的变更设计、收集技术资料、汇总工程量、工程试验、施工测量等项工作，并进行业务指导。

33.1.2.5、负责组织实施专业技术人员岗位培训，推广应用 “四新”技术，推进技术进步。

33.1.2.6、负责组织施工过程中的质量检查验收，督促指导质检工程师及时实施质量检查和报请监理工程师到场检查验收签证，实施内部三级质量检查签认。

33.1.2.7、负责本部门与相关部门的工作协调，做好部门之间配合工作。

33.1.2.8、负责组织竣工自验，参加工程项目竣工验收移交，组织编写施工技术总结，组织竣工文件编制。

33.1.3、土建工程师主要职责

33.1.3.1、熟悉国家、地方政府、建设单位和集团公司的科技政策和建筑技术政策。贯彻国家建筑法规法令，熟练掌握工程建筑规范、规程及验收标准。

33.1.3.2、认真学习和了解建筑施工的新技术、新工艺、新材料、新设备，参与“四新”技术科研活动，并将科研成果在负责技术指导的施工项目中推广应用。

33.1.3.3、熟练掌握工程项目设计标准，深刻领会设计意图；参加设计图纸的会审，提出完善设计的意见与建议。

33.1.3.4、根据工程进度，掌握设计图纸供应情况，参加设计技术交底；参加编制《实施性施工组织设计》，对分管工程项目进行技术交底，下达分管施工项目的《施工技术交底书》，并实施技术指导。

33.1.3.5、严格掌握测量放样成果，做好分管施工项目上相关专业、前后工序间的协调工作。

33.1.3.6、经常深入施工现场，妥善处理施工中的技术难题；实施工程质量的中间检查、基础验槽及隐蔽工程检查，填制内部 三级质量检查签认证和质量检查证。

33.1.3.7、收集整理施工技术资料，撰写专题技术总结，编制竣工资料；参加安全质量检查和工程竣工验交。

33.1.3.8、指导本专业初级（实习）技术人员开展工作。33.1.3.9、初级（实习）技术人员在土建工程师的指导下开展工作。

33.1.4、质检工程师主要职责

33.1.4.1、系统掌握国家、地方政府、建设单位和集团公司颁布的质量管理工作法律法规、验收标准和规章制度；认真执行国家和集团公司颁发的各项技术规范及重大技术措施；制定项目质量检查验收计划。

33.1.4.2、经常深入施工现场，随时掌握本项目工程施工的质量情况，督促工程队贯彻执行工程质量规范、规程、标准、命令、指示和规章制度。

33.1.4.3、进行施工工序、隐蔽工程及已完工项目的质量检查验收签认；质量检查中发现问题，立即纠正。实施内部三级质量检查签认，在完成内部三级质量检查后，通知监理工程师到场检查验收签证。

33.1.4.4、收集整理施工质量检查验收签证资料，建立工程质量工作台帐，搞好质量建档工作。

33.1.4.5、参加质量检查评比活动；参与工程项目全面质量管理和QC小组活动，并指导工程队开展全面质量管理和QC小组活动。

33.1.4.6、参与质量事故调查分析，研究质量事故发生的原因，根据调查、分析情况写出质量事故报告。33.1.5、测量工程师主要职责

33.1.5.1、熟悉国家、地方政府测绘政策、法规、标准、条例、测量技术规则和建设单位、集团公司有关工程测量的规定，了解设计内容，熟悉设计图纸。

33.1.5.2、认真学习测绘专业的新技术、新仪器、新方法，系统掌握测绘专业基础理论；组织测量人员学习测量技术、交流测量经验，不断提高测量队伍的业务技术水平。

33.1.5.3、负责组织工程项目测量资料的接收复核和控制桩橛的现场交接工作，并组织测量人员进行复测。

33.1.5.4、负责组织工程项目控制测量，并根据工程进展，实施全过程、全方位的施工测量，指导测工工作，并督促指导测量人员严格按照《测量技术规则》施测。

33.1.5.5、负责做好内外业测量资料的计算、复核与审核，呈报测量成果审批，并向所属工程队（或班组）下达测量成果计算书；收集、整理测量资料，并分类归档管理。

33.1.5.6、负责工程项目测量仪器的申请购置、使用调配、维护保养和管理工作，定期进行测量仪器检查标定。

33.1.5.7、负责编制工程项目测量实施规则，报经审核批准后，认真抓好实施。

33.1.5.8、参加质量检查评比活动；参与有关质量事故的调查分析；参与工程项目全面质量管理和QC小组活动，并指导工程队开展全面质量管理和QC小组活动。

33.1.5.9、负责竣工测量，编制竣工测量文件，撰写测量专题技术总结，参与竣工验交。

33.1.6、试验工程师主要职责 33.1.6.1、熟悉国家有关工程试验的政策、法规、标准、条例、试验技术规则和建设单位、集团公司有关工程试验的规定。

33.1.6.2、负责选定满足工程项目试验的试验方法、检验标准和技术规范；选定具有合法试验资质的试验单位，并委托试验。

33.1.6.3、学习试验专业的新技术、新仪器、新方法，系统掌握试验专业基础理论；组织试验人员学习试验技术、交流试验经验，不断提高试验队伍的业务技术水平。

33.1.6.4、负责指导试验工工作，组织现场取样和制作试件，并实施检验，对试验资料、数据的可靠性、准确性负责。送检项目，实施送检检验过程的跟踪，随时了解掌握检验情况；领取、审核试验报告单。

33.1.6.5、收集原材料出厂合格证（质量检验证明材料），整理试验资料，并分类归档管理。

33.1.6.6、编制工程项目试验大纲，报经审核批准后，认真抓好实施。

33.1.6.7、负责工程项目试验仪器的申请购置、使用调配、维护保养和管理工作，定期进行试验仪器检查标定。

33.1.6.8、参加质量检查评比活动；参与有关质量事故的调查分析；参与项目工程全面质量管理和QC小组活动，并指导工程队开展全面质量管理和QC小组活动。

33.1.6.9、负责编制竣工试验文件，撰写试验专题技术总结，参与竣工验交。

33.1.7、施工调度主要职责

33.1.7.1、认真执行国家基建政策、法规、条例和建设单位、集团公司有关施工调度的规定。33.1.7.2、负责工程项目劳力、材料、机械的合理调度，协调工程队（班组、工序）间矛盾，理顺关系；主动当好领导的参谋，积极发挥调度的中枢作用，及时、妥善协调处理施工中反映的问题。

33.1.7.3、负责对建设单位、集团公司的调度命令、通知、通报等有关文电和工程队的请示、报告提出处理建议。送部长审核后，呈报项目领导，并按项目领导批示认真抓好落实。

33.1.7.4、根据项目领导安排，组织月工程例会和施工专题会议，并为会议收集资料和准备材料。

33.1.7.5、参加施工调查，绘制工程形象图表，并按实际进度及时标记，建立调度台帐。

33.1.7.6、负责按月编写调度综合分析报告。报告要真实描述施工现状，按实统计已完工程量，实行定量定性分析，重点分析制约进度的原因，提出改进措施。

33.1.7.7、经常深入施工现场，随时掌握工程项目的施工进度、工程质量、施工安全和现场管理情况，并将了解的情况及时报告项目领导。

33.1.7.8、实施调度值班，做好值班记录。33.1.8、资料员主要职责

33.1.8.1、认真学习执行国家、地方政府有关建筑工程档案工作的政策、法规，全面落实建设单位和集团公司有关档案工作的规章制度，熟练掌握档案工作知识。

33.1.8.2、负责及时收集、整理施工过程中形成的所有工程资料，并建立登记台帐，编制档案目录，归档保管，保证工程资料档案材料的完整齐全。33.1.8.3、对归档的工程资料进行审查鉴定，发现问题，提出修正、补充、完善的书面意见，经有关领导审核，并按审核意见督促有关人员给予修正、补充、完善。

33.1.8.4、负责工程资料档案库的日常管理，确保工程资料档案的安全和保密。档案库的工程资料未经部门或项目领导同意，资料员不得擅自对外借出或让项目以外人员查阅。

33.1.8.5、负责建立项目工程声像档案。实施现场拍摄录制，系统、真实、完整地用声像记录施工全过程。

33.2、安全质量部

33.2.1、安全质量部主要职能

33.2.1.1、贯彻执行国家、地方政府、建设单位和集团公司有关工程质量、安全生产的法律法规、技术标准、规范规程和规章制度。

33.2.1.2、制定工程项目施工质量和安全生产的监察管理制度，按照确定的工程项目质量、安全目标，加强施工质量和安全生产的监察工作，对施工全过程的工程质量、安全生产实行全过程监控管理。

33.2.1.3、实施日常施工质量和安全生产监督检查，每月组织一次质量、安全检查评比。

33.2.1.4、督促工程队落实工程质量和安全生产的法律法规和规章制度，检查落实情况。坚持按规范、标准监察工程质量和施工安全，对违章操作、偷工减料等行为予以坚决纠正，并按规定执行处罚。

33.2.1.5、负责集团公司管理体系标准文件在项目工程的运行工作。

33.2.1.6、编写安全生产教育提纲，组织实施岗前安全教育和岗位安全技术教育，进行考核，检查教育培训效果。

33.2.1.7、组织实施工程项目月质量、安全管理分折，总结经验，查找问题，分折原因，制定措施，采取对策，写出专题分折报告。

33.2.1.8、依法组织质量、安全事故调查取证，进行事故原因分析，制定整改措施，提出处理意见，写出事故报告。

33.2.2、安全质量部长主要职责

33.2.2.1、负责本部门的行政、业务管理，履行主任安全员职责。

33.2.2.2、带领本部门执行国家、地方政府、建设单位和集团公司有关工程质量、安全生产的法律法规、技术标准、规范规程和规章制度。

33.2.2.3、负责制定工程项目施工质量和安全生产的监察管理制度，加强质量、安全监察，对施工全过程的工程质量、安全生产实行全过程监控管理。

33.2.2.4、组织安全技术交底，经常深入施工现场，实施日常施工质量和安全生产监督检查，负责每月组织一次质量、安全检查评比。

33.2.2.5、负责检查工程队落实工程质量和安全生产的法律法规和规章制度的情况，对违章操作、偷工减料等行为有权纠正和按规定执行处罚。

33.2.2.6、负责实施集团公司《程序文件》和《管理手册》在项目工程运行的日常工作。

33.2.2.7、负责编写安全生产教育提纲，组织实施岗前安全

教育和岗位安全技术教育，进行考核，检查教育培训效果。

33.2.2.8、负责组织实施工程项目月质量、安全管理分折，总结经验，查找问题，分折原因，制定措施，采取对策，写出专题分折报告。

33.2.2.9、负责组织质量、安全事故调查取证，进行事故原因分析，制定整改措施，提出处理意见，写出事故报告。

33.2.3、安全监察工程师主要职责

33.2.3.1、认真执行国家、地方政府有关工程质量、安全生产的法律法规、技术标准、规范规程和建设单位、集团公司有关规章制度。

33.2.3.2、经常深入施工现场，查处安全事故隐患，监督消除危害职工安全与健康的因素，督促安全技术措施和安全技术操作规程的落实，检查落实情况；对违章操作行为有权纠正和按规定执行处罚。

33.2.3.3、参与工程项目《实施性施工组织设计》和专项施工方案的编制，对其安全措施提出意见，并对贯彻执行情况进行督促检查。

33.2.3.4、负责收集安全生产法律法规、技术标准、规范规程等资料，起草安全技术教育提纲，参与组织安全培训。

33.2.3.5、负责编写安全生产规划、实施方案、规章制度，以及安全活动计划，并认真抓好落实。

33.2.3.6、负责收集、整理安全生产资料，建立安全生产台帐，分析安全生产形势，提出防止事故、减少伤亡的措施和建议。

33.2.3.7、参与安全事故的调查、取证、分析，提出对事故责任者的处理意见。

33.2.3.8、努力学习安全生产常识，熟练掌握现代化安全管理方法，总结安全生产管理经验，不断提高安全生产管理水平。

33.2.4、质量监察工程师主要职能

33.2.4.1、贯彻执行国家、地方政府、建设单位和集团公司有关工程质量的法律法规、技术标准、规范规程和规章制度。

33.2.4.2、制定工程项目施工质量的监察管理制度，按照确定的工程项目质量目标，加强施工质量的监察工作，对施工全过程的工程质量实行全过程监控管理。

33.2.4.3、实施日常施工质量监督检查，参与月质量检查评比。

33.2.4.4、督促工程队落实工程质量法律法规和规章制度，检查落实情况。坚持按规范、标准监察工程质量，对违章操作、偷工减料等行为予以坚决纠正，并按规定执行处罚。

33.2.4.5、负责集团公司集团公司管理体系标准文件在项目工程的运行工作。

33.2.4.6、实施工程项目月质量分折，总结经验，查出问题，分折原因，制定措施，采取对策，写出专题分折报告。

33.2.4.7、参与质量事故调查取证，进行事故原因分析，制定整改措施，提出处理意见，写出事故报告。

33.3、合同管理部

33.3.1、合同管理部主要职能

33.3.1.1、认真执行国家、地方政府、建设单位和集团公司有关计划统计、工程预算、计量计价、合同管理等方面的法律法规、政策规定和规章制度。

33.3.1.2、组织编制、呈报、下达工程项目的年、季、月施

工计划（含投资计划），明确工程量、形象进度及施工产值，并及时了解掌握计划的执行情况，适时制定调整计划。

33.3.1.3、组织实施工程项目验工计价；收集整理变更设计资料，编制变更设计和合同外工程量预算，按规定办理工程索赔。

33.3.1.4、组织实施工程成本的预测、核算、计划管理，熟练掌握施工预算定额和取费标准，全面调查收集市场人工、材料、机械价格，编制施工图预算，进行成本分折计算，提出工程发包底线价，编制工程项目预测成本，编写工程项目经济自评估报告。

33.3.1.5、及时、准确、系统、完整地收集各类工程资料，正确分析统计数据，整理归档，按时编报各类统计报表。

33.3.1.6、起草工程项目计划统计、工程预算、计量计价、合同管理等方面管理制度，并抓好落实。

33.3.1.7、实施工程项目合同管理，起草《施工分包合同》（样本），参与选择施工队伍和洽谈《施工分包合同》，收集工程项目合同文件及相关资料，并整理归档。

33.3.1.8、组织实施工程项目验工计量计价，办理竣工结算和完工结算。

33.3.2、合同管理部长主要职责

33.3.2.1、负责本部门的行政、业务管理，带领部员认真执行国家、地方政府、建设单位和集团公司有关计划统计、工程预算、计量计价、合同管理等方面的法律法规、政策规定和规章制度。

33.3.2.2、负责组织编制工程项目的年、季施工计划（含资金计划），并及时了解掌握计划的执行情况，适时制定调整计划。

33.3.2.3、负责组织工程项目验工计价，组织编制变更设计

预算，办理工程索赔。

33.3.2.4、熟练掌握施工预算定额和取费标准，组织市场价格调查，组织工程成本的预测、核算，组织编写工程成本自评估报告。

33.3.2.5、负责组织制定工程项目计划统计、工程预算、计量计价、合同管理等方面管理制度，并抓好落实。

33.3.2.6、负责组织起草《施工分包合同》（样本），参与选择施工队伍和洽谈《施工分包合同》。

33.3.2.7、负责组织工程项目月验工计量计价。33.3.3、计划统计工程师主要职责

33.3.3.1、认真执行国家、地方政府、建设单位和集团公司有关计划、统计方面的法律法规、政策规定和规章制度；熟练掌握计划、统计编制的依据、原则和方法。

33.3.3.2、负责编制施工计划，经部长审核后，呈报项目经理批准，下达执行；并检查、了解计划执行情况，发现问题，及时提出调整计划的建议。

33.3.3.3、负责收集、整理统计资料，编制统计报表，经审核、批准后呈报有关单位。

33.3.3.4、参与项目工程经济活动分析，根据收集、掌握的各种数据、信息，提出有价值的决策建议。

33.3.3.5、负责及时、准确、系统、完整地收集各类工程资料，正确分析统计数据，并整理归档。

33.3.3、预算工程师主要职责

33.3.1.1、认真执行国家、地方政府、建设单位和集团公司有关工程预算方面的法律法规、政策规定和规章制度。

33.3.1.2、实施工程成本的预测、核算管理，熟练掌握施工预算定额和取费标准，全面收集市场人工、材料、机械价格，编制施工图预算，进行成本分折计算，提出工程发包限价，编制工程项目预测成本。

33.3.1.3、收集整理变更设计及有关合同外工程量资料，编制变更设计预算，按规定办理工程索赔事项。

33.3.1.4、起草工程项目工程预算管理制度，并抓好落实。33.3.3.5、参与项目工程经济活动分析，根据收集、掌握的各种数据、信息，提出有价值的决策建议。

33.3.1.6、编制施工分包工程预算，参与工程队《施工分包合同》洽谈，收集相关资料，并整理归档。

33.4、物资设备部

33.4.1、物资设备部主要职能

33.4.1.1、认真执行国家、地方政府、建设单位和集团公司有关物资、设备管理的法律法规、政策规定和规章制度。

33.4.1.2、制定工程项目物资、设备的计划、采购、供应、管理规章制度，并抓好落实。

33.4.1.3、实施工程项目的工程物资、机械设备管理工作。按照工程技术部提供的工程物资需用量和施工机械设备需用计划，编制工程物资和施工机械设备采供计划，并向工程提供适时适量、完整配套、性能良好的物资、设备保障。

33.4.1.4、建立工程项目物资、设备台帐，掌握物资、设备动态，并根据工程需用及时调配。

33.4.1.5、组织实施工程物资、机械设备的进场检查验收，收集工程材料、机械设备的质量证明资料（出厂合格证、质量试

验单、验收单），并整理归档。

33.4.1.6、实施工程物资、机械设备的现场管理，严格按物资存放、堆码标准保管工程物资，合理有序摆放现场机械设备。

33.4.1.7、加强工程物资的计划、采购、供应、使用、回收全过程控制，实施定额供应。

33.4.1.8、督促指导工程项目机械设备使用单位实施经常性维护保养，定期检查机械设备的维护保养情况，提高机械设备的完好率和使用率。

33.4.2、物资设备部长主要职责

33.4.2.1、负责本部门的行政、业务管理，带领部员认真执行国家、地方政府、建设单位和集团公司有关物资、设备管理的法律法规、政策规定和规章制度。

33.4.2.2、负责制定工程项目物资、设备的计划、采购、供应、管理规章制度，实施工程物资、机械设备管理，并抓好落实。

33.4.2.3、负责编制工程项目物资、设备采供计划，组织适时适量、完整配套、性能良好的物资、设备保障。

33.4.2.4、负责工程物资、机械设备的现场管理，实施工程材料、机械设备的计划、采购、供应、使用、回收全过程控制。

33.4.2.5、督促指导工程项目机械设备使用单位实施经常性维护保养，定期检查维护保养情况。

33.4.2.6、负责实施项目工程物资、机械设备动态分析，发现问题，制定整改措施，抓好落实。

33.4.3、物资工程师主要职责

33.4.3.1、熟悉国家物资政策和法规，熟练掌握物资基础知识，了解掌握物资供应行情和市场信息。

33.4.3.2、负责按、季度、月份编制项目工程物资采供计划，经部长审核后，呈报项目经理批准，组织进货，实施定额供应。

33.4.3.3、负责工程物资的进场检查验收，收集工程物资的质量证明资料（合格证、试验单、验收单），并整理归档。

33.4.3.4、负责建立项目工程物资台帐，掌握物资、设备动态，并根据工程需用及时调配。严格按材料存放、堆码标准保管工程材料。

33.4.3.5、负责起草项目工程物资制度，经常深入施工现场，了解掌握物资的使用情况，为降低物耗提出合理化建议。

33.4.3.6、负责办理火工品的使用许可证，编制申请计划，按规定实施领取、提运，现场监督使用，建立全过程登记，并将剩余的火工品及时回送到领取库。

33.4.3.7、负责项目工程物资统计工作。系统收集物资、的采购进货、租赁退还、供应使用、库存保管等环节数据，整理汇总，分类归档。

33.4.3.8、负责指导工程队物资管理人员开展工作，督促执行管理制度，帮助他们提高业务水平。

33.4.3、机械工程师主要职责

33.4.3.1、熟悉国家机械设备政策和法规，熟练掌握机械设备基础知识，了解掌握机械设备供应行情和市场信息。

33.4.3.2、负责按、季度、月份编制项目机械设备采供计划，经部长审核后，呈报项目经理批准，并组织实施。

33.4.3.3、负责机械设备的进场检查验收，收集机械设备的质量证明资料（出厂合格证、质量试验单、验收单），并整理归

档。

33.4.3.4、负责建立项目机械设备台帐，掌握机械设备动态，并根据工程需用及时调配，督促机械设备使用单位合理有序摆放。

33.4.3.5、负责起草项目机械设备管理制度，经常深入施工现场，了解掌握机械设备的使用情况，为降低能耗、提高设备使用率提出合理化建议。

33.4.3.6、负责机械设备统计工作。系统收集机械设备的采购进货、租赁退还、供应使用等环节数据，整理汇总，分类归档。

33.4.3.8、负责指导工程队机械设备管理人员开展工作，督促执行管理制度，帮助他们提高业务水平。

33.5、财务部

33.5.1、财务部主要职能

33.5.1.1、认真贯彻执行国家、地方政府、建设单位和集团公司有关财务管理、会计法律法规、财政纪律和规章制度。结合项目工程实际，制定财务管理制度，并抓好落实。

33.5.1.2、根据施工计划，筹措工程资金，并按照施工进度（验工计价）实施资金供应，为项目工程实施连续不间断的施工提供资金保证。

33.5.1.3、组织实施工程成本的控制、考核、分折管理，按照合同管理部编制的计划（预测）成本实施阶段性（季、半年、年）考核分折，写出工程成本考核分折报告。

33.5.1.4、严格按集团公司规定发放工资，实施劳动工资管理。

33.5.1.5、严格财务制度，严格财政纪律，严格控制非生产

性开支，当好家、理好财。

33.5.1.6、建立健全财务台帐，及时办理财务收付手续和日常业务。

33.5.1.7、督促施工队按时发放劳务工工资，按月检查发放情况，并在每月的工程例会上通报各施工队发放劳务工工资情况，发现拖欠，及时采取保证按时发放措施。

33.5.1.8、监督检查工程队财务执行法律法规、财政纪律和规章制度情况，发现违法违纪，责令纠正。

33.5.2、财务部长主要职责

33.5.2.1、负责本部门的行政、业务管理，带领部员认真执行国家、地方政府、建设单位和集团公司有关财务管理、会计法律法规、财政纪律和规章制度，遵守、宣传、维护国家财政制度和财经纪律。

33.5.2.2、负责组织编制会计报表，监督办理日常会计业务。33.5.2.3、负责项目资金管理，组织编制资金收支计划，理顺资金渠道，筹措工程资金，实施资金供应，合理使用资金，为项目工程实施连续不间断的施工提供资金保证。

33.5.2.4、负责项目成本管理，实施工程成本的控制、考核、分折，写出工程成本考核分折报告；参与分包、验工计价、材料设备购置等重要合同的会审工作。

33.5.2.5、负责审核项目财务管理制度，报经批准后抓好落实；严格财政纪律，严格控制非生产性开支，当好家、理好财。

33.5.2.6、负责组织编报财务报表，实施财务预算管理，分析检查财务收支计划和成本预算的执行情况，如实反映情况，当好项目领导参谋。

33.5.2.7、按照集团公司资金管理规定，代表集团公司财务部管理好项目资金，并及时向集团公司财务部提供项目资金信息，无条件执行集团公司财务部的资金调拨。

33.5.2.8、有权对项目不合理开支和不合理付款进行坚决制止，制止无效时，应及时报告集团公司财务部。

33.5.2.9、负责工程项目价款结算，催收欠款；依法缴纳税金；管理劳动工资，指导会计、出纳开展工作。

33.5.3、会计主要职责

33.5.2.1、认真执行国家、地方政府、建设单位和集团公司有关财务管理、会计的法律法规、财政纪律和规章制度，遵守、宣传、维护国家财政制度和财经纪律。

33.5.2.2、负责办理财务收支、编制记账凭证、登记会计帐簿、编制会计报表和办理日常会计业务。

33.5.2.3、负责编制资金收支计划，理顺资金渠道，筹措工程资金，实施资金供应，合理使用资金，为项目工程实施连续不间断的施工提供资金保证。

33.5.2.4、负责实施工程成本的控制、考核、分折，写出工程成本考核分折报告；参与工程分包、验工计价、材料设备购置等重要合同的会审工作。

33.5.2.5、负责起草财务管理制度，报经批准后抓好落实；严格财政纪律，严格控制非生产性开支，当好家、理好财。

33.5.2.6、负责按规定编报财务报表，保管会计凭证、帐簿、报表等会计资料。

33.5.2.7、负责分析检查财务收支计划和成本预算的执行情况，如实反映情况，当好领导参谋。

33.5.2.8、负责实施工程价款结算，催收欠款，依法缴纳税金，管理劳动工资，指导出纳开展工作。

33.5.3、出纳主要职责

33.5.3.1、认真执行财务制度，自觉遵守财经纪律；学习财会知识，掌握金融知识，熟知出纳工作程序。

33.5.3.2、负责建立出纳台帐，进行现金收支登记，按时与会计兑帐，做到日清月结。

33.5.3.4、负责按工资表发放工资，定期进行工资统计。33.5.3.5、负责按会计凭证办理银行付款和现金支出，严格执行现金存量标准，做好现金保管。

33.6、综合办公室

33.6.1、综合办公室主要职能

33.6.1.1、积极宣传党的路线、方针、政策，及时传达贯彻集团公司的决议指示；研究安排项目党政工作中的重大事宜，并及时提交有关会议讨论决定，以确保党政工作在项目上贯彻落实。

33.6.1.2、全面掌握项目工程的施工情况和部门工作情况，协调各部门之间的关系；及时完成项目领导安排布置的工作；收集整理政治思想方面的时事信息，为项目领导决策提供依据。

33.6.1.3、实施部门综合协调，协助项目领导处理日常事务，做好项目会议的准备、记录，督促检查会议决定的贯彻落实情况，负责项目工程大事记载。

33.6.1.4、组织进行法制教育，加强治安管理，维护项目工程顺利进行，保证国家财产安全。

33.6.1.5、负责项目经理部、项目领导印章的管理和公文的

收发登记工作。

33.6.1.6、负责项目本级文印、指挥车、职工食堂、通讯、卫生和项目员工洗浴、工地厕所卫生的管理工作。

33.6.1.7、负责项目对外接待、项目征地拆迁和协调处理周边关系。接待来客来访及群众来信来函，做到热情周到，及时处理，实事求是，符合政策规定。

33.6.1.8、负责项目经理部本级的医疗保健工作，办理施工人员暂住手续，落实国家、地方政府对暂往人口的计划生育政策。

33.6.3.3、负责项目经理部员工的考勤，进行请销假登记，如实统计员工出勤、出差、休假、缺勤、加班等情况。

33.6.2、综合办公室主任主要职责

33.6.2.1、负责本部门行政、业务管理和项目文印、指挥车、职工食堂、通讯、卫生的管理工作：协助分管项目经理部机关的副经理工作和协助项目书记（或专职副书记）工作。

33.6.2.2、负责宣传党的路线、方针、政策，及时传达贯彻集团公司的决议指示；研究项目党政工作中的重大事宜，并及时提交有关会议讨论决定，以确保党政工作在项目上贯彻落实。

33.6.2.3、负责全面掌握项目工程的施工情况和部门工作情况，协调各部门之间的关系；及时完成项目领导安排布置的工作；协助项目领导处理日常事务。

33.6.2.4、负责组织法制教育，加强治安管理，检查保安值班在岗情况。

33.6.2.5、负责上传下达，及时、准确传达项目领导指示，并迅速反馈落实情况。

33.6.2.6、负责项目对外接待，协调处理周边关系；接待来

客来访及群众来信来函，做到热情周到，及时处理，实事求是，符合政策规定。

33.6.3、文秘兼管理员主要职责

33.6.3.1、认真学习、积极宣传党的路线、方针、政策，熟悉文秘工作程序。

33.6.3.2、负责起草项目综合性文件，收集整理政治思想方面的时事信息，为项目领导决策提供依据。

33.6.3.3、负责工程项目大事记载，做好项目会议的准备、记录，督促检查会议决定的贯彻落实情况，及时完成项目领导安排布置的工作。

33.6.3.4、负责项目经理部、项目领导印章的管理和公文的收发登记工作。

33.6.3.5、负责项目经理部本级的医疗保健工作，办理施工人员暂住手续，落实国家、地方政府对暂往人口的计划生育政策。

33.6.3.3、负责项目经理部员工的考勤，进行请销假登记，如实统计员工出勤、出差、休假、缺勤、加班等情况。

33.6.4、司机主要职责

33.6.4.1、认真学习法律法规、时事政治和专业知识，自觉遵纪守法，遵守职业道德。

33.6.4.2、熟知交通法规，自觉遵守交通规则，安全文明行车。

33.6.4.3、加强车辆维护保养，经常进行车辆清洗，保持车内外清洁卫生。

33.6.4.4、严格执行派车指令，自觉按规定方向出车，做到准时准点。

33.6.4.5、热情待人，礼貌待客，树立项目员工良好形象。33.6.5、炊事员主要职责

33.6.5.1、认真学习法律法规、时事政治和专业知识，自觉遵纪守法，讲求职业道德。

33.6.5.2、熟练掌握烹调技术，合理调配饮食结构，尽一切努力改善员工生活。

33.6.5.3、坚持每天打扫食堂卫生，每次餐后清洗餐具、厨具，并进行清毒，始终保持清洁卫生。

33.6.5.4、负责采购食品，提前做好食品的加工制做准备工作，确保按时开饭。

33.6.5.5、热情待人，礼貌待客，树立项目员工良好形象。第三十四条

项目经理部的建设

34.1、项目经理部应树立项目团队意识，围绕项目目标而形成和谐一致、高效运行的项目团队；建立协同工作的管理机制和工作模式；建立畅通的信息沟通渠道和项目各部门、各工程队共享的信息工作平台，保证信息准确、及时和有效地传递。

34.2、项目经理部必须有明确的目标、合理的运行程序和完善的工作制度。

34.3、项目经理对项目经理部的建设全面负责，培育项目团队精神，定期评估项目团队运作绩效。

34.4、项目经理应通过表彰奖励、学习交流等多种方式和谐项目团队氛围，统一项目团队思想，营造集体观念，处理管理冲突，协调各方关系，提高项目运作效率。

34.5、项目经理部的建设，必须注重管理绩效，有效发挥和调动项目个体成员的工作自觉性、积极性和责任感，并充分利用

成员集体的协作成果。

34.6、项目经理部要做到尊重业主，服从监理，听从设计，注重协调处理项目所在地方政府、部门、群众的关系，为工程项目营造良好的施工环境。

第五章

项目经理责任制

第一节

一般规定

第三十五条

项目经理责任制是集团公司对工程项目实施管理的一项基本制度，是评价项目经理绩效的依据。

第三十六条

项目经理责任制是以项目经理为责任主体的工程项目管理目标责任制，它的核心是项目经理承担实现项目管理目标责任书确定的责任。

第三十七条

项目经理责任制的管理主体是项目经理全面负责，项目管理班子集体全员管理。项目经理的责任重点是管理，其工作重点必须放在项目管理上。

第三十八条

实行项目经理责任制必须具备的条件 38.1 工程项目任务落实即中标并签订施工承包合同。38.2 项目经理部组建后，集团公司或托管单位必须在两个月内进行工程项目经济评估、制定切实可行并具备有可操作性的项目管理目标规划，并据此与项目经理商定《项目管理目标责任书》。

38.3 集团公司或托管单位必须为工程项目配备满足施工必须的主要人、财、物资源。

38.4 集团公司或托管单位必须为项目经理组织一个精干高效、团结务实的项目领导班子，配备一批爱项目、懂技术、会管理、能协作、敢负责并具有一定施工管理经验的人才。

38.5 集团公司和托管单位应为项目提供一套完整的、需项目遵照执行的集团公司规章制度，并在工程项目实施过工程中为项目提供各项必须的保障服务。

38.6 必须实行项目管理层与工程队经济分离，管理挂钩；工程队承担的施工项目，实行分包总价包干，独立核算；项目经理部负责工程的施工管理，同时帮助、指导工程队管理队伍。

38.7 集团公司或托管单位必须给项目经理授权，项目经理在授权范围内实施决策、组织管理、协调关系、使用资金、实施奖惩。

第三十九条

实行项目经理责任制，充分体现了“目标明确、责权清晰、考核严格、利益直接”，既实现了项目经理及项目经理部成员的奖罚与个人利益直接挂钩，又做到了经济利益与责任风险同在，其最终目的是安全、优质、按期完成项目任务，为集团公司在工程项目赢得最佳经济效益。

第四十条

项目经理和项目经理部在工程项目管理中，必须严格遵守和实施项目管理责任制，确保工程项目管理目标的全面实现。

第二节

项目经理

第四十一条

项目经理，是集团公司法定代表人在建设工程项目上的授权委托代理人。

第四十二条

项目经理的任职资格

42.1 必须取得工程建设类相应专业注册执业资格证书即项目经证书或建造师执业资格证。

42.2 必须取得与注册执业资格证书相配套的资格证即《建筑施工企业专业安全生产管理人员安全生产考核合格证书》，承担铁路营业线施工管理的项目经理，还应取得《铁路营业线施工安全培训合格证》。

42.3 必须是企业项目经理人才库注册登记的项目经理和建造师。

第四十三条

项目经理必须具备的条件及素质 43.1 具有大专以上工程技术或工程管理专业学历。43.2 具有工程项目管理要求的能力，善于进行组织协调与沟通。

43.3 具有相应工程项目管理的经验和业绩。

43.4 具有工程项目管理需要的专业技术、项目管理、经济管理和法律法规知识。

43.5 具有良好的职业道德、遵纪守法、忠于企业、爱岗敬业、诚信尽责和团结协作精神。

43.6 身体健康。

第四十四条

建立项目经理人才库

44.1 集团公司建立项目经理人才库，按专业分类登记注册。登记注册的项目经理，必须是集团在册正式员工。

44.2 首批登记注册的项目经理为2006年12月31日前已取得注册执业资格证书的项目经理和建造师。

44.3 项目经理人才库实行动态管理，对2007年1月1日

后取得建造师执业资格证的集团在册正式员工，或集团公司引进的项目经理和建造师进行不定期注册登记，对因年龄、身体或其他原因不能胜任项目经理岗位的人员及时注销。

44.4 凡在集团公司项目经理人才库登记注册的取得注册执业资格证书的项目经理和建造师，其资格证书统一由集团公司劳动人事部保存。集团公司项目经理办公室要制定项目经理资格证书管理制度，做到妥善保存，严格借用、退还手续，保证按时办理复查登记。

44.5 凡未在集团公司项目经理人才库登记注册的项目经理和建造师，或资格证书不交到集团公司项目经理办公室统一保存的项目经理和建造师，不得委派到工程项目担任项目经理，也不得参加项目经理竞聘。

44.6 项目经理人才库要记载项目经理的个人简历、学历、专业、工程项目管理实践经历和业绩，以及在实施工程项目管理中获得的奖励和受到的处分。

第四十五条

项目经理的选派与聘任 45.1、项目经理的预选

45.1.1、项目经理的预选，就是工程项目投标拟任项目经理人选。

45.1.2、项目经理的预选程序

45.1.2.1、投标班子提出项目经理预选人。45.1.2.2、报集团公司劳动人事部的审核。45.1.2.3、经集团公司总经理批准。45.2、项目经理的选派 45.2.1、委派制