自主管理夯基础 精益生产谋新篇

第一篇：自主管理夯基础 精益生产谋新篇

自主管理夯基础 精益生产谋新篇

——任楼煤矿推行班组自主管理纵览

【话外音】班组，是一个企业组织生产经营活动的最基本单位，是企业管理的最终体现和落脚点。只有班组健康、充满活力，企业才能健康发展，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

【上篇】班组自主管理——打造精细化标准班队 集团公司精细化管理已经推行数年，也取得了很大的成效。如何保持精细化管理的活力，构建长效机制？任楼矿对生产一、二线单位机构扁平化后，班队长成为井下现场安全生产的第一责任人，如何发挥班队长的责任主体作用？如何变精细化管理由“自上而下”地推动为“自下而上”地自觉进行？„„这些都成为精细化管理深入推进必须解决的难题。

“九层高台，始于垒土”。面对机构扁平化后的重重难题和精细化管理深入推进的要求，任楼矿提出了进一步加强班队长队伍建设，提升员工素质，推行班组自主管理，夯实企业发展基础的全新构想。以班组为基础，在规定的目标和标准下，赋予班队长一定的自主决策权、管理权，鼓励班组和员工个人进行自我监督、自我约束、自我控制和改进。班组自主管理自2007年底推行以来，经过近两年的探索和实践，逐步形成了“围绕一个中心，拓展两条主线，构建三大体系”的具有任楼特色的班组自主管理体系，一个中心：以自主管理打造精 细化标准班队；两条主线：班组长自主管理线，员工自主管理线；三大体系：标准流程体系，素质保障体系，考核激励体系。实现了班队建设的安全自主化、作业流程化、工序标准化、岗位改进自动化、结算市场化。

第一章：构建精益管理的标准流程体系

任楼矿把班组工作细分为班前、班中、班后等多个关键步骤进行展开，每个步骤重点强化本环节班组安全、生产、经营自主管理与控制，规范了班前会、班中精益生产、班后考核、构建了班组自主管理的标准流程体系。

规范班前会

班前会是班组当班工作的开始，班前会的质量如何？直接关系到当班的安全生产能否顺利实现。任楼矿明确要求，班组长开会前必须事先做好充分准备，详细了解井下现场生产情况，掌握当班安全生产工作任务，以及重点、要点、难点；预估当班在安全生产中可能发生的问题，提前做好应急处理措施。班前会分为八个步骤分别规范进行：

第一步，点名（同期声，班长点名，***、***）。点名时，班组长、员工应注意做到：点名起立要答“到”，声音洪亮状态好；精神萎靡多关注，隐患人员不放过。

第二步，安全培训。“每日一题”是三班班前会固定培训项目，培训要求：“一题”内容必须精，难点要点要讲清；自主学习不间断，本质安全要实现。

第三步，点评。由班组长主持，主要对上一班次工作进行点评，点评要求：总结成绩应客观，存在问题要全面；督促改进定目标，同样问题不能犯。

第四步，讲评（同期声，优秀员工讲评自已表现）。优秀员工讲评自已好的经验做法、落后员工反思自己不足的地方和原因。讲评要求：优秀员工多示范，落后员工要表态；出色表现要坚持，身体力行争模范。

第五步，分工。班组长根据当班工作目标，科学合理分配工作任务。分工要求：目标任务交代清，质量标准要说明；人员搭配要协调，取长补短最重要。

第六步，安全隐患预排查。通过安全隐患预排查，突出当班安全隐患重点，同时，员工之间互相监督，提醒，排查“隐患人”，提高安全生产系数。

第七步，签定《安全责任书》。工作安排后，通过责任人确认，明确安全责任，自主加压，增强员工责任意识和协作意识。

第八步，安全宣誓（同期声，员工宣誓）。员工的铮铮誓言，是对集体、对家人、对同事、对自身的承诺。通过安全宣誓，鼓舞员工士气，振作员工精神，投入到新的工作之中。

班中精益生产

班中生产环节是班组产生价值增值的过程，也是安全管理的重点环节。在班组精益管理思想的指导下，任楼矿着重做好集体下井、交 3 接班验收及隐患排查、“走动式”管理、“手指口述”等重点环节的标准化作业，力保班组生产安全高效。

集体上下井：入井前，班组长清点人数，填写带班入井记录，主动维持入井秩序；员工自我检查安全装备、携带工具是否可靠、齐全，自觉遵守入井秩序。升井时，班组长现场清点人数，按规定路线带领员工安全集中返回，填写升井记录；员工自觉遵守升井秩序。

验收交接及隐患排查：（同期声，双方班组长交接式）。井下交接由双方班组长、关键岗位员工逐项进行交接，逐项排查安全隐患，详细记录各项数据、参数，填写《井下交接验收表》，共同签字确认。要坚决做到“人见人，手交手，问题交接不清不能走”。

“走动式”管理：班组长践行“安全员、质检员、协调员、核算员、教练员”等管理新角色，集中精力进行现场生产协调、处理安全隐患、督促员工按标准作业、对员工进行示范教学，从而充分发挥管理自主性。

“手指口述”： 全矿各工种建立完善了 “手指口述”标准，指导员工按“手指口述”标准作业，规范员工的安全操作行为。做到心到、眼到、手到、口到，边说边干，动作与标准一致，实现动态达标。（同期声，员工边说边操作）

班后考核公开

将“三级核算”和“三工并存、动态转换”作为班后考核评估的重要内容和手段。抓内部结算市场化，将经济技术指标分解到岗位，班队核算，日清日结。班组事务分工负责，每个人都担负具体的责任，班组成员都有机会行使班组管理的职责，形成了事事有人管、人人都管事的局面。通过“三三”考核，对员工当班收益进行核算，另一方面对员工当班工作的表现给予客观评价，评出优秀员工和落后员工，及时公示，同时，要求优秀员工起到示范引领作用。做到公平、公正、公开。

第二章、构建班队长、员工素质保障体系

实现班组自主管理的主体是生产一、二线单位的班队长和员工，任楼矿拓展班组自主管理的两条主线：班组长自主管理线，规范班组长的培养、选拔、考核和管理；员工自主管理线，构筑员工学习成材通道。最终构建班组长和员工素质提升保障体系。

班组长责、权、利对等

在机构扁平化后，班组长成为现场安全生产的第一责任人，现场管理对班队长的素质提出了更高要求。以 “能力素质为基准、后备管理为关键、动态考核为核心、综合教育为抓手”，任楼矿构建班队长PCM能力素质模型考核体系，明晰班队长的责、权、利，建立班队长后备管理、选拔任用、动态考核、教育培训等工作机制。

矿建立班队长后备人才库，对后备班队长推荐人选，优先从大中专院校毕业生、技校毕业生等文化程度相对较高、具备发展潜质人员中优先选用。每半年适时对后备班队长队伍进行调整、充实，优胜劣汰，能进能出。拓宽班队长的选拔渠道，变班队长从“本单位”产生为从“本系统”产生。赋予班队长一定的自主管理权、经营考核权，实现责、权、利对等原则。强化班队长培训、考核。以脱产培训、现场培训、和个人自我学习相结合，矿全面启动班队长素质提升工程，编制了《班队长任职资格考试题库》，鼓励班队长自主学习，每月考试内容上网，由班队长自行下载学习，提升班队长自主学习能力，对全矿生产一、二线单位班队长实行月度工作业绩考核（短线考核），半年能力素质考核（长线考核），考核结果实现“三挂钩”，即与个人月度工资挂钩、与安全风险抵押挂钩、与个人成长使用挂钩。

构筑员工学习成才通道

构筑员工学习成才通道。开设井下课堂，班队长对员工进行现场示范教学。对员工进行岗位作业标准培训，现场实际操作训练，创新事故案例讲习活动，开展班后半脱产培训，建立了百人培训师团，为生产一二线单位配置学习资料柜、投影机和“每日一题”记录本。保障员工有充分的学习途径。

学考结合，员工考试成绩与工资挂钩。设立了职业技能鉴定专项基金，编制了职业技能鉴定题库，对初级工、中级工、高级工等开展职业技能鉴定，对职业技能鉴定中考核合格人员，实行技能津贴翻番奖励；今年已有14个工种，1063名员工参加了职业技能鉴定。为员工实现自主学习、自我培训提供了有力支持。

第三章、构建考核激励机制

不考核的事往往落空，不能落实。任楼矿坚持考核和激励相结合，从而构建班组自主管理的考核激励机制。

质量终身，安全倒查。建立工程质量档案，实行工程质量终身制。建立责任人档案，让工程质量责任档案与责任人相伴终生。无论何时出现工程质量事故，都可以追究项目负责人相应的责任。

模范班组星级考核。开展模范班组星级考核，制定了模范班组考核内容和标准、考核方法和程序、考核细则，从安全生产、工程质量、文明创建等对班组进行考核评比。制定奖励办法：一线班组得星达到5星（含5星）以上，每人每星奖励10元，二线班组得星达到7星（含7星）以上，每人每星奖励5元。今年以来受表彰的一、二线班组总数94个，奖励33万余元。

班组合理化建议：开展合理化建议征集活动，鼓励员工在作业过程中提出改进意见和建议。将合理化建议提出在现场，落实在现场。员工在现场提出合理化建议，能整改的立即整改。设立了合理化建议奖励基金，根据合理化建议落实主体的不同，把合理化建议分为班组、区队和矿三个等级类，每条分别奖励20元、50元和100元，班班兑现，极大地调动了员工参与管理和创新的积极性。

【下篇】自主管理显效益 精益生产谋新篇

班组自主管理的实施，极大地发挥了班组长的管理潜能，激发了员工的创新意识，全员参与、岗位改进习惯日渐形成。班组创新风起云涌，自主优化作业流程，制定标准工效、标准消耗，做到工序标准、系统顺畅。开拓系统作业区域推行“三段”式平行作业法，工序实行“六大平行作业法”，达到工时利用最大化。开拓一队 “五定”岗位责任制，产品质量部“军鹏可调式刮刀”。开拓四队 “拐弯巷道 切线差异施工法”，“岩巷中深孔反爆破法”，这些创新成果推动了区队工效显著提高，工程质量不断加强，单产单进佳绩涌现，打造出了一批精细化标准班队。

来自班组基层的管理变革，进而推动科区、直至矿管理方式的改进、科区长、分管矿领导管理思维的转变。矿领导和科区党政负责人向员工述职，激发了员工主动参与企业管理的热情。自2007年底推行班组自主管理以来，员工安全自主管理意识大增，“三违”人次大幅减少，安全效果逐步改善。特别是今年以来未，发生一起重伤和二级以上非人身事故，轻伤事故较上年同期下降53.40%，截至7月份，任楼矿先后被集团公司认定快速掘进队伍31队次，其中，开拓一区一队连续四个月岩石巷道开拓进尺超过150米。工程质量达国家一级标准。综采一区产量屡破百万吨，综采二区成功跨越了Ⅱ7222工作面18米大断层。在工作面拆除、安装频繁的情况下（全年将达到11次），任楼矿实现了产量稳定增长。前三季度，任楼矿完成商品煤量219.32万吨，比年初计划增产3.82万吨；完成掘进进尺16354米；吨煤可控成本同比下降4.84元，在经济危机的蔓延下，员工收入不降反升。企业凝聚力不断增强，企业发展呈现出旺盛的生机和活力！

（结尾）“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。”任楼矿的班组自主管理还只是处在起步阶段，离打造安全本质型员工，实现真正的自主管理相距甚远。我们将会持之以恒，持续改进，将班组自主管理推向深入，为实现集团公司“做大、做强、走远，追求卓越，基业长青”的企业愿景作出应有的贡献！

第二篇：精益生产：看板管理

精益生产管理研究精益生产管理研究精益生产管理研究精益生产管理研究：：：：看板生产看板生产看板生产看板生产

准时化生产方式要求信息的及时准确，为此需要一个完善的信息管理体系，美国流行的MRP(Material Requirement Plan意为：材料需求计划)无疑是一种有效的信息管理系统，但它仍建立在批量生产基础上，准时化生产则在一个流中采用看板来实现前后道工序的信息连接。

1.看板的概念

看板是一种能够调节和控制在必要时间生产出必要产品的管理手段。它通常是一种卡片，上面记载有零部件型号、取货地点、送货地点、数量、工位器具型号及盛放量等信息，生产以此作为取货、运输和生产的指令。

看板生产的主要思想是：遵循内部用户原则，把用户的需要作为生产的依据。传统生产采用上道工序向下道工序送货，加工过程由第一道工序向最后一道工序推进，因而被称为“推动式”生产，看板生产则采用“拉动式”，由后道工序向前道工序取货，一道一道地由后向前传送指令。

2.看板生产的流程

实现看板生产的方法因产品特性和生产条件的不同而不同，但它们的原理是一样的。看板生产的流程有以下6个步骤：

1)工序B接到生产看板；

2)工序B凭取货看板和空的料箱I到工序A处取货；

3)工序B将装满所需零件的料箱II上的生产看板取下，和取货看板核对后，将生产看板放入工序A的生产看板收集箱内，取货看板则挂到料箱II上；

4)工序B将料箱II取走，并将料箱Ⅰ放到料箱Ⅱ原处的位置；

5)工序B开始按生产看板上的要求进行生产；

6)工序A接到生产看板后，去其前道工序取货。

3.看板生产的原则

1)后序只有在必要的时候，向前工序领取必要的零件；

2)前工序只生产后工序所需的零件(包括型号、质量和数量等)；

3)看板数量越多在制品越多。所以，应尽量减少看板的数量；

4)挂有生产看板的料箱内不允许有不合格品。

4.看板生产的优点

1)生产活动的信息反馈及时、高效，具有“自律”能力；

2)看板随物流而动，使信息流融于物流之中，易于管理；

3)库存量低，质量在生产过程中得到控制；

4)使生产中许多问题暴露出来，促使企业不断改善。

5.看板生产的条件

看板生产虽然有许多好处，但必须满足以下一些前提条件：

1)原材料和零配件的供应必须准时、保质、保量；

2)设备运行状况良好，并保证加工质量的稳定；

3)生产属于流水型、并能均衡地生产。

第三篇：关于精益生产

关于公司导入精益生产的情况汇报

一、精益生产简介

1、精益生产定义：又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产。

2、精益生产的根本目标：尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，消除一切浪费，降低成本，向零缺陷、零库存进军，用最少的投入实现最大的产出，实现利润最大化。

3、精益生产工具：

（1）基础工具——6S管理、价值流图分析、TPM（设备精益化）、IE（工业工程）。

（2）实施工具：“一个流”生产、“少人化”生产、均衡化生产、拉动式生产、看板管理、“柔性化”生产、“自働化”。

（3）改进工具：质量精益化（TQM、自働化、6西格玛）、研发精益化（并行工程、计算机辅助设计、成组技术、ECRS法、价值工程）、采购精益化、持续改进、快速行动。

4、精益生产各种工具的具体解释

（1）基础工具：

6S管理：是实施精益生产的最基础的部分，主要是改进现场管理，由整理、整顿、清扫、安全、清洁、素养组成。

价值流图分析：对产品从头到尾描绘其每一个工序的状态、工序 1

间的信息流、物流和价值流的当前状态图进行分析，判别和确定出浪费所在及其原因，为消灭浪费和持续改进提供目标。

TPM（设备精益化）：创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。

IE（工业工程）：对人员、物料、设备等整个生产操作系统的设计和改进，是生产效率管理方法。形象地说就是先进劳动定额的形成过程的研究。

（2）实施工具：

“一个流”生产：即各工序只有一个工件在流动，使工序从毛坯到成品的加工过程始终处于不停滞、不堆积、不超越的流动状态。特点是单件小批量，按加工顺序排列设备，作业标准化。

“少人化”生产：研究人机配合最佳状态，配备最少的人力资源。均衡化生产：实现按生产节拍生产，避免工序间生产时紧时松。拉动式生产：根据工序间产品需求计划进行生产，下道工序不需要就不生产，避免过量生产和在制品积压。

看板管理：通过看板传递信息，指挥生产，了解产品的即时状况。“柔性化”生产：

“自働化”：相对于自动化而言，自働化是指让设备具有人的智能，能自动识别错误和缺陷，实现自动检测、自动报警、自动停机。

（3）改进工具：

质量精益化：

TQM：就是全面质量管理。

6西格玛：

研发精益化：

并行工程：从产品开发初始阶段就由研发、工艺、市场、质量、成本等部门一起评价设计的合理性和可行性，实现低成本研发。

计算机辅助设计：

成组技术：利用零件形状、尺寸、加工过程等方面的相似性来进行多品种小批量生产的方法。

ECRS法：是工业工程学中程序分析的四大原则，用于对生产工序进行优化，以减少不必要的工序，达到更高的生产效率。ECRS，即取消、合并、调整顺序、简化的英文字头。

价值工程：以最低寿命周期成本实现产品的必要功能。

二、关于导入精益生产的分析和思考

精益生产对公司来说既熟悉也陌生。熟悉是因为多年来公司零散地、断续地引入过精益生产的经营理念，比如质量管理提出的全面质量管理和“高标准、零缺陷”、技术管理提出的价值工程和“计算机辅助设计”、工艺管理提出的“精良生产，精益制造”、生产管理提出的“柔性化生产”和“均衡生产”等都来自于精益生产。陌生是因为在很大程度上我们仅停留在理念层面上，没有进行过更多的项目性实施，也没有产生过更大的影响。

系统化地导入精益生产对公司来说是一次综合管理水平的跃升。

1、精益生产方式的优势：

一是审视设计到交付的全部流程,将全过程消耗减至最少。二是优化工艺布局和生产流程, 消除浪费,降低成本。

三是缩短产品制造流程周期,提高生产应变能力。

四是实现公司管理水平的整体提高，而不是部分受益。

2、精益生产方式的局限性：

精益生产比较适用于重复性、稳定的生产环境,难以适应产量大幅变动以及生产品种的频繁动态调整的情况。公司产品性质决定了公司生产具有多品种小批量生产环境,生产过程复杂多变,生产组织调度变得非常困难,实施精益生产的提前期变长,质量不稳定,因此对于公司这种需求快速而剧烈变化、多品种小批量生产以及高技术开发等高度不确定性的环境会然表现出一定的局限性。

3、公司导入精益生产方式的思路：

一是导入精益生产，公司应将其列入企业发展战略规划之中，因为这不是一次普通的管理方法的使用，而是涉及到改变企业整个生态，是一项重大的管理改革，不是一朝一夕就能完成的，应采取积极稳妥、分项目、分阶段的导入，很难急于求成。

二是可以全面导入精益生产理念，却有选择地实施精益生产的工具模块。精益生产的主要理念可以在全公司提倡，但具体实施应有选择地进行，可以公司自己组织力量内研外调搞好实施，也可以外请精益生产的咨询公司，借用其实施精益生产的成功经验，指导公司精益生产的开展。

三是为积极稳妥，采取在旅顺新厂区选择样板区进行试行，取得经验，固化模式，加以推广，如果顺利可以在老厂区选择条件好的单位小范围推广，也可以采取老厂区只进行宣传、引导、学习、培训，到新厂区再实施，即搬迁一部分实施一部分，最终实现新厂区新模式、新方法、新思想、新面貌。借此实现公司管理方式脱胎换骨的变化。

第四篇：精益生产

JIT:

精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家对日本丰田准时化生产JIT(Just In Time)生产方式的赞誉称呼。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品)；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。精益生产方式JIT源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上14个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。

精益生产方式JIT既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式JIT就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。

精益生产方式JIT与传统生产方式的区别主要表现为：改变了品质控制手段；消灭(减少)了各种缓冲区；增加了职工的参与感和责任感；培训职工并与职工交流；仅在需要的地方采用自动化；精益组织结构。

精益生产方式JIT的主要特征表现为：

(1)、品质--寻找、纠正和解决问题；

(2)、柔性--小批量、一个流；

(3)、投放市场时间--把开发时间减至最小；

(4)、产品多元化--缩短产品周期、减小规模效益影响；

(5)、效率--提高生产率、减少浪费；

(6)、适应性--标准尺寸总成、协调合作；

(7)、学习--不断改善。

第五篇：精益生产

精益生产复习题

1、请说出WOS十项原则？原则一：用户满意是我们的宗旨；原则二：质量在每个人的手中；原则三：高素质的员工队伍；原则四：执行、创新与协作；原则五：以信息化和可视化支持敏捷制造；原则六：安全环保的工作环境；原则七：互利共赢的供方关系；原则八：以六西格玛为主要工具持续改进工作流程；原则九：社会责任；原则十：现场解决问题

2、WOS项目的四个目标具体指什么？1)量化指标：建立起科学、合理、全面的运营评价量化指标体系，用于指导企业的运营管理和绩效考核2)建立标杆：借鉴康明斯的评价体系指标，确定企业的近期、中期和远期挑战性目标，开展赶超标杆活动。3)建立一支高素质、年轻化的人才队伍: 通过WOS的开展和相关人员的参与，学习一些先进的管理理念和解决问题的方法，培养出一支高素质、年轻化的人才队伍。4)提炼一个优秀的管理文化：提炼出一套潍柴人遵循的的价值观，成为全员的行动方向和行为准则，提高企业的协同工作能力和竞争力。

3、什么是WOS精益生产项目？其目标是什么？

WOS精益生产项目，是指潍柴人基于65年创业经验，并在近13年跨越式成长的基础上，上以具有潍柴特色的WOS理念为指导，下以精益生产为支撑，从2011年5月始，通过三年时间借鉴丰田生产方式的经验和作法，并结合企业实际加以改进、创新，不断改善生产管理水平，综合体现“多、快、好、省”的精益原则（“多”，即拓宽产品型号覆盖率，提高产品市场占有率，扩大企业规模，增强抗风险能力；“快”，即不断突破传统工艺的束缚，持续优化制造流程，缩短交货期；“好”，即生产顾客满意的优质产品；“省”，即努力降低生产成本。）最终打造形成具有潍柴特色的生产方式。

2011年5月17日，潍柴召开WOS精益生产项目启动大会，正式宣告用3年时间在全集团范围内导入精益生产方式，目标为通过项目实施，在现场、标准、作业、物流、设备、品质等六个方面达到丰田生产方式评价标准的3分以上水平。

4、谭董提出的关于开展WOS精益生产项目必须坚持的八项原则是什么？

第一，思想要高度统一； 第二，领导主动参与，自上而下推动精益生产； 第三，突出体现效率、成本与质量目标； 第四，突出WOS与精益生产一致性，形成具有潍柴特色的精益文化； 第五，形成工作标准，用统一的工作标准规范员工行为； 第六，培训与讨论要贯穿项目始终，为项目实施提供支持； 第七，强调方法使用，逐步摒弃传统思维，用精益的思想统领各项工作开展； 第八，真正实现全员参与。

5、谭董对开展WOS精益生产项目提出的四个要求是什么？

第一，要坚定目标； 第二，要严格考核； 第三，要固化成果； 第四，要培育素养。

6、TPS是什么意思？

TPS是英文Toyota Prodution System首字母的缩写，是“丰田生产方式”的代名词。

7、精益生产的核心思想是什么？“彻底杜绝浪费”

8、TPS的成本观念是什么？利润 = 销售价格-成本=销售价格-采购价格-制造成本

9、Total-TPS是什么意思？Total-TPS是指从1980年前后开始，由初期的TPS改革发展形成的符合现代市场要求的自主自律式的丰田生产方式，称为“现在的TPS”，主要是在过去的TPS基础上增加了职场活性化和新产品投产先期

改善活动。

10、Total-TPS的具体实施包含哪些内容模块？职场活性化；职场的整备；作业改善；物流改善；设备的改善；质量改善；先期改善（新产品投产业务）

11、精益生产的两大支柱是什么？准时化、自働化

12、什么是准时化？所谓准时化就是仅仅将后工序所需要的部件，在需要的时间，生产或投送仅需要数量的部件到后工序。通常用英文Just in time的首字母JIT表示。准时化有时也称为适时化。

13、准时化生产的3个基本原则是什么？工序的连续流化、根据需要的数量确定生产节拍、后工序领取

14、准时化生产的前提条件是均衡化生产。(正确)

15、自働化的二个基本原则是什么？1）质量是在工序内打造的2）少人化

16、精益生产所说的自働化跟我们通常所说的自动化有什么区别？

自动化是指为了节省人工作业而引进设备取而代之，是指纯粹的专用机器、自动机器、机械手等机械设备而言。自働化是指将人的智慧赋予机器，当异常发生时机械、设备会发出警报，依靠机器自身就能够停止。由于发生异常时可以自动停止、就不需要经常监督机器的人员了，一名操作者可以多台作业。

17、QC小组活动的主题仅限于质量问题的改善。（错误）

18、与任何事情相比，确保职场的安全都是第一位的，最优先的。（正确）

19、QC小组活动的八个步骤是什么？选定主题；把握现状；目标设定；原因分析；对策计划；效果确认； 防止再发生与固化措施；总结及下一步推进计划 20、QC手法的七种工具是什么？

1、排列图（又称柏拉图）；

2、特性要因图（又称鱼骨图、因果图或石川图）；

3、层别法；

4、检查表；

5、柱状图（又称直方图）；

6、控制图（又称管制图）；

7、散布图（又称散点图）。

21、现在厂内的现场改善项目属于精益生产里的哪一种制度（B）A、标准化作业制度

B、创新改造提案制度

C、QC管理制度

22、改善提案评审的内容有哪些？包含：1）有形收益；2）无形效果；3）推广价值；4）独创性；5）改善构思的巧妙性与技术含量6）努力的程度、工作量的大小。

24、精益生产认为管理、监督者的作用是什么？1）对工作的管理：A、确保生产数量、保证质量、保证安全；B、推进为降低工时的改善活动；2）对人（部下）的管理：A、多技能工化的训练；B、培养、教育部下；C、安全管理；D、支援QC小组活动；E、支援创新改造提案。

25、“4S+1S=5S”是什么意思？4S是指生产现场的整理、整顿、清扫、清洁。通过4S的实施，提高员工遵守标准作业的自觉性，形成良好的素养，就是我们通常所称的5S。

26、精益生产具体实施中，哪些内容应可视化？可视化的内容包括：现场状况的可视化、问题的可视化、不良信息的可视化；

27、什么是安灯？安灯Andon，是丰田生产方式中促使有关人员采取行动的信息窗口，是看一眼就能够判断出此时此刻出现异常场所的电子显示板、报警灯等。除了表示异常之外也对作业进行指示，如质量检查，更换刀具、搬运部件等，表示作业的进度。

28、什么是生产管理板？生产管理板是用于记录制造工序的生产状况、生产实际成绩和异常状况的管理板，一般设置在每个班组或生产线的最后工序。

29、作业标示板的作用是什么？如何使用？用于各班组操作人员的考勤，及工作岗位的展示。作业标示板的使用方法：1）员工上岗前，将各自的照片从人员表中挪至相应的工作工位，下班后再挪回人员表中。2）班长负责班产量和出勤表的填写。

30、制造现场的5大任务是什么？按重要程度顺序排列，前三项是什么？安全、质量、生产交付、成本、人才培养

31、什么是Takt-Time？什么是Cycle Time？Takt-Time，即生产节拍，或简称节拍，是指应该用多长时间、即几分几秒生产一个部件或一件产品的目标时间值。它是根据市场销售情况，由生产台数和运转时间决定的，是标准作业3要素之一。

需要的时间。

32、计算题：某单位10月份计划生产9300台柴油机、工作日20天、每天工作2班，每班8小时，班前会15分钟。可动率假设为100%，用TPS中节拍的概念，10月份生产节拍应该是（A）。

A：2分钟 B：1.98分钟

（注：题目数据可改动，变为新题。）

33、标准作业的目的是什么？

1、明确安全地、低成本地生产优良产品的方法；

2、用作目视化管理的工具；

3、用作改善的工具。

34、什么是“标准作业”？标准作业的三个要素是什么？标准作业是以人的动作为中心，按照没有浪费的顺序、高效率地进行生产的方法。1）生产节拍：简称节拍，是指应该用多长时间、即几分几秒生产一个部件或一件产品的目标时间值。它是根据市场销售情况，由生产台数和运转时间决定的，2）作业顺序：指作业者能够最为安全且又效率最好地生产合格品的作业顺序。它是实现高效率的重要保证。3）标准手持：指工序内持有的能够让标准作业顺利进行的最少的在制品数量。

35、手工作业时间和自动运送时间都可以用（C）来测定。A：时钟 B：定时器 C：秒表

36、没有作业标准的地方，操作人员作业不规范，无法判定正常状态和界定浪费，因此可以说“没有作业标准的地方就没有改善”（正确）

37、通常所说的“标准三票”是指哪三票？各工序能力表（用于加工工序）；作业顺序书，又称为作业步骤书（用于装配工序）；标准作业票；标准作业组合票；

38、没有标准手持的机械设备在生产运行中会发生什么浪费？作业等待的浪费

39、简述生产现场的七大浪费是什么？ 1）制造过剩的浪费；2）等待的浪费；3）搬运的浪费；4）加工本身的浪费；5）库存的浪费；6）动作的浪费；7）不良品、返修的浪费。40、TPS提到的七种浪费中最大的浪费是什么？制造过剩的浪费

41、增产的时候提高生产率，减产的时候降低生产率，则不是好的改善。（正确）

42、有关设备的可动率和运转率，下列叙述哪个正确？（注：设备可动率是指“想动用设备时，该设备随时可以正常运转的比率”，设备的运转率是指“设备当前的生产实际成绩与一定时间内满负荷运转时节拍1个月的需要量一天的需要量实际运转天数可动率实际运转时间一天的需要量Cycle Time，即作业周期，是指操作者一个人在所负责的工序按照作业顺序进行一个循环的作业所的能力的比值”）（A、C、D）(A)设备定期维护保养可以提升可动率；（B）设备系统的可动率常随设备使用的时间增加而提升；（C）如果订单很多，通过加班加点和轮班倒休可使运转率超过100%；（D）在不需要产品的时候提高设备的运转率，会生产出多余的产品造成制造过剩的浪费。

43、某单位4月份生产任务10000辆，使用1000人，5月生产任务是2000辆、使用220人，这种人员配备方法是（B）。

A.省人化

B.少人化

C.省力化

44、能对应生产台数增减人员，用最少的人员应对的体制称为（B）A.省人化B.少人化

C.定员化

45、物流改善应该关注以下哪几个方面：（A、B、C）

A、采购件的接收方法

B.工厂内的物流

C．包装的改善；

46、看板的种类有哪些？1）领取看板：是显示后工序到前工序领取部件或制品的名称、种类、数量的看板。其中，领取采购件的看板被称作“外购件订货看板”2）加工看板：是为了在制造工序内，对在制品生产加工进行指示而使用的看板。在一个工序内生产多个品种的产品时，就需要有设备切换准备时间，这种情况下，用于批量生产的加工中指示的看板也称作“三角看板”。

47、有关看板管理，错误的说法是（D）。A、看板是后道工序向前道工序取货的依据；B、看板具有改善的机能 ；C、实际生产管理中使用的看板形式多种多样；D、没有看板不能生产，但能运送

48、看板卡与物料是成套的，没有看板卡的物品不能流转（正确）

49、看板运行过程中允许预先取下看板、迟后取下看板、忘记取下看板的情况发生。（错误）50、看板的功能是什么？看板是实现拉动式准时化生产的管理工具。它的功能为：1）指示生产、搬运的信息；2）是一种目视化管理的工具；3)工序改进、作业改善的工具：通过看板运转可掌握现场的管理状态，通过看板的停滞可发现问题，从而推进职场的改善。

51、Total-TPS所实施的设备改善的主要内容包括：（B、C、D）A.根据需要增加设备；B.设备的4S;C．设备的维护方法（主要指自主保养）；D.设备/产品的切换时间

52、设备的自主保养是指什么？设备的自主保养是指由设备使用部门进行设备的日常维护、保养作业。自主保养项目是使用部门与专业维护部门共同协商确定的。

53、设备的预知维护(PM)是指什么？所谓预知维护，是指通过对设备、机器的动作和状况进行观测，从历史的劣化倾向等掌握异常与故障的特征，预知异常并预先采取必要的维护措施的方法。

54、按精益生产方式，通常先进行设备改善，再进行作业改善。（错）

55、切换作业包含哪些作业？外部切换作业；内部切换作业；调整作业。

56、保证质量的思考方法是什么？保证质量的思考方法是：顾客第一；后工序就是顾客，杜绝向后工序流入不良品。

57、制造工序内质量保证的4原则是什么？1）遵守标准作业；2）自我检查质量的实施(即实施自主检查)；3）实施质量的相互确认；4）改善难操作的作业。

58、现场改善只要达到一个尽善尽美的程度就可以不再继续进行改善了。这是（B）的。A：正确 B：错误

59、在工序设立“质量检查点”应包含哪些内容？ 1）“质量检查点”的标识； 2）检验文件； 3）量

检具； 4）检验保留件（最近一次检验件，1件即可）；5）检验记录

60、工序能力指数CPK值如果低于1，需要进行全数检查，设备也需要进行改善。（正确）

61、以下哪些属于防错技术的运用？(A B C)A.防止操作者粗心的设计结构；B.发现操作者的失误进行警告的设计结构；C.当设备、机器、产品出现不良情况时，可检测发出通知，使设备机器停止、信号灯点亮、发出警告声等的装置。D.检查员进行全数检查

62、生产现场的管理内容主要包含哪四部分？维持管理、提高管理、变化点管理和异常管理。63、变化点的管理主要对哪些变更项目进行管理？人员的变更、设备的变更、方法的变更、材料的变更 64、何为先期改善？先期改善是指在投产（批量生产）前，全体部门从设计的开始阶段就要对至今为止已发生的各种问题进行探讨研究，将这些问题考虑进设计图。设备设计、制造工序等进行提前改善，从而最大限度的降低量产开始后的改善。

Total-TPS主张产品批量生产开始前尽一切力量进行改善，使新产品的投产顺利进行，使批量生产后花费较大的改进降低到最小限度。

65、先期改善包括哪些活动？1）SE活动；2）生产准备活动；3)制造准备活动；4)质量保证活动； 66、SE活动SE是Simultaneous Engineering的首字母缩写，意为同步工程，是指产品设计从开发阶段到量产开始之前，在质量、易制造、降低成本等方面提高产品图纸的完善程度的活动，是公司全体部门参加的活动。

67、先期改善中的生产准备活动包括哪三个部分？分别由谁负责？1）生产工序、生产设备方面的准备，由生产技术部门负责；2）生产管理方面的准备，由生产管理部门负责；3）物流方面的准备，由生产管理部门负责；