满足于无名,陶醉于实践----浅谈怎样当好副职（精选5篇）

第一篇：满足于无名,陶醉于实践----浅谈怎样当好副职

满足于无名

陶醉于实践

------浅谈如何当好副职

领导活动是人类社会的一项重要活动，通常情况下由正职与副职共同来完成。企业领导班子作为一个团队，任何时候都需要有人作决策，有人去执行，因而“承上启下”的副职永远是少不了的角色。作为副职，往往会面临着一些两难境地：对正职过分尊重则会失去自我，表现为俗气；与下属过分融洽则容易丧失掉权威，从而变得平庸；对正职过分服从则会转化为盲从，表现为惟命是从；工作上过分主动则难免会有越权的嫌疑……要在“有限的权力，无限的责任”副职岗位上正确发挥作用，我认为应该把握以下几点：

一是在观念上要摆正位置。副职在开展工作中位于一个特殊的位置，既是领导者，又是被领导者；既是决策的参与者，又是决策的执行者；既在一定范围内唱主角，又要当配角做副手。这种特殊位置和角色职能决定了副职在工作中的特殊作用。副职与正职的权力是有差别的，正职统揽全局，决定全局，把握大政方针，对企业的事情实行全局的领导和管理，而副职是在自己分管的工作范围内具有一定的权限，正职根据工作的需要和副职的实际工作能力水平，授予副职一定的工作权限，副职在正职授权范围内进行工作，而且副职要认真履行职责，对正职负责，做事情要掌握一个“度”，要多请示、多汇报，对正职没有授权的，不能轻易越权、说话、表态，应根据自己的职责权限，做好自己分管的工作，到位不越位。

二是在工作中要强化执行。执行正职的决策和及时反馈执行过程中的信息是副职理应具备的角色意识。在企业领导层，正职是一个决策者，副职则是一个执行者，是一个对正职决策的正确实施以产生一定成效的角色。在一个企业里面，副职所处的位置之所以非常关键，就是因为执行环节是一个十分重要的环节，通过副职在执行过程中反馈回来的信息能够为正职进一步的决策提供依据。作为副职，要深刻领会正职的意图和要求，执行正职的决策。首先，在坚持党性的前提下，只要是职权范围内的工作，就要不推诿、不扯皮、果断决策，敢于实施，大胆工作，积极地、创造性地落实正职和班子的决策。其次，要树立自觉补台意识。自觉为正职补台，无论是对正职、对工作，还是对自己都是有利的。无论当时处在什么情况，副职都应主动报告与正职商议对策，把问题解决在萌芽状态。其三要有敢担责任的勇气。正职工作上出现失误，副职绝不能有与己无关的思想。应主动承担责任，同时协助正职做好补救工作，这种姿态能够维护正职的威信，使正职产生安全感，也有利于增强正职解决问题的信心。

三是在决策上要当好参谋。在企业领导层，副职又不仅 仅是一个执行者，称职的副职还应是一个参谋者。“不谋而合”是合作工作中的最佳状态，但实际工作中则往往是有“谋”才有“合”。如果副职只停留在执行者的位置上，对一项决策的出台不发表自己的看法，在执行工作中就很难有默契，对正职的决策就不会有较为全面的正确理解。为正职当好参谋是副职的根本职责，也是衡量副职是否称职的重要标准。通常情况下，副职为正职当好参谋要把握好三个关键环节，其一是决策前建议。在一些事关全局的重大问题上，副职要进行深入的事前调研，并从实际情况出发为正职的决策提出建议，特别是要对自己分管的工作提出建议，供正职决策中参考。其二是决策中发言。在集体讨论决策问题时，正职和副职的地位是平等的，都有一票否决的权利，副职要用足用好这一票，对考虑成熟、符合实际的见解、建议、大胆直陈；对一些不理解、不赞同的意见要勇于进谏，深入剖析这些意见的问题所在，加深班子成员的理解和认识，争取集体表决时被采纳。其三是执行中补谏。决策形成以后，副职要坚定不移地带头执行，把正职的意图落实到各项工作之中。

四是在产生分歧时要坚持原则。在与正职意见产生分歧时，既需要直截了当的勇气，又需学会打太极拳。对于牵扯到企业重大利益问题，副职必须有直截了当的勇气，要把反对意见的原因告诉正职，说明这种决策会带来一种什么样的 结果。直截了当只是一种处事的态度，而在具体工作中还得讲究技巧，使自己的意见产生影响力的方法，那就是如何去影响正职，如何去影响其他的副职，使他们能够接受你的一些观点，使企业选择正确的决策。首先，鉴于领导用权的感情化特性，应趁正职情绪好时开口。其次，要选择适当场合。最好避开第三者在场，尤其避开上级 领导在场时开口，以免使正职产生权力受到挑战的微妙心理。再次，要自留余地，力求一事多种方案，由正职从中择优而定，切不可对策单一钻死胡同。如所谏事项遭正职否定，也不必过分争执，而要相机而动。针对执行中出现的一些新情况、新问题，或者发现决策有失误之处，副职要以事业为重、大局为重，及时向正职反映，并提出自己的建议，与正职一道完善决策，保证实施的效果。

五是在心态上要甘于奉献。在一个企业的管理过程中，过分地宣扬民主往往是以牺牲效率为代价的，所以，一个企业必须有一个核心、有一个目的，所有的工作要紧紧的围绕这一中心，只有这样，决策才能够比较全面的支撑下去。在任何领导团队，维护核心是每个成员的重要责任。作为副职首先要知道自己与正职的职责之别。只有职责赋予你的那方面的工作，才是你施展才华的舞台。纵使能力再强、资历再深，也要尊重正职，甘居正职之下。大到决策拍板，小到座位排列、讲话做派等小节都应注意不可擅越“雷池”。要念 好的就是淡泊名利经，这既是品德修养，也是一种必备条件。必须紧紧围绕正职这个中心，维护正职的权力和核心地位，自觉服从正职的领导。纵观中外成功企业，除了风光无限的一把手，总有一些功不可没却默默奉献的副职。我认为，他们的成功之处就在于他们满足于无名，陶醉于实践。

第二篇：怎样当好副职

怎样当好副职

副职干部是单位高层领导的成员之一，是正职的助理，是受正职委托分管事务的负责人。副职既是领导者，又是被领导者；既是决策者，又是执行者；既唱主角，又当配角。怎样才能当好副职呢？下面我结合从政工作经验，谈一谈粗浅的看法。

首先，副职要站好位

“在其位，谋其政，行其权，尽其责”，要当好副职，必须明确自己的配角身份，善于站好位置，做到到位而不越位。“到位”是指充分行使自己的职权，有效发挥自己的作用。“越位”是指超越自己的职权行事。副职做到到位而不越位要注意三忌：一忌抢帅位。副职既要放开手脚，行应行之权，尽应尽之责，但不能超越权限，该由正职做主的事决不私自当家。二忌挤将位。副职之间是各有分工的，各自分管的工作是相对独立的。所以不能干预、插手其他副职的工作，或者到处乱发议论。三忌占士位。凡属下级科员职责范围内的工作，应放手让下属去做，让他们有职有权，不能事必躬亲，包办代替，越级干预。

其次，副职要诚辅佐

诚于“辅佐”，忠心辅佐正职，这是检验一个副职品质优劣的重要标志。在同一个单位中，一把手与副职同坐一条船，可以说“一损俱损，一荣俱荣”，“大家好才是真的好”。因此，作为副职必须要做到立党为公，诚于“辅佐”正职。一是维护正职权威要诚。副职要宣传正职的优点，扩大影响；不把正职推到矛盾的焦点；单位出了问题要主动承担责任，主动“补台”，学会推功揽过。二是当正职参谋要诚。要顾全大局，出以公心，向正职反映实情、真情，切忌为了一己私利，向正职出歪点子、瞎点子、馊点子，以假情况去干扰、左右正职的思路。三是抓工作落实要诚。当决议形成后，无论自己在讨论中所持意见如何，副职都要毫不迟疑地在自己分管工作中全面准确地实现正职的意图，而决不可因自己的好、恶、喜、怒影响决议的贯彻执行。

再次，副职要业务精

副职要做到各方面“精益求精”，具体应体现在：首先是以才感人。通过勤奋学习，勇于实践，善于总结，不断提高自己的综合素质，做一个学识渊博、才华横溢的领导者。（案例）其次是以德服人。要加强自我修养，“自重、自省、自警、自励”，做“一个高尚的人，一个纯粹的人，一个有道德的人，一个脱离了低级趣味的人，一个有益于人民的人”。再次是以绩昭人。通过实干、苦干加巧干，圆满完成正职交给的任务，积极履行好职责，创出卓越的政绩。（案例）

第四，副职要巧协调

巧于“协调”，“天时不如地利，地利不如人和”，团结出战斗力、出凝聚力、出生产力。所以副职要注意搞好协调，促进团结，与上下共同唱好“团结歌”。协调的基本要求是：主动、及时、妥善、满意。要重点协调上下左右关系。对上，要以人民利益和党的事业为重，坚持真理、服从真理，多维护、多服从、多沟通、多成事，善于争取领导的指导、支持和帮助；对下，要注意引导和服务，多关心、多理解、多信任、多宽容，充分调动下属的积极性、主动性和创造性；对内，要团结协作、同舟共济，多尊重、多默契、多商议、多支持，处理好与其他各科的关系。

第五，副职要从全局

副职分管某一个或几个方面的工作，而这些工作是全局工作的一部分。副职对正职负责，也就是对全局工作负责。所以，副职要从于“全局”。一是要养成顾大体、懂大局的优良品格，树立领导集团整体功能的观念，切实增强全局意识。二是要关心全局、了解全局，“家事、国事、天下事，事事关心”，认清形势，心中有数，这样才能主动地服从全局。三是服从全局、维护全局，副职在处理分管的工作时，要自觉地从全局出发，尤其是当分管的工作与全局有矛盾时，不能从部门利益出发，而必须维护全局的利益，服从全局的利益。

第三篇：怎样当好副职

怎样当好副职

一、摆正位置。这个不必多说，不可越位，也不要对其他领导分工的工作指手划脚。

二、履行职责。在职责范围内，应该主动承担起责任。一把手有明确意见的，按领导指示办；大的事项，主动请示或者提交党政会议研究；日常工作或者需要现场决策的，大胆决策，不要瞻前顾后。

三、善于协调。善于协调意味着意见相左时，你要么接受别人的意见，要么坚持自己的意见，而不是将事情耗在那里没有结果。一把手的决策有问题的，你可以提出自己看法，但是不要硬顶，特别是在公众场合要维护领导权威，不被接受执行就是。涉及大的原则问题或者执行后有风险的则另当别论，看你的悟性了，拖、躲、服从根据需要，实在不行也要防一手，过后不要承担主要。属于其他领导为主你配合的事项，一般让人家去决策，有较大问题的该顶则顶，该向上汇报则汇报。属于你为主的，要虚心听取别人意见作出取舍，无法统一意见就尽量解释说服后大胆决定，当然过后要想法消除隔阂，不要树敌。

四、苦练内功，增强本领

1、强自身。常言道：“火车跑得快，全靠车头带”，作为院长，要不断提高自己的能力素质，以便带领队伍快速前进。那么，如何增强自身素质呢？我认为要在努力学习政治

理论知识、法律专业知识，夯实理论功底和专业功底的基础上，着重提升个人在学习思维、把关定向、开拓创新、科学发展等方面的能力，使自己在政治上更加坚定成熟，业务上更加精湛过硬，做到关键时刻不摇摆，大事面前不糊涂，从而更好地把本单位发展好、谋划好、决策好。

2、强班子。俗话讲“一个好汉三个帮”，提高领导班子整体素质是带好队伍、干好工作的决定因素。因此，作为基层单位“副手”，要强化政治学习，提高理论水平；抓好知识更新，提高业务水平；讲究领导艺术，提高决策水平，以形成具有较强凝聚力、战斗力和感召力的领导集体。

3、强队伍。我认为重点要抓住三个方面：第一，要加强政治教育、宗旨教育、作风教育和廉政教育，使我们的职工队伍政治更坚定，纪律更严明，执法更公正，服务更热情。第二，要加强职工职业道德建设，努力培养职工高尚的道德品格，使我们的职工队伍更加勤奋务实，爱岗敬业。第三，要加强业务培训，努力造就一批高学历、高水平、高素质的专家型、复合型职工，使我们的职工队伍素质更全面、更优良。

五、模范带头，做好表率

作为基层单位的“副手”，要对自己提出更加严格的要求，要坚持原则，严于律己，努力实践好“一把手”的模范带头作用，做到以身作则，争当表率。凡是要求职工做到的，自己首先做好；凡是要求职工不做的，自己坚决禁止。要树立无功就是过的思想和开拓创新精神，在工作中点燃火一样的激情，吃苦在前，享受在后，瞄准先进，争创一流。要时刻以良好的工作状态、声誉品行和高尚的道德情操，感召和带动广大职工焕发工作激情，激励他们迎难而上，奋发图强，廉洁奉公。达到用典型的示范带动作用促进单位职工进一步增强政治意识、大局意识、责任意识和服务意识，促进办事比公正、比效率、比廉洁、比奉献成为单位职工的自觉行动。

六、强化管理，重在执行

“没有规矩，不成方圆”，做人如此，单位管理也一样，再好的制度，如果不去执行，只能是一纸空文。要在单位上下形成一级对一级负责，反对推诿、支花瓶、提条件、争利益，作表面文章的风气，做到有令则行、有禁则止，使职工养成不折不挠、全力以赴执行工作，并以最强的责任心、最快的时间、最妥善的方法完成工作任务的习惯，达到事事有回音、件件有答复的效果。

第四篇：怎样当好副职

怎样当好副职

要保证领导活动顺利进行，除了正职要发挥主导核心作用外，副职也注意提高自身的领导水平和领导艺术。

一、摆正位置

现实生活中，副职领导干部“错位”现象颇多，程度不同地影响工作的有效开展。具体表现为或是越位、或是不到位。越位表现为三种情况，其一是上行“越位”。该领导讲的话、做的事，替领导说了，做了，或是把自己的想法和意图强加于领导，干扰领导的思路或决策。其二是平行“越位”。插手属于平级领导干部职权范围内的事，甚至是种了别人的地，荒了自己的田，造成平级之间的关系紧张。其三是下行“越位”事必躬亲，越俎代疱，对下属不放心，造成下属没事干、不敢干。与越位相对应，不到位也有三种表现，其一是上行“不到位”。当参谋无思路，参无点子，谋无方略。当助手办不成事，乱捅娄子。其二是平行“不到位”。平级之间该协助的不协助，该配合的不配合，工作扯皮，相互推诿。其三是下行“不到位”。该布置的不布置，该督查的不督查，该催办的不催办，放任自流。

无论是“越位”，还是“不到位”轻者造成一个地方或部门工作效率不高，贻误工作，重者造成该地方或部门不协调，领导之间不团结，给党和人民的事业造成损失。有鉴于此，副职领导干部在工作中要注意以下三点。

一是工作要注意站位。作为副职首先要知道自己与正职的职责权力之别。只有职责赋予你的那方面的工作，才是你施展才华的舞台。纵使能力再强、资历再深，也要尊重正职，甘居正职之下。大到决策拍板，小到座位排列、讲话做派等小节都应注意不可擅越“雷池”。其次看清工作舞台的协作 性。除受制于正职的领导外，来自同级、同部门及其他渠道的制约，也时时影响着你，需要你去协调化解。基于此，副职要擅长与正职，同级以及下属融洽相处。否则，势必造成自己的孤立。二是说话要注意场合。首先，工作场合讲话要严肃，副职在正式场合讲话大凡都是代表正职或领导班子整体，不严肃不仅影响自己的形象，而且影响正职或班子整体的威信。对此必须引起注意。其次非正式场合说话要放下官架，以富有人情味的语言向下属及群众布置工作，交流思想，绝不能在正职面前唯唯若若，在下属及群众面前却官派十足，甚至连交代一些非工作性的私事也以权压人，使自己的形象大折折扣。再次，如遇个别正职的霸气和无端指责要讲涵养，要避免不择场合对象地宣泄心中的积郁，以致被人添油加醋，反馈给正职增加与正职的矛盾。

三是进谏要注意分寸。首先要把握好时机。鉴于领导用权的感情化特性，应趁正职情绪好时开口。其次，要选择适当场合。最好避开第三者在场，尤其避开上级领导在场时开口，以免使正职产生权力受到挑战的微妙心理。再次要自留余地，力求一事多种方案，由正职从中择优而定，切不可对策单一钻死胡同。如所谏事项遭正职否定，也不必过分争执，而要相机而动。

二、尽职尽责

副职在开展工作中位于一个特殊的位置，既是领导者，又是被领导者；既是决策的参与者，又是决策的执行者；既在一定范围内唱主角，又要当配角做副手。这种特殊遥位置和角色职能决定了副职在工作中的特殊作用，因此，副职在实际工作中应按照职责要求做到三个到位：

一是参谋到位。为正职当好参谋是副职的根本职责。也是衡量副职是否称职的重要标准。通常情况下，副职为正职当好参谋要把握好三个关键环节，其一是决策前建议。在一些事关全局的重大问题上，副职要进行深入的事前调研，并从实际情况出发为正职的决策提出建议，特别是要对自己分管的工作提出建议，供正职决策中参考。其二是决策中发言。在集体讨论决策问题时，正职和副职的地位是平等的，都有一票否决的权利，副职要用足用好这一票，对考虑成熟、符合实际的见解、建议、大胆直陈；对一些不理解、不赞同的意见要勇于进谏，深入剖析这些意见的问题所在，加深班子成员的理解和认识，争取集体表决时被采纳。其三是执行中补谏。决策形成以后，副职要坚定

不移地带头执行，把正职的意图落实到各项工作之中。针对执行中出现的一些新情况、新问题，或者发现决策有失误之处，副职要以事业为重、大局为重，及时向正职反映，并提出自己的建议，与正职一道完善决策，保证实施的效果。

二是落实到位。一般情况下决策形成以后，执行的任务大都落在副职的肩上。这就要求副职在自己分管的工作当中当好主角。其一在坚持原则、坚持党性的前提下，只要是职权范围内的工作，就要不推诿、不扯皮、果断决策，敢于实施，大胆工作，积极地、创造性地落实正职和班子的决策，对决策中考虑不周或没有涉及到的地方，副职要在落实过程中结合实际，充分发挥主动性和创造性，做一些拾遗补阙和不断完善的工作。但是副职毕竟是副职，即便是自己分管的工作也不是属于自己的独立王国，需要正职拍板的事情还是要及时请示正职，需要班子讨论决定的事情还是要提交班子集体讨论，绝不能个人说了算。特别是涉及人财物等敏感问题，即使自己可以决定，也应事先征求正职的意见，及时汇报通气，从而赢得正职的支持和信任。其二，注意搞好协调，通过协调促落实。协调是落实的重要环节，落实工作离不开协调。副职在协调过程中既要考虑坚持党性原则，又要考虑有利于工作的开展；既要求同又不能苟同。对于非原则问题要积极求同。因为对一些工作，大家的目的是一致的，只不过解决问题的思路、办法和着重点不同而已。对于原则性的问题要敢于说“不”，不能苟同，以免给事业造成损害。

三是补台到位。智者千虑，必有一失。正职在工作中出现疏漏，应该说是正常现象。为了避免或减少这种情况的发生，正职是希望副职发挥拾遗补阙的作用，对自己考虑不到的问题或可能出现的失误及时提个醒。鉴于此，副职要从对工作，对正职负责的角度发挥好补台作用。首先，要树立自觉补台意识。补正职的台就是补工作大局的台，也是补自己的台。有句谚语说得好：帮你的兄弟把船撑过，你也就到达了彼岸。所以副职自觉了为正职补台无论是对正职、对工作，还是对自己都是有利的。其次发现可能影响全局的问题要及时报告，并提出解决问题的建议。全局工作固然是正职负责，但对出现的问题，副职绝不能袖手旁观，甚至幸灾乐祸看笑话，这是党性、人格的要求。正确的做法是，无论当时处在什么情况，副职都应主动报告与正职商议对策，把问题解决在萌芽状态。其三要有敢担责任的勇气。正职工作上出现失误，副职绝不能有与己无关的思想。应主动承担责任，同时协助正职做好补救工作，这种姿态能够维护正职的威信，使正职产生安全感，也有利于增强正职解决问题的信心。

三、讲求策略

一是灵活而不固执。副职工作中要与上级同级和下级乃至外界接触并发生关系，如果不讲求方式方法，处理起工作就难以实现动机和效果的统一。其一根据对方的性格特点选择交流最佳方式。心灵的沟通才是最有效的沟通，人的性格迥异、掌握人的内心世界进行交流可以使人在感情上愿意接受你的意见。其二，一事当前要有充分的思想准备，打好腹稿，以便处理问题时抓住要点、有理有据；分析问题时透彻深刻。从而使人认识到你的意见正确性。其三，态度要诚恳，表达要恰当。使工作交流始终保持在一种和悦、轻松的气氛中进行。其四，静观其变，寻找时机。工作中如遇僵持局面，可暂时放下不提，待工作进展中暴露出不妥之处再抓住时机，阐明自己的观点和立场，指出对方的不妥之处。作为副职工作交往中要尽量避免两种现象，其一要避免自以为是、目中无人。不论什么情况，都要按照组织原则办事，尊重他人。其二要避免不达目的，恶语伤人，造成班子不团结。

二是理智不偏激。正职与副职、副职与副职之间由于所处的位置不同，分管的工作不同，看问题的角度也不同。客观上来讲，分管哪方面的工作，其工作思路和工作意见往往侧重于哪一方面。当工作中出现意见相左时，应主动放弃自己的意见和主张，从自己的思路中跳出来，进行换位思考，用他人的眼光看问题。再把自己置于全局工作当中，从工作全局上分析各方面的反对意见。假如反对意见符合全局的长远利益，要坚决采纳。作为副职，当自己的意见遭到别人反对时要特别注意两种不良现象的发生。其一是感情冲动、意气用事。就是当自己的意见遭到反对时，激动、不冷静，甚至公开顶撞。这样做不仅解决不了问题，还会伤害彼此之间的感情。其二是偏激、认死理。当自己的意见遭到反对时，不能从整体利益出发。跳不出自己的圈子、抱住局部利益不放，甚至无理纠缠，使大家产生反感情绪，造成心理隔阂。

三是争差不争权。现实生活中，一些副职反映干副职是件苦差事，快走一步有越位之嫌，慢行一步则有不尽职之累。处理好这个问题的关键是要争差不争权。具体实践中要把握好五项原则，其一是当上级领导在场时，要尽量避免当面争差。尤其是能力比正职领导强的副职更应注意这个问题。其二是工作前期阶段要多争差，认真当好“排头兵”和“一传手”，积极带领部属去努力完成既定的任务，工作任务大功告成后的总结阶段应退后一步，以免引起正职和同级领导不必要的猜疑和误解。其三是对一些一时难以弄清是非真相或当断难断的棘手问题，副职应挺身而出，甘当“缓冲”环节，以便给正职争取更多的时间和回旋余地，考虑处理解决的办法和采取相应的对策，但应正职拍板的不争为宜。其四是对一些“鸡毛蒜皮”的事要争着干，让正职集中精力抓主要工作。其五是正职不在家，副职要主动争差，积极发挥替补作用，保证决策的落实。但要做到既要坚持从大局出发，保证工作的正常运转，又要把握好工作的度数；既要有利于维护一把手的权威和班子的团结，又不能出风头，抢镜头，争个人的权力。

如何当好副职

领导班子是一个企业兴衰成败的关键。抓班子建设，既要抓正职，又要抓副职。努力当好副职，对于领导班子建设和单位的发展十分重要。

找准位置

领导班子中，每个成员都分管一个或几个方面的工作，担任着特定的角色，处于特定的位置，必须对自己正确定位。对于副职来讲，一是要找准自己在班子中的位置。这里需要处理好两个关系：首先是同一把手的关系。要愉快地服从一把手的领导，积极支持一把手的工作，遇事既要敢于负责，又要注意请示汇报。要补台，不要拆台，要到位，不要越位。其次是同其他班子成员的关系。对于其他班子成员，要予以尊重，紧密配合，多沟通、常交流、勤商量，形成和谐良好的共事氛围。二是要找准分管工作在全局中的位置。要认识到自己所分管的工作是整体工作中不可缺少、不可分割的一部分，做好局部工作就是对整体工作的贡献。注意决不能把自己分管的部门看成是“自留地”和“独立王国”，不允许别的领导过问、听不进不同意见。那样做的结果，只能是把自己孤立起来，既影响班子团结，又影响工作的开展。三是要找准自己在单位中的位置。在单位里，副职处于承上启下的位置，既是一名领导干部，又是各项决策的执行者。一方面，要带头贯彻执行班子的决定、单位的各项规章制度以及一把手的要求，为干部职工做出表率；另一方面，要尽职尽责，管理好自己的下属，抓好分管的工作。副职只有找准了自己的位置，才能有利于班子整体合力的形成，促进单位的快速发展。

淡泊名利

领导干部要有正确的名利观，副职更要注意这个问题。一是要有良好的修养。从根本上讲，要身体力行“三个代表”，树立正确的世界观、人生观、价值观，视名利淡如水、看事业重如山，任何时候、任何情况下，都不为名所累，不为利所惑。尤其要“慎欲”。欲望人皆有，求之不为过，但要节制非分的欲望。永不满足的官欲、强烈的权欲、贪婪的财欲、淫邪的色欲，都是十分危险的东西，如果任其存在，必然招致大祸，必须坚决防止和克服。一定要节欲守操，常思贪欲之害，常怀律己之心，常排非分之念，常修为官之德。二是在实际工作中，要甘愿做自我牺牲、当无名英雄，甚至“为他人作嫁衣裳”。人人心中都有一杆秤，一个人做了多少工作、取得了哪些成绩，大家都会看在眼里、记在心上，越是谦虚，就越会得到大家的拥护，威信就会越来越高。有的班子之所以不团结，其中一个重要原因就是副职之间或是副职与正职之间争名夺利，互不服气、互不买账，你吹你的号、我唱

我的调，甚至各拉帮派，互相拆台，最后两败俱伤。三是多干少说。为企业的发展踏实做事，而不是“做秀”。副职把自己分管的工作做好了，就是对一把手的最大支持、对企业的最大贡献。所以，每个副职都应成为实干家，把主要精力用在工作上、用在事业上，脚踏实地、埋头苦干、不事张扬。坚持重实际、务实事、求实效。

抓好落实

在班子中，副职的主要职责是抓落实，领导班子集体决策之后，主要靠副职去落实。必须在抓落实上下功夫。一是强化责任意识。抓落实体现的是一种精神状态、一种责任意识。要充分认识到职务的本质是责任，对自己肩负的重要职责有明确的认识。要以昂扬向上、奋发有为的精神状态，以对企业高度负责的态度，全身心地投入工作。要把强烈的责任意识转化为克服困难的动力。二是增强工作的创造性。围绕班子的决策和一把手的工作意图积极地开展工作，充分发挥主观能动性和创造性。根据总体工作目标，紧密结合所分管工作的实际，理清思路、把握重点，不断探索和创新，找出解决问题的办法和路子，开创工作的新局面。三是要充分发挥部下的积极性。从某种意义上讲，领导工作就是组织工作，就是把分管范围内的各种力量有序地组织起来、调动起来，形成合力，使工作目标得以实现。既不能越俎代庖，搞“一竿子插到底”，又不能事必躬亲，管得过细过多。要尊重部下，保护好、发挥好部下的工作积极性。积极创造条件，使他们独立负责、放开手脚、大胆工作，把聪明才智充分发挥出来。四是加强指导和督促检查，保证落实到位。要抓落实，就要严格、认真、深入、过细，做到有布置、有检查、有奖惩。决不能工作布置之后，对落实没有不过问，结果如何不去管。

第五篇：怎样当好副职

正确处理三个关系，做一个受欢迎的领导 青岛大学 杨敬宗

在日常工作中，任何一个领导（副职）都面临着一个共同的问题，就是如何正确处理与上级领导（正职）、同级领导和下级的关系问题。我们所讲 不是庸俗的关系学，更不是溜须拍马的技巧和秘诀，而是基于高度的责任心和事业心，为完成党和人民交给的任务，为了减少阻力、增加合力，从而达到一个共同的目标，而应熟练掌握和应用的正确方法和原则。

一、正确处理与正职的关系

（一）副职处理好与正职关系的意义

1、副职处理好与正职的关系是获得良好工作环境的需要。正职的地位和主导作用，对副职工作环境的优劣有重大影响。他既可以运用自己拥有的权利为副职创造有利的工作环境，也可以为副职的工作制造不利因素。因此副职要争取良好的工作环境，就必须把争取良好的与正职关系作为自己的重要目标。正职支持也容易取得下级的拥戴。

2、副职处理好与正职的关系是发挥自己的聪明才智，实现自己理想抱负的需要。人往高处走，水往低出流。不想当将军的士兵不是好兵。副职想发挥自己的聪明才智，实现自己的理想是人之常情。现实告诉我们，副职能否发挥自己的 聪明才智，做好本职工作，决定的因素很多，概括起来有两大类：一类是主观因素，一类是客观因素。主观因素，主要是指一个人的思想本质、业务能力、脾气秉性及身心健康状况等；客观因素：主要是指副职所处社会的政治状况周围环境、工作环境等。副职做好本职工作，首先要靠自己的素质能力，但正职的关心、理解支持也至关重要。与正职没有一个和谐融洽的关系，副职个人的本领再大，也难以施展。如果 副职不但具有一定才能，而且与正职的关系处理 得好，彼此间相互 理解、感情融洽，那么正职就容易支持他的事业。各方面条件差不多的副职，正职对机会的决定作用更明显。因此，作为一名具备了一定才能又想干一番事业的副职，应该注意处理好于正职的关系，努力从正职那里获得更多的发挥才能的机会。

3、副职处理好与正职的关系是保持健康心理的需要 与正职的关系 对与副职的身心健康影响极大。它既可能增进副职的身心健康也可能危及副职的身心健康。有不少副职由于善于处理与正职的关系，能够得到正职的支持、帮助和鼓励，从而使自己 的心理呈现一种健康状态，做到“精神振奋，干劲倍增”。有的副职由于与正职的关系处理得别别扭扭，甚至搞得很紧张，因而不但不能从正职那里获得精神满足，反倒弄的十分不愉快和苦恼，造成抑郁感。在许多领导班子中，正职与副职在诸如资历、能力、社会评价等方面的差距并不 明显，有些副职的综合素质甚至比正职还高，只是由于各种原因而未能成为正职。在这种情况下，这些副职也往往会产生较强的失落感，久而久之，性格特征、心理素质就可能呈现一种非常态或病态。这种病态心理主要表现在以下几个方面：

一是两面三刀。心理变得具有两重性：出于自已的利害关系，不得不对正职屈服依附、唯唯诺诺；另一方面在私下里、在工作中，又自觉不自觉地表现为某种程度的消极、对抗，甚至有意诋毁。在这种心态支配下，便成为一个言行不

一、表里不一，当面一套背后一套的“两面人”

二是疑鬼疑神。有的副职由于与正职关系不睦，变得寡言寡语，忧心忡忡，产生多疑，对周围的一切充满了敌意，有戒心。（生病后的醒悟 缺少阳光心态）

三是冲动易怒。有的副职由于与正职的关系失调，一遇到不称心的事，就牢骚满腹，怒气冲天，自暴自弃。

四是精神异常。有的副职由于与正职关系处理 不好，大脑长期处于紧张状态，从而导致失眠健忘头痛脑胀等神经衰弱症状，甚至出现精神异常。有的副职由于与 正职关系恶化而心理难以承受，走上了自戕或攻击伤害他人的道路。（某大医院正副主任之争）

副职在与正职交往中要克服两种心理障碍：一 种是有的副职孤芳自赏、自命清高，对正职的工作、生活方式或习惯，这也看不顺眼那也不顺眼，认为不值得与其接近，有点傲视一切的味道。另一种是有的副职担心与正职交往多了，引起溜须拍马的“嫌疑”和“闲话”，从而产生不愿与 正职交往的心理。正直的副职需要正职的支持干正事，投机的副职需要正职的青睐谋私利。与其让投机 的副职春风得意，坏事干尽，正直的副职到不如理直气壮的学好处世技巧，主动与正职处好关系，以正压邪。

（二）副职处理与正职关系的原则

1、服从而不盲从。“下级服从上级”，是党的组织原则之一。上下级关系的性质决定了下级在工作中要服从上级的领导。正职与副职的关系，是上级与下级命令与服从的关系。一个领导班子好比一个乐队，正职就是乐队的指挥，每个副职都要按照自己的担任的角色，根据“总乐谱”的要求，在正职的指挥下，各司其职，各负其责，默契配合。副职在考虑问题上，要善于领会正职的意图，熟悉正职的工作思路和特点。现实生活中，有的副职因各种原因或以各种理由和借口拒不服从正职的领导，自行其是，这既是组织原则所不许的也是班子不团结的导火索。这种现象大致有这么几种情况：

第一种情况是，副职能力强，而正职能力比副职要弱一些，这在人才学上称为“人才倒挂”现象。对于年轻有为、踌躇满志的副职来说，容易瞧不起正职，以理想化的方式苛求正职，稍不如意就 在心理上对其产生反感，对其埋怨指责。对正职的缺点和不足扩大化、片面化，甚至单从缺点方面去评价正职。

第二种情况就是，正职是从其他部门、单位提拔调任的，或是由本部门、单位资历浅、排名靠后的同事提升的，而副职在本部门、单位任职时间较长。当新的正职堵了自己提升的路时，就会产生一种失落感，容易在正职面前摆老资格，或我行我素不服从分工，甚至找岔子刁难正职。要正确看待别人的提拔，正确估价自己，多从自我找原因。

第三种情况，正职是女性，而副职是男性。由于受传统的重男轻女、男尊女卑观念的影响，有的男性副职轻视女性正职。作为男性副职，一定要克服歧视女性正职的错误心理，服从女正职的领导，支持女性正职的工作。

副职服从正职，不意味着对正职的盲从。正职也不可能作到对任何事物的认识、判断都准确无误，在工作中难免有考虑不周、安排 不当的时候。如果副职凡事都一味附和，一概听从，一律执行，也就成了盲从，必然会给工作带来损失。那种唯唯诺诺、明知不对也随声附和的态度（多磕头，多说是）；那种与正职心存芥蒂，巴不得正职“马失前蹄”，冷眼旁观正职落马的态度，都是与党性原则格格不入的，对自己对工作都是极其有害的。副职对正职大胆发表自己的意见，大胆进言，这种大胆不是固执，副职在处理这类问题时，要讲究方法，注意场合，考虑效果，尽量做到“忠言”顺耳，“良药”可口。因为我们的目的毕竟是为了把事做好，而不是仅仅当个悲剧英雄。恃才傲物造成的后果，在历史和现实中的教训已经够多、够深刻的了。

2、尊重而不奉迎。人都需要获得他人的承认，受到尊重；人都有荣誉感，要求社会能给予公正的评价；人都希望受到礼遇，要求对自己有礼貌。一个人，只有他尊重别人时，他才会真正的获得别人的尊重。在社会主义社会，领导者和被领导者是平等的。因此，在上下级之间要建立起良好关系，更需要两者相互尊重。对于上级来说，需要别人尊重的心理更强。副职必须自觉尊重正职，注意维护正职的权威。无论正职的年龄、资历、学识、能力如何，既然是自己的上级就应该首先树立尊重的意识。即使事实上正职存在能力、水平方面的不足，也还是应该尊重正职，以为你的天职是支持配合正职共同搞好工作而不是评价正职，贬低正职。作为副职尤其是才华横溢、立志成才的年轻副职，又应该如何尊重正职呢？

（1）角色场合尊重。作为副职，要自觉地树立和维护正职的形象，在角色场合尊重正职的正确管理，承认并重视其作为权力主体的存在，在工作上支持和帮助正职。这是正职最需要、最欣赏的一种尊重，是维系与正职良好关系的一根重要神经。

副职只有在工作上有力的支持和帮助正职，才能使正职 的工作更有成绩。正职由于工作成绩带来的心理满足，才会转移到副职的身上，对副职产生一种巨大的器重感和信赖感，并使这种器重和信赖具有力量。反之，如果副指不能在工作上给正职以有力的支持和帮助，甚至带来一些麻烦，使正职工作显得逊色减彩，那就根本不可能获得正职的器重和信赖。当正职需要献计献策时，副职要积极地为正职出好点子，正确的点子，切不可出歪点子。在正职工作出现遗漏、失误、偏差时，副职要及时给正职提出建议，提醒正职，或及时采取有效补救措施予以纠正，发挥拾遗补缺的作用。在正职遇到困难、挫折时，或者下级对正职产生误解而不满时，副职要积极地出面为正职排忧解难，雪中送炭。该做工作的，立即揽过来干；该解释的，要耐心解释；该承担的，要勇于为正职承担责任。切不可袖手旁观，幸灾乐祸，落井下石。在领导活动的进程中，正职主要是集中精力考虑全局性大问题，抓主要矛盾，作为副职，就应该有意识地捕捉那些与主要矛盾相关的次要矛盾，并且努力化解这些矛盾，为正职解决主要矛盾扫清障碍。对于这种突发事件，副职应当首当其冲，主动大胆地出面解决，而不要把正职一下子推到前台。

细节上的尊重表现在诸多方面，如日常工作接触中注意上下级之间应有的礼节，能在私下交换的意见尽量不拿到公共场合上，即使是必须在大庭广众之下给正职提意见，也应注意方式方法，尽量不让正职觉得丢面子。副职就要有淡泊名利、甘当无名英雄的思想基础。不能遇到名利就上，有了功劳就抢。要甘当铺路石，为正职率领领导班子前进铺出一条坦途；要用自己的肩膀，为正职的形象奠定结实的根基。

（2）非角色场合尊重。比如，在社会交往、迎来送往等活动中，注意谦虚礼让，座次、对人员的介绍等问题，在不贬低和损害他人的情况下，都应尽量给正职以体面。正职不在场的时候，有的人常常在奉迎副职的能力和水平的同事诋毁正职。这时候，副职切不可沾沾自喜，忘乎所以，参与议论。应该针对人们对正职的评论给予解释、引导，并恰如其分地给阿谀奉承阿谀者以批评和回击。另外，有些正职生活、家庭、子女等方面存在实际困难，因本人严于律己或其他原因未能主动提出，作为副职就要主动关心，从实际出发，在不违背原则的情况下给予关心、帮助。

（3）对正职领导作用的尊重。主要是指副职利用正职的影响力来重视和支持自己分管的工作。副职正确正职的重视和支持，要注意把握好三点：一是经常汇报，使自己分管的工作在正职头脑中占有适当位置。二是干出成绩，让正职对自己分管的工作感到满意。“越是搞的好的工作，领导越重视。”三是抓住正职的“兴奋点”，做好与正职的协调工作。正职主要是抓主要矛盾，一般比较注意各个时期对全局影响较大的重点工程和上级要求急办的工作，以及能产生速效影 响作用的工作，在这些工作中又要把握能“牵一发而动全身”的敏感环节，能控制这个环节的某一点，就是领导工作的“兴奋点”。副职要正确主动，使自己需要帮助解决的问题尽量与正职的“兴奋点”接近或相关，这样就容易引起正职的重视。

一般说来，副职容易做到尊重正职业。问题是当遇到正职有明显弱点或业务不熟，甚至工作能力不如自己的时候，作为副职如何对待，这是对副职能否尊重正职的一个考验。如果副职缺乏对尊重正职意义的深刻认识，就可能自觉不自觉地流露出瞧不起正职、贬低正职的情绪，不分场合，不讲方式，不负责任地发表一些不利于团结的议论。这不仅有损正职的威信，伤害正副级关系，而且对全局工作不利。例如，工作上，对在正职领导下由集团作出的决策阳奉阴违；人事问题上，在班子正式研究决定前的跑风漏气，甚至封官许愿等，都会使正职的工作处于被动境地。

副职对正职的尊重，并不意味对正职的奉迎。现实生活中，有一些副职对正职的尊重过了头，对正职阿谀奉承，溜须拍马，置原则与人格于不顾，搞人身依附，把尊重正职变成了唯上拍上，变成了实现个人目的的一种手段。比如，有的副职把对正职的尊重变成了无原则地给正职吹喇叭、抬轿子，千方百计来博得正职对自己的欢心和青睐。还有的副职把关心和爱护正职变成了请客送礼、投正职所好等不正之风，企图通过自己的“有心”来换取正职手中的权力等等。

3、到位而不越位

对分管的工作做到横到边、纵到底，让正职放心。要负好这个责，就必须分管有低，守土有责。

（1）分管有底。对自己所分管的工作、各个部门的情况要做到心中有底。这是理清思路、确定方案、运用方法、抓好落实的基础。要明确分管工作的重点、难点、热点。要掌握各部门的内外部基本情况。

（2）守土有责。必须有独立地处置分管工作的责任感，必须有能力和魄力，少上交矛盾，不给正职添乱。对下属个各部门的重要工作要敢于决策，出现的问题敢于揽过，要防止凡事都优柔寡断，更要防止下属来请示汇报时，不发表明确的意见，而一味地推给正职，让下属去向正职请示。对下属各部门要严格要求，决不能让下属牵着鼻子走。因为下属部门由于种种主客观因素的驱动，有时可能过于注重部门利益而不顾及大局，或怕承担责任而向上推卸。作为分管的副职，必须及时，坚决制止，该批评时就严厉批评，该说硬话时就敢说硬话。

但在实际工作中，特别是在分工不明显或副职只有一个的情况下，副职往往有两怕：一怕问题吃不准，一旦错了承担不起责任，落个“吃不了兜着走”的下场；二怕出力不讨好，担心别人说自己“越位”、“越权”、“犯规”，因此事事小心，处处谨慎，生怕越雷池一步。像这样的副职，就会给人 造成无足轻重的感觉，群众会觉得你没有主见，没有能力，是聋子的耳朵－摆设；正职也会觉得你办事不力，顶不了事而对你有意见。副职在主动大胆工作的同时，脑子里一定要有“到位不越位”的观念，要认识到“越位”的危险性，谨防“越位”。

在领导实践中，副职要找准自己的位置，注意突出“主角”，围绕“主角”，而不能抢位置突出自己，超越“主角”。该管的事要管，不该管的事不要乱插手，更不能喧宾夺主；该正职讲话，自己不要讲话；对自己分管的工作需要讲时，也要事先征求好正职的意见再讲；正职对上级汇报时，不要乱插话；正职对下级布置工作时，不接话茬；该正职表态，自己就不能抢着表态；权限不太明确的问题，即使再急，也要注意请示、报告，尽可能在征得同意后再办；在正职不在场的情况下，传达正职意见时，也要讲清楚这是正职的意见，而不能把正职的意见说成是自己的意见；不能趁正职不在家时，办正职不同意办的事情，造成不合政策、不合原则、不合手续的既成事实，弄得正职下不了台；在宣传报道或总结工作时，要突出班子，突出正职，不抢镜头、抢位子、抢荣誉；工作按组织程序进行，除正职委托或经正职同意外，力求做到不越级向上一级领导请示，汇报工作，因为在通常情况下，副职应该向正职或班子集体负责；在涉及到人、财、物等重大敏感问题时，不能越权，争高低，随便拍板。但补位要忌防越位。补位和越位容易混淆，在表面上看来似乎都是做了自己权责范围以外的工作，但两者是有本质区别的。首先是两者根本目的不同。补位是从工作大局出发，弥补对方工作的不足失误；而越位则往往是从个人名利出发，给对方帮倒忙使绊子。还有的越位是不自觉的，由于领导工作水平差，认识上不来，越了位自己还不知道。其次是两者的方式不同。补位合情合理合法合德，合情即合乎战友之情，合理即合乎工作理想和科学理论，合法即合乎党纪国法特别是行政规章，合德即合乎领导工作的职业道德——政德。而越位则逆情逆理逆法逆德，既破坏了同志之情又破坏了工作理想，既违背了领导科学方法又违犯了政德。再次是思想方法不同。补位是换位思考的结果，而越位往往是没有换位思考的结果。最后是两者的结果不同。补位使正副职之间长短互补、刚柔相济，形成团结 合作的局面，而越位则使正副职之间互相猜忌，产生矛盾，使领导工作混乱无力甚至瘫痪。

4、局部服从全局。

（1）观察问题和处理问题要以全局作为出发点和归宿。副职要有“舍车马保将帅”的精神，在分管工作与全盘工作发生矛盾的时候，尤其是当利益机制驱动人们去维护和获取局部权益的时候，舍得放弃局部利益，甚至牺牲局部利益以顾全大局利益。同时，努力做好协调工作，说服自己的下属服从大局。（2）要在全局共性的原则上激发局部的创造性。以局部工作的良好绩效为正职全局工作创造有利条件，推动全局工作。

（3）要维护正职的威信。副职维护正职的威信，是顾全工作大局的表现。副职不要拿正职作陪衬，来显示和抬高自己，说明自己的水平高。副职对正职不能粗暴无礼，更不能当众讽刺挖苦，甚至侮辱、谩骂正职。当正职与群众之间产生误解和矛盾的时候，副职要主动做调解人，甚至挺身而出，承受来自群众的误解性批评和指责，以保护正职的工作威信。

3、对正职说“不”的方法和艺术

正职出现错误、失误，或者有犯错误的苗头，有时自己未能察觉或未予以改正，如果副职发现了，应该从工作和事业出发，敢于向正职说“不”，对其提出建议、意见乃至批评和否定，使之能及早改正和预防。副职必须掌握说“不”的艺术，既说出“不”，同时又使正职觉得可以理解，尽可能减少正职因被拒绝而引发的不快。

副职向正职说“不”，要选择适当的时候。一是要善于在正职的思路正在 形成时说“不”。二是要善于在正职的决策尚未实施时说“不”。有的正职常常在自己的决策思路基本定型后才去征求副职的意见。三是要善于在班子成员意见一边倒时说“不”。即某一项决策是不正确的，而正职和班子成员大多数都投了赞成票。在这种情况下，副职更要敢于说“不”。四是要善于在正职为自己谋取私利而又明显暗示副职默认时说“不”。

副职向正职要善于说不，讲究方法，讲究艺术。一是尽量在私下说“不”。维护自己的尊严是任何上级的一种本能。副职对正职说“不”，最好以非工作角色，选择在非正式场合，这样一般不会损伤正职的尊严，正职也不会有丢面子的顾虑，即使有这种顾虑，也是有限的。如果副职以工作角色身份、在正式场合、在大庭广众之下说“不”，容易伤害正职，触动正职维护尊严的本能，或引起抵触情绪，或产生戒备心理和反感心理。二是采取“三明治策略”。如果首先对正职决策、意见中的合理部分或良好的动机赞美一番，然后在策略地对其不合理部分或不良后果说“不”，而且力图使谈话在友好气氛中结束，同时再使用一些赞美的词语。这两头赞扬、中间批评的方式，很像三明治这种中间夹馅的食品，故称“三明治策略”。三是间接说“不”。西方有句成语，叫做“条条道路通罗马。”委婉说“不”的方法。副职在对正职说“不”时，不要粗暴的顶撞或者表现出不耐烦、不屑一顾的样子，而应该 以平和的心境和口吻 与正职交换思想，说服正职收回或改正 不符合施加的企图与要求。幽默说“不”的方法。引导说“不”的方法。使正职自己主动说不，放弃 不客观和不 实际以及非分的想法和做法，并自己得出副职想要说出的正确结论。这是副职说不的最高艺术。

五、副职与其他副职的关系

（一）副职之间的关系与上下级关系相比，具有两点明显的不同之处：其一，在副职之间，不像上下级关系那样，具有法定的领导权与统御权；其二，副职之间作为“同级”，就意味着他们之间，既是天然的合作者，又是潜在的竞争者。这种复杂而微妙的关系，使得在现实生活中，有不少副职与正职、下级能融洽相处，但与其他副职处理不好关系，甚至把关系弄得很僵。

1、交流信息

我们在日常生活中会发现两条信息交流的规律，一是人们喜欢把已知的信息告诉比自己地位高的人，一是人们喜欢把已知的信息告诉给自己所喜爱的、尊敬的人。一个副职想要从其他副职那里得到更多的信息，就必须同他们建立良好的人际关系，使他们对你有所喜爱、有所尊敬。

2、联络感情

副职之间通过彼此的相互交往，诉说各自内心的喜悦和苦衷，加强相互间的感情交流，就能产生一种亲密感。

这种感情在维护副职之间的团结上，有着三大作用：一是润滑作用。它起着“润物细无声”的作用。二是启动作用。当一个副职在工作中碰到难题，尤其是受到挫折时，除依靠领导集体外，还会找平常感情较好的副职商量，请他出点子，想办法，帮助自己走出困境。三是防爆作用。如果副职之间建立了一种亲密友爱、互相信赖的关系，形成了一种同呼吸、共命运的情感，就容易求大同存小异，有了抵触、摩擦也容易调节，不至于酿成更大的矛盾。

3、相互激励

每个人都需要自我激励，也需要得到同志间的互相激励。副职之间的相互激励有着重要的作用。一是通过相互激励，可以使处于先进状态的副职戒骄戒躁，查找自己的缺点，向更新的目标前进；可以使处于中间状态的副职不甘居中游，而奋发起来去追赶先进者；可以使处于后进状态的副职增强信心，改变落后的状态。二是通过相互激励，就能给彼此间带来创造的活力，甚至导致智力、能力的飞跃，从而大大提高工作的绩效。三是通过相互激励，使副职们感到大家都在同一条船上，处境是共同的，心情是共同的，从而顾起斗志、勇气、热情、潜力，凝聚起来，共同奋斗。

4、能力互补

作为同一层次的领导成员，由于个人的经历、知识结构、性格特征的不同，客观上存在能力水平的差别，也就是说各自有别，互有长短。有的副职遇事冷静，善于观察思考，能够出谋划策，提出建议；有的副职善于为实施决策调动各种 因素，能够统御队伍，组织活动，有较强的指挥力、驾驭力和控制力；有的副职善于疏通、协调上下左右各种关系，再复杂的人际关系，他都能在不违背原则的前提下将其理顺，处理好，具有较强的“外交”活动能力；有的副职善于实施，能够身先士卒，一步一个脚印，埋头苦干，有较强的实践能力、操作能力和推动能力。

5、产生合力

领导班子成员个人的兴趣、爱好、气质、性格的差异，在一定程度上还是会制约心理相容的。如果班子成员之间对彼此的思想和行为都互相尊重谅解，在工作上互相支持，在生活上互相关心爱护，那么就能促进班子成员兴趣、爱好的健康发展，气质、性格的正常调节，从而形成班子整体合力。

（二）副职处理与其他副职关系的原则

1、尊重不自傲

尊重别人，是社会交往中一项十分重要的道德要求。尊重别人的人一定会得到别人的尊重，这是一条真理。

（1）要尊重其他副职的人格

在思想上应该懂得“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮“的道路。副职对待其他副职不要求全责备，而应多看别人的长处，少看别人的短处。每个副职在对待其他副职的问题上，要取人之长来丰富提高自己，而不要取人之短来原谅自己、安慰自己；不仅要有容人之短的度量，而且要有纳之长 的胸怀，不怕别人超过自己。

（2）要尊重其他副职的意见。作为副职，为了尽可能地减少失误，要有“旁观者清“的意识，切不可把自己分管的部门和单位视为自己的 “领地”，容不得别人插手，听不得别人意见。

（3）要尊重其他副职的劳动。不能自己抓哪项工作就说哪项工作重要，凌驾于其他副职分管的工作之上。尊重其他副职的劳动，还体现在当功不居、有过不诿上。在对待功劳名利上，不能好大喜功，有了功劳就往自己身上揽，有了过错就往别人身上推。

有的副职是因为粗心大意，也有的副职不能正确对待自己，或认为自己排名在前，或认为自己资历较老，或认为自己能力强水平高，以此作为自傲的本钱，放不下架子，不尊重其他副职。

2、信任而不猜疑

信任是副职处理与其他副职关系的重要原则。“信任就是力量”。

副职之间的信任是相互的。一方面，每一个副职要取得其他副职的信任，就必须有正确的思想、言论和行为，言行一致，说到做到，给人一种心理上的信任感。另一方面，要信任其他副职，对他人不胡乱猜疑，不要在正职那里打小报告，不搞别人的鬼。当听到社会上闲言碎语时，不要听见风 就是雨，更不能受“闲话”左右，要认真分析，明辨是非。心术要正，眼睛要明，耳根要硬，不受错误的东西干扰，不让别有用心的人钻空子，任凭谣言起，稳坐“钓鱼台”。人心都是肉长的，你信任他，以诚相待，他也会信任你，以诚相待。

3、支持而不拆台

副职在工作和生活中，不可避免地会遇到这样或那样的困难，特别是在工作中会出现漏洞、失误。在这种情况下，其他副职应该挺身而出，主动予以配合和支持，帮助其排忧解难，或及时予以提醒，为其拾遗补缺，而切不可事不关己，袖手旁观，也不可看笑话，说风凉话，更不可落井下石，趁机拆台。支持而不拆台，使之转危为安，是最能显示同级副职良好关系魅力的。

在有能力有必要帮助同级副职的工作时，一定要掌握好分寸和尺度，掌握好时机和方法，不能使其感觉到别人会怀疑自己的工作能力，从而伤寒他人的感情和自尊心，更不能干预和随便评论其他副职的工作。

4、分工不分家

在实际运作过程中应该是：职责上分，思想上合；工作上分，目标上合；制度上分，关系上合；业务上分，效益上合；执行上分，督查上合。

5、适度不过度 副职要处理好适度与过度的关系，就必须树立全局观念，在其位谋其政，以积极的态度去关心其他副职的工作，关心全局的工作。

副职展开积极竞争的方法和艺术

副职之间既是天然的“合作者”，又是潜在的“竞争者”，这种微妙的复杂关系，是自然形成的，、客观存在的。不应一味地提倡“合作”而回避“竞争”。因为这种看法不仅在理论上是错误的，而且在实践中也是十分有害的。道理很简单，其一，在一个领导班子的副职中不可缺少良性的竞争。竞争产生紧迫感和压力感，在一定条件下会激发副职的工作热情和创造能力，形成一种你追我赶、做好工作的良好氛围。竞争还有利于增强副职的危机意识，激活其内在动力。其二，作为一名副职，如果是个不敢“竞争”的弱者，他就不可能创造最优的工作，这样，势必难以赢得其他副职的钦佩和尊重。其三，“合作”和“竞争”，是副职关系中不可分割的两个方面。合作推动竞争，竞争又有助于更好地合作。领导活动中的竞争是客观存在的事实，我们倡导在副职中开展无妒忌、无内耗的竞争，在竞争中相互砥砺促进；在竞争中增强战胜困难、争创一流的意志；在竞争中发挥每个副职的积极性和创造性。

副职在协调与其他副职的关系时，要正确对待竞争问题。（1）要树立竞争意识。应当确认竞争是客观的存在，承 认它是社会生产力发展和人类进步的一个重要动力。这种竞争意识应该是积极的、健康的。一是竞争要以自己的实力为基础，努力提高自己的素质，这是竞争中取胜的必备条件。二是自觉向同级中的强者看齐、学习，以人之长补己之短。三是在与其他副职业的“竞争”中，领先时不自满，落后时不自馁，一如既往，积极进取。四是无保留地帮助在“竞争”中暂时落后的副职。五是以“竞争”来激励自己，但不要让其他副职看出你在竞争。

（2）坚持竞争机会均等原则。竞争机会均等，就是要实行条件均等和竞争地位均等。副职在协调与其他副职的关系时，既不能歧视竞争者，更不能人为地给竞争者设置障碍。有的副职把其他副职当作自己升迁的对手，充满敌意，认为其他副职的问题和缺点越多就越显示出自己的完美，甚至认为“只有大量杀伤敌人，才能有效保存自己；只有把别人搞倒，才能达到自己顺利升迁的目的”。所以千方百计设圈套，挖陷阱，拆别人的台，甚至走向极端。

（3）采取正确的竞争方式。正确的竞争目标应该是比学习、比工作、比本事、比贡献、比精神境界。竞争的方式也应该是正当的、诚实的。现实生活中，确有一些副职由于各种原因所选择的竞争方式并不可取。他们不是比实际贡献，而是比谁会弄虚作假，搞花架子，制造“成绩”；不是靠真本事干事，而是看谁会拉大旗作虎皮，人为的制造“轰动效应”； 不是通过诚实劳动获得荣誉，而是依靠阿谀奉承博得欢心；不是经正常组织选拔渐次晋升，而是凭借背后有人平步青云·······如此竞争，天理岂容！

5、副职处理与其他副职冲突的方法和艺术

副职领导相处，工作交往甚多，又存在潜在的竞争，因而产生这样或那样的矛盾与冲突是不可避免的。这种矛盾一般都是人民内部矛盾，具有非对抗性，是完全可以通过自身化解的。要找到解决矛盾和冲突的办法，副职应该讲究以下几种方法和艺术。

（1）息火降温，存异求同。暂时回避矛盾或分歧，表面上看来似乎是消极的，其实却是积极的。聪明的副职就应该将心理位置进行互换，设身处地地为对方着想，努力寻找共同点、相近碘，坚持以理服人，通过摆事实，讲道理以求共识，做到求大同、存小异。另外，副职之间的有些矛盾常常会在回避与等待中自然化解。

当然，息火降温不是为了息事宁人，而是把一时解决不了的矛盾分为多次或一定时间长度的工作过程中去逐步解决。这样，矛盾就不会激化。

（2）宽厚容人，与人为善。宽容是副职人格修养的重要内容，是副职之间团结的重要保证。每一个副职都应该严于律己，宽以待人，善于让步，首先从“责己”开始，以查找自己方面原因为先，解决自身问题为先，并以高姿态来影响、感化对方。

当然，这里强调与人为善，宽厚容人，并不意味着对方的问题作无原则的迁就，而是提倡在相互交往中容忍谅解，否则，宽容就成了纵容。

（3）见贤思齐，委曲求全。副职处理与其他副职的关系，不仅要有容人之短的度量，而且要有容人之长的胸怀，见贤思齐，不怕别人超过自己。一旦发现别人在某些方面比自己强，就妒火中烧，似乎我不行你也不行才好。于是“事修而谤兴，德高而毁来”，使得同级之间关系紧张，内耗丛生，工作受到影响。

副职在处理与其他副职的关系时，应该“大事讲原则，小事讲风格。”既要做到在大是大非问题上坚持原则，不含糊，不迁就，不让步，又要本着顾全大局，维护团结的良好愿望，对一些无碍大局、不失大体，鸡毛蒜皮的“小事”，不必过于认真，应该采取不予细究，委曲求全的态度，放开一点，容忍一点，“难得糊涂”。

六、副职与下属的关系

副职在处理与下属的关系时，必须遵循一定的原则。这些原则主要有以下几个方面：

1．服务而不做老爷

在社会主义国家里，上级与下级的差别，只是社会分工的不同，没有高低贵贱之分。“什么叫领导？领导就是服务。”邓小平同志的这一思想，是对毛泽东同志关于“为人民服务”思想的发展，是运用马克思主义的基本原则和基本方法，对新形势下社会主义领导者服务观的高度概括。而要与下属建立和发展良好的人际关系，就必须坚持服务的原则，强化公仆意识，牢固树立“领导就是服务”的思想，主动关心下属的疾苦，经常倾听下属的呼声，积极帮助下属解决各方面的困难，热忱地为他们创造良好的工作条件。他们认为自己权力比下属大，能力、知识比下属强，因而常常表现出官气十足：在下级面前逞威风，耍权势，骄傲自满，狂妄自大，盛气凌人，颐指气使，压制民主，以权谋私。

2．民主而不独断

副职在处理与下属关系时坚持民主原则，是指副职不应只把自己与下属的关系看成是一种领导与被领导的关系，而应把 这种关系看成是一种民主平等关系，把实行和发扬民主作为自己处理与下属关系的出发点和落脚点，并贯穿于自己处理与下属关系的全部过程。

首先副职要端正对下属的态度。副职应该体贴下属，尊重下属的人格和权利，把下属的民主权利视为天经地义，这是处理好与下属关系的首要的思想前提。其次，要明确基本方法。坚持民主原则，表现在方法上，就是副职遇事要同下属商量，广开言路，鼓励下属发表自己的见解，尤其是应当欢迎下属提出建设性意见和批评意见，并且虚心接受。对其中合理部分应认真接受，并迅速付诸于行动，以取信于下属；对其中不合理或暂时办不到的部分，也要在认真听取后给予耐心说明和明确答复，做到件件有回音。

现实生活中，的确有些副职要求下属尊重和服从自己多，而自己对下属则尊重和爱护少，动不动拿“我是领导，我说了算”的话来压人，一手遮天，独断专行。

3．平等而不摆架子

副职在处理与下属关系时坚持平等原则，就是指副职要放下架子，打掉官气，不应自视高人一等，把自己凌驾于下属之上，而应视下属为同志，把自己放在与下属一般的位置，以平等为基点去待人、处事。在政治方面，副职必须时刻注意防止和克服特权思想，尊重下属应有的政治地位和权利。在人格面前，副职要平易近人，和蔼可亲，不要老是板着面 孔打官腔、摆架子，也不要做可能干扰下属工作或有损于下属威信的事。在真理面前，副职要把自己摆在与下属同等的位置上。遇到问题平等商讨、争论或批评，谁的意见正确，谁的办法好，就按谁的办法去做。特别是当下属提出反对或难听的意见时，也要让人家把话说完，然后加以分析，修正自己的意见。即使下属意见不正确，也要耐心地听，再给以必要的解释、说服和帮助。副职还要正确认识权利与真理的关系，要知道权利大小和真理多少并不成比例，决不能认为谁的权利大谁的真理就多。

副职在处理与下属关系时坚持平等原则，还必须做到不分亲疏，一视同仁，公平合理。下属能谅解副职因经验不足而出现的失误，却无法容忍副职的不公平作风。如果副职亲一派、疏一派，厚一伙，薄一伙，“一个锅里做出两样饭”势必会使下属产生不公平感，挫伤其积极性，有的甚至会与副职冲撞。实践证明，搞小圈子的人，圈子会越搞越小，干不成大事。只有搞五湖四海，才能把人心聚在一起，成就大事业。

4．放手而不放任

必须充分发动全体下属，调动他们的革命热情和工作积极性。要做到这一点，首先就必须信任下属，信赖下属的人格，相信下属的能力，这是维系两者关系的基础。副职要放手让下属干工作，天塌不下来，不要把一些无足轻重的事情 看得太重要，不要怕下属失败。

在具体问题的处理上，则应放心放手地让下属去干，相信下属能把事情办好；不嫉贤妒能，敢于提拔比自己高明的下属；相信下属的决策，没有特殊理由不轻易怀疑或改变下属的决定；工作按系统进行，一般不要超级下达任务；下属出了差错，副职要主动承担领导责任，以保护下属的积极性。在现实生活中，有的副职一方面授权下属，另一方面又表现出对下属的不信任，具体表现为：一是包办下属的工作，本来对下属布置好的事情，他非要中间插一杆子，搅乱了原来的计划，实现不了预期的目的。二是超权指挥，给中间领导造成被动。三是不懂某方面的专业知识，却干涉下属的指挥，使下属进退两难，无所适从。四是听信谗言，疑三疑四。

5．爱护而不袒护

副职对下属首先应该严格要求。严格要求，不仅是对工作、对事业的高度负责，也是对下属个人的莫大爱护，有利于他们的成长。要在严格要求的同时，满腔热情地去关心他们，爱护他们。

政治上关心。

思想上关心，就要经常找下属谈心，做好思想政治工作，关心他们的思想进步。在他们取得成功的时候，给予祝贺，并帮助他们正确对待成绩，戒骄戒躁，谦虚谨慎，不致因获得成绩骄傲自满，停滞不前；在他们有了缺点和错误的时候，给以必要的批评教育，帮助他们吸取教训，在他们碰到困难和挫折的时候，给以关怀和慰问，给予支持和鼓励，为他们撑腰鼓气，不致因失败而气馁，从而丧失继续前进的勇气；在他们遭到不公正待遇和闲言碎语中伤的时候，要挺身而出，伸张正义，为他们澄清事实真相。

工作上关心，就要在工作上耐心指导，使他们了解工作目标，明确工作任务，掌握工作方法，注意工作效果；工作有布置有检查，帮助总结经验，克服缺点，不断提高工作水平。要积极提高服务，为下属工作创造良好的条件。当下属工作遇到困难或出现偏差时，主动出主意，想方法，帮助其克服困难，纠正偏差。当分管工作出现重大失误时，要与下属一道同舟共济，主动做好工作，尽量减少负面影响，同时勇于面对自己应该承担的责任，以人格力量影响下属，激励下属。

生活上关心，就要经常问寒冷问暖，使下属感到温暖。当他们在生活上碰到困难的时候，要及时给予具体帮助，尤其是对那些在“冷门”单位工作的下属中对自己要求比较严、不愿轻易麻烦组织和领导，家庭又确有困难的同志，更要帮助他们排忧解难。有些问题的解决也要像抓工作那样亲自过问，抓好落实，尽量不让“老实人”吃亏。

副职对下属的关心和爱护也必须以顾全大局为前提，当局部利益和全局利益、个人利益与集体利益发生矛盾时，应 主动做好下属的思想工作，服从全局和集体利益。不仅如此，对下属的缺点和错误要严肃进行批评教育，不掩盖，不袒护，不搞“下不为例”。当然，批评要注意场合，讲究方法。对下属的过错要分析原因，指出问题的性质和危害，既不能纵容、包庇和迁就错误，也不能不加分析地上纲上线，一棍子打死。

（三）副职处理与下属关系的方法和艺术

1、副职与下属心理相融的方和艺术

副职要做到与下属心理相融，首先应该了解下属。准确了解下属希望有个什么样的上级，他希望从上级那里得到什么帮助，然后尽力使自己“接近”下属心目中的“理想”上级，这是副职与下属保持心理融洽的关键之所在。设身处地地想一想，倘若自己作为下属，将希望遇到怎样“好”的上级，并且希望得到上级的哪些帮助，就能据此揣摩出下属对自己有什么希望和要求了。

外国有些管理学家提出了“六戒”和“七问”的办法。“六戒”是：一戒超越职权范围，过多干预下属的工作，下达使下属难以接受的指示；二是遇到“大事”优柔寡断，左右摇摆，在下属面前表现出无计实施可施、一筹莫展的样子；三戒有功不赏，有过不罚；四戒对下属遇到的困难不闻不问，漠不关心；五戒凌驾于下属之上，发号施令，独断专行；六戒不等下属把话说完，就随意打断下属的话。

“七问”是：一问下属有什么特长，自己将他安置在合 适的位置上，使其展其所长，避其所短了吗？二问下属生活上有什么困难，自己想方设法帮助他解决了吗？三问下属有什么建议和打算，自己虚心听取并及时采纳他的意见了吗？四问下属工作上存在什么问题，自己是否为他找到了解决的办法？五问下属获取了哪些成绩，自己给予他适当的鼓励和奖赏了吗？六问下属出现了什么过失和差错，原因何在，自己对他的处罚是否合情合理，令人心服口服？七问下属现有的知识水平能否胜任本职工作，自己为他提供深造学习的机会了吗？

针对这种心理，副职在与下属一起研究工作时，只要条件允许，就应该先听听下属的意见和看法。副职在听下属汇报时，应根据具体情况有选择地听听下属完成任务的经过。副职对于下属在工作中偶尔出现的小过失，只要本人已经知错就错，就应该宽容豁达，不予细究。对于那些尚未引起下属重视的“毁堤之穴”，副职还是应该尽早提醒的。副职应在抓好大事的前提下，适当放松一下“缰绳”，给予下属适当的自由，让他们根据自己不同的兴趣、爱好、特长和追求，去奋力实现个人的“小目标”。

副职要增强心理相容性，决不要轻易伤害下属的自尊心，而应该学会尊重下属。尤其是当下属办事不尽人意或做错了事的时候，对他们的责怪和批评一定要把握好分寸，最好是晓之以理，动之以情，千万不能当众嘲笑、挖苦、讥刺。副 职业要尊重下属的习俗，不要拿下属个人的生活习俗当笑柄，开玩笑，更不能拿下属的生活隐私当“新闻”去哗众取宠。

必须对下属做到公正合理，尤其是在提拔、加薪、分房、评职、选优等方面。

副职增强心理相容性，还必须工作之中讲理智，工作之余讲情趣。

2、副职满足下属要求的方法和艺术 3．副职表扬下属的方法和艺术

副职如何表扬自己的下属呢？重要的事要加深对下属的了解，对其优点、长处、成绩都了然于胸，对其性格、特长要做到如数家珍。同时，表扬一定要适度。对被表扬者的优点和成绩应恰如其分地如实反映，既不缩小，也不夸大，有几分成绩就说几分成绩，是什么样子就说什么样子，不能“事实不够笔上凑”，添加枝叶，任意修饰，人为美化，随意拔高。

副职表扬下属应该注意灵活性。有时副职在工作中突然发现下级的过人之处、闪光之点，只要用恰到好处的几句话直抒胸臆，表达自己由衷的称赞，就会使下属备受鼓舞。

表扬先进人物的方式－响鼓也要重锤敲；表扬后进分子的方式－挖掘心灵深处的闪光点；表扬中间层次的方式――无功就是过。副职表扬下属的时机如何选择效果最佳呢？一是在集会的时候表扬。由于他是当着众人面进行的，并且对表扬者的优点、成绩做出明确的概括、表述和评价，因而它

的激励作用就更大些。二是在成功的时候表扬。三是在失意的时候表扬。副职如果能自下属失意的时候“雪中送炭”，设身处地的站在下属的立场去感受他们的痛苦，安慰他们，尤其实用他们以前的成功来鼓励他们，重塑他们的自信心，就如同注入一直强心剂，使下属产生很大的震动，这必将会收到意想不到的效果。

4．副职批评下属的方法和艺术。

首先要端正批评下属的目的。团结是批评的出发点，也是批评的目的，也就是说应该从团结的愿望出发，经过批评或斗争达到纠正、帮助、指导的目的，使被批评者找到差距，明确事理，清楚方向，避免重犯，从而在新的基础上达到新的团结。批评的目的不是整人，也不是为了把对方压垮。副职对下属开展批评，采取“团结—批评—团结”的方针，是为了能清思想，团结同志。副职批评下属要持有大公无私的立场和与人为善的态度，切不可公报私“仇”，夹杂个人恩怨，更不能对犯错误的下属幸灾乐祸，落井下石，泄私愤，图报复。

根据事实开展批评，做到有根有据，使我们党的实事求是的优良作风在批评中的具体体现。只有从事实出发，有根有据，才能使被批评者心悦诚服的认识和改正错误。副职批评下属一定要以事实为依据，切不可主观臆断，道听途说，听到风就是雨；更不能别有用心，无中生有，诬陷同志。副

职批评下属时，要区别不同对象，采用不同的形式。比如，对于脾气急躁、性格内向、好钻牛角尖、爱发牢骚着，宜采取商讨是批评；对于坦率直爽、性格开朗、知错就改、谦逊豁达者，宜采取一针见血的直接是批评；对于自尊心、虚荣心、依赖心里都比较强，固执己见者，宜采取渐进是批评；对于争强好胜、头脑灵活、反应敏捷、接受能力快者，宜采取体实行的批评；对于下属所犯错误于副职布置工作要求高、脱离实际有关时，宜采取自责式批评。对于有一定政策水平、较高文化素养和理解能力的下属，由于对问题的认识较为容易，宜点到为止。批评下属的态度要诚恳，不能采取讽刺、挖苦的口吻。批评错了，不能怕有失体面，要敢于主动认错，消除隔阂，以利团结。

副职在开展批评时，除了要把握批评的准确性和运用恰当的方法外，还应该选择批评的最佳时机。即不能过早，也不能过晚。若过早，条件不成熟，往往达不到预期的目的；若过晚，时过境迁也会失去意义。一是要选择批评对象心理适应的最佳时机。一般说，在下属对自己的错误有了一定的认识，有接受批评愿望时实施批评，能取得良好的效果。二是选择批评者情绪适应的最佳时机。三是选择环境适应的最佳时机。一般来说，属工作上的失误，性质较为严重，在本部门影响较大，或者带有普遍性、倾向性的问题，宜在会上进行公开批评，让大家共同吸取教训，以达到防止事态发展

的目的；属于思想意识方面的问题，特别是那些小拿小摸、男女关系的事，最好是在小范围内教育处理，一般不要当众指责，以防止因小题大做而伤害下属自尊心，出现破罐子坡摔的逆反心理；两个下属心存芥蒂，情绪对立，就不能当这个的面批评那个，这样容易使一方认为副职是在支持自己，而对方却认为副职实在偏袒对方压制自己，从而使双方矛盾更加剧烈，当一个人的错误涉及到其他人时，不应当着被涉及人的棉区批评，这样往往会使被涉及的人产生副职是在“敲山震虎”、“杀机给猴看”的误解，等等。

副职批评下属，一是要防止偏激。鉴于副职的特殊地位，不便进行争辩，最口福而心不服，心里觉得委屈、压抑，情绪容易产生偏激。这就有必要做好过细的思想政治工作，进行认识上的正确引导。而是要防止情绪低落。对这样的下属，则很有必要用好辩证法，适时追加肯定分量，重在鼓励，帮助其正确认识自我，使其看到自己在缺点错误的伴随中仍然有不少的优点和长处，从而树立信心，鼓起勇气。三是要防止产生鸿沟。在被批评者心中形成逆反心理，拉大副职与其下属之间的距离，使他们感到自己既可亲又可爱，从而防止产生鸿沟。

5、副职处理与下属冲突的方法和艺术

副职与下属发生冲突，作为领导者应该从自己方面找原因，做到从下属角度反视自己，并采取行之有效的方法进行

调控缓解。

（1）以正抑逆法。“公生明，廉生威”。公正是正确调控副职与下属冲突的前提。即副职不能公正地对待自己和小事。有的副职没有将自己摆在与下属平等的位置上，认为自己有权就是真理在手，动不动就是以权势压人，搞我说你做，我打你受受，我压你服，而不能有相互之间的平等商讨和争论。

（2）以情制逆法。副职与下属的冲突发生后，由于处在领导地位，完全可以凭借自己手中的权力对下属任意制裁。但这种只求一方面满意或惟自己意志是准的做法，虽然可以暂时压制下属，抑制冲突，却无法从根本上协调上下级关系，最终解决冲突。

（3）以让消逆法。副职与下属发生冲突，作为领导者的副职要认真进行分析，要想一想为什么会发生冲突，是由于自己方法不当造成的，还是下属自身有问题。若是前者，副职则应主动承担责任，多作自我批评，注意改进方法，决不能文过饰非，推卸责任；若是后者，副职则应高姿态，得理让三分，对下属采取宽容和体谅的态度，及时指出他的不足，帮助他总结经验，吸取教训，促使下属自己改正错误，而不能采取秋后算总帐的办法，更不能打击报复和给“小鞋”穿。

副职调试与下属冲突的根本办法在于平时防范。这主要是加强修养，使自己在容易发怒、悲愤、燥烈的情况下，仍能控制自己的感情而不失常态。一是在受到正职批评后不要

对下属发怒。有的副职受到正职批评后，将无名火转移到自己的下属身上，甚至借题发挥，大动肝火，与下属新帐老帐一起算，弄得下属莫名其妙，心灰意冷。二是当下属顶撞自己时不要对其发怒。副职因下属的顶撞而发火，就其原因，主要有三：怕丢面子，觉得不把下属“顶回去”，有失领导者的权威；担心不把顶撞者压下去，其他下属就会效仿，于是借助下属顶撞的机会，大加发挥，敲山震虎，想给能力强而目中无人的下属一个下马威，使其保持清醒头脑。三是个人私事引起情绪不好时不要对下属发怒。有的副职一旦家中发生什么不顺心的事，往往把下属当出气筒，把无名火发泄到下属身上。

6、副职与下属交谈的方法和艺术

（1）要善于调节情绪。这就需要副职善于调节情绪，不能感情用事，始终保持平静的态度、稳定的情绪和高度的耐心。不要随意插话，打断对方的思路，岔开话题，也不要迫不及待地解释、质问和申辩，更不能以“位”压人，把自己的思想强加于人。

（2）要善于引导。下属在谈话过程中，可能会有所顾忌。甚至会有欲言又止、言不尽意的局面出现。这就需要副职善于引导，掌握发问的技巧，在交谈中发问，在发问中交谈，循循善诱，使之知无不言，言无不尽。

（3）要注意不使用“忌语”

36（4）副职与下属交谈，要敢于和善于进行目光的接触，这既是一种礼貌，又能维持一种联系，使谈话在频繁的目光交流中持续不断。副职在交谈过程中面带微笑，能表示欢迎和友善，使人感到温暖和亲切，给谈话带来融洽平和的气氛。点头能表示肯定，鼓励下属继续讲下去。最怕的是毫无反应。如果始终看到一张麻木的面孔，一副毫无表情的神态，他的谈话会像没有发条的钟摆一样，因为丧失了动力，致使谈话半途而止。

借刀杀人与隔岸观火 借 刀 杀 人

借刀杀人，就是自己不露面，不动手，而是通过不光彩的手段，利用第三者的力量，来撤换或整垮某个对手。这是一种非常卑劣的阴狠招数，领导者万万不可救药随意搬弄，搞不好会使你害人反倒害已，吃不了兜着走。

某些心术不正的领导者，在运用这一诡计时，往往把功夫下在“借”字上，常见的“借”法有：

（1）故意搬弄是非，挑拨离间，在另一领导成员和下属之间制造矛盾，激化矛盾，然后借助另一领导者

的权势，将某下属搞掉。

（2）有意打破心理均势，迷惑下属，造成下属之间的错觉，互误为敌，自相残杀，然后看准时机，借助一蚊的势力，整垮另一方。

（3）向上级领导谎报军情，借上级领导之手，除掉自己的竞争对手或反对自己的人。

（4）明知某一决策方案存有严重缺陷，容易遭到群众的反对，仍然故意委托某人去付诸实施，结果，果真激起民愤，大家都把矛头对准某人，这时候，领导者便借助群众的舆论压力,迫使某人就范.（5）利用对手的家庭矛盾,唆使、鼓动他的配偶出来张扬对他不利的丑闻，以皮来搞臭自己的对手。

（6）在领导群体内部，故意制造摩擦和内耗，令其自斗，而坐收渔翁之利，踏着别人的肩膀往上爬。

（7）借助外单位的力量，使自己的对手承受很大的心理压力，处于十分不利的被动地位，然后乘隙而入，取而代之。

（8）暗中向一部分不明真相的群众提供某上级领导的“炮弹”，煽动他们起来反对该上级领导。当这种

矛盾达到一定火候时，便借助群众的力量，将该上级领导撵下台。

（9）每隔一段时期，便胁迫一部分依靠力量，从领导群体中清除掉某个反对过自己的人，以此来不断巩固自己在领导群体中的主宰地位。

（10）接过上级领导发出的号召，暗中塞进自己的私货，打着贯彻上级领导指示的旗号，竭力搜集、捏造某人的“罪行”，然后巧借上级领导之手，将某人整垮。

借刀杀人时，玩弄权术者总是躲在幕后，暗中操纵。而在公开场合，又以各种假象去迷惑对手，使对手一时难以看清他的庐山真面目。诸如：

（1）以同情者的姿态出现，假发慈悲。

（2）以同盟者的姿态出现，火上加油。

（3）以中立者的姿态出现，假装超脱，不介入。

（4）以旁观者的姿态出现，表示受规章制度的约束，不能插手。

（5）以受害者的姿态出现，求上级为其伸张正义。

（6）以弱小者的姿态出现，假装势单力薄，自身

难保，因而对患难中同伴“爱莫能助“。

（7）以开导者的姿态出现，劝说挨整者持克制态度，违心承认强加于已的“罪行“从而置其于更加危险的境地。

如果你是一名下属，为了不被借刀杀人者暗算，就要做到以下几点：

（1）对同事以诚相待，不闹无原则的纽约，不争个人高低，从而不给借刀杀人者以任何可乘之机。

（2）对于有借刀杀人“嗜好“的领导者，应该着重从他过去的劣迹中，分析他的人品，而不应该单纯相信他目前的表白，而轻易盲从。这样做，将使你从一开始就对他保持戒心。一旦发现异常行为，马上就能作出正确的反应。

（3）对于站在第一线上公开向你发起攻击的人，不要急于进行反击，不防先冷静地想一想；他向你射出的“炮弹”，是谁向他提供的？在他背后，是否还有不露面的操纵者、渔利者？在彻底弄清事情真相以后，再作出适当的回答，（4）对于听信假汇报下来整人的上级领导，不必

感情用事，针锋相对。那样做，正中了借刀杀人者的奸计。

遇到这种情况，唯一需要采取的正确对策，就是十分客观地向上级领导提供真实情况，请他将来源不同的两种情况作一比较，然后再判明谁是谁非。一般说来，假汇报是见不得阳光的，在事实真相面前，往往不攻自破。只要上级领导能够改变看法，那么，倒霉的就不再是原来的挨整者，而很可能是向上级谎报军情，企图借刀杀人的小人了。

（5）不给任何人当“枪”使。不轻易为第三者转达意见，发起攻击。即使对同事进行必要的批评帮助，也要以事实为依据，经过自己的独立思考，并严格按照政党的组织程序，正大光明地进行。

（6）对于某些人在私下过分热情、过分积极煽动别人对第三者发泄不满和私愤，应当引起警惕，也许，在这些异常行为的背后，就隐藏着不可告人的目的和不光彩的动机。

（7）对付借刀杀人，应以提防为主，不公自己提防，还应该时提醒自己的亲人、朋友、同事，都来提防。隔 岸 观 火

隔岸观火，是历代统治者经常玩弄的政治权术和军事计谋，它是根据敌方阵营里正在发展着的矛盾冲突，采取“坐山观虎斗”的态度，等待敌方两败俱伤，自相火亲，然后突然出击，治服对手，坐收渔翁之利。

中国古代杰出的政治家、军事家孙武、孙膑、张良、曹操、诸葛亮等人，都曾巧妙地运用这一权术，取得事业上的巨大成功。

如今，这一权术，仍被某些领导者视为有效扩充看书权势的“法宝”，悄悄运用于争权夺利的活动中。

有些领导者对别人的危难，故意采取站在一旁看热闹的态度，以此达到保存自己，削弱甚至清除对手的目的。

在此，提醒各位领导者注意，隔岸观火这种伎俩是非常害人的，有时还会引火烧身。所以，它是一口陷阱，领导者在工作中必须小心避开，心怀鬼胎，故意“放火”，企图趁火打劫，坐收渔翁之利，更是应当唾弃的做法。

隔岸观火的形式多种多样，其中比较常见的“观火”手段有以下几种：

42（1）以下属的“求援”呼叫，故意装聋作哑，坐视不救。

（2）当对方矛盾已经很突出，相互倾轧的气氛越来越浓时，故意按兵不动，以促使对方进一步开展内耗斗争。这时候，假如早发起攻击，反而会促使对方各派势力达成暂时的有妥协，联合起来一致对外。

（3）发现下属有可能遇到“火情”，不提醒；“火苗”烧起来了，不援助；“火势”越烧越大，情况危急，不抢救。等到下属被“火”烧焦，陷于灭顶之灾时，才以一贯正确的姿态出现狠狠教训下属一顿，以此来迫使下属就范。

（4）看到群众对某下属有意见，不及时给予批评帮助，而是故意听之任之，等到群众对他的意见越来越多，某下属已经威信扫地，很难维持局面时，才站出来将他撤换掉。

（5）一开始和别人共同从事某项工作，当发现该项工伯遇到重大困难，甚至有一定风险时，为了保全自己，便托故退出合作,站在一旁观望。倘若别人战胜了困难，便伸手“摘桃”，声称自己也参与了这项工作；倘若别人遭了殃，整个形势不妙，便躲避三舍，赶紧声

明此事与自己无关。

（6）发现领导成员产生矛盾，不调解，不劝说，听之任之，任其发展。甚至暗中做手脚，火上浇油，激化矛盾，当矛盾双方斗得元气大伤，威信扫地，这才以“公正”的面目出现，收拾残局，乘机扩大自己的势力范围。

（7）静观某甲的“火势”烧焦某乙，然后再迅速出击，以自己更猛烈的“火势”烧焦某甲。

（8）当四周平安无事，无“火”可观时，选择最有利的地点暗中放一把火，然后躲到对岸，静观“火情”的发展。当‘火势“蔓延，争斗双方求援呼叫时，故意漠然视之，见死不救。当对方将”火“扑灭，正要松一口气时，又以救火为名，行放火之实，再次将”火“点燃。

（9）如果“火势“正地无关紧要的地方蔓延，意玩弄花招，将”火苗“引入自己感兴趣的地方，然后静观”火情“的进步发展。此种”借火“方式，看似比”放火“略好一些，其实，和”放火“并无本质的区别。

在采取上述“观火“手段时，领导者的真正目的，不在欣赏火情，而在趁火打劫。因此，“观”到一定时

候，只要电动机成熟，领导者就会马上采取行动，在用人上作出有利于自己的安排。

害人之心不可有，防人之心不可无。领导者自己不要去放火、观火，也档要让别有用心的人有机可乘，搞乱了自己的阵脚。必须从以下方面进行防范：

（1）对于在患难时期疏远自己，躲避自己，不向自己伸出援助之手的“朋友”，不深交。

（2）自强、自尊，搞好内部团结，不闹窝里斗，不让观火者有可乘之机。

（3）在工作中遇到困难和风险，应通过正常的绒组织程序，向上反映，甚至越级反映。这样做，一方面可以尽快得到上级领导的批示和支持，另一方面也可以让上级领导替自己分担一部分责任，并且“立此存照”，有案可查，防止任何人从中搞鬼。

（4）对看似不偏不倚、一贯正确的领导者，应保持必要的警惕，留心观察他在不同场合的言行，从中寻找疑点，据此制定相应的对策。在情况不明之时，决不轻易把“火情”告诉他更不向他伸手求援。

（5）发现不点自燃的“火情”，方向突变的“火

情”，以及死灰复燃的“火情”，都应问一个为什么，并下功夫查一查，香看无放火者、借火者在暗中捣乱。在许多情况下，放火者和借火者，往往就躲在隔岸观火者中间

副职领导者行使权力的方法与艺术

副职作为助手，在处理工作时，既要于正职共事，又要同下级打交道，同时还要与同级发生关系。因此，能否处理好各方面的关系，是当好副职的首要问题。

一、副职处理与正职关系中的方法与艺术

副职处理与正职关系的原则：

①党性原则；②积极配合原则；③大局为重的原则。

怎样处理好与正职的关系呢？

１、尊重而不吹棒。

副职应尊重正职，在各方面维护正职的权威，支持正职的工作，这也是副职的本份。首先，对正职工作上要支持、尊重和配合；其次，在生活上要关心，特别是正职因其它原因不便直接提出的问题。当然要在政策允许的范围内解决；再次，在难题面前解围，有时正职处

于矛盾的焦点上，一时难以解脱，副要主动出面，勇于接触矛盾，承担责任，排忧解难。尊重绝不等于阿谀奉承，吹吹拍拍。只有公道正派，既尊重又不吹棒，才是正确的支持。

２、请示而不依赖。

一般说来，副职在自己职权范围内大胆负责，创造性工作，是值得倡导的，也是为正职所欢迎的。副职不能事事请示，遇事没有主见，大小事不作主。这样正职会觉得你办事不力，顶不了事。该请示汇报的必须请示汇报，但决不要依赖、等待。特别是对一些难度大或得罪人的事，更不能故意往正职头上推，而要主动揽过来，大胆处理。这样既使处理错了，还可由正职出面调解，留有余地，主动权就大了，为正职解围。

３、主动而不越权。

对工作要积极主动，敢于直言，善于提出自己的意见。不能唯唯喏喏，四平八稳。在处理同正职的关系上要克服三种错误认识：一是正职说啥是啥，叫怎么着就怎么着，好坏没有自己的责任；二是明知正职决策有问题却闭口不言，只待事后当诸葛，看笑话；三是自恃高明，对正职的工作思路不研究，不完善，不落实，甚至另搞一套，阳奉阴违。当然，副职的积极主动、大胆负责是有条件的，既要有利于维护正职权威，维护班子的

团结，而不能出风头，抢镜头，争个人的职权。在某些工作上不能擅自超越自己的职权。

４、服从而不盲从。

在工作中，副职当然要服从正职领导，按正职的意图办事。但是，服从并不等于盲从，按正职的意见办事也只能执行其正确的意见，对一些歪点子和违法乱纪或以权谋私的行为，不仅不能办，还要坚决抵制和反对。但要注意三点：一是正职的意见必须是原则错误，大事大非，对非原则的小事小非，可这可那的一些小事情，副职要敢于自以为非，服从和尊重正职的意见，这就是大事讲原则，小事讲风格。二是对原则是非，一定要坚持，不能妥协，但要讲究方式方法，注重场合，考虑效果，否则事与愿违。三是要胸怀坦荡，气量恢弘，求大同存小异，一时说不通，就暂缓一下，在适当的时候再提出来。自己一时受了委曲，要相信会弄清事实，作出公正结论。

二、副职处理与同级关系中的方法与艺术

１、妥善处理矛盾。

副职在行使权力过程中，在同级之间发生一些矛盾是难免的。但处理不好就影响团结，叫起劲来。要解决这些矛盾和分歧应讲究以下几种方法和艺术：

①“治人”与“治己”。

同级之间发生矛盾，原因是多方面的。因此，作为矛盾的双方，都应首先从“治己”开始。调解自己的情绪，控制自己的感情，寻找自身的原因，确定解决矛盾的最佳姿态。即使造成矛盾的主要原因在对方也应如此。在多数情况下，通过“治己”读能够产生强烈的“治人效应”，进而使矛盾化解。当然，先强调“治己”，并不意味着对对方的问题作无原则的迁就。对大是大非问题，需要在坚持党性原则基础上，把“治己”与“治人”巧妙地结合起来。

②回避与等待。

副职与副职产生矛盾很正常。只要双方都是为了工作，没有个人私怨和成见，不难和解。但如引起个人恩怨或受个人恩怨影响，就比较严重，一下难以解决。这时就要暂时回避一下，表面看来是消极的，其实是积极的。回避不是逃避，而是为了防止激化，并在回避中等待解决矛盾的时机，往往效果会更好。

③以短比长和以长比短。

造成正面冲突，关系紧张。所以要善于以己之短比他人之长，以他人之长比己之短。这是一种美德。

④以德报怨与以怨报德。

副职之间、同事之间，日子久了，难免有恩恩怨怨。是以德报怨，还在以怨报德，这直接影响同级关系。领

导者应胸怀坦荡，即使某人做了对不起自己的事情，也不能“以其人之道还治其人之身”，而应以德报之，以情感之，这样常常可收到奇效。

２、同舟共济，做好工作。

正确处理副职与副职之间，或者说同事之间的关系，也是一门艺术，是一个很现实的课题。这方面的方法和艺术很多，主要有三点：一是支持而不拆台；见贤思齐，互相忍让，不积怨成仇，取长补短。二是分工而不分家；三是通气而不封闭。彼此注意沟通信息、交流情况、交换看法，不能条块分割，互相封闭，各把一方，久而久之就会因误会、误解产生隔阂。

三、副职处理与下级关系中的方法和艺术

１、要重视沟通信息。

所谓沟通信息，一般是指人们之间传达、交流思想、观念以及情报、信息的过程。对副职领导者来说，沟通信 息即是实施领导的基本条件，又是统一下属意志不可缺少的领导艺术。实际证明，掌握和提高沟通信息的艺术，对于保持良好的上下级关系，充分行使权力，具有重要意义。

在信息沟通过程中，首先必须消除信息沟通的障碍，主要有：语言上的障碍、地位上的障碍、心理上的障碍。其次，采取灵活多样的沟通方式。常用的沟通方