谭旭光董事长在领导干部会议上的讲话

第一篇：谭旭光董事长在领导干部会议上的讲话

谭旭光董事长在潍柴集团领导干部会议上的讲

话

2009年6月24日（根据录音整理）

同志们：

今天，我们在这里召开全体领导干部会议，主要是向大家通报山东重工集团组建的有关情况，安排部署今后一段时期的工作。这也是一次沟通交流的会议，在企业当前面临变革的形势下，干部思想和行动统一非常重要，所以党委研究决定召开这次会议。我主要讲四个方面的问题。

一、这次山东重工集团重组的背景及挂牌情况 第一，重组背景

这次山东重工集团重组，主要基于三个背景：

一是在全球金融危机引发世界实体经济下滑的背景下进行的重组。开始于去年的金融风暴引发了全球经济危机，国内外实体经济受到严重冲击。在这样一个特殊时期，我们进行的这次战略性重组，将对我国装备制造行业产生重大影响，是我们抓住机遇，进行战略结构调整的集中体现，具有非常重要的意义。

二是在国家出台十大产业振兴发展规划，特别是出台装备 制造业振兴规划的背景下进行的重组。为有效应对金融危机，振兴国内经济，国务院连续召开常务会议，出台了十大行业振兴发展规划，其中非常重要的就是出台了装备制造产业振兴规划。我们这次重组，完全符合国家装备制造产业振兴规划的要求，是顺势而为。

三是在山东省委、省政府实施培育大集团战略的背景下进行的重组。今年4月，我省发布《山东省汽车工业调整振兴规划的通知》，明确提出要培育8到10家具有较强国际竞争力的大型企业集团，其中营业收入过1000亿元的两家。组建山东重工集团，就是要充分发挥省管企业在调整和振兴我省装备制造业中的骨干带头作用，优化我省国有经济布局和结构，实现做强做大的目标。

第二，挂牌仪式取得了圆满成功

今天在座的大部分同志都参加了6月18日在济南举行的山东重工集团挂牌仪式。这次挂牌仪式，是山东省政府参加企业活动规格最高的一次，五大班子主要领导全部出席，省委书记、省长亲自揭牌，常务副省长主持会议。在挂牌仪式上，姜大明省长做了重要讲话，一是站在战略和全局的高度认识山东重工的成立，对山东重工的定位非常高。并要求全省各级各部门积极主动地为山东重工集团发展创造良好的环境和条件，支持山东重工集团加快发展。二是对山东重工的成立寄予了厚望，要求山东重工集团一定要树立世界眼光和战略思维，坚持高标准、高起点、高要求。我们要认识到这次重组的重要意义，努力把山东重工集团建设成为在国内外具有较强影响力,拥有核心技术的大型装备制造企业集团，开创山东装备制造业发展的新局面，为加快推进经济文化强省建设作出新的贡献。

挂牌仪式结束之后，姜异康书记、姜大明省长、王仁元常务副省长等领导对这次活动非常满意，并专门打来电话给予充分肯定，特别指出：一是三个企业的干部精神状态好；二是舆论导向好，中央电视台新闻联播、山东卫视以及主要新闻媒体都进行了报道。这次挂牌在全省也引起了强烈反响，各地区、各地市都积极表态，全力支持山东重工重组。

二、山东重工集团组建的战略意义

大家都非常关心，我们为什么要进行这次重组？重组的目的是什么？对潍柴有什么好处？这也是在重组之前，决策层一直在反复思考的问题，我认为，主要体现在以下三个方面：

第一，全面确立了山东重工在我省经济社会发展中的战略地位

山东重工要肩负起山东装备制造业振兴发展的重任。一是实现了由被动整合型向政府推动型整合的战略转移。之前，我们进行的资本运作和战略重组完全是市场行为，没有任何政府意志，包括兼并重庆潍柴，战略重组、吸收合并湘火炬，可以说我们冒着巨大的政治风险。这次重组成立山东重工，是我们第一次在山东省委、省政府的战略指导下进行的一次国 有资产再配置，但就像我在新闻发布会上所说的，绝不是“拉郎配”，是在政府推动下的战略重组。在挂牌当天下午和第二天上午，我分别到山汽集团和济宁山工集团召开两级党政负责人会议，大家思想都高度一致，充分说明这次重组是顺应人心、顺应经济发展规律的。

二是实现了由传统产业整合向跨越领域整合的转移。通过本次整合，我们实现了一个跨越，成功从重卡、发动机领域扩展到工程机械领域，使我们集团拥有了重卡、工程机械两条黄金产业链，资源共享的平台更加广阔，未来发展的空间更加巨大，进一步增强了企业协同抗风浪能力。

三是实现了由承担企业发展责任向承担社会发展责任的转移。企业越向前发展，承担社会责任的主动性就要越强烈。国际上任何一个大型集团，发展到一定阶段，一定要承担社会责任。与重组前相比，我们不仅要对企业的战略发展负责，而且要更加自觉地担当起全省装备制造业发展的重任，以及相应的社会责任，以自己的行动为经济社会发展做出应有的贡献。所以，省长在报告中要求，一定要站在全局的高度认识山东重工重组的重要意义。

第二，实现了全省范围内资源整合的大跨越

通过本次重组，集团整合资源的平台更加广阔，未来我们要立足于：做好潍坊的事业，整合全省的资源，巩固国内领先的地位，开创国际化发展的新局面。一是立足潍坊，做强做实动力事业。通过重组，全省所有与发动机相关联的企业都被拉动起来，对做强、做实潍坊产业，实现全球资源向潍坊转移提供了重要条件和保证，有利于我们进一步强化动力系统的独立配套地位，打造具有全球核心竞争力的动力系统制造基地。

二是走出潍坊，整合全省资源。过去大家提到潍柴，都知道是潍坊的企业，今日的山东重工已经站在了山东装备制造业的制高点，对全省的装备制造资源，我们掌控了更加有力的话语权。今天全省七个地市的领导表态说，今后山东重工需要什么资源，我们就免费配置什么资源，大家对发展的渴望和要求，确实给我们提供了机会。

三是跨越行业，进入世界整合资源。在座的同志应该记得，2002年我曾经说过“潍柴是潍坊的潍柴、山东的潍柴、中国的潍柴”，而今天，我们可以更有底气地说它是“世界的潍柴”。我们已不仅仅是发动机行业，吸收合并湘火炬后，我们进入了商用车领域；山东重工集团成立，标志着我们进入了工程机械行业，一步把我们的合作平台推向了全球。目前，山推正在与小松有着很好的合作，山汽也曾与韩国大宇汽车合作。现在全球任何一家重型汽车、工程机械企业，都不会轻视我们，很多企业表达了与我们合作的愿望，因为他们看中了我们手中掌握的丰富资源。

第三，进入世界500强的进程全面提速 2007年，我们提出了实现1000亿元，进军世界500强的目标，而今天我们手中掌控的资源，完全有能力支撑其成为现实。

一是原有产业资源竞争力大大增强。主要体现在动力系统与重型汽车、工程机械产业互动，确保动力系统产业战略规划落地。我们的推土机要做到1万台，向世界顶级企业挑战，挖掘机也要做1万台，这为潍柴发动机战略，以及整个动力系统战略落地提供了保证。我们未来的目标是15万台重型汽车、100万台发动机、50万台变速箱和1万台推土机。

二是进入新兴产业具备了更大的发展机遇。三家企业重组为山东重工，也是我们危机意识的具体体现。从战略发展角度，我们就要考虑当发动机产业做到规模最大的时候，我们用什么产业升级替代。通过本次重组，我们依托山推资源，进入了工程机械产业，确保有更多机会向多元化领域进军。通过并购法国博杜安，又为我们进入游艇行业创造了机会，再过五年中国高消费的热点一定是游艇，我们要有这种提前意识。

三是企业在国内外行业的地位进一步的提升。这次重组，我们跨越了原来产业领域，从一家汽车零部件和动力总成企业，转变为大型装备制造业集团，可能对国内工程机械行业影响比较大。这是竞争使然，也是战略的博弈，能否达到最终目标，就看战术是否到位，执行是否强势。

三、新集团发展对各级领导干部提出了更高的要求 挂牌仪式只是一个起点，重组成功，关键在人。我们要静 下心来，认真吸取济南轻骑集团等企业的沉痛教训，深刻思考如何将集团的事业做强做大。大家一定要记住，企业的膨胀期即是各种矛盾爆发的危险期。

第一，重组为优秀管理人才创造了施展才能的更大平台 重组的意义，重要一条就是为各类人才提供了一个更加广阔的发展平台。

一是重组为各级干部提供了一次调整、充实、完善的机会。这一点无可置疑，事业越大，平台就会越广阔。今后一定会有一批干部到济南、济宁等地施展才华，由此将带来潍柴控股、潍柴动力、潍柴重机干部的调整，调整就意味着每个人都有机会。为什么今年我们要用长达五个月的时间进行干部素质测评，就是为现在的重组奠定人才基础。

二是重组为各类优秀人才选择更高平台、施展才能提供了机会。平台广阔体现在哪里？就是每个人在集团内选择的机会更多，每个人根据各自职业生涯规划，在符合企业发展需要的前提下，都可以提出要求，只要你是人才，相信企业会本着开放、透明的原则，为你找到适合的岗位。在重组之后的整合过程中，一定会有一批优秀的管理者充实到更高层次、更具挑战性的岗位上去，在更高的平台上实现自我价值。

三是重组打通了干部交流的通道。今后，集团内部的岗位交流、平台交流会很正常，并形成制度化。潍坊的部长很可能就会成为济南的部长，山推的干部也可能到潍柴来交流锻炼，这在其它一般单位绝对是梦寐以求的机会。岗位交流，于企业是文化交融，于个人是丰富阅历，将实现企业与个人的双赢。

第二，在新集团发展中要提高干部使用的标准和要求 企业在发展，干部的素质必须随之提升，否则就会不适应，不适应就会出问题。现在我们有的干部自身定位不准，得不到提拔就牢骚满腹，而不是从深层次认识不被提拔的原因。这种状况必须要改变。

一是要选拔一批具备驾驭集团管理能力的优秀人才。我们经历了从工厂管理，到公司管理，再到集团管理三个阶段，每个阶段的管理方式和领导文化肯定不同。工厂管理注重依靠人事无巨细、面面俱到的指导，而集团化管理必须要依靠体系和制度规范运作。随着我们集团规模在扩大，在全国有上百个公司，必须选拔精通现代化集团管理的优秀人才，推动制度发挥效力，变工厂的随意性、人治化，为集团的规范性、人本化，让被重组的企业心情舒畅、心悦诚服地接受我们的管理。

二是高标准、严要求选拔人才。一流的人才缔造一流的事业，没有高素质的人才队伍，就不可能成就卓越的企业。我们现有的干部任用标准太低，今后，集团选拔干部必须坚持四个标准：年轻化、知识化、梯次化、合理化。重点任用懂语言、会管理、复合型的70后、80后年轻干部。按照这个标准，目前的干部素质都需要提升，这对在座的同志和人力资源部门提出了更高的要求。三是要用良好的心态正确对待自己的岗位。一个人的工作成果不只取决于能力，还在于我们的心态。消极思考的内心吸引了消极事物的存在，病态的“心相”必定产生疾病缠身的现实。每个人都有不同的价值追求，有的人追求金钱，有的人追求事业，当需求超越了发展时，就会出问题。我想，在座的同志早已脱离了生存和安全需要的阶段，更多追求的是有利于个人价值提升的平台。所以，当你牢骚满腹时，你还要想想企业的平台为你创造了多少价值，要努力使自己的心态变得更积极、更阳光，在调整中不断适应。我表态，在山东重工、在潍柴，只要你有能力，在岗位上兢兢业业工作，企业就会大胆使用。

第三，高度重视青年后备干部的培养、选拔和使用 重视后备青年干部培养，就是要实现人才队伍梯次化、合理化，这是我在任期间要做好的头等大事。

一是集团干部培养工作迫在眉睫。在前几年企业的快速发展期，企业存在比较明显的“重使用、轻培养”现象，我们要切实转变观念。磨刀不误砍柴工，一定要加大对年轻人才的培养力度，在潍柴绝不存在离了某个人就不能运转的岗位。前面我讲过，要靠制度和体系运作，要减少岗位对某个人的依赖性。今年7月份开始组织部、人力资源部要下决心对在座人员进行集中培训，要静下心来好好反思自己这些年的工作，不只是集团层面培训，各部门也要加强培训，全面提升素质、开阔视野，不然企业没有希望。二是青年干部选拔与培养要形成制度化。从去年开始，我们对科级、助理、副部制定了一套选拔任用制度，一批年轻人脱颖而出。对于今年的人事制度改革，相关部门进行了充分调研，从调研结果看，各部门普遍持肯定态度，并提出了一些修改、完善意见，人力资源部门要抓紧完善，今后用人要靠制度推动。

三是营造青年干部脱颖而出的良好环境。什么样的环境造就什么样的人，青年人思维活跃，知识新颖，我们就要为其营造一种“鼓励创新、宽容失败”的氛围，使他们愿意，也勇于担当责任。同时，年轻干部也不要飘飘然，要清楚你现在的能力和经验还没有超越前辈，要多从老同志身上虚心学习，不断弥补自身经验不足，达到“青出于蓝胜于蓝”。老同志也要放宽胸襟，承担起培养年轻人的重担。

四、当前需要抓好的几项工作

一是要做强潍柴业务板块，支持大集团业务重组。我们潍坊工作做得越好，就越有利于集团重组，重组别人时，要首先保证自己的后方不乱。各单位、各部门要严格按照今年各次会议确定的任务、目标，认真研究、扎实推进，确保经营目标实现。

二是要抓住战略机遇期，推动新兴业务的发展。面对更广阔的资源，我们一方面不要浪费资源，另一方面也不要滥用资源，从战略上做好取舍，明确好做哪些业务，不做哪些业务，从战术上做好储备。对于确定进入的新兴业务，我们就要千方百计配置资源，保证入一行、精一行、强一行，对此相关单位要认真研究。

三是要继续推动人事与薪酬制度改革，实现体制机制创新。今年人事与薪酬制度改革总体效果不错，初步实现了人人都有危机感、人人都争相创新的局面。人力资源部、运营管理部做了大量的工作，暴露了很多问题。这两项制度目前仍处于检验期，希望各部门在过程中多提意见，主管部门要密切关注，保证把制度执行到实处，解决干部能上能下、工资能高能低、员工能进能出的问题，实现体制机制创新。

四是要以“包容、沟通、责任”为核心，提炼统领新集团发展的企业文化。企业能否重组成功，重要标志之一就是文化是否有机融合。文化融合，我们并不需要所有人都有一种思维方式，一种价值观，而是要充分凝练各地域、各企业的优秀文化，达到“和而不同”。我们重组湘火炬，概括提炼出了“包容、沟通、责任”的文化内涵，在山东重工重组过程中，更要以其为核心理念。潍柴作为重组的主导方，在座各位要肩负起集团文化融合的重任，主动与其它企业沟通，学会理解、包容，勇于承担责任，最终提炼出具有集团特色的新型企业文化。

同志们，山东重工集团成立，为我们做强做大创造了重要条件，为我们加速进军世界500强带来了历史机遇。我们一定要深刻认识集团成立的重要意义，全力做好自身的工作，实现 潍柴控股集团自身的快速发展，确立在山东重工集团的主导地位。我相信，在我们各级团队的共同努力下，山东重工集团一定会成为世界一流的装备制造企业集团。

谢谢大家！

第二篇：谭旭光董事长在山推股份、山推机械中层干部会议上的讲话

今天,很高兴再次来到山推,自山东重工集团重组以来,我先后四次来到山推,这可以 说明我对济宁板块工作的重视.这次我们专程来济宁,一是看望工作在一线的干部员工 , 二是拜访济宁市委,市政府主要领导.元旦以后,我们整个国家经济形势发生了重大变化,走出了经济危机影响,经济发展增 速,特别是我们装备制造业一路走高.一月份,全国装备制造业,我们重工集团,包括我们 山推,生产形势都非常不错.在这样的形势下,我今天来山推和大家交流沟通一下.下面,我想讲三个方面的问题.一,山东重工集团的重组取得了战略性的成功 大家都清楚,我们山东重工集团是去年 6 月 18 日挂牌成立,我记得第二天我就来到了 济宁.半年来,无论从社会,政府,乃至我们集团内部各个企业,都高度评价了我们这次重 组,特别是省委,省政府两个一把手对山东重工重组以后取得的成果给予了高度评价.这个 战略性重组主要体现在三个方面: 第一,山东重工重组工作的重要意义.在这里,我要再重申一遍,这次重组是我们山东省经济发展,结构调整的战略需要.从 我们国家角度,山东角度,经过 30 年的发展,都面临着结构调整问题,我们之所以在经济 危机中能够面对危机,应对发展,取得成绩,也是得益于结构调整.大家都看到了,最近中 央,国务院从 3 日-7 日召开省部级主要领导干部会议,进一步推进国家经济的结构调整.胡锦涛总书记在来山东视察时做的重要指示的核心内容, 就是倒逼结构调整, 必须要有明确 的时间要求,完成历史性的结构调整.所以从我们山东角度更面临着这样一个需要.大家都 知道,山东是一个资源大省,特别是我们济宁地区,我们是在卖资源,我们一个国家如果完 全靠资源输出是没有希望的.我最近刚从美国回来, 我跟美国人交流说我们中国的物流还有 50 年差距,美国人问我什么意思,我说你一车芯片可以抵我们一个省的 GDP,别人卖的芯 片,而我们卖的是煤炭等资源,这就是结构调整的紧迫性.山东在“十二五”,“十三五”将大 力推进装备制造业发展,推进有核心竞争力的装备制造业的发展,山东重工将肩负起省委, 省政府的要求,承担全省经济结构调整发展的重要责任.在这个意义上,我们山东重工的重 组是山东经济发展,结构调整的战略要求.第二,山东重工重组是我们企业间协调发展,共同应对竞争,面向未来的战略需要.政府需要仅是一个方面,企业需要才是主体.大家都知道我们这个集团有特殊性,作为 发动机板块是这个集团现阶段的主体.去年集团销售收入 600 亿,发动机板块就有 300 亿, 占了整个集团的一半,利润占集团的 70%,但发动机产品是中间产品,不是终端产品,按 照国际上的发展走势,主机厂

最终都要拥有自己的核心技术,拥有自己的动力.如果在这个 期间,我们掌握着全国乃至世界动力的资源,不能发生协同效应,将是极大的资源浪费.我 们山推,包括集团的其他工程机械板块,在发展中都需要潍柴发动机这样的资源.如果今后 发展中, 我们工程机械板块拥有了以发动机为核心的竞争力, 将会提速工程机械板块的战略 发展, 这就是我们的协同效应.从这个意义上讲, 我们山东几个企业的这次重组是协同发展, 共同应对竞争的需要.第三,山东重工重组成功使我们集团在这次经济危机中也得到了发展.这次全球金融经济危机, 我们山东重工集团取得了比较大的成绩.我们集团的财务快报 已经出来,去年整个集团实现 620 亿收入,税后利润 60 亿元,按照销售利润比,我们集团 在全世界都是唯一的.在目前全球经济危机这样的经济环境中,我们还能够有所增长,特别 是利润大幅度提升,靠的就是我们协同管理,结构调整,优化组合.通过这样一个成果,可 以进一步说明,我们重组产生了巨大效果.二,以山推为代表的工程机械业务板块要紧紧抓住这次重组的战略机遇期全速发展 这是对我们集团整个工程机械业务板块的要求.我们这一次重组, 我想实事求是的给大

家讲,发展机会最大的就是工程机械业务板块.在这个问题上,我也讲三个观点: 第一,实事求是的评估工程机械业务板块过去 10 年发展的成绩.我讲话一向一步到位, 山推股份也好, 山工集团也罢, 10 年确实得到了发展, 1000 这 从 台做到了 5000 台.这一是得益于 10 年来国家经济发展的软环境给我们提供了机会, 更重要 的是我们自己所做的努力工作, 使山推成为了中国最大的推土机制造企业.你们也有一个统 计数据,叫中国第一,全球第三,因为这个数据,山推人感到骄傲和自豪,我也同意这个观 点.但是我们静下心来想一想,看一看,站在全球角度,全国平面上,看我们山推是发展快 还是慢,我的结论是发展慢.应该说在过去的 10 年里,我们更有机会做成一个全国不可替 代的工程机械集团,但是我们没有做到.我们在座的同志都是山工集团的一员,除了我们推 土机业务做的不错外, 原来山工集团相对全国有优势的工程机械产品, 都没有得到很好的发 展,或者是在重组中被国外并购,无论是青州,临沂,还是泰安的起重机等等.我们的推土 机业务去年 70 亿收入,我们山推股份作为一个独立的业务板块,按照综合销售收入在全国 排第几?10 年前,徐工综合资源没有我们优势,柳工也不如我们,特别是以福建龙工为代 表的民营企业,龙工是一个 1998 年做 500 台装载机的企业,现在发展成了品种齐全,装载 机做到了 2 万多台的企业, 在上海和福建有两个生

生产基地.我不知道最近山推的同志有谁去 过龙工, 我们去别的企业参观, 不要总看到他不如我们的地方, 我们要看他比我们强的地方.不管怎么样,龙工的销售收入比我们山推好,利润也不错.所以从这个平台看,我们发展是 慢了.因为我们和龙工所拥有的资源不一样,我们的基础优势要远远大于龙工.我们要客观 的评价,我们有好的地方,我们把推土机产品做到了中国第一,但我们也有落后的地方,我 们产品结构的协同发展, 我们在全国的战略布局, 都有待于进一步提高.这就需要我们反思, 不光是我们管理团队反思,而是我们各级管理团队都要反思,问题出现在哪里.第二,山推要在未来十年发展成为整个集团的战略业务板块.我给你们把定位说的很清楚了,未来十年,山推包括整个工程机械业务板块,要成为山 东重工集团的战略业务,全面发展.去年山推实现了 70 亿收入,应该说整体上比前几年略 好了一点.我们山东重工集团成立后, 拿出了很大一块精力来研究我们工程机械板块的发展 问题.今天江奎同志,翟凤银同志都在这里,我们在山东重工层面从来没有研究过发动机板 块,我们把 80%精力都放在了研究工程机械板块如何做强做大的问题上.从另外一个角度 讲,这是一次山推未来 10 年发展不可错过的战略机遇.我看了一下山推的产品结构,现在 大概的产品布局已基本形成, 但我们的业务发展不能单纯靠硬件投入, 不能简单的投上一个 叉车板块,投上一个压路机板块,再成立一个事业部,这个事业部也是虚拟运行.事业部必 须从品牌建设,网络构筑,核心技术提升,成本控制管理等方面,一整套系统全面进入.所 以我几次提出来调整这个战略目标,第一次计划调整,我提出推土机要实现万台能力,经过 充分论证,我们思想达到了高度一致,认为这个目标是可以实现的.我们做的第二件事情, 是从 1 万台到 2 万台的挖掘机项目,包括我们其他的业务,湖北的楚天机械,我们都一一做 了研究.对于集团工程机械板块的发展我们提出了三个节点,今天我告诉大家,2012 年工 程机械业务板块必须实现 300 亿收入,2015 年要达到 500 亿的收入,2020 年要达到 1000 亿的收入,这个目标今天我给大家提出来了.我给我们工程机械业务板块的员工“赌”一把, 我可以负责任的跟大家讲,我们发动机业务板块的战略我“赌”赢了,没有一次失败的.我现 在想我们能够赢,我们应该有这个胆略去想,没有这种目标,你想都不敢想,你怎么能够干 好.所以说从这个角度,我认为山推未来 10 年的发展大有作为.第三,要认真制订负有挑战性的战略目标.刚才我说了,三个节点也讲的很清楚,这就 是我们战略目标, 这个战略目标的细化必须是科学合理, 扎

实有效, 滚动调整, 环境在变化, 我们的预期也要变化.同志们,我说一个实在话,如果山推再维持 3 至 5 年的 50 亿到 100 亿之间的收入,如果我们山东重工这次不重组,也一定会被别人重组,这一点毫无疑问,只

是省里领导同意不同意的问题.直到现在,卡特彼勒还找我说想要山推股份,从山推的业务 分析如果并到卡特彼勒,卡特彼勒的全局业务布局将完成.我们的目标,首先要有我们的产 品战略,我一直跟我们搞技术的同志讲,一个产业集团没有产品战略一切无从谈起.上次我 来到了山推,我也很直白的跟技术同志讲,你对推土机理解的再深刻也只是一个单一产品, 你从推土机跨入到另外一个产品能不能行,还是一个问号,这就需要我们在产品研究,产品 投入上下功夫.我们关起门来说的再好也没有用,最终是市场检验.我们还有机会,徐工集 团在 2001 年到 2005 年取得了快速发展, 后来因为重组折腾了 3 年, 徐工的核心业务还是起 重机,但他的业务结构已经调整了.三一重工,中联重科这些都是很有核心技术的企业,三 一重工大家都很清楚,他都是干别人不干的东西,我们都不可想象他能够干成这个东西,三 一重工作为一个民营企业, 没有什么技术, 能够干到这个程度, 我们要想想人家是怎么干的.中联重科是从一个研究院转换过来的,他有一定的文化底蕴,技术底蕴,我们可以理解.我 们产品要优秀,市场网络要同步完善,我跟张秀文同志说的很清楚,国内,国外市场网络一 定要分开,内部协同,标准一致,但网络同步进行,我们缺一个也不行.如果有一天,我们 管国际化的同志告诉我,我们已经卖了 500 台推土机到北美,我就可以下结论,我们推土机 成为世界第一已经成为定局, 因为做到 500 台就已经成为北美市场的重要一极了.所以从这 个角度上讲,我们战略目标必须科学有效,扎实有效.我们现在有一个毛病,山推的同志说 我们也有战略,但你这个战略的可行性不高,战略是要有战略节点,具有实现途径的,要不 断调整,不断优化,根据战略指导业务.其实不光山推这样,国内很多企业都是这样,包括 潍柴在内,当年潍柴投资工业园项目,就是我在现场决策投资 10 个亿,那叫科学吗,那叫 机会主义者,但是历史创造这个机遇只有一次,不可能再遇到.所以,我们的战略目标一定 要落地,我们管理团队要好好研究.三,五点要求 第一,要营造干事创业的激情文化.这句话,我是真心实意的送给山推员工.山推是有很好文化底蕴的企业,几代人形成的 这种和谐文化,团结文化,特别是在我们孔子的家乡,孔子的文化是非常优秀的,但什么文 化都有他的两面性.我更希望山推有自己的激情文化,干什么事情都要有挑战,有激情,这 可能是

需要我们认真研究的.大家对我也很了解,我是个曝光频率比较高的人,我这人干事 情就比较有激情,我对团队的要求也是要有激情.我跟大家讲,一年 356 天,我在潍坊呆不 到 50 天,我们也是一种责任,是追求的一种价值体现,当我们确立的 500 亿目标实现的时 候,是我们最有价值的时刻.27 亿的时候我们说向 50 亿迈进;50 亿的时候我们说 100 亿;100 亿的时候我们说 200 亿;200 亿的时候我们提出了“311”500 亿的目标,去年我们完成了 520 亿.所以说在座的各位要有激情,激情的背后是付出,辛苦,甚至是代价,潍柴能够做 到 10 年增长 100 倍,我相信激情文化是一个很重要因素.我们山推在过去文化的基础上, 再注入激情文化,我想将放出巨大的潜能,回报给社会.我们不能满足于今天我们推土机是 第一,明天推土机还是第一,可等我们回过头一看,黄工上去了,柳工也上去了.一个企业 是靠文化统领,一个企业的管控是靠一个优秀企业家的影响,而不是靠企业家的控制,你要 让全体干部员工信任你,依靠你,你才能干出事情来.第二,以改革为切入点推进制度创新.光有激情不够,要有制度保障,以改革为切入点,希望山推在这方面步子再大一点.我 跟董平同志,江奎同志,包括山工集团前任董事长王志中同志都交流过,我们确实要在改革 方面加快步伐.10 年前,潍柴所有副业全改完了,为什么现在潍柴赢利能力强,很重要的 一个原因就是得益于 1998 年到 2000 年的改革.我现在对山推机械的领导班子说, 你要背靠 大树,面对市场,山推机械必须走向市场才能有竞争力.当时潍柴改制时,我们有一个副厂 长刘祥伍带头改制,带出去了 1300 多人,伴随着潍柴的发展,企业得到了巨大发展,现在

每年 10 亿收入,8000 万利润,很多同志都跟我讲,刘厂长现在成了亿万富翁了,我说十年 前让你改革你怎么不去,这就是一个理念的问题,出去可能给你创造更大的舞台让你施展.我们改革能够产生巨大效益, 当时潍柴有 700 部电话, 一夜之间砍去 600 部, 照常运行很好.企业有上百台轿车,分管领导一人一台汽车,这样我们怎么能够让职工满意,怎么能够凝聚 职工,我一夜之间给他砸了一百部车.我并不是说你山推也要砸车,我是说改革会面临很多 问题,我们通过改革一定要实现干部能上能下,能进能出,我们要通过改革来实现一种机制 的转换,我想山推将会大有希望.任何一个企业都需要调整,仅靠个人自身的觉悟,思想不 行,不是每一个人都有这个境界,要靠一种内部的压力,外部的推进来实现共震.我们能不能搞好改革,企业能不能制度创新,关键是什么,关键就在于今天在座的各位 同志,不是外面的其他人.我们山推是一个老企业,在一定意义上讲,10 年

第三篇：钢铁集团董事长在领导干部会议上的讲话

董事长、党委书记** 在济钢、莱钢领导干部会议上的讲话

2014年7月20日

同志们：

经集团公司党委和董事会研究决定，对钢铁板块管理关系进行调整，对房地产板块进行重组整合，对相应的领导班子进行调整。集团公司钢铁主业以股份公司为核心，实现专业化管理和聚焦发展，**分公司、**分公司的管理关系分别从莱钢集团和济钢集团分离出来，由股份公司进行实质性统一管理，莱钢银山型钢公司、**公司、张钢所属钢铁类子公司和各单位以钢铁销售业务为主的子公司以托管的方式纳入钢铁板块由股份公司统一管理，实现集团公司业务进一步规范化、专业化管理与运营。济钢集团、莱钢集团重点发展钢铁产业以外的多元产业，大力优化产业结构，集聚资本培植异于集团公司和其他子公司的重点产业，成为集团公司发展的重要增长极。集团公司、济钢集团、莱钢集团分别以现金和现有房地产产业净资产投资入股的方式组建山钢集团房地产公司，构建集团公司房地产业务统一的运营平台，成为山钢集团新的利润增长点和人力资源优化调整平台。

下面，根据集团公司研究的意见，讲三个方面的问题：

一、充分认识钢铁业务管理规范化、专业化，实现聚焦发展的重要意义

在过去的发展历程中，济钢集团、莱钢集团对于集团公司各个产业的培育发展作出了不懈努力，形成了支撑山钢发展的物质文化基础。但是鉴于集团公司发展战略要求和进一步促进钢铁业务规范化管理、规避风险的需要，对钢铁业务进行专业化管理已经迫在眉睫。这个事项公开后，有的同志给我说，现在钢铁产业这么困难，亏损这么严重，你进行集中管理后，也把巨额亏损集中起来了，怎么能干这样的事呢？怎么在这个时候作这样的调整？这之前我也作过很多的思考，到底怎么办好。事实上，我们进行了近六年的思考，进行了近六年的研究和争论，实事求是地说，这的确是一项重大的变革，同时也是一件具有重大风险的变革，但从当前我们面临的形势、面临的任务、运行过程中表现出来的问题和集团公司未来战略发展的需要考虑，这次调整既是不得不为之，也是不得不快为之的事情，是既有压力，也有动力的事情，是既有被动性，也有积极进取、勇于担当、有所作为的事情。其意义主要有以下几个方面：

一是实现集团公司发展战略的需要。集团公司未来的使命将是聚集资本，聚焦管控，整合各类资源，分业布局发展，近期的战略思路是重点发展钢铁、矿业、房地产、金融等四大产业板块以及培育类各产业。这种产业格局决定了集团公司必须从当前基本的单一管控钢铁的格局中摆脱出来，建立相应的产业平台，实现各产业的专业化管理。集团总部作为战略研究中心、资本运营中心、投资决策中心、人力资源中心，风险监控中心，发挥引领、服务、监督的作用，实现战略规划、投资决策、资金集中、业绩管理、人力资源和风险监督等六大职能，体现集约化管控的价值。各业务板块作为利润中心和运营中心进行专业化管理，实现聚焦，精耕细作，精益运行。钢铁板块作为集团公司的核心主业，率先实现专业化管理，对于提高管理效率，不断推进减亏扭亏、协同增效、降本增效具有十分重要的作用，对于聚集资本集中力量办大事，推进和实施企业改革具有十分重要的作用，对于落实集团公司发展战略，实现集团公司健康发展具有重大意义。

二是股份公司进一步规范化运营的需要。2011年，**钢铁吸收合并莱钢股份组建山钢股份时，我们作出股份公司规范化运行的若干承诺，但这几年的运行中，这些承诺没有完全落实。目前股份公司存在的不规范问题已经引起监管部门的高度关注，并多次给我们提出整改的要求。证监会在重组督导期结束时又明确要求集团公司对有关事项进行整改，并对保荐机构负责人进行了监管约谈，要求其督导集团公司进行整改。监管部门今年又发出关注函，再一次就该类事项提出关注。如不能尽快整改将面临监管处罚的风险，这将在社会和资本市场上产生严重的负面效应，对股份公司的发展将产生不可估量的影响。同时也是规避与中小股东潜在法律风险的需要。另外，由于两个分公司分别由济钢集团和莱钢集团管理，股份公司管理不规范，人员管理、绩效考核体系无法实现统一等，致使股份公司无法实施股权激励等若干项为股份公司带来活力的重大改革，无法把十八届三中全会关于经济体制改革的精神落到实处。

三是落实党的群众路线教育实践活动整改事项的需要。在党的群众路线教育实践活动中，关键资源和核心业务深度整合不到位成为职工群众反映比较集中的重点问题，集团公司党委把山钢股份运作不规范作为山钢13项专项治理的重点问题之一，省委督导组也把其列入重点督导事项，集团公司党委也向省委督导组和全体干部职工作出过郑重承诺，我们必须解决好，给省委和广大干部职工一个满意答复。

二、明确钢铁和房地产业务管理关系调整的主要内容

以保持稳定为前提，理顺业务和人员管理关系，实现钢铁和房地产业务专业化管理，促进效率提高、效益提升。要做好以下工作：

（一）做好业务、机构、人员调整。钢铁业务管理关系从济钢集团、莱钢集团中剥离出来，济钢集团和股份公司**分公司、莱钢集团和股份公司**分公司分别复合设置的机构和部门以是否与钢铁业务相关为标准进行调整和理顺，相关岗位和人员按照岗随业务走、人随岗走的原则划分。具体是：1.负责管理和运营钢铁业务的机构、部门和人员全部保留在**分公司、**分公司，济钢集团和莱钢集团不再设置相应机构和部门。2.既负责管理与钢铁有关的业务也负责其他产业业务的综合性管理机构、部门，由济钢集团、**分公司，莱钢集团、**分公司分别独立设置，相应人员从现有人员中按需划分。3.负责管理和运营非钢铁业务的部门和人员全部保留在济钢集团、莱钢集团。4.集团公司统一管理法律事务和审计事务，在济钢集团和莱钢集团设立派出机构，负责两个集团、两个分公司的相关业务；济钢集团和莱钢集团不再独立设置上述两个部门，两个分公司也不再设置这两个部门。5.推进媒体业务整合，待具体方案完成后组织实施。另外，济钢集团、莱钢集团、**分公司、**分公司要不断优化机关机构和岗位编制，不断优化流程，减岗减人增效。这次调整中，企业不增人，机关不增人，不提拔干部。

（二）关于股份公司与相关方的关系。1.集团公司与股份公司的关系。以股份钢铁业务专业化管理为原则，按照规范化的要求，逐步调整实现。主要内容是：建立健全股份公司党群组织、集团公司党委与股份公司党委复合设置；进一步规范法人治理，股份公司董事会成员中部分由集团公司派出，股份公司管理层独立设置。2.济钢集团和莱钢集团与股份公司的关系。济钢集团、莱钢集团不再管理和运营股份公司**分公司、**分公司，两钢集团与两个分公司之间没有隶属关系，但仍持有山钢股份公司的股权，享有股东权益，按照省国资委和集团公司的要求参与山钢股份公司的重大决策。3.股份公司与莱钢集团签订协议，受托管理莱钢**公司、钢铁产品销售子公司，银山型钢保持股份公司受托管理关系，莱钢集团将3200m3高炉资产注入银山型钢公司。4.股份公司与张钢签订协议，受托管理**张钢有限公司。5.关于关联交易。股份公司及托管业务与集团公司及各子公司、两钢集团及各子公司、参股公司按照完全市场化原则和方式规范进行。

（三）关于股份公司与其分公司的关系。一是股份公司总部主要负责分公司领导班子和重要中层管理人员管理、投资管理、资金管理、统一对外等；各分公司作为独立运营单元，分别独立履行除股份公司总部承担的职能外的其他职能，独立核算，独立管理内部生产经营事项。二是股份公司总部统一负责融资；各分公司参与维护银企关系，协助融资工作，根据运营情况分别提报资金需求计划并负责内部资金使用管理。三是股份公司总部负责对各分公司管理层的业绩考核；各分公司负责内部业绩考核。四是各分公司分别建立健全党群组织，隶属股份公司党委管理。

（四）关于这次调整的工作安排。为确保这项工作顺利进行，集团公司成立领导小组，济钢集团、莱钢集团、股份公司**分公司、股份公司**分公司也要成立相应的工作机构。要按照集团公司《推进钢铁业务管理规范化专业化、聚焦发展实施方案》的要求，在本月内全面完成相应调整工作。在济钢集团、股份公司**分公司，莱钢集团、股份公司**分公司的管理关系剥离中，相应工作分别由两个集团的主要领导牵头进行，按期完成各项工作。对于确属情况复杂、需要认真研究解决的具体问题，需要延长到本月底以后的事项，各相关方要积极研究，同时上报集团公司。

（五）推进房地产业务的专业化管理和聚焦发展。按照有利于专业化管理、板块化发展，有利于控制房地产市场经营风险、金融风险和充分尊重各子公司权益，有利于房地产业务长远发展的原则，通过重组整合，在集合各种资源的基础上，实现聚焦发展。本次整合范围仅限于济钢、莱钢所属房地产企业和相关企业。通过集团公司以现金，济钢、莱钢所属房地产企业和相关企业以相应净资产，共同向莱钢建设置业增资后组建山钢集团房地产公司。山钢集团房地产公司将作为集团公司房地产业务专业化管理、板块化发展的唯一平台，按照集团公司发展战略，以实现区域内具有影响力和全国细分目标市场居前列为目标，成为集团公司新的经济增长点和利润增长点；随着房地产业务的发展，成为集团公司人力资源优化和调整的平台。

三、几点要求

本次调整管理关系事关重大，时间紧、任务重、要求高，广大职工的思想会比较活跃，感受会很大，冲击会很大，影响也会很大，也容易出现各种想法和不稳定的因素。在此，我提几点要求：

（一）统一思想，提高认识，确保集团公司的各项决策落到实处。各级领导班子、领导干部要带头统一思想，发挥表率作用，把认识和行动统一到集团公司的决策部署上来，讲政治、讲纪律、识大体、顾大局，与集团公司和公司党委保持高度一致，不出现分力，不出现杂音。坚决服从组织决定，坚决执行各项规定要求，团结带领广大职工，全面完成好这次规范钢铁业务管理和运营、房地产板块重组整合的各项工作。

（二）确保稳定。稳定是保证各项工作顺利进行的基础，是实现集团公司战略规划的前提。济钢集团、莱钢集团要切实担负起业务范围稳定、生产经营稳定、社会稳定和社区稳定的责任，股份公司**分公司、**分公司要切实担负起业务范围内的责任，确保生产经营、职工思想、社会关系稳定。要发挥思想政治工作的优势，加强舆论引导和正面宣传，弘扬山钢文化，做好职工的思想工作，调动广大职工的积极性和创造性，凝聚职工群众的智慧和力量，确保改革顺利进行，确保生产经营稳定和社会、社区稳定。

（三）工作上要互帮互助，互相支持。大家要充分认识到，推进钢铁业务专业化管理、聚焦发展，是集团化运营的必然结果，虽然业务分开了，虽然资产关系、管理关系分属不同法人，虽然是两个单位了，但大家都是山钢集团的重要组成部分，要分家不分心，要互相支持，互相帮助，在处理各类事项时，大家要互帮互助，大事讲原则，具体事情讲风格，形成动力，共同把山钢的事情办好。

（四）确保完成各项任务目标。工作能不能上水平，管理能不能提升，各项任务目标能不能完成，是对我们各级领导干部政治素质、工作能力和管理水平的总检阅。这次我们规范钢铁业务管理和运营的主要目的在于，适应规范化要求，进一步发挥协同效应，聚焦发展，提高钢铁业务的盈利能力和竞争力。集团公司总部，济钢集团，莱钢集团，股份公司**分公司、**分公司都要适应管理关系变化的新形势，按照以法人为边界和专业化管理要求，把各自业务范围内的事情管精、管好，抓具体、抓到位。要结合全集团开展的运营转型、管理提升活动，把认真、细致、严谨和务实、求效作为运营转型、管理提升工作的重要要求，按照麦肯锡诊断和解决问题的思路，把所有目标聚焦于止血止损、减亏扭亏，聚焦于以降低成本为核心的竞争力提升上。济钢集团、莱钢集团要发挥好三大职能：一是运营好现有的多元产业的资产，促进其健康运营与发展；二是形成新的发展思路，聚焦一至数个产业方向，积极培植、加快实现与集团公司、其他子公司相异的产业发展，形成新的发展优势；三是做好离退休人员的管理工作。同时，要积极落实集团公司减员增效的要求，凡国有产权实质性控制的各参股子公司、控股子公司、全资子公司，都要大力实施减员增效活动，今后凡需增加人员，均从钢铁主业中招收，促进全集团减员增效工作的持续深入。股份公司**分公司、**分公司要按照精益运行的要求，大力推行精心管理、精准操作，管精、管细、管实、管具体，全面完成钢铁业务承担的各项任务，实现钢铁业务健康发展。按照管理提升活动要求，**分公司2015年实现现金利润扭亏，2016年实现整体扭亏；**分公司及银山型钢公司2016 年实现现金利润扭亏和整体扭亏。**钢铁也要尽快实现扭亏。

房地产板块重组整合涉及到的机构、人员调整，也要按照这些思路处理。

同志们，规范钢铁业务管理和运营、推进房地产板块重组整合，实现聚焦发展是山钢集团发展史上的一次重大变革，影响将极其深远。济钢集团，莱钢集团，股份公司**分公司、**分公司的各级领导班子和领导干部一定要认清形势、坚定信心、振奋精神，奋力拼搏，不辜负集团公司的重托，不辜负广大干部职工的厚望，全面完成集团公司下达的各项任务目标，为推进山钢集团健康发展不断作出新的贡献。

谢谢大家。

第四篇：学习《董事长在中层干部会议上的讲话》

学习《董事长在中层干部会议上的讲话》

——加强队伍建设，巩固管理与信誉机制

通过对《董事长在中层干部会议上的讲话》（以下简称《讲话》）的学习，我感触颇深，受益良多，虽然工作和以前不同，但都没有太多、太好的进展，没有创新，没有更好的队伍和管理机制，也就没有很好的执行与把控，自从学习了董事长的讲话后，让我的视野更加开阔了，心里也豁然开朗，对待工作中的每一件事也都有了不同的角度、不同的高度、不同的责任感和紧迫感。

通过对《讲话》的学习，让我学有所思，学有所获，学有所感，学有所悟，更让我学有所用，在上次《成绩中的差距，危机中的变化》的学习心得中，我写过忠诚与奉献，通过这次《讲话》，更让我明白了一名合格的员工应该做的首先就是忠诚。这个社会，无论是大到国家，还是小到个人，都充满了欺诈、诡辩、谎言，毫无信誉可言，前面说一句话，后面一句话可能就是不承认，承诺似只是挡箭牌，拖延时间的幌子，我们中国人最爱讲：立字为据，可现在也只能是一张白条，仅仅是一个证据而已，杀人犯都把人杀了，还要找什么证据，是误杀，是精神有问题，还是结怨仇杀，难道这不是杀人吗？为一句兑现不了的承诺，却要大费周章的找一圈理由与谎言来搪塞和辩解，自己工作出了问题，却要拉一圈的人来垫背，中国拖人下水的功夫，那是世人无可企及的，承诺变成了恶者的道具，法律成了罪犯的护盾，制度也成了权力的发泄，而自己却置身于这些之外，信誉何在？

企业，治人而止于人也。一个企业最容易获得的是人，而最难得到的也是人，这需要领导够敏锐，够清醒，够客观，够果断，所以董事长在《讲话》中提到企业的用上问题上好坏都是“一把手”，“一把手”不是说你权力最大，有生杀大权，为所欲为，而是你的决策是关乎企业生死存亡的，是给企业带来发展和人才的。“一把手”不是一个巴掌拍下去：我说了算，但一定都正确吗？人才，是企业发展的源泉，无论谁堵上了这个泉眼，对企业来说那都将是灭顶之灾。

最后，我还是那句话：忠你所承诺的，诚你所信守的，奉你所当行的，献你所当尽的。

康体中心

韩秀云

第五篇：董事长在有关人事任命会议上的讲话

董事长在有关人事任命会议上的讲话

xx公司的管理团队没有变，依然是以x总及x总为首，带领大家做事，进行业务的开展。

公司的管理力量还需要加强，xx公司计划准备年内将拿出两个副职的职位，在现有的经营管理团队中，通过竞聘产生，让大家充实到公司核心管理团队里面来。

xx公司在外方股东退出后，中旅成为绝对控股的大股东。但其实国有股份可以降低到51%，其他的股份可以在适当的时候由管理骨干进行增资持股，让大家都成为公司的核心骨干。接下来希望你们进一步改善公司的管理层级，将人力资源渐进式的发展放到公司发展的重要历程。公司应该创造更多更好的发展阶梯，实现员工的不断发展。

公司的发展，还是需要各位主管及管理团队共同的努力。公司改制9年来，在座的每一位，和x总及x总将肩并肩将xx公司的业务发展得有声有色，公司许多业务的开展还是比较顺利的。这个月将开设西班牙签证申请中心，这个中心的开业，将给人力资源的管理带来更大的压力。没有一套好的人力资源的激励机制，我觉得我们各个管理人员都会承受巨大的压力，那么我希望各个中心能够依据贡献度，能够多设一些岗位出来，多设管理岗位、储备干部的岗位出来，让大家真正地为公司发展出力，让大家看到在公司发展中的自己的价值。xx有这样的文化和氛围，能够让基层员工有机会走上管理岗位，更多地实现自己的价值。有句话叫做“快乐工作，幸福生活”，其实这个也是我所追求的，我希望能够为更多的人谋幸福，为更多的人追求幸福。

今天，xx公司有一个新的经营责任人，我依然将这个责任压在x总的身上，要求x总和x总带领大家开始公司发展的新阶段，也为其他的二级企业的改制提供楷模。我期望所有的股东要更思进取，为一线岗位的员工提供榜样。公司的性质决定了公司的所有员工共同努力才能够推动公司的发展。公司新的项目的开展，也有赖于每位员工的努力。同时，公司员工的业务发展方向也应更加偏重于专业操守和业务操作能力。