精益小故事

第一篇：精益小故事

香皂盒子的故事

联合利华在制造香皂的生产线上发现会有没有香皂的空盒子从流水线上流入包装箱，造成客户投诉，于是为此成立一个项目组来解决这个问题。通过一系列分析并请来专业人员对流水线进行改造，在最后一段流水线增加了一个称重装置，能自动将重量超出设定公差的包装盒剥离流水线。

同时另一个做肥皂的中国乡镇企业也发生了同样的问题，私人老板立马命令生产线班长解决此问题。那位班长在生产线转了半天后，找来一台电扇，调整了一下距离流水线的距离，风扇的风正好可以将空盒子吹下来。

不妨再往下想想：有一天，某罐头厂出现空罐头问题，联合利华闻之，将空盒子的解决方案稍加修改，推销给该厂，很快搞定，赚钱若干；又一天，某木箱厂出现空箱问题，联合利华如法炮制，又赚钱若干；又一天，某自动化洗车厂需要机械手，联合利华遂砍掉扫描模块，把机械手卖给该厂，继续赚钱若干；又一天，民航行李扫描系统更新换代，联合利华将砍掉的扫描模块改改，成功获取订单，还是赚钱若干。

同样的问题，两种解决方式，结果大相径庭。乡镇企业随机应变，解决眼前的个别问题；联合利华则立足长远，提供了一个统一的标准化解决方案，既可以解决目前问题，也可以集成到系统中，解决以后遇到的类似问题，还可以通过功能模块的分解、扩展和重新组合，方便地应用到其他场合。

在我们的改善活动中对不同类型的问题，应该采用简单快速的解决办法逐个解决，还是要系统分析整体解决，值得我们深入思考。

超市内快餐盒改善

最近时常在超市内的快餐店打饭，原先，柜台的透明玻璃后面盛放有不同种类的菜，服务员用一次性饭盒打完饭后就开始打客人指定的菜。而这里的价格总共两种，一种是六块，两荤一素，还有一种是八块，三荤一素。

服务员打完菜后，就会跑到不远处打印条码，将条码贴在饭盒的封口处，当然，条码是事先打好的，他只要将其私下贴上即可。

之后他们不用再去贴条码了，因为他们将方盒分成两种不同的颜色，一种白色是六块的，黄色是八块的。每个收银处都有一张事先准备好的条码，分别有六块和八块，并且和收银员说好，白色饭盒就刷六块的条码，黄色饭盒就刷八块的条码。结果，打快餐排队的现象得到了改善，因为服务员省掉了贴条码的动作。还省掉一台条码打印机。

在我们的工厂中类似的问题一定也会存在，因为司空见惯或者受制于制度或者流程的约束，没有被发掘出来。好的改善就是能够用最少的成本获取相对更多的收益。

一个也不能少_

高明环在全球华人富豪中排名前五位，非常有钱却很低调，较之富士康的郭台铭、台积电的张忠谋媒体爆光率要低得多，一直也拒绝媒体的采访，但对自己的母校田纳西大学一次捐款就是一点七亿美圆。郭位教授到他的生产厂参观，发现他手下的一名厂长非常厉害，这个年轻的厂长只是高中毕业，但是手下领导着众多的博士、硕士。

他举了个例子看这名厂长的IE改善能力。这个生产厂生产的产品需要装入包装盒，一个盒子里要装七件不同的产品及配件，但是总会出现操作工人漏装一样产品的事情，如何防止这样的事情发生？每个包装盒拆开检查是绝对不可能的。当时我的建议是，在盒子上印出七件产品的名称，每装一件就在对应的名称上画勾标明。但郭教授称这样不美观。后来，北理工的博士殷小妹想了个点子，就是在产线的最后加一个电子秤，每个包装完的盒子都要称一下重量，少装配件的盒子份量肯定轻，如此就会发现漏装问题。说到这里，郭教授也笑了，这就是那个高中毕业的厂长想出来的办法，而那些厂子里的博士、硕士们却没有想到。不过后面我又补充了一下，可以把包装盒做成半透明的，将最轻的配件放在透明处，如此重量上如果有些误差，也可以通过最轻的配件来确定是否全部装齐。

简单的道理并非我们想不到，而是没有朝那个方向去考虑。所以，IE首先需要丰富的经验，要找对路；然后才是聪明的头脑，想出解决方法，耍些小聪明也未尝不可。日本的顾问在某些公司指导一天，收费就是很多人一年的薪水，他们带来的不是什么神秘的科技，而往往是朴素的见解和观点。例如：如何用同样的包装包更多的零配件；是否可以和供应商协调，接收到的原材料直接上线；员工打螺钉的时候左右手是否都在做有效动作；装配的工位是否有利于员工的操作和降低疲劳；怎样的设计才能防错；什么样的动作是有必要的，什么样的是没有必要不增值的...其实说的就是一个防错的问题，IE在设计的时候，务必要把操作员当成是傻子，没错，没人愿意自己是傻子，但没有人不会犯错，让博士去装那个盒子也总会出错，出错的时候，他就是傻子，所以，每个人都会成为傻子。如果有一种措施，不会让人变成傻子，那就是对全人类最大的贡献。

抽风机又坏了!

这已经是这个月第5次要请购抽风机了!我找来机修询问:为什么这个抽风机那么容易坏? “大概是质量不好吧!”

“质量再差,也应该有个期限吧!平均一个礼拜坏一个?!” “喔„这个抽风机是24小时开动的.”

车间里有个洗污室,是专门用来清洗产品上的油污.基于生产安全,这洗污室是独立隔开的小房间.因为洗污剂是挥发性油类,为避免伤害员工健康,所以安装了一个抽风机在里头„.“但是抽风机应该是用完后应该就关掉啊!”我问.“员工觉得麻烦,每次操作都要开开关关,所以就让它一直开着的.”机修工似乎认为他也无能为力.员工的习惯没养成,通常我们的措施就是靠教育倡导或是管理制度来约束.可是经验所及,我发现效果不彰;往往他们不是很快的就忘了,要不就是为了一些惩罚措施,而闹得双方关系紧张!于是我跑了一趟车间的洗污室,仔细的观察洗污时的操作过程.经观察后发现;洗污的起点在于拿起洗污喷枪,止点也是在于放下喷枪.依照洗污标准操作;洗污人员在举起喷枪时应该先启动抽风机,待洗污完放下喷枪后,再关闭抽风机.由于抽风机的运作并非直接影响洗污的动作完成与否,同时抽风机的运转,不像大型设备运作时那样明显,所以操作者往往把它忽略,因此它就不断的呈开启状态,直到烧坏为止„.举个简单的例子来说明;就如同倒茶一样,开始的动作来自举起茶壶,而完成倒茶的动作,则是在放下茶壶.从IE的原则来思考:能够同时动作的,应该同时启动,或是合并在一起.于是我找来机修工,让抽风机的开关改在喷枪的底坐下.(喷枪重约0.3公斤).当操作者举起喷枪时,底座不再承受喷枪重量,而自动弹起,同时启动开关,抽风机开始运转.当放下喷枪时,喷枪的重量会压下底座,即而关闭抽风机.如此一来,操作者不用再有额外的动作,即可完成抽风机的启动与关闭.现在,一个抽风机可以用好久了!

最後的一张标签

几年前我母亲住院，在办理住院手续後,护士小姐交给我一串长长的不乾胶自黏标签，这标签上印着我母亲的基本资料。后来在住院的过程里,举凡床头病历表、吊瓶、抽血样等等,凡是需要标示我母亲资料的文件或物件均是从这一串自黏标签上头取下.护士人员并不需要另外誊写。

基于从事IE的职业习性,我理解着这样的目的除了减少抄写的时间外,最重要的是;可以完全避免不同的医护人员在抄写病人资料时,发生个别的笔误,而造成资料错误,进而发生危险!大约住了三天之後,那些标签只剩下一张。当天,母亲精神好转想要到医院的花园里晒晒太阳，于是我到柜台处想借一张轮椅。当医护人员听到我的要求後与我说:把那张标签拿来!于是我把那张最後的标签给了她,完成了一张”轮椅租借卡”。尔后的几天,我很讶异的是;竟然再也用不到那些标签。

“难道他们算得刚刚好吗?”我很难相信在这个住院过程中所需要的标签,他们可以在刚办理住院手续时就能计算出来需要的标签数量,而且一张也不剩!对于这家医院能够把IE的概念运用到如此的精细,给我留下很深刻的印象.而且持续了很多年.后来当我们的包装部门发现,每次在包装出货时,总是会发现漏包的情况;有时候是因为产品的数量短少,有时候则是待包装产品并未全部收入,但是包装人员误以为已经全部包装完成.直到上车点数时,才发现少了一箱.他们只是很直觉的处理待包装的产品;“„品检部门来多少就包多少,包到全部都没了,就当作是包装完成.”包装部门的主管这样对我说.於是我想到多年前母亲住院的这段经历来.我写了一个小程序,让包装部门在尚未开始包装时,输入订单数与每箱包入个数,经过程序的计算,即可算出应该包装完成的箱数,再沿用此数据列印出自黏标签的张数来.当每完成一箱时即贴上一张标签.一旦发现标签数有剩余,即表示未完全包装完毕.假如标签已经用完,但成品尚有余数时,则表示有可能装箱数短装或是成品多余.此时就是要重返检验装箱数或是检视生产传票是否有多生产!后来他们依此再发展成;请供应商在标签的边缘印上色彩,以不同的颜色来区分尺码。目前则是又在标签下加印一个条码(Bar Code),让物流人员扫描,而直接入库作帐.我不能说这是我的创意,但是假如我当时不去很敏感的去感受到那家医院的做法,也许我永远不会想到该如何解决这个问题.身为IE人员,应该要保持着对周遭事物的高度敏感,也许有一天你会用得着!

第二篇：精益管理小故事分享

精益管理小故事分享--水开了

最近看到了一个关于精益管理的小故事，大概意思如下：

一个车间是长方形的，饮水机放在南北两侧。对于靠近饮水机的员工来说,当他们需要添加饮水时,就路程来说是方便多了。但是对于处在中间三分之一区域的员工来说,往南或往北,距离都是一样的。

员工们有个很好的习惯,就是除非饮水机上的绿灯亮了(表示水已经煮开),他们才会去添水,否则就会等待,直到红灯熄灭。对于南北两处的人员,当他们走到饮水机前,发现红灯还亮着的时候,往往就是再走回头。但是对中间区域的员工来说,再走回头路,实在是一段遥远的路程。

有一天,负责中间区域生产线的主管跑来跟生产经理说:“我的组员只要一离开岗位去倒茶水,没有10分钟是回不来的!”“为什么?”生产经理问。“因为他们要嘛在哪里等绿灯亮,要嘛就趁机会上个洗手间,反正水要开没那么快!”

这位组长有几天被这种糟糕的生产效率逼急了，就找生产经理。于是生产经理找来大家讨论这个问题。

“没有办法!”电工先这样说:”一定要走到饮水机前才能知道水到底开了没有。”

“那就在车间中央再装一台饮水机。”那位组长这样提议。

“不行!”负责安全生产的人首先反对:”那是违反安全规定的。” “水开没开怎么确认?”生产经理问。“„„„„。”

他们瞪大眼睛地看着生产经理,好像对于生产经理这样超幼稚的话感到丧气。“看饮水机上的指示灯是亮红灯还是亮绿灯啊„”电工这样说。“什么时候看哪?”生产经理又问。

他们一群人看起来就快要晕倒的样子„。

“走近饮水机的时候啊!”电工一付要扑过来揍生产经理一样的表情。“一定要走近饮水机才看得到吗?”生产经理又问。“啊„„”他们张大嘴巴。表情很难形容,好像是被生产经理搞得快发神经,又好像是有所顿悟的样子。

后来他们把饮水机那个显示红绿灯的线路延长出来,装上一个大红灯泡,挂在饮水机的上头。

从此,从很远的地方就可以看到那个红灯泡,只要它还亮着的,那就表示水还没开哪!因此,就有很多人连头也不抬的问他们组长:“水开了没?”然后继续工作。

这就是精益管理。而在实际工作中，我们常常片面的理解了精益管理，比如把精益管理局限于搞6S，又把搞6S局限于保持现场干净整洁；还有人认为搞精益管理是个很复杂、很高深的事情，需要专业人士制定方案，由高层推动。就拿这个小故事来说，员工喝水常常因为水没烧开，而跑来跑去影响正常生产，小组长对此也是一筹莫展。在会议之初，大家也是没有头绪，但在生产经理启迪之下，大家终于抓住了问题关键点：将水烧开的信号更方便的传递给需要喝水的员工。于是解决的办法立刻就出来了。这其实只是一个很小很简单的改造，但就是精益

管理的体现。精益管理的目的就减少浪费，企业实际生产活动中的浪费现象很多，常见的有：错误——提供有缺陷的产品或不满意的服务；积压——因无需求造成的积压和多余的库存；过度加工——实际上不需要的加工和程序；多余搬运——不必要的物品移动；等候——因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等候；多余的运动——人员在工作中不必要的动作；提供顾客并不需要的服务和产品。努力消除这些浪费现象是精益管理的最重要的内容。

要把企业做强做久，就需要大家在企业生产运营中做个有心人，去寻找企业里还存在的各类浪费现象，小到一个螺丝、螺帽，大到公司业务流程。简单的小改善，可以立刻着手实施；牵涉到公司流程的，涉及面广的，可以通过提案形式提出来，公司审议后认为有意义的，由公司组织实施。

推行精益管理，需要发挥员工的积极主动性，而积极主动性来源就是合理的激励。尤其是当员工意见被采纳，并且在实际工作中被验证有效，为企业节省了成本或是创造了价值之后，就应当及时对其实施奖励。这种奖励既是对员工物质或是经济上的奖励，更是对员工积极参与管理，主动进行改善这种行为的认可。这种奖励和认可必须注重时效性，过期之后的激励效果会大打折扣。

鼓励员工积极参与，注重及时激励，精益管理落地生根并发挥成效就成了水到渠成的事情了。

第三篇：精益生产小知识

精益生产方式与组织柔性关系的探索研究 来源：233网校论文中心[ 2010-01-28 09:57:00 ]阅读：26作者：孙小强编辑：studa20

[摘 要] 随着生产力的不断推进,全球工业生产方式经历了由单件生产方式、大量生产方式到精益生产方式的转变。在精益生产的产生背景下,本文重点分析了精益生产对组织柔性的要求及匹配关系,旨在探索出一种实施精益生产的“最佳实践”模式。

[关键词] 精益生产 组织柔性 细胞生产方式

当精益生产方式席卷全球时,这种生产方式对组织的柔性管理提出了很高的要求,组织柔性的实践就始于生产过程中的柔性专业化进程,组织柔性的实施与应用必然依托于经济的发展、政治格局的变化、技术的进步,更与生产方式的变革紧密相连。

一、大量生产方式的兴起与衰落

生产方式的变革起源于汽车工业,第一次世界大战之后,亨利。福特与通用公司的阿尔弗莱德·斯隆开创了世界制造业的新纪元,把欧洲企业领先了若干世纪的单件生产方式转变为大量生产方式。

但是自20世纪70年代以后,企业经营环境发生了巨大变化。第一,现代科学技术的飞速进步,缩短了产品的生命周期,从而迫使企业必须不断更新产品和发展品种。而传统的大量生产方式采用专用设备的流水线作业,产品换产调整时间长、成本高,无法适应产品快速更新换代的市场需求。第二,消费者的价值观也正在发生结构性的变化,呈现出日趋主体化、个性化和多样化的发展。这些变化使以单品种、大批量为特点的大批量生产方式越来越不能适应时代的要求。第三,组织与管理的合理性受到动摇。大量生产方式的组织管理思想极大运用了专业分工,但这种体制导致了劳动力技能的极端单一化,高替代性导致员工缺乏组织依附感。经营环境的重大变革以及企业员工追求人格全面发展的动机,同以监督和控制为基调的科层组织体系形成了尖锐的冲突,这些从根本上动摇了大量生产方式组织与管理的合理性。

二、精益生产方式的兴起

大批量生产方式面临的困境,使制造企业开始将价值取向转移到市场和顾客,将制造战略重点转移到质量和时间。日本丰田汽车公司提出了丰田生产系统(TOYOTA PRODUCTIVE SYSTEM),这种生产方式使丰田公司取得了巨大成功。由于未来的市场必然会小批量多品种化,因此丰田生产方式就具有革命意义,美国麻省理工学院的詹姆斯·P·沃麦克,丹尼斯·T·琼斯等专家对丰田生产系统的特点加以总结,跳出丰田公司,跳出汽车工业,提炼成了普遍使用的管理技术,命名为精益生产方式(Lean Production,简称LP),精,即少而精,不投入多余的生产要素,只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品);益,即所有经营活动都要有益有效,具有经济性。精益生产综合了单件生产与大量生产的优点,即避免了前者的高成本,又避免了后者的僵化,它与大量生产比较,一切投入都大为减少,工厂中的劳动力、生产占用的场地、工程设计工时和工装投资都减半,同时,以极少量的库存,极少量的废品,就能生产出质量更好、品种更多的产品。

三、精益生产方式对组织柔性的要求

精益生产推行适应了小批量,多品种的市场要求,能够加强企业的快速反应机制,提高企业的柔性,但精益生产方式的应用必须与组织结构、人力资源管理等环节相匹配,对组织有高柔性的要求,才能发挥巨大作用。高柔性是指企业的生产组织形式灵活多变,能适应市场需求多样化的要求,及时组织多品种生产,以提高企业的竞争能力。为实现柔性和生产率的统一,精益生产必须在组织结构,劳动力,设备三方面表现出较高的柔性。

1.组织结构柔性

(1)扁平化结构。在精益生产方式中,人事组织管理大力优化,决策权力是分散下放的,而不是集中在指挥链上, 精简中间管理层,减少非直接生产人员,把最大量的工作任务和责任转移到真正创造价值的生产线工人身上,由此增加了员工的责任感,促进了员工的参与,极大提高员工的积极性。组织结构不采用以职能部门为基础的静态结构,而是采用以项目小组为基础的动态组织结构。

(2)团队工作。每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与,起到决策与辅助决策的作用。组织团队的原则并不完全按行政组织来划分,而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能,要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作,保证工作协调顺利进行。团队人员工作业绩的评定受

团队内部的评价的影响。团队工作的基本氛围是信任,以一种长期的监督控制为主,而避免对每一步工作的核查,提高工作效率。团队的组织是变动的,针对不同的事物,建立不同的团队,同一个人可能属于不同的团队。(3)中高层经理岗位轮换。与传统组织的刚性结构不同,以往中高层经理的职能是逐级下达命令并将信息反馈回来,而精益生产方式下的中高层经理关键职能是加强公司各部门各地区单位的联系,为此在公司各经营部门实行中实行高级经理的岗位轮换。进行岗位轮换的目的,一是使管理人员建立一个人际关系的复杂网络加强个部门的联系了解,二是起到公司文化传播的作用。

2.劳动力柔性

市场需求波动时,要求劳动力也作相应调整.精益生产方式的劳动力是具有多面手技能的多能工,在需求发生变化时,可通过适当调整操作人员的操作来适应短期的变化。这种要求与精益思想中的细胞生产方式有关。

(1)细胞生产方式

细胞生产方式(Cell Production)是精益生产的核心模块。日本学者都留康(1997)提出:细胞生产方式“即是将生产线分解成若干个小单元,由多面手化的作业员工在每一个作业单元里,对应于市场需求的微小变动而进行小量生产的生产方式”。细胞生产的本意,是把一条很高生产能力的生产线变成若干条较低生产能力的小型生产线,那么产量变化时就可以像细胞分裂或死亡那样随意增加或停止一条或几条小生产线,来实现生产数量的变动。

(2)细胞生产方式与劳动力柔性的关系

以作业员工为中心的细胞生产方式依赖于使用多技能操作者满足产品变化的需求,在对作业细胞的绩效与劳动力战略关系的实证分析中得出,细胞的产品出产率还与每个细胞中的操作者数量,对细胞中的工作量进行合理分配有极大关系。

在细胞制造系统中,对劳动力柔性的要求体现在于:

①工作内容丰富化。各个作业员工所担任的工序或者说作业范围扩大了。在传统大量生产方式下,作业员工至多负责两道工序,最为优秀的员工也只不过担任三道工序的加工作业。然而,在细胞作业法下,作业员工有时需要担当一条生产线(一个细胞)的全部工序。因此,作业员工所负责的作业工序范围扩大了4-6倍。工人不会再感到工作枯燥,同时要掌握多种技能,实现工作轮换,相互替代,增强功能柔性。

②员工参与管理。要求作业员工参与生产工序的改良和生产线的管理及维护工作。因为,细胞作业法旨在排除冗余和浪费,提高生产作业的效率,实现变品种和变产量的生产。为此,在生产线上就要尽量少用机器设备,做到短时间内、低成本地迅速而容易地变更生产线。换言之,当加工组装工序变更频繁时,不是依赖于机器设备的自动化,而是依赖于员工的能动性,故自然要求作业员工高度参与生产工序的改良和生产线的管理及维护工作。

③必须保障作业员工的积极态度和高昂的工作热情。与传送带生产线不同,在细胞作业法下,作业员工的作业节奏大都不受机械的强制驱动。因为,细胞作业法乃是以员工为中心的生产作业方式之一,它有赖于员工的自动自发精神,员工的劳动态度直接影响细胞作业法的整体绩效。

3.设备柔性

与刚性自动化的工序分散,固定节拍和流水生产的特征相反,精益生产采用适度的柔性自动化技术(数控机床与多功能的普通机床并存),以工序相对集中,没有固定节拍以及物料的非顺序输送的生产组织方式,使精益生产在中小批量生产的条件下,接近大量生产方式由于刚性自动化所达到的高效率和低成本,同时具有刚性自动化所没有的灵活性。

总之,企业面对如今激烈的竞争,若想通过精益生产追求动态竞争优势,一方面,要求生产、经营活动的柔性化、弹性化;另一方面为了抵御其他厂商的竞争,还要求柔性适应市场环境的速度,即迅速变换品种或产量的快速反应能力。这些都要通过组织结构、人力资源管理等环节的相应调整,结合精益生产的特性与要求,建立与精益生产方式相匹配的“最佳实践”模式。

第四篇：精益生产管理

精益生产管理

精益生产是多品种小批量条件下的最优生产方式，实施精益生产会给企业带来巨大的收益，因而被誉为第二次生产方式革命。

精益生产将企业生产活动按照是否增值划分为三类：增值活动、不增值尚难以消除的活动、不增值可立即消除的活动。精益生产将所有的非增值活动都视为浪费，并提出生产中的七种浪费（Muda），实施精益生产就必须着力消除此七种浪费。长期以来，人们重视增值活动的效率改善而忽视向非增值活动的挖潜。研究表明，物资从进厂到出厂，只有10%的时间是增值的，精益生产成功秘诀就在于将提高效率的着眼点转移到占90%时间的非增值活动上去。

企业实现价值的源头是顾客，精益生产提出产品价值由顾客确定，要求从顾客角度审视企业的产品设计和生产经营过程，识别价值流中的增值活动和各种浪费。企业应消除顾客不需要的多余功能和多余的非增值活动，不将额外的花销转嫁给顾客，实现顾客需求的最有效满足。

精益生产将所有的停滞视为浪费，要求各增值活动流动起来，强调的是不间断地价值流动。传统的职能分工和大批量生产方式，往往阻断了本应动起来的价值流，造成大量浪费，如大量在制品积压、生产资金占用、厂房利用率降低、管理成本增大、批次质量风险等等。

精益生产认为过早生产、过量生产均是浪费，应以需求拉动原则准时生产。需求拉动就是按顾客（包括下游工序）的需求投入和产出，使顾客能精确的在需要的时间得到需要的产品，如同在超市的货架上选取所需要的东西，而不是把用户不太想要的东西强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对接，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和在制品，大幅压缩了生产周期。

精益生产要求人们要识别价值流，采用JIT（准时化）、一件流等方法实现增值活动按需求连续流动，并应用5S、TPM、防错、快速转产等方法为价值流动提供支持和保障。精益生产的实施是永无止境的过程，其改进结果必然是浪费的不断消除、价值的不断挖掘，以及企业活力的不断增强。精益生产的思想内涵可概括为五点，分别是顾客确定价值、识别价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。理解并应用好此五项精益思想原则，就掌握了精益生产的成功秘诀。

第五篇：关于精益生产

关于公司导入精益生产的情况汇报

一、精益生产简介

1、精益生产定义：又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产。

2、精益生产的根本目标：尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，消除一切浪费，降低成本，向零缺陷、零库存进军，用最少的投入实现最大的产出，实现利润最大化。

3、精益生产工具：

（1）基础工具——6S管理、价值流图分析、TPM（设备精益化）、IE（工业工程）。

（2）实施工具：“一个流”生产、“少人化”生产、均衡化生产、拉动式生产、看板管理、“柔性化”生产、“自働化”。

（3）改进工具：质量精益化（TQM、自働化、6西格玛）、研发精益化（并行工程、计算机辅助设计、成组技术、ECRS法、价值工程）、采购精益化、持续改进、快速行动。

4、精益生产各种工具的具体解释

（1）基础工具：

6S管理：是实施精益生产的最基础的部分，主要是改进现场管理，由整理、整顿、清扫、安全、清洁、素养组成。

价值流图分析：对产品从头到尾描绘其每一个工序的状态、工序 1

间的信息流、物流和价值流的当前状态图进行分析，判别和确定出浪费所在及其原因，为消灭浪费和持续改进提供目标。

TPM（设备精益化）：创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。

IE（工业工程）：对人员、物料、设备等整个生产操作系统的设计和改进，是生产效率管理方法。形象地说就是先进劳动定额的形成过程的研究。

（2）实施工具：

“一个流”生产：即各工序只有一个工件在流动，使工序从毛坯到成品的加工过程始终处于不停滞、不堆积、不超越的流动状态。特点是单件小批量，按加工顺序排列设备，作业标准化。

“少人化”生产：研究人机配合最佳状态，配备最少的人力资源。均衡化生产：实现按生产节拍生产，避免工序间生产时紧时松。拉动式生产：根据工序间产品需求计划进行生产，下道工序不需要就不生产，避免过量生产和在制品积压。

看板管理：通过看板传递信息，指挥生产，了解产品的即时状况。“柔性化”生产：

“自働化”：相对于自动化而言，自働化是指让设备具有人的智能，能自动识别错误和缺陷，实现自动检测、自动报警、自动停机。

（3）改进工具：

质量精益化：

TQM：就是全面质量管理。

6西格玛：

研发精益化：

并行工程：从产品开发初始阶段就由研发、工艺、市场、质量、成本等部门一起评价设计的合理性和可行性，实现低成本研发。

计算机辅助设计：

成组技术：利用零件形状、尺寸、加工过程等方面的相似性来进行多品种小批量生产的方法。

ECRS法：是工业工程学中程序分析的四大原则，用于对生产工序进行优化，以减少不必要的工序，达到更高的生产效率。ECRS，即取消、合并、调整顺序、简化的英文字头。

价值工程：以最低寿命周期成本实现产品的必要功能。

二、关于导入精益生产的分析和思考

精益生产对公司来说既熟悉也陌生。熟悉是因为多年来公司零散地、断续地引入过精益生产的经营理念，比如质量管理提出的全面质量管理和“高标准、零缺陷”、技术管理提出的价值工程和“计算机辅助设计”、工艺管理提出的“精良生产，精益制造”、生产管理提出的“柔性化生产”和“均衡生产”等都来自于精益生产。陌生是因为在很大程度上我们仅停留在理念层面上，没有进行过更多的项目性实施，也没有产生过更大的影响。

系统化地导入精益生产对公司来说是一次综合管理水平的跃升。

1、精益生产方式的优势：

一是审视设计到交付的全部流程,将全过程消耗减至最少。二是优化工艺布局和生产流程, 消除浪费,降低成本。

三是缩短产品制造流程周期,提高生产应变能力。

四是实现公司管理水平的整体提高，而不是部分受益。

2、精益生产方式的局限性：

精益生产比较适用于重复性、稳定的生产环境,难以适应产量大幅变动以及生产品种的频繁动态调整的情况。公司产品性质决定了公司生产具有多品种小批量生产环境,生产过程复杂多变,生产组织调度变得非常困难,实施精益生产的提前期变长,质量不稳定,因此对于公司这种需求快速而剧烈变化、多品种小批量生产以及高技术开发等高度不确定性的环境会然表现出一定的局限性。

3、公司导入精益生产方式的思路：

一是导入精益生产，公司应将其列入企业发展战略规划之中，因为这不是一次普通的管理方法的使用，而是涉及到改变企业整个生态，是一项重大的管理改革，不是一朝一夕就能完成的，应采取积极稳妥、分项目、分阶段的导入，很难急于求成。

二是可以全面导入精益生产理念，却有选择地实施精益生产的工具模块。精益生产的主要理念可以在全公司提倡，但具体实施应有选择地进行，可以公司自己组织力量内研外调搞好实施，也可以外请精益生产的咨询公司，借用其实施精益生产的成功经验，指导公司精益生产的开展。

三是为积极稳妥，采取在旅顺新厂区选择样板区进行试行，取得经验，固化模式，加以推广，如果顺利可以在老厂区选择条件好的单位小范围推广，也可以采取老厂区只进行宣传、引导、学习、培训，到新厂区再实施，即搬迁一部分实施一部分，最终实现新厂区新模式、新方法、新思想、新面貌。借此实现公司管理方式脱胎换骨的变化。