有关推进网点经营转型的建议

第一篇：有关推进网点经营转型的建议

有关推进网点经营转型的建议

经营环境的巨大变化对农行零售网点提出了更高要求，但由于前期网点转型工作更多体现在网点布局优化、功能分区、渠道整合等硬转型上，在网点资源配置、机制创新、绩效管理、服务文化等软转型上的问题尚未触及，一定程度上制约着网点核心竞争力的提升。因此随着硬件的逐步到位,各项软件工作急需推进。网点既是农行从事金融业务经营的基层营业机构利润产生的微观基础，也是农行与客户直接接触、向客户营销产品并服务于客户的主要渠道形象展示的重要窗口。营业网点强，则农行整体强，而要使营业网点强，必须加快网点经营管理的转型。

一、加强网点功能定位，提升经营效率

以网点柜面业务量及客户业务种类等基础数据为依据进行功能分设，不必进行“一刀切”。基础的贵宾区、自助区及其他各区域，都尽量按照网点改造要求进行分设，但在高、低柜的分设上，则不必一概而论。应对各网点的柜面业务量及其中的低柜业务进行统计分析，确定一定的标准，对日均业务量低于一定数量或非现金业务量低于一定比例的网点无需进行高、低柜的分设，仍按现行的综合柜员制运行，否则，势必会造成目前人员紧张与人力浪费的矛盾，增加单位成本。具体表现为按岗位设置人员不够，对分设的高、低柜人员都未能充分运用，有大半的时间空闲，无业务办理。在具备分设高、低柜的网点，其高、低柜人员要各具特色。高柜人员相比而言，因涉及现金业务，要求从业人员工作严谨，能快速准确办理各项业务，减少客户等候时间和工作差错的发生，而低柜人员则因为以宣传推介产品为主，直接与客户沟通，更注重于具有较好的亲和力和与人沟通的能力。加快实施网点的前后台业务分离,通过集中运营操作降低网点运营成本、提高内控能力。

二、开展客户价值管理，提升服务水平

将高端客户创造的效益与低端客户进行比较分析，使大家明白“二八定律”，从而狠抓个人高端客户的维护和拓展。按照客户对本行贡献的大小划分不同的层次类别实行差别对待，尽力满足客户特别是大客户（三星级以上客户）的需求，根据其具体的需求提供个性化的金融服务。最根本的，是客户在柜面办理业务时要为其营造良好的服务环境，让其感受到“星级标准、特殊待遇”，有“被重视 ”的感觉，这就需要网点在硬件和软件上进行更新，达到一定的标准，包括舒适美观的服务环境，不断改进的营业器具，不断完善的便民设施，热情的服务态度，高效的服务效率，为其专门开设的贵宾窗口等，提高高端客户的忠诚度。当然大众化的服务也必不可少，就是既要有普通客户服务区，又要有贵宾服务区，既要有传统业务，又要有新兴业务，努力形成稳定的多元化客户群，促进各项业务的全面发展。

三、构建企业文化，塑造网点形象

营业网点经营转型关键靠一支牢固确立农行核心价值观及与之紧密相连理念的员工队伍，这就需要形成优秀的企业文化。因此，农行在构建营业网点经营管理长效机制的过程中，一定要加快企业文化建设，让农行“诚信立业、稳健行远 ”的核心价值观，“以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标”的经营理念在每个员工的思想中扎根，让合规经营、遵纪守法成为员工的一种习惯，让责任心、事业心和进取心在员工自觉履行岗位职责中得到充分的体现。坚持把客户满意作为衡量网点工作的重要标准，牢固树立“客户至上、因需而变”理念，着力缩短交易和客户等待时间、改善服务态度、努力降低客户流失率，提升客户满意度。

第二篇：xx分理处网点转型建议

xx分理处网点转型建议

一、网点转型的必要性。

网点转型就是用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。由于传统网点存在着诸多难以解决的弊端，使得农行传统网点对业务发展的促进作用日渐减弱，有时甚至还会产生一定制约。目前我行网点中用于创造价值的营销活动时间占比很低，网点人员的绝大部分时间都用于后台处理与行政管理等，柜台业务也大多是现金存取款，账户查询、存折补登以及还款、挂失等低价值业务，加上业务在后台处理和复核方面耗时较多，不仅大量耗费了网点资源，造成网点效率低下、盈利能力不强，而且也使网点没有时间和精力去开发价值更高的客户和业务。

在网点的空间布局、服务体系等方面是更多的从银行操作角度考虑，网点的功能设臵大多以便于操作为出发点，缺乏对自身工作空间与客户活动空间比例的合理设定，也没有进行明显的区域功能分割，更没有设臵专门服务高端客户的理财室，难以满足分层服务的要求。业务流程和要求大多十分繁琐复杂，且基本没有网点现场管理和客户服务流程，这与客户简便快捷办理业务的要求产生了较大矛盾，也一定程度上引发并加剧了网点排队现象，甚至造成网点经营秩序的混乱。同时，柜员的服务和营销意识不高，执行服务规范和礼仪的主动性不强，大

多是为做业务而做业务，导致其在服务客户、识别客户、挖掘客户上存在较大缺陷。

二，网点转型思路

在当前的经济环境下，网点转型是银行业竞争的重要依托，推进我行的网点转型已时不我待。县域网点在转型上相对于市区的转型落后更多，难度更大。现在根据平XX分理处的具体情况提出以下建议：

（一）实施装修改造。对营业网点进行了统一的装修和环境布臵，设臵高低柜台以及贵宾窗口的动态叫号，配备舒适的休息座椅和饮水机等服务设施，尽可能满足客户的各种需要。坚持不断更新自助设备，增加ATM的投放，解决“发展”和“排队”的 矛盾，为客户提供了更人性化、更贴心的服务。

（二）优化劳动组合，充实前台。科学合理调度人力资源，实现柜面业务分柜办理和高低柜业务分离。目前xx分理处只有两个对外营业的现金窗口。受县域经济环境的影响，顾客办理的业务绝大多数都属于低价值业务，并且大额存取现金的居多。同时有相当多的小额存取款转账的顾客也因为不懂得使用自助设备而选择排队等待办理，造成柜台拥堵的局面，贵宾客户往往因得不到及时而舒适的服务而改投它行怀抱。XX分理处在地理位臵上靠近农贸市场，小商户存入零钱较多，根据规定，网点是不能拒绝受理零散存取，因此按照统一的网点转型的笔数标准来配备人力资源，显然是不合理的。在增加了ATM的投放

后，网点在维护自助机具上需要投入更多的人力和精力。因此，在对北大街分理处的改造上，应该从网点实际出发，保留两个现金窗口的同时，增加“零距离”非现金专柜工作人员，可以灵活受理非现金业务，特别是价值比较高的中间业务的客户可以不用等待即可享受服务，也可以在第一时间做好自助机具的维护工作，缓解柜台压力。同时配备舒适的贵宾室，增加独立的贵宾窗口，使高端客户尊享宾至如归的荣誉感。

（三）丰富柜员服务技能。加大网点员工聆听能力、营销技巧、沟通技巧、服务礼仪等的培训，强化规范礼仪培训，加强业务技术培训，提高服务效率，要求员工能够熟练、准确、合规地操作各种业务。

（四）优化劳动组合，完善考核机制。着眼挖掘网点潜力，调整柜员职能分工。打破传统的前台和后台、对公和对私岗位的分工限制。摒弃把与客户接触的一线员工臵于组织结构底层的传统做法，将一线员工视为“二阶客户”，形成一线员工直接为客户服务，其他员工为一线员工提供服务和支持的组织结构，使得客户与员工交流的信息以最低的失真程度传递给管理决策层，提高决策支持效果。在网点员工中真正树立收入凭贡献、增资凭效益的思想，最大限度地发挥工资分配对员工的激励作用。突出权责利统一的原则，明晰岗位和责任。改变传统的以员工年龄、工作年限、用工方式等为参照系的员工考评模式，建立以员工岗位类型为基础、以岗位职责任务为标准的绩效考

核体系，实现对网点各岗位员工的有效激励。突出价值导向的原则，激发员工营销行为。考核应以价值最大化为核心，明确效益指标包括网点综合效益、产品计价收益、业务计件收益等与员工岗位和工资系数的挂钩关系，实现直接到人。

（五）加强专职大堂经理队伍的配臵和管理。实行大堂经理轮班制，确保大堂经理在岗率100%，对大堂经理的的职责进行了明确，并进一步加大对大堂经理的培训力度，提高大堂经理对VIP客户识别和疏导能力，尽量多渠道、多手段去解决客户等候时间长等服务管理工作中存在的突出问题。

第三篇：加强执行力推进基层网点转型

加强执行力推进基层网点转型

崔恒春 吴超2012年07月18日

近年来，农业银行县域支行一方面通过实施网点的装修改造和自助机具的布放为主的网点“硬转型”，进一步提升了网点形象，改善了网点的服务环境；另一方面，针对营业柜台实施 “减高增低”，增设贵宾窗口，充实大堂经理和理财师队伍，推行客户分层服务，通过“软转型”提升了网点营销技能和服务水平，综合成效明显。

但是，在看到所取得成绩的同时，也不可忽视转型过程中存在的问题。笔者近期对一些支行进行了调查，发现了网点转型特别是“软转型”过程中一些亟待解决的问题。

一是员工品牌标准化、服务标准化意识不够。网点转型一个重要的目的是整合农业银行品牌资源，统一标识并形成品牌效应，力求让客户在任何地方很方便地识别农业银行统一的服务标识，并能接受到标准化的产品和服务。农业银行的品牌形象关系到所有的网点经营，需要所有的基层网点来共同维护。部分基层网点由于空间不够，擅自撤离了网点业务服务指南等指示牌，或者将服务指引牌放到不起眼的角落，或者填单台布放不合理。有些网点外部的电子滚动公告牌出现故障后缺乏人员维护，成为摆设，或者公告内容更新不及时。这些现象既不符合网点转型的需要，又浪费了向公众介绍农业银行产品动态的资源。二是商业保密意识有待提升。一些网点保密意识不高，存在网点共用Notes账号、公共账号中发送优质客户信息内容、离职员工的内部业务系统账号未及时注销等现象，容易泄露农行内部的商业机密，对农业银行的社会信誉形象造成影响。

三是“软转型”中的网点服务人性化不够。如果以“方便客户办理业务”的前提来看待软转型，基层网点还有很多地方需要改进。例如，冬季时顾客往往集中在中午办理业务，夏季时顾客集中在早晚办理业务，然而大多数网点并没有根据季节客流变化情况动态调整高柜人员配置。此外，高端客户往往开车前来办理业务，部分网点受位置的影响，没有足够的停车空间，影响了客户到网点办业务的意愿。

四是部分网点在落实规定方面不到位。基层网点均配备了贵宾室窗口，专门服务高端客户。实际工作中，一些大堂经理疏于管理贵宾资源，允许普通客户进入贵宾室办理业务，不利于产品和客户的区分。同时，上级行组织第三方实行神秘人检查制度，其出发点是督查员工提高服务水平，然而部分网点相互通报神秘人的行踪，应付神秘人检查，使这项工作失去了意义。

五是网点人员素质和年龄结构制约网点转型作用的发挥。随着网点转型的深入，对人员的业务技能素质会越来越高。受专业知识结构、年龄结构等因素的制约，基层行缺少既懂业务又懂销售的复合型人才。虽然网点配备了引导员，但其中很多人是刚入行的大学毕业生，沟通能力和营销手段还有待提升。六是“软转型”中营销技能导入等活动缺乏持续固化效果。一些网点刚开始的转型效果比较好，但几个月之后开始“回潮”，特别是导入的一系列新的服务销售流程，一旦督导人员或管理者离开后，流程难以持续固化。在网点转型项目导入的内容中，过多地关注一线员工的行为执行，而忽略了对网点负责人的管理手段的辅导，使得员工执行的一整套动作缺乏持续的监督和绩效管理，影响了转型导入的效果。尽管每次转型导入培训使员工的观念和行为有所转变，但是这种转变很慢且不持续。

针对上述问题，笔者建议从以下几方面入手加以解决。

贴心服务，寻求客户的认同感。在做好常规服务的同时，基层网点更应该加快服务方式的转变。大堂服务要有“人情味”，要站在客户的角度考虑问题，适当扩展服务，比如为客户提供停车场所等等。应创新服务方法，例如在大堂服务中运用心理学知识研究客户对网点的安全感、效率、服务等要求，让客户真正体会到农业银行是为民服务的银行。

加强执行力，保证规定落实到位。基层网点应及时组织学习，让基层员工领会制度规定的用意，达成共识，推动制度落到实处。大堂经理作为网点日常服务的主要负责人，其本人的业务素质和能力不仅关系到制度落实情况的上传下达，同时也关系到团队的凝聚力和战斗力。对大堂经理队伍既要加强培养，同时也要促进内部竞争。

创新员工管理方式。网点转型涉及的关键因素是人的观念转变。成熟的跨国公司在培训员工时非常注

重培训的标准化，岗位的每一位员工都是可以替换的“标准件”，这种规范化保证了企业价值观的统一，增加了企业面对员工流失的稳定性。笔者认为分行层面应组织标准化专业化的系统培训，加深员工对企业文化的认同，同时保证员工的发展一致性。

完善绩效管理，推进网点转型持续固化。网点转型既是理念策略流程的变革，又是管理方式、分配机制和服务文化的改变。早期网点转型，强调员工执行的行为动作标准化，持续固化的手段大多是偶尔或定期评估检查。时间长了，检查评估的效果就会弱化，网点人员的执行趋于形式化。所以，应进行持续的监督管理，使营销流程的导入执行与员工的日常绩效管理结合起来，使服务销售流程进入良性循环。

第四篇：网点转型材料

自助填单终端系统

自助填单系统是利用客户在等待临期间，在自动填单机上通过简单的操作，预先进行单据填写，生成有效的电子填单数据。数据传输至银行柜面系统实现自动填充，优化企业流程，免去手工录入，从而缩短了临柜时间，全面提升柜面工作效率。

1.优化填单业务流程，提高柜面效率； 2.缩短客户临柜时间，提升客户满意度； 3.引导客户自助规范填写，无需柜员干预； 4.节约耗材，释放柜员压力； 5.提升业务量。

使用流程：

功能介绍：

第五篇：网点转型

1随着经济新常态的出现，整个金融行业进入“冷冬”时节，同时互联网金融给传统金融行业带来的冲击越来越大，同业之间的竞争也愈加激烈，加快新形势下零售网点的经营转型成了扭转银行经营局面的重要措施。农行河口支行积极响应上级行政策，抢抓转型发展的机遇，各网点出现经营发展的新气象。

积极研判新形势，把握转型新方向。在新的历史条件下，银行业面临着错综复杂的新形势。外部经营环境和以前大不一样，新模式、新常态、新变化带来新冲击和新考验;内部经营条件随着外部经营环境的变化而变化，对银行提出了新条件、新标准、新要求。农行河口支行在研判经济形势的基础上，确定了网点转型发展的方向。

一是员工思想由传统型调整为服务型。俗话说“泰山易移，本性难改”，员工观念的转化是银行加强零售网点转型后续管理的第一要务。只有银行各个层面的员工从思想观念上接受了转型、认识到了转型的重要性和必要性，才有可能在转型中主动学习、自觉按照转型流程进行操作，真正将转型做到从“形似”到“神似”。加强银行领导班子以及转型工作相关部门的沟通，为转型推广营造良好的生存环境;不断强化与转型网点的员工的沟通，特别是关键岗位员工，如网点经理、柜员主管、个人客户经理、个人业务顾问，他们的观念转变是确保流程持续、稳定执行的重要一环;在后续管理的沟通中要采取多种方法，一对多的“辅导会”，一对一的指导谈话会等。

二是由人工网点调整为智能化网点。为进一步改善客户体验，提高服务效率，减少排队时间，该行积极向上级行申请自助设备，大力推广智能设备的广泛应用，降低柜台服务压力的同时为客户提供更为现代化的便捷金融服务。目前，亲自到网点办理业务的客户较之前已大为减少，更多的客户选择采用网上银行或智能设备办理业务。

三是由业务型网点调整为体验网点。对于大多数的银行而言，在较长时期内网点仍将发挥重要的前沿阵地，网点仍然是银行开展经营、强化客户体验的重要平台。随着人们物质水平的提高，手中客户用资金越来越多，金融结算方式也更加便捷和网络化，越来越多的客户不再满足于传统服务，而是追求高品质的个性化服务，这要求银行竞争从拼数量向拼便捷、拼体验等方面转变。该行敏锐的把握住客户的这一需求，将网点转型的关注点更多的放在如何提升客户体验和给客户提供更便捷的服务上。目前，中青年客户到网点单纯为办理业务的越来越少了，他们的需求更多的是面向理财、基金、理财咨询等更多的体验式服务，在柜台排队等候的大多是年龄较大的老年客户，他们的需求仍以结算为主。

四是由广布局型调整为社区型。很多银行都在大力发展社区银行，该行也顺应这一趋势，选取地区大型社区，把一个网点布置成“理财+自助”型的智能网点，给社区客户提供了很大的便利，获得了更多客户的忠诚。

五是将竞争焦点由价格调整为服务。在目前存款理财化、利率市场化的大趋势下，该行迅速转变盈利理念，深入研究负债业务碎片化、客户投资多元化的新形势。一是着力提升在产品营销过程中的服务质量，提升现有产品对老客户的粘性。利用售后管理营销活动等方式吸收现有客户对产品的反馈，加强产品的升级管理，稳定客户群体。二是强化创新产品对新客户的吸引。通过调查问卷、跟踪走访、客户普查等方式，利用互联网思维研发符合客户需求的创新产品。

2农业银行天津分行以人本管理为核心，深化培养全员主观能动性，建立进步机制，激发员工潜能，打造内生动力，促进网点向持续成长型转变，网点经营业绩和客户服务能力稳步提升。截至9月末，该行已转型网点日均存款点均增加7292万元，个人贵宾客户点均增加152户，转型网点客户平均等候时间由24分钟减少到8.7分钟。

面对内外部形势变化，在前期网点文明标准化服务转型和客户关系管理转型的基础上，天津分行积极创新，进一步深化实施网点转型。该行坚持以人为本，注重发挥人的巨大作用，深挖员工潜能，实现了员工快速成长、业务快速发展、服务能力快速提升。该行推行“每天进步1%”理念，以员工自我提升为目标，通过梦想板、进步展示栏等方式，鼓励员工及时反思，明确进步方向，创建“一网点一特色”的良好转型文化。该行强化网点负责人现场管理职责，实施走动式和可追溯管理方式，提高网点负责人思考、管理、经营三大能力，切实增强现场管控能力。同时，建立主动沟通机制，关心员工的成长，员工综合素质快速提升。

为进一步提升网点服务效率，天津分行运用标准化管理思想实施临柜业务标准化改造，去繁就简，实施集业务操作、营销推荐、优质服务、风险防范为(博客,微博)一体的标准化作业，强化柜员服务意识、营销意识与合规意识，提升服务效率。同时，该行以环境塑造为先导，通过实施网点6S管理，优化网点整体工作环境和服务氛围，提高员工团队协作能力，培养员工良好的工作习惯，提高网点标准化和精细化管理水平，进而提升员工的精神状态，实现“人造物、物化人”的相互促进。

此外，天津分行通过强化科技支撑，增加自助发卡机、自助预处理机、自助回单机等机具，有效提高业务处理自助化水平，减轻柜员工作量，形成大堂人员、高低柜人员与自助机具间有机联动的高效服务模式。结合业务流程及管理需要，该行应用推广网点标准化管理系统、多媒体POS机、移动营销平台、营销响应支持中心等信息系统，建立统一化、标准化的经营管理模式，加强网点客户识别能力，提升网点的客户服务水平和管理水平。

3近年来，农行江西新余分行以“布局合理化、业务综合化、服务延伸化、队伍优秀化”为目标，积极推动网点转型，将网点逐步建设成为“功能完善、环境优美、服务优良、客户满意、团队优秀”业务营销及客户服务前沿阵地，取得了良好的工作成效。

为给客户提供良好的服务环境和服务体验，该行加快实施网点改造，全面建设精品网点、样板网点，打造出“大堂、自助、高柜、低柜、贵宾室”等多层次服务平台。大堂区域为客户进行叫号和分流，减少客户等待时间；自助区域为客户提供各种自助设备，引导和方便客户自行操作；高柜区域主要办理现金业务；低柜区域为客户提供各种理财咨询、办理对公业务和非现金业务；贵宾室专门为贵宾客户提供优质、便捷、快速的理财服务。

为缓解业务高峰期排队现象，该行根据业务量变化情况，建立了与客户流量变化相适应的向弹性排班制度，合理设置弹性柜台和服务窗口，最大限度地满足客户对柜台办理业务的需求，切实提高了柜面客户服务效率和水平。

该行积极从提高网点队伍综合素质入手，加大规范化服务和业务培训力度。通过定期组织集中培训学习、自身观摩模块化演练、内训师“传、帮、带”等多种方式，对网点各岗位人员进行网点转型培训，切实提高业务技能和服务水平。同时，在每日晨会中，安排情景演练和微笑服务环节，进一步强化了网点员工对规范化、标准化服务流程的掌握。

为巩固网点转型成果，新余分行建立了网点转型提升考核机制。通过制定网点文明标准服务考核办法，从网点环境、服务礼仪、柜台员工、大堂经理、内外部检查等方面，实行百分制量化考核。考核结果与岗位履职评价、绩效考核、评先评优挂钩，并定期评选“最佳标杆网点”、“最美服务明星”、“最美微笑大使”，促进营业网点服务质量和服务水平持续提升。

为响应上级行对网点深化经营转型的号召，农行德州德城支行商贸区分理处按照上级行的工作部署认真展开行动，积极转变观念，调整人员配置，加强软硬件学习应用，落实管理责任，网点深化转型工作开展的扎实有效。

加强学习，提高全员认识

在开始阶段，该网点每天利用晨会时间向大家传达有关会议的内容，组织学习相关文件，学习省行营业部的先进经验，使员工在思想上认识到转型的必要性和重要性，初步了解转型的核心和内容所在，进而实现思想上的转型，为以后转型工作的顺利开展打下了坚实的基础。

压高增低，调整岗位配置

在支行下发深化转型的具体工作部署后，该网点充分认识到压高增低的重要性，加班加点高效完成了岗位调配。11月24日晚，利用夕会时间对岗位进行了调配，按照明确职责、模糊岗位的原则，由原来的1名大堂经理、1名理财经理兼低柜柜员、4名高柜柜员、调整为1名大堂主任兼理财经理、1名大堂副理，1名低柜柜员，3名高柜柜员，并细化明确了各岗位的岗位职责。

熟户认领，落实分户到人

进入分户阶段时，由于网点共管户3000余户，工作量较大，为保证切实做到分户到人、有效管户，11月27、28和29日连续三天下班后网点全员进行了熟户认领和对客户的逐户分解落实，明确了各管户责任人的管户范围和数量。按照“熟户认领，价值优先”相结合的方式初步完成贵宾客户指派管理，经过指派后，确保了客户“户户有人管”。并按照管户责任在前期客户建档的基础上，完成了对前100户高端客户的档案整理，着重对各岗位人员的客户管户流程、要求及频次进行了固化。在CCRM系统中，按照对公客户管户要求，结合实际，落实分解到人。

加强对系统、超级柜台的学习与应用

12月2日和3日网点员工在空闲时间观摩学习了超级柜台的业务操作，利用下班时间集中学习了客户系统应用，尤其是应用性较强的CFE系统和信用卡营销系统。客户系统应用和超级柜台是支撑网点经营转型的硬件基础，是员工必须掌握的技术技能。现已初步了解和掌握了各系统应用的基础操作，为深化转型后工作的顺利进行打好了基础。

扎实的工作取得了明显效果，12月4日，分管行长及个金部人员到商贸区分理处进行深化网点经营转型调研，并测试了网点员工对相关营销系统的使用情况，该网点全体员工都顺利通过了测试。支行分管领导肯定了该网点在深化转型中做出的努力，并提出了褒奖和鼓励。

5农行垦利县支行把深化网点转型试点工作当作全行的战略工程来抓，高度重视，精心组织，周密安排，全行试点转型工作紧锣密鼓地展开，推动转型试点工作向前迈出了坚实的一步。

为确保转型工作的顺利开展，农行垦利县支行成立了深化网点经营转型试点工作领导小组，研究制定周密的实施方案，出台转型工作配档表，把转型任务分解落实到每个单位、细化到每个环节；做好网点转型的思想发动工作，该行连续两次召开动员推进会，传达上级行深化网点转型试点推广会议精神，对深化网点经营转型工作进行安排；加大对网点转型的宣传力度，通过经管网、《垦利农行信息》、《网点转型动态》等载体编发网点转型信息，营造深化网点转型的浓厚氛围。

按照网点转型实施方案，该行分步实施，部分工作齐头并进。一是向市行申请增加自助设备并铺设线路，计划在辖内10个网点增设超级柜台22台，并于近期对已到货的设备着手进行安装。二是完善网点硬件设施配备，向市行申请定制黄金展示柜、文化墙等，在网点进行集中摆放，对产品进行全景展示；为较大的网点配备了6S便民服务台，更好的体现网点的人文关怀；对网点的公告栏、宣传栏及小型物品标件进行了统一更换；对低柜区叫号功能进行重点改造。三是开展人员定岗定责及缺职竞聘工作，根据“压高增低”劳动组合优化标准，对各网点逐一进行分类，对网点人员进行定岗定责。按照《关于进一步优化网点人力资源配置的方案》要求，全面整合摆布网点的人力资源，力争达到满负荷、高效率、低风险的工作模式。通过竞聘选拔的方式，把部分优秀人员充实到大堂主任、客户经理的队伍中，增强营业网点的客户服务和产品销售能力。转型是当前工作中的重中之重。为了集全行之力，该行提出了“一切为转型工作让路”的理念，并赋予网点转型领导小组办公室可调度全行的所有资源的职责权利。全行群策群力，围绕网点转型做工作、下工夫。综合管理部参与人力资源的配置、做好网点转型设施改造工作；财会运营部实施运营流程改造，安装调试电子设备；其他部室参与挂包网点的转型试点工作。组织开展学习培训，通过员工大会、行长授课等形式，组织员工集中学习《转型文件汇编》，使全行员工充分认识到网点转型的重大意义，熟悉网点转型的流程和要求，为深化网点转型试点工作顺利开展奠定了坚实的基础。