精益生产-SMED(快速换模)

第一篇：精益生产-SMED(快速换模)

SMED

SMED，Single Minute Exchange of Die(快速换模)，也叫快速换产。

SMED在50年代初期起源于日本，由Shigeo Shingo在丰田企业发展起来，Single的意思是小于10分钟(Minutes)，最初使用在汽车制作厂，以达到快速的模具切换(Exchange of Dies)，它帮助丰田企业产品切换时间由4小时缩短为3分钟。

SMED收益：不需额外的库存即可满足客户要求，缩短交货时间即资金不压在额外库存上，减少调整过程中可能的错误，缩短切换的停车时间意味着更高的生产效率，即OEE提高。

什么是SMED法?

SMED的全称是“六十秒即时换模”(Single Minute Exchange of Die)，是一种快速和有效的切换方法，快速换模法这一概念指出，所有的转变（和启动）都能够并且应该少于10分钟-----因此才有了单分钟这一说法。所以又称单分钟快速换模法、10分钟内换模法、快速作业转换，用来不断设备快速装换调整这一难点的一种方法-将可能的换线时间缩到最短(即时换线)。它可以将一种正在进行的生产工序快速切换到下一生产工序。快速换模法同时也常指快速切换。快速换模法能够并且常常是用于启动 一个程序并快速使其运行，且处于最小浪费的状态。

SMED(Single Minutes Exchange of Die)是在50年代初期日本丰田汽车公司摸索的一套应对多批少量、降低库存、提高生产系统快速反映能力的有用技术。这一方法是由日本的新乡重夫先生（Shigeo Shingo）首创的，并在众多企业实施论证过。Single的意思是小于10分钟(Minutes)，当新乡先生亲眼目睹发换型时间居然高达1小时的时候，他的反应“必须让流动顺畅起来”。基于新乡先生的丰富经验，他开发了一个可以分析换模过程的方法，从而为现场人员找到了换型时间之所以长的原因，以及如何相应减少的方法。在他领导的多个案例当中，换型时间 甚至被降到了十分钟以下，因此这种快速换型方法被冠名为“单位分钟快速切换”。最初使用在汽车制作厂，以达到快速的模具切换(Exchange of Dies)。

顾名思义，其目的旨在缩短作业转换的时间，而其关键点又在于划定内部作业转换和外部作业转换，并将内部作业转换尽可能地变为外部作业转换，然后尽可能地缩短内、外部作业转换时间。

应该如何导入SMED法？

我们可以分5个步骤导入SMED，运用系统的方法缩短换线时间。

第一步：观察当前的流程，第二步:区分内部和外部的要素，第三步:将内部作业转移到外部，第四步: 减少内部工作，第五步: 减少外部作业。

SMED法的三个基本要点

(1)区分“内变换操作”和“外变换操作”。SMED法要求把与设备装换调整有关的操作区分为“内变换操作”和“外变换操作” 前者是指那些只能在设备停止运行后方可进行的操作；后者则是指那些能够在设备运行过程中进行的操作。

(2)减少“内变换操作”。SMED法要求尽可能把内变换操作转变为外变换操作，这是SMED法的核心。正是 内变换操作占用停机时间，所以要缩短整个装换调整时间，最关键的是把。内变换操作减少到最低限度。

(3)缩短“内变换操作” 时间。如上所述，内变换操作” 占用停机时间。为此，SMED法要求采用必要的技术手段，尽可能缩短“内变换操作” 时间。同时．要简化“外变换操作”，并一定要在设备运行过程中完成全部“外变换操作”。这样，就可能在设备停机后的很短时间内迅速完成设备装换与调整。

典型的切换基本过程

30% 准备和清理

准备部件和工具，并检查其状况

移走部件和工具，并进行清理

5% 装配和移开部件

15% 测量、设置和校正 50% 试运行和调整 SMED的步骤

第一步:观察当前的流程

目的:应该采集目前有关换线的数据

确保观测人员的人数和工具放置人员的人数相同

观测整个换线过程 – 从换线前最后一件产品直至换线后第一件产品 包括时间在内,记录下所有的动作 发现任何问题或是任何机会 必要的地方通过录像记录活动

第二步:区分内部和外部的要素

目的:将内部的换线时间与外部换线时间区分开来,可以大大缩短换线时间

分析第一步收集到的当前数据

确定在停机前后有哪些事情可以做

制作工具更换流程记录,供每个参与的人员使用

第三步:将内部作业转移到外部

目的:将内部作业转移到外部可以进一步缩短换线时间

对内部的活动进行严格的检查分析

考察第一步发现的机会

集思广益地讨论新的办法和创意

工具标准化

工具预热

确保每件物品在正确的时间摆放在正确的位置–工具、流程记录表、原材料、人力、固件、垫片和规尺

第四步: 减少内部工作

目的:换线步骤做到标准化之后，下一步是发现并排除换线过程中的浪费

常规的方法是利用如下手段排除换线中的浪费：

平行作业

旋转式一次锁定方法 触摸式夹钳系统

工具放置的方法/位置统一 工具的尺寸统一 螺钉头尺寸统一 详细的工具更换表 改良设置，避免调试 第五步: 减少外部作业

目的:缩短了内部换线时间之后，还应该想办法减少机器运行期间支持人员的工作量

通过如下手段改良外部工作构成:

把工具存放在机器旁边

在机器旁边设手工工具台

把规尺存放在机器旁边

备好工具更换准备的核查清单

提供详细的工具更换流程记录单

SMED项目实施

选择一个有代表性的切换作业

建立小组并准备SMED研究

进行SMED研究所需的物品清单

设备检查表： 摄像机 录象带 马表 白板 投影仪

录象机/电视机

材料检查表：

胶片

胶带

剪刀

记事本

记号笔

告示帖

观察并记录目前切换的详细过程

对切换的全过程摄像，中间不要停顿，以便你能用录象分析各步骤的时间

注意切换人员的手、眼、身体运动.在会议室回顾录象内容并秒表记录各活动的时间 观察切换--用告事贴

将切换的每个步骤列在粉红色的告事贴上 将每一步骤的时间记录在白色的告事贴上 记录所观察到的结果在黄色的告事贴上 如：操作人员去拿扳手 走到零件柜

夹钳的头部难于在机器上定位

以图表的形式显示出目前的状况

用简短的语言描述目前的状况

用文字描述目前的状况，包括切换的时间长度、通常谁完成作业及在切换过程中发生的特殊事件。包括人数、工具、部件等。

2个操作人员进行3种切换,过程包括：

更换提升头、框架、喂料管；

选择新的程序；

调整料管分隔器、瓶子引导装置、封箱和打码。

设定改进目标

写出目标，包括切换时间的目标值及需进行改进的时间段,这只是SMED小组成员对切换时间减少的预测，但最后的结果通常更要优于预测

根据SMED的3个阶段，分步建立并实施改进方案

第一步：区分内部和外部的工作

第二步：将内部操作转化为外部操作

第三步: 优化切换操作的各方面

检查所得到的结果

标准化切换操作并培训操作人员

SMED的优点

灵活生产

不需额外的库存即可满足客户要求.快速交付

缩短交货时间即资金不压在额外库存上.优良品质

减少调整过程中可能的错误 高效生产

缩短切换的停车时间意味着更高的生产效率，即OEE提高.使实现JIT，大量减少产品报废成为可能 SMED的好处主要有两方面: 提高流程产能

提高换线的频率

一.何为SMED快速换模技术

SMED快速换模技术是由日本现场改善专家新乡重夫先生于1969年在丰田汽车以1000顿的压床由4小时的换线（模）时间,历经六个月的改善降到1.5小时换线(模)时间,再经3个月的改善，换线（模）时间再降至3分钟内完成的实际换线（模）案例所提倡的技术.其发展是从1950年即有换线（模）作业的设定预备工作有“内设定(线内作业)”和“外设定(线外作业)”之分的想法开始，历经19年时间所孕育出来。在当时以「所有设定预备工作的改善能在9分钟/台之个位数(Single)分钟内完成的作法称为（Single Set-Up），亦即“快速换线（模）”之意。

二.SMED快速换模的目的(1缩短换模时间

(2增加换模次数

(3更具小批量生能力

(4更具平准化生产能力

(5缩短交期时间

(6减少资源波动

(7降低库存数量

(8增加库存周转率

(9减少仓储空间

(10减少管理工作负荷

(1)1.企业更具竞争力

三.SMED快速换模的名词解释:

1.换模:任何因产品更换，而必须使机器或生产线停止生产，以从事更换动作皆是。又称为设置.2.换模时间:因从事换模动作，而使机器或生产线停止生产的时间,即在前一批次最后一个合格零件与下一批次第一个合格零件之间的间隔时间.3.线内换模(内作业):指必须在机器停止生产状态下，才能进行的换模动作。又称为“内作业”或者是“内部准备”.4.线外作业(外作业):指机器在生产运转中，而仍然可以进行的换模动作，又称为“外作业”或者是“外部准备”.四.SMED快速换模的境界:

境界一: No concept of Quick Changeover 没有快速换模观念

境界二 : Single Minutes Exchange Die 个位分钟换模

境界三 : Zero Exchange Die 零换模

境界四 : One Touch Exchange Die 一触换模

境界五 : One Cycle Exchange Die 一周换模

境界六 : No Need Exchange Die 无需换模

五.SMED快速换模的六个步骤:

快速切换的主要着眼点是减少切换是生产线停顿的时间，此种停顿的时间越短越好。至于切换时速耗用的人工时间是否能够减少，不是考虑的重点，当然如果切换的人工时间也能减少，那就最好不过了。

为了减少切换的时间，必须依据下列的思想步骤，循序渐进、按部就班来进行。

1.计算整个生产准备时间.2.内外作业分离.3.内作业转化为外作业.4.缩短内作业时间

5.改善外作业时间

6.标准化新的生产准备程序.六,SMED换模技巧与法则

掌握了前述快速切换的思想步骤之后，所碰到的最大困难就是如何缩短内作业机外作业的动作时间。以下几个技巧及法则若能确实做到，就能达到目的了。

法则一：并行操作

所谓的平行作业就是指两个人以上共同从事切换动作。平行作业最容易马上获得缩短内作业时间的效果。又一个人慢条斯理地从事切换动作，也许需耗1小时才能完成。若能由两人共同作业，也许会在40分钟或20分钟就能完成。那么整个切换时间就由原先的1小时减为20分钟至40分钟之间。而在平行作业中所需的人工时间或许会增多、不变、减少，都不是所要考虑的重点。因为，缩短了切换的时间所获得的其他效果远大于人工成本的部分，此点是一般人较容易忽视的。在从事平行作业时，两人之间的配合动作必须演练熟练，尤需注意安全，不可因为疏忽而造成意外伤害。

法则二：双脚勿动

切换动作主要是依赖双手的动作完成，脚必须减少移动或走动的机会。所以切换时所必须使用到的道具、模具、清洁等等都必须放在专用的台车上，并且要有顺序地整理好，减少寻找的时间。模具或切换物品进出的动线也必须设计成很容易进出的方式，切换的动作顺序要合理化及标准化。

法则三：特殊道具

所谓工具就是一般用途的器具；道具则是为专门用途的而特制的器具。就像魔术师表演所用的扑克牌一样是经过特殊的设计的，如果到文具店买一般的扑克牌，那么魔术师要变出一些奇妙的魔术就会比较困难了。所以魔术师所用的器具就称为道具，而不是工具。

切换动作是要尽可能使用道具不要使用工具。因为道具可提高切换的效率，而缩短切换的时间。此外，测定的器具也要道具化，用块规或格条来替代用量尺或仪表的读取数值测定。最重要的一点就是要设法减少道具的种类，以减少寻找、取放到局的时间。

法则四：剔除螺丝

在切换动作时，螺丝是最常见到被用来固定模具的方法。使用螺丝当然有其必要性，但是装卸螺丝的动作通常占去了很多的切换时间。如果仔细观察，还会发现，滥用螺丝的地方真是太多了。比方，本来只用四个螺丝就够了，却用到六个，拧螺丝的圈数太多，也耗费时间。螺丝真正发挥上紧的功能只有最后一圈而已。因此，改善的最佳对策就是要消除使用螺丝的固定方式。要有与螺丝不共戴天、必欲去之而后快的心态。比方说可用插销、压杆、中介夹具、卡式插座、轴式凸轮锁定、定位板等等的方式，来取代使用螺丝固定。

法则五：一转即定

限于某些状况，仍然必须使用螺栓、螺丝时，也要设法努力减少上紧及取下螺丝的时间。要以能做到不取下螺栓、螺丝而又能达到锁定的功能为改善的目标。主要的方法可用只旋转一次即可拧紧或放松的方式。例如C字型开口垫圈，可垫在螺帽下，只需将螺帽旋松一圈之后，C型垫圈即可从开口处取下，达到完全放松的目的。上紧时反向行之，只需旋转一圈就可达到栓紧的目的。此外，如葫芦孔的方式也可达成此目的。

其次的方法就是使锁紧的部位高度固定化，过高的锁紧部位要削低至标准高度；过低的锁紧部位可加上垫块以达到标准的高度。每个模具锁紧部位的高度都标准化了之后，那么螺帽的上紧部位也不会改变，如此可减少锁紧放松的旋转次数，当然也就减少了切换时间。

法则六：标准化

切换动作是因为产品不同而必须更换不同之模具或工作条件。因此也必须作调整的动作，设定新的标准。调整的动作通常需要花费整个切换时间的50%-70%左右，而且调整的时间长短变异很大，运气好时，一下子就调整好了，运气不好时则需花费数十分钟，甚至数小时的情形，也常可看到。对于调整的动作，必须先有调整也是一种浪费，要以排除调整动作为改善的目标。

要排除调整的浪费，在方法上要掌握住标准不动的法则，换句话说，在机器上已经设定好的标准，不要因为更换模具，而又变动。做法上可把内作业的调整动作移到外作业，并事先做好设定的动作；也可以勿拆卸整个模具，保留模座，只更换模穴的母子式构造方式来消除模具的设定动作；或可采用共用夹具的方式，以双组式的方式来做切换动作，即一组正在加工中，另外一组备材已经设定好了，切换时只需旋转过来即可立即达到切换的目的。模具的高度标准化，也可以节省调整冲程的动作。又如射出成形机必须根据多使用的模具，调整设定数个不同冲程或条件，调整时可设定一个样板，套上去用手一拨即可全部同时设定好。

更重要的是要取消以刻度式或仪表式读取数值的方式来认定工作条件，尽量改以块规、限位快等容易取放设定的方式来减少调整的时间，进而缩短切换时间。

法则七：事前准备

事前准备作业是属于外作业的工作。外作业如果做得不好，就会影响内作业的顺利进行，使切换时间变长。例如：外作业没有准备齐全，在内作业的时候，找不到所需的道具或者是模具错误、不良等，就必须临时停顿下来找寻道具或修整模具，造成内作业时间变长。

所以，外作业的动作也要改善，使之标准化。设置换模专用车，将所需模具、道具、换模程序表及相关器材全部放在台车上，以减少个别寻找及搬运的时间。模具的摆放场所也要明确化，用有意义的编号方式来标示存放场所。器具、仪器、道具的储存不要以功能放置，而以不同的产品或模具制作专用箱子放置、予以组套化较佳。设立查核表，协助检点所需器材是否齐全、编定标准切换程序表，并且区分作业，实施编组。此外，平常的清洁、清扫、整理、整顿的动作也必须做好，这些都有助于外作业准备地进行。

换模技巧与法则:

掌握了前述快速切换的思想步骤之后，所碰到的最大困难就是如何缩短内作业机外作业的动作时间。以下几个技巧及法则若能确实做到，就能达到目的了。

建立换模操作记录的步骤

a.选择换模程序；

b.确认小组成员；

c.观察并记录目前换模程序；

d.计算时间并建立图表； e.定义目前状态；

f.设计并建立换模动作的图表并将试机现状张贴出来； g.设定改进目标，并写出对该目标的说明； h.公告目前现状和目标。

第二篇：精益管理学习心得(三)快速换模

以下是我个人学习以后的一些笔记和心得: 大多数制造企业生产的产品不会仅是一二种而已，少则数十种，多则数万种也有。不同类别的产品在生产的过程中必定有其不同的制造条件。举倒来说：温度不同，工具、模具的不同，材料、零部作的不同甚至工作方法也有不同。因此，在不同类别的产品更换时，生产线必须暂时停止生产活动，以便能更换并设定新的工作条作，这种更换设定的动作就称为“切换”。“切换”时，因生产停顿所耗费的时间就称为“切换时间”。

“切换”的次数会因生产线产品种类的增多，或生产批量减少而相应增多。每次“切换”耗费的时间，对工厂而言是损失。为了减少这种损失，许多人想到的解决方式就是加大每一种产品的生产批量，以及减少产品的种类，这样每一个产品所分摊的平均切换损失就会减少。换句话说，生产的批量越大，分摊的切换成本就越低。

但是如果批量超过了市场的需要量，多余的产品就必须储存起来保管。储存时必然使用到仓库以及相 关的防护保管及管理，所以每次生产的批量越大，“保管”的成本也就越高。就“保管”成本而言，希望每次生产的批量越少越好。到底该怎么办呢.如上所述为了避免“切换时间”的损失，许多人倾向于加大生产的批量数，以减少切换次数。但是这种做法，仅仅考虑到切换本身成本的减少，却忽略工厂的整体效率。例如：制造过多的浪费、等待的浪费、不良品的浪费、生产交付时间过长、物流混浊等等，尤其目前市场的趋势是走向少批量多品种、高品质、短交付期的新竞争的优势，就必须尽量缩短“切换时间”，这就是“快速换模(线)”的意义。

一、何为快速换模技术

快速换模技术是由日本现场改善专家新乡重夫先生于1969年在丰田汽车以1000吨的压床由4小時的换线（模）时间,历经六个月的改善降到1.5小时换线(模)时间,再经3个月的改善，换线（模）时间再降至3分钟內完成的实际换线（模）案例所提倡的技术.其发展是从1950年即有换线（模）作业的设定预备工作有“內设定(线內作业)”和“外设定(线外作业)”之分的想法开始，历经19年时间所孕育出來。在当时以「所有设定预备工作的改善能在9分钟/台之个位数(Single)分钟內完成的作法称为（Single Set-Up），亦即“快速换线（模）”之意。

二、快速换模的目的:(1).缩短换模时间(2).增加换模次数

(3).更具小批量生能力(4).更具平准化生产能力(5).缩短交期时间(6).减少资源波动(7).降低库存数量(8).增加库存周转率(9).减少仓储空间(10).减少管理工作负荷(11).企业更具竞争力

三、快速换模的名词解释: 1.换模:任何因产品更换，而必须使机器或生产线停止生产，以从事更换动作皆是。又称为设置.2.换模时间:因从事换模动作，而使机器或生产线停止生产的时间,即在前一批次最后一个合格零件与下一批次第一个合格零件之间的间隔时间.3.线内换模(内作业):指必须在机器停止生产状态下，才能进行的换模动作。又称为“内作业”或者是“内部准备”.4.线外作业(外作业):指机器在生产运转中，而仍然可以进行的换模动作，又称为“外作业”或者是“外部准备”.四、快速换模的境界: 境界一: No concept of Quick Changeover 没有快速换模观念

境界二 : Single Minutes Exchange Die 个位分钟（10分钟内）换模 境界三 : Zero Exchange Die 零换模 境界四 : One Touch Exchange Die 一触换模 境界五 : One Cycle Exchange Die 一周换模 境界六 : No Need Exchange Die 无需换模

五、快速换模的六个步骤: 快速切换的主要着眼点是减少切换是生产线停顿的时间，此种停顿的时间越短越好。至于切换时速耗用的人工时间是否能够减少，不是考虑的重点，当然如果切换的人工时间也能减少，那就最好不过了。为了减少切换的时间，必须依据下列的思想步骤，循序渐进、按部就班来进行。1.计算整个生产准备时间.2.内外作业分离.3.内作业转化为外作业.4.缩短内作业时间 5.改善外作业时间

6.标准化新的生产准备程序.六、换模技巧与法则: 掌握了前述快速切换的思想步骤之后，所碰到的最大困难就是如何缩短内作业机外作业的动作时间。以下几个技巧及法则若能确实做到，就能达到目的了。法则一：并行操作

所谓的平行作业就是指两个人以上共同从事切换动作。平行作业最容易马上获得缩短内作业时间的效果。又一个人慢条斯理地从事切换动作，也许需耗1小时才能完成。若能由两人共同作业，也许会在40分钟或20分钟就能完成。那么整个切换时间就由原先的1小时减为20分钟至40分钟之间。而在平行作业中所需的人工时间或许会增多、不变、减少，都不是所要考虑的重点。因为，缩短了切换的时间所获得的其他效果远大于人工成本的部分，此点是一般人较容易忽视的。在从事平行作业时，两人之间的配合动作必须演练熟练，尤需注意安全，不可因为疏忽而造成意外伤害。

法则二：双脚勿动

切换动作主要是依赖双手的动作完成，脚必须减少移动或走动的机会。所以切换时所必须使用到的道具、模具、清洁等等都必须放在专用的台车上，并且要有顺序地整理好，减少寻找的时间。模具或切换物品进出的动线也必须设计成很容易进出的方式，切换的动作顺序要合理化及标准化。

法则三：特殊道具

所谓工具就是一般用途的器具；道具则是为专门用途的而特制的器具。就像魔术师表演所用的扑克牌一样是经过特殊的设计的，如果到文具店买一般的扑克牌，那么魔术师要变出一些奇妙的魔术就会比较困难了。所以魔术师所用的器具就称为道具，而不是工具。

切换动作是要尽可能使用道具不要使用工具。因为道具可提高切换的效率，而缩短切换的时间。此外，测定的器具也要道具化，用块规或格条来替代用量尺或仪表的读取数值测定。最重要的一点就是要设法减少道具的种类，以减少寻找、取放到局的时间。

法则四：剔除螺丝

在切换动作时，螺丝是最常见到被用来固定模具的方法。使用螺丝当然有其必要性，但是装卸螺丝的动作通常占去了很多的切换时间。如果仔细观察，还会发现，滥用螺丝的地方真是太多了。比方，本来只用四个螺丝就够了，却用到六个，拧螺丝的圈数太多，也耗费时间。螺丝真正发挥上紧的功能只有最后一圈而已。因此，改善的最佳对策就是要消除使用螺丝的固定方式。要有与螺丝不共戴天、必欲去之而后快的心态。比方说可用插销、压杆、中介夹具、卡式插座、轴式凸轮锁定、定位板等等的方式，来取代使用螺丝固定。

法则五：一转即定

限于某些状况，仍然必须使用螺栓、螺丝时，也要设法努力减少上紧及取下螺丝的时间。要以能做到不取下螺栓、螺丝而又能达到锁定的功能为改善的目标。主要的方法可用只旋转一次即可拧紧或放松的方式。例如C字型开口垫圈，可垫在螺帽下，只需将螺帽旋松一圈之后，C型垫圈即可从开口处取下，达到完全放松的目的。上紧时反向行之，只需旋转一圈就可达到栓紧的目的。此外，如葫芦孔的方式也可达成此目的。

其次的方法就是使锁紧的部位高度固定化，过高的锁紧部位要削低至标准高度；过低的锁紧部位可加上垫块以达到标准的高度。每个模具锁紧部位的高度都标准化了之后，那么螺帽的上紧部位也不会改变，如此可减少锁紧放松的旋转次数，当然也就减少了切换时间。

法则六：标准化

切换动作是因为产品不同而必须更换不同之模具或工作条件。因此也必须作调整的动作，设定新的标准。调整的动作通常需要花费整个切换时间的50%-70%左右，而且调整的时间长短变异很大，运气好时，一下子就调整好了，运气不好时则需花费数十分钟，甚至数小时的情形，也常可看到。对于调整的动作，必须先有调整也是一种浪费，要以排除调整洞作为改善的目标。

要排除调整的浪费，在方法上要掌握住标准不动的法则，换句话说，在机器上已经设定好的标准，不要因为更换模具，而又变动。做法上可把内作业的调整动作移到外作业，并事先做好设定的动作；也可以勿拆卸整个模具，保留模座，只更换模穴的母子式构造方式来消除模具的设定动作；或可采用共用夹具的方式，以双组式的方式来做切换动作，即一组正在加工中，另外一组备材已经设定好了，切换时只需旋转过来即可立即达到切换的目的。模具的高度标准化，也可以节省调整冲程的动作。又如射出成形机必须根据多使用的模具，调整设定数个不同冲程或条件，调整时可设定一个样板，套上去用手一拨即可全部同时设定好。

更重要的是要取消以刻度式或仪表式读取数值的方式来认定工作条件，尽量改以块规、限位快等容易取放设定的方式来减少调整的时间，进而缩短切换时间。

法则七：事前准备

事前准备作业是属于外作业的工作。外作业如果做得不好，就会影响内作业的顺利进行，使切换时间变长。例如：外作业没有准备齐全，在内作业的时候，找不到所需的道具或者是模具错误、不良等，就必须临时停顿下来找寻道具或修整模具，造成内作业时间变长。

所以，外作业的动作也要改善，使之标准化。设置换模专用车，将所需模具、道具、换模程序表及相关器材全部放在台车上，以减少个别寻找及搬运的时间。模具的摆放场所也要明确化，用有意义的编号方式来标示存放场所。器具、仪器、道具的储存不要以功能放置，而以不同的产品或模具制作专用箱子放置、予以组套化较佳。设立查核表，协助检点所需器材是否齐全、编定标准切换程序表，并且区分作业，实施编组。此外，平常的清洁、清扫、整理、整顿的动作也必须做好，这些都有助于外作业准备地进行。

第三篇：基于快速换模SMED技术的制药企业生产改善研究

摘要：为提高制药企业的生产效率，结合药品生产的特点，本文运用精益生产中的快速换模技术（smed），对某制药企业的片剂生产线的换模流程进行改善，包括计量各生产切换时间，区分内外部操作，将内部操作尽量转换为外部操作，缩短内部操作等。结果表明，片剂生产线切换的总时间由原来的160分钟减少至100分钟，整体切换时间缩短了38%。本文旨在为制药企业或其他企业应用smed技术减少生产切换时间，或是应用精益生产方式提高生产效率做参考。

关键词：快速换模；精益生产；spaghetti 图

中图分类号：th186 文献标识码：a 文章编号：1006-4311（2016）21-0213-03

0 引言

近年来科技的发达与生活方式的恶化带来世界范围的健康危机，也为全球药品市场高速发展创造契机。但是随着竞争的逐步加剧，制药业的利润率呈下降趋势。药品的质量关乎人民生命的安全，世界各国均对药品的生产管理实行了严格的质量监督管理。制药企业还具有一个特殊性，即法规对制药生产的严格要求。有时由于片面地强调法规要求，甚至由于法规没有明确的界定而阻碍了制药生产的改善和变革。在符合药品生产质量管理规范的基础上，通过合理的方式提高生产效率已经成为制药企业竞争力提升所需要解决的一个关键问题。快速换模技术（smed）在制造业实施的成功经验值得制药企业借鉴。

快速换模技术，在精益生产中又被称为单分钟换模（smed，single minute exchange of die）。最初是由日本丰田汽车的工业工程师新乡重夫（shigeo shingo）博士于 1969 年提出，是丰田公司为缩短生产提前期而发明并采用的设备快速换型调整方法，它能有效地实现“多品种，小批量”生产方式，灵活应对生产计划的变动，满足客户的多样化需求。我国许多学者也致力于快速换模技术在我国企业中应用的研究，把其应用到不同的行业中。王卫刚等（2007）将快速换模技术应用于注塑模具快速产品换型的改进实践中，并取得了换模停机时间缩短45%的成效；李飞（2015）将smed原理应用于钢厂大型设备在修时，从而优化时序，缩短停工时间。本文通过应用smed优化某制药企业的工序，把其内部作业时间的工作压缩到外部时间来做，从而减少各种流程的切换时间，提高企业的生产效率，以说明制药企业可以在法规范围内引用或借鉴其他行业成功的生产方式来促进自身的发展。

a公司片剂生产概况及问题描述

1.1 a公司概况

a制药有限公司（以下简称a公司）是一家全球综合型生物制药企业，公司致力于6大重要疾病领域的处方药研发，生产及销售。该公司在中国江苏拥有世界一流的生产供应基地，2001年正式投入运营，包括片剂生产、针剂生产和物流中心等几部分；其中，片剂生产的产量占整个生产基地总产出的90%。

1.2 a公司片剂制药生产线的现状

以片剂产品包装生产线为例。a公司目前有超过50个产品规格的药品，生产配置复杂，生产计划安排难度大；生产布局不合理和整体生产空间限制，导致物流同时在30几个生产房间之间产生过多交叉，转运不畅；生产线平衡率低、节拍匹配同步差，导致生产效率较低；生产工艺复杂，片剂产品一般需要经过8至9个工艺步骤，且每个工艺步骤的操控复杂，从而加大了生产过程质量管理难度；生产设备切换速度慢，平均单设备切换耗时16小时，严重拉长了生产周期。

a公司片剂制药生产线运用oee（设备综合利用率）来衡量生产线的效率，其设备综合利用率分析如图1所示。从数据可以看出生产线的切换时间占了整个生产线可用时间的20%。2 smed在片剂生产换模中的应用

制药生产线切换是指在同一生产线或同一台设备上，生产前一批产品的最后一个合格品与生产下一批产品的首个合格品之间的产品切换活动和相应的间隔时间。片剂制药生产线的切换有两种情况：相同产品之间的切换和不同产品之间的切换。主要包括：生产设备、环境、文件等的清洁，模具的更换以及设备为下一批生产开始所进行的调整。减少换模时间可以减少产品的生产周期，提高库存周转速度。

本文以片剂包装生产线为例阐述a公司片剂生产实施smed改善换模速度的过程，步骤如下：

①列出并计量整个生产线切换时间，如图2所示。这个步骤，可以清楚地了解切换工作在生产线的分工情况以及每个作业人员的具体工作内容、所需时间和劳动强度等，从而能够初步进行生产线切换工作内容安排的同步及优化，以缩短切换时间。原片剂包装生产线的切换总时间为160分钟（生产线清洁工作需100分钟，模具安装调整工作需60分钟）。

②区别内部与外部操作。外部操作由于不必在切换的作业过程中进行，可以通过人员的合理安排，由生产线的人员或线外支持人员在生产线运行的时候提前或延后进行，从而大大缩短切换时间。在实际改善工作中，还可以使用表1来帮助生产作业人员对内、外部操作进行区分，以及标准相关操作的内容和要求。

③将内部操作转化为外部操作，并将外部操作从生产切换中分离出来。

④缩短内部操作。

第一，停止使用手动工具，来减少不必要的动作。通过图3所示步骤，逐渐减少工具箱和工具柜的使用。

第二，改进人体工学设计，减少无用的动作。在工作安全的基础上，使得生产作业操作更加高效和容易。

第三，使用spaghetti图分析操作人员需走动的距离及走动的原因，有针对性地改善操作环境的布局和调整工具摆放，消除不必要的线内走动来降低作业人员的劳动强度并节省时间。片剂生产运用spaghetti图，分析发现压片取样工具及清洁工具存放位置不合理，并进行了改善。如图4所示。

第四，通过改进生产切换时的协调工作，来缩短或消除等待时间。如增加生产线内、外的声光提示，评估备用设备和部件等。

第五，消除 “微调”等额外的工作。通过使用合适的工位装置，将移动装置转为固定装置，以减少或消除设备安装后的额外调整。如：使用止轮楔、间距测量器、v型定位器、中心轴等。

⑤改善外部操作。

首先，减少、消除外部运输的浪费，事实工具、部件和辅助设备在生产现场的就近存放原则；其次，提升必须物料的供应量和供应频次；再次，规范并且优化生产切换所需的工具，减少或消除额外的切换工作量；最终，全面提升外部操作的效率，运用非核心内容的外包方式。

⑥标准化生产线切换程序。

第一，为所有生产切换的过程制订目视标准并保持。实施已取得的生产切换成果，用目视标准解释如何实施改进；为生产切换期间所有必备物件配备目视工具架；设目视模具存放区；生产切换过程使用彩色目视标准（如每块止轮楔用不同颜色醒目地标出）；使机器上需要更换的部件突出醒目（如油漆需要更换的部件）。

第二，对所有同类机器实施标准化的改进措施：制订保证生产切换所需设备处于良好状态的标准（清洁、工装设施维护、检查等）。

片剂制药生产线推行smed的成果

3.1 直接成果：生产切换时间的减少，产能的提高

a制药有限公司片剂生产线在smed项目实施后，生产线的清洁时间由原来的100分钟减少至55分钟，生产线模具安装调试时间由原来的60分钟减少至45分钟，生产线切换的总时间由原来的160分钟减少至100分钟，整体切换时间缩短了38%；减少生产切换时间意味着在相同时间内能满足更多的生产需求，因为总时间是固定的，当生产切换时间减少时，可用于生产的时间相对增加，可以满足更多的需求。

3.2 间接成果：可相应提高生产切换频率以支持其他精益项目的推行（如图5所示）

有效应用smed快速切换的方法，可大幅度降低产品切换与清场时间，提高生产能力；并可实现较频繁的换模，从而使生产更具有灵活性，以达到以下改善：①能够应对多品种少批量的生产环境所带来的挑战，将可进一步降低库存水平，提高工厂对客户需求的反映能力；②提高设备利用率，延缓投资，使生产企业竞争力获得提升；③从消除浪费、标准化作业和持续改善等方面实现了精益生产方式的推行。

结论与展望

本论文通过精益生产方式下的smed单分钟换模改善活动的开展，实现了生产线的快速切换，生产线的整体平均切换耗时由原来的160分钟减少至改善后的100分钟，大幅降低了生产线产品切换与清场时间，提高了生产能力，使生产更具灵活性。

实践证明，制药企业的生产作业在遵守相关法规的条件下，可以借鉴和使用别的领域的先进方法和思想，来帮助企业进行全方位的改善，从而提升企业在市场上的竞争力。本文作为在制药企业实施精益生产方式的研究，还需要进一步深入开展精益改善工具的研究，使其与制药生产的特点相结合，在制药生产作业中融会贯通，全面发挥精益生产对于制药生产作业的改善。

第四篇：模具快速换模改善方案

模具的快速定位安装整改报告

由于产品种类较多，模具更换频繁，换模时间又长，严重影响生产效率，而且公司在人员和设备的配备上存在一定的弱势，如果看见哪台冲床空闲就装哪台的话就势必会影响车间的整个流程（每个产品多有不少工序），从而影响公司的整个生产计划，进而影响公司的效益。以下有几种方法可供参考：

1、每台冲床加装一套夹模器(举模、上夹模、下夹模都是油压锁固)

2、冲床床台后侧安装两个定位肖(定位肖固定的位置要根据生产事先计算好的)

3、模具的下模座加工两个V型曹

架模过程:将模具放在举模器上,模具的V曹对准床台的定位肖推入定位,放下举模器,上夹模、下夹模锁固模座,完成架模.下模与上模相反

同吨位的机台全部安装定位肖,模具的下模座同样根据(模具的中心线对准床台的中心线,冲压的左右负荷也最好较平均)全部加工V型曹这样每套模只要推进定位肖定位就好.安装夹模器也是为了快速锁模

裂纹和破裂产生的原因主要是由于大型曲面制件局部毛坯受到的拉应力超过了强度极限所致。具体影响的原因有：

1.材料的冲压性能不符合工艺要求。

2.板料厚度超差－当板料厚度超过上偏差时，局部间隙小的 区域进料时卡死，冲压变形困难，材料不易通过该处凹模内而被拉断。当板料厚度超过下偏差时，材料变薄了，横剖面单位面积上的压应力增大，或者由于材料变薄，阻力减小，流入凹模内的板料过多而先形成皱纹，这时，材料不易流动而被拉裂。

3.冲压件材料表面质量差－划痕引起应力集中、锈蚀增大后阻力。

4.压料面的进料阻力过大－毛坯外形大、压料筋槽间隙小、凹模圆角半径过小、外滑块调的过深、拉深筋过高、压料面和凹模圆角半径光洁度差。

5.局部拉深量太大，拉深变形超过了材料变形极限。

6.在操作中，把毛坯放偏，造成一边压料过大，一边压料过小。过大的一边则进料困难，造成开裂；过小的一边，进料过多，易起皱，皱后进料困难，引起破裂。7.不按工艺规定涂润滑剂，后阻力增大，造成进料困难而开裂。8.冲模安装不当或压力机精度差，引起间隙偏斜，造成进料阻力不均。

这里讲到是的生产中经常会遇到的问题，还有其他很多不可能预见的现象等待大家来挖掘，希望大家能多提宝贵的意见和多方交流。坤顺公司是专业生产和经营冲压件的企业，模具师傅也是从广东请来的元老泰斗，经验雄厚，技术先进，为大家提供更多完善的服务。

第五篇：关于精益生产

关于公司导入精益生产的情况汇报

一、精益生产简介

1、精益生产定义：又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产。

2、精益生产的根本目标：尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，消除一切浪费，降低成本，向零缺陷、零库存进军，用最少的投入实现最大的产出，实现利润最大化。

3、精益生产工具：

（1）基础工具——6S管理、价值流图分析、TPM（设备精益化）、IE（工业工程）。

（2）实施工具：“一个流”生产、“少人化”生产、均衡化生产、拉动式生产、看板管理、“柔性化”生产、“自働化”。

（3）改进工具：质量精益化（TQM、自働化、6西格玛）、研发精益化（并行工程、计算机辅助设计、成组技术、ECRS法、价值工程）、采购精益化、持续改进、快速行动。

4、精益生产各种工具的具体解释

（1）基础工具：

6S管理：是实施精益生产的最基础的部分，主要是改进现场管理，由整理、整顿、清扫、安全、清洁、素养组成。

价值流图分析：对产品从头到尾描绘其每一个工序的状态、工序 1

间的信息流、物流和价值流的当前状态图进行分析，判别和确定出浪费所在及其原因，为消灭浪费和持续改进提供目标。

TPM（设备精益化）：创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。

IE（工业工程）：对人员、物料、设备等整个生产操作系统的设计和改进，是生产效率管理方法。形象地说就是先进劳动定额的形成过程的研究。

（2）实施工具：

“一个流”生产：即各工序只有一个工件在流动，使工序从毛坯到成品的加工过程始终处于不停滞、不堆积、不超越的流动状态。特点是单件小批量，按加工顺序排列设备，作业标准化。

“少人化”生产：研究人机配合最佳状态，配备最少的人力资源。均衡化生产：实现按生产节拍生产，避免工序间生产时紧时松。拉动式生产：根据工序间产品需求计划进行生产，下道工序不需要就不生产，避免过量生产和在制品积压。

看板管理：通过看板传递信息，指挥生产，了解产品的即时状况。“柔性化”生产：

“自働化”：相对于自动化而言，自働化是指让设备具有人的智能，能自动识别错误和缺陷，实现自动检测、自动报警、自动停机。

（3）改进工具：

质量精益化：

TQM：就是全面质量管理。

6西格玛：

研发精益化：

并行工程：从产品开发初始阶段就由研发、工艺、市场、质量、成本等部门一起评价设计的合理性和可行性，实现低成本研发。

计算机辅助设计：

成组技术：利用零件形状、尺寸、加工过程等方面的相似性来进行多品种小批量生产的方法。

ECRS法：是工业工程学中程序分析的四大原则，用于对生产工序进行优化，以减少不必要的工序，达到更高的生产效率。ECRS，即取消、合并、调整顺序、简化的英文字头。

价值工程：以最低寿命周期成本实现产品的必要功能。

二、关于导入精益生产的分析和思考

精益生产对公司来说既熟悉也陌生。熟悉是因为多年来公司零散地、断续地引入过精益生产的经营理念，比如质量管理提出的全面质量管理和“高标准、零缺陷”、技术管理提出的价值工程和“计算机辅助设计”、工艺管理提出的“精良生产，精益制造”、生产管理提出的“柔性化生产”和“均衡生产”等都来自于精益生产。陌生是因为在很大程度上我们仅停留在理念层面上，没有进行过更多的项目性实施，也没有产生过更大的影响。

系统化地导入精益生产对公司来说是一次综合管理水平的跃升。

1、精益生产方式的优势：

一是审视设计到交付的全部流程,将全过程消耗减至最少。二是优化工艺布局和生产流程, 消除浪费,降低成本。

三是缩短产品制造流程周期,提高生产应变能力。

四是实现公司管理水平的整体提高，而不是部分受益。

2、精益生产方式的局限性：

精益生产比较适用于重复性、稳定的生产环境,难以适应产量大幅变动以及生产品种的频繁动态调整的情况。公司产品性质决定了公司生产具有多品种小批量生产环境,生产过程复杂多变,生产组织调度变得非常困难,实施精益生产的提前期变长,质量不稳定,因此对于公司这种需求快速而剧烈变化、多品种小批量生产以及高技术开发等高度不确定性的环境会然表现出一定的局限性。

3、公司导入精益生产方式的思路：

一是导入精益生产，公司应将其列入企业发展战略规划之中，因为这不是一次普通的管理方法的使用，而是涉及到改变企业整个生态，是一项重大的管理改革，不是一朝一夕就能完成的，应采取积极稳妥、分项目、分阶段的导入，很难急于求成。

二是可以全面导入精益生产理念，却有选择地实施精益生产的工具模块。精益生产的主要理念可以在全公司提倡，但具体实施应有选择地进行，可以公司自己组织力量内研外调搞好实施，也可以外请精益生产的咨询公司，借用其实施精益生产的成功经验，指导公司精益生产的开展。

三是为积极稳妥，采取在旅顺新厂区选择样板区进行试行，取得经验，固化模式，加以推广，如果顺利可以在老厂区选择条件好的单位小范围推广，也可以采取老厂区只进行宣传、引导、学习、培训，到新厂区再实施，即搬迁一部分实施一部分，最终实现新厂区新模式、新方法、新思想、新面貌。借此实现公司管理方式脱胎换骨的变化。