第一篇：中国人寿基本管理制度
中国人寿保险股份有限公司
个人寿险基本管理制度
(Ａ类地区)
二〇〇四年六月
目
录
第一篇
总
则„„„„„„„„„„„„„„„„„„„３
第二篇
个人寿险组织结构和个人寿险运行机制„„„„„９
第三篇
个人寿险业务人员管理制度„„„„„„„„„„１４
第一章
业务人员岗位职责„„„„„„„„„„„„„„１５
第二章
业务人员晋升及维持考核制度„„„„„„„„„１６
第三章
业务人员晋升、降级及异动管理规定„„„„„„２１
第四章
业务人员薪酬及福利待遇规定„„„„„„„„„３４
第五章
业务人员薪酬发放管理规定„„„„„„„„„„３７
第六章
业务人员业绩考核与业绩查询规定„„„„„„„４３
第七章
业务人员保荐管理制度„„„„„„„„„„„„４７
第八章
业务人员合同管理制度„„„„„„„„„„„„５４
第九章
业务人员从业证书管理制度„„„„„„„„„„６８
第十章
业务人员考勤管理制度„„„„„„„„„„„„７８
第十一章 客户管家协会章程„„„„„„„„„„„„„„８９
第十二章
业务人员行为规范„„„„„„„„„„„„„„９２
第十三章 业务人员办公职场管理规定„„„„„„„„„„９４
第十四章 业务人员违规处理办法„„„„„„„„„„„„１１１
第十五章 业务人员离职及退职管理规定„„„„„„„„„１１６
第四篇 个人寿险业务管理人员管理制度„„„„„„„„１２３
第十六章
业务管理人员岗位职责„„„„„„„„„„„„１２４
第十七章
行销总监晋升及维持考核制度„„„„„„„„„１５３
第十八章
见习行销总监晋升及维持考核制度„„„„„„„１５６
第十九章
专职讲师晋升及维持考核制度„„„„„„„„„１５８
第二十章
兼职讲师晋升及维持考核制度„„„„„„„„„１６３
第二十一章
行销总监招募办法„„„„„„„„„„„„„„１６７
第二十二章
专职讲师招募办法„„„„„„„„„„„„„„１６８
第二十三章
兼职讲师招募办法„„„„„„„„„„„„„„１７３
第二十四章
特殊贡献讲师评选办法„„„„„„„„„„„„１７８
第二十五章
行销总监薪酬及福利待遇规定„„„„„„„„„１８２
第二十六章
见习行销总监薪酬及福利待遇规定„„„„„„„１８４
第二十七章
兼职讲师薪酬补充规定„„„„„„„„„„„„１８５
第五篇 个人寿险业务管理制度„„„„„„„„„„„„１８６
第二十八章
个人寿险业务人员招募管理制度„„„„„„„„１８７
第二十九章
个人寿险业务计划管理制度„„„„„„„„„„２００
第三十章
个人寿险业务人员行销管理制度„„„„„„„„２０６
第三十一章
个人寿险业务人员客户服务品质评价制度„„„„２１５
第三十二章
个人寿险客户资源分配管理制度„„„„„„„„２１７
第三十三章
个人寿险预警制度„„„„„„„„„„„„„„２２８
第一篇
总
则
一、公司《个人寿险基本管理制度》的设计原则
（一）以公司核心价值观为制度设计的根本；
（二）能够系统性地解决目前寿险市场普遍存在的主要问题；
（三）借鉴企业发展研究的最新成果，把握国内寿险市场的发展趋势；
（四）遵循公司的总体发展战略；
（五）能够集中体现中资寿险公司的本土优势；
（六）实现公司运作的标准化要求。
二、公司《个人寿险基本管理制度》的逻辑基础
（一）实行差异化市场策略是公司参与目前阶段国内寿险市场竞争的机会所在，同 时，也符合寿险业的发展趋势；
（二）能够进行清晰的目标客户定位，并能够在目标客户群体中持续占有相当的规 模，是检验差异化市场策略实施效果的唯一标准；
（三）目标客户群体从整体上能够对公司持续保持较高的满意程度，并进而转化为 较为牢固的客户忠诚，形成富有价值的公司品牌，是公司稳定拥有并不断扩大目标客户 群体占有规模的决定性因素；
（四）寿险企业能够从广泛意义上向目标客户群体提供合适、个性化和高水准的服 务，是使目标客户群体保持较高满意度的根本手段。而销售无疑是公司广义服务概念的 一个重要组成部分；
（五）在公司确立的以业务人员作为主流销售渠道的个人寿险营销模式下，能够最 大限度地建立和稳定拥有一个富于营销效率的业务人员群体，并使之永远直接面对客户，有助于始终保持公司赢取目标客户的能力；
（六）给予业务人员足够的销售利益激励和销售支持手段，并保持公司对业务人员 行销过程的有效控制，有助于实现公司个人寿险营销体系高效、均衡及稳定的运转；
（七）不仅选择能够反映业务人员工作状况的考核指标，同时，选择能够直接反映 客户心理评价状况的考核指标，并籍此建立个人寿险考核体系，有助于公司对业务人员 的工作绩效作出客观全面的评价，有助于公司真正围绕客户需求作出各项决策，有助于 减少公司的管理风险；
（八）为充分保证公司《个人寿险基本管理制度》的运行效果，有必要根据不同阶 段、不同地域、不同条件下的客观情况，在《个人寿险基本管理制度》运行基础上，由
公司制定并统一组织实施各种补充性质的方案，以进一步提高《个人寿险基本管理制度》 的运行效率，并适当补充制度本身的不足。
三、名词释义
（一）本制度所称“《劳动合同》”，其全称为《××人寿保险股份有限公司劳动合同》；
（二）《保险代理合同》
本制度所称“
”，其全称为《××人寿保险股份有限公司保险
；
代理合同》
（三）本制度所称“《基本资格证书》”，其全称为《保险代理从业人员基本资格证 书》；
（四）本制度所称“《展业证书》”，其全称为《保险代理从业人员展业证书》；
（五）本制度所称“资格考试”，是指“全国保险代理人从业资格考试”；
（六）本制度考核所使用的币种为“人民币”，货币单位为“元”；
（七），是指符合公司业务人员聘用条件，专门从事个人寿
本制度所称“业务人员”
险产品销售和客户服务的人员。公司业务人员共分为员工制（与公司签订《劳动合同》）和代理人制（与公司签订《保险代理合同》）两大类；
（八）本制度所称“业务管理人员”，是指主要参予与个人寿险产品销售、销售支持 和客户服务活动有关的制度制定、营销策划、团队管理、人员培训以及其他相关事务的 人员；
（九）本制度所称“复考人员”，是指符合以下条件的人员：
１．本人曾在公司报名参加资格考试未合格或缺考；
２．本人当次复考时间与第 １
次资格考试时间间隔不超过 ３个月；
３．本人在公司未有复考记录；
（十）本制度所称“营销服务部”，是指公司各级分支机构按照保监发［２００２］２５号
文《保险公司营销服务部管理办法》的有关规定设立的营业单位的统称。公司规定，每 个营销服务部至少应包含 ５个营业部。营业部是公司的最小营业单位；
（十一）本制度所称“首年度保险费”，是指公司业务人员与客户签订个人寿险保 险合同后，根据保险合同向客户收取的第 １年度保险费，以下简称“ＦＹＰ”；
（十二）本制度所称“标准保险费”，是指将同一产品不同缴费年限的 ＦＹＰ，按相
应标准折算而成的统一形式的保险费。折算标准为：
标准保险费＝不同缴费方式的 ＦＹＰ×折算系数
说明：１ －、１ １０年期（不含 １０年期）的折算系数＝
缴费年期／１０ ；
２、１０年期（含）以上的折算系数＝；
１
３、１年期以上趸缴保费收入的折算系数＝
０．１；
４、１年期及以内短期险的折算系数＝
１ 不纳入标准客户的折算）
（。
（十三）本制度所称“业务人员薪酬”，是指公司业务人员通过业务销售而获得的 资格考试津贴、基本工资（员工制业务人员）、首年度佣金、续期服务津贴、月度绩效奖 金、保单首年度优质服务奖金、辅导津贴、保全单续期服务津贴和各项竞赛活动奖金等 项收入的总称；
（十四）本制度所称“资格考试津贴”，是指待考新人在公司报名参加资格考试合 格与公司签订《保险代理合同》后，根据其在资格考试培训期间出勤状况核发的津贴；
（十五）本制度所称“基本工资”，是指员工制业务人员与公司签定《劳动合同》 后，在《劳动合同》有效期内，公司保证按月核发的固定薪酬；
（十六）本制度所称“首年度佣金”，是指公司业务人员与客户签订个人寿险保险 合同，并在 ＦＹＰ缴至公司指定帐户后，按照 ＦＹＰ的一定比例所支领的佣金，以下简称“ＦＹＣ”；
（十七）本制度所称“续期服务津贴”，是指由于公司业务人员对客户提供个人寿 险续期保全服务，按照客户所缴续期保险费的一定比例而支领的津贴；
（十八）本制度所称“月度绩效奖金”，是指公司根据业务人员最近３个月 ＦＹＣ额
和当月其他考核指标情况，所核发的当月奖金；
（十九）本制度所称“保单首年度优质服务奖金”，是指公司每季度根据业务人员 首年度续期服务津贴额，以及“客户满意度”和“继续率”两类指标考核情况，所核发 的奖金；
（二十）本制度所称“辅导津贴”，是指公司指定的业务人员辅导人，按照要求对 客户顾问（不含同业转司业务人员）进行各项业务辅导后，按月所支领的津贴；
本制度所称“保全单续期服务津贴”
（二十一），是指业务人员按照要求对保全单客 户进行续期服务后，按月所支领的津贴；
本制度所称“各项竞赛活动奖金”
（二十二），是指业务人员通过参与公司组织的各
项业务竞赛，根据业务人员业绩情况和竞赛奖励规则，所获得的各项奖金；
本制度所称“客户分级标准”，（二十三）
是指如下内容：
１．所称“标准客户”是指以投保人身份在公司年缴标准保险费金额在 ２
０００元（含）以上的有效客户；
２．所称“良质客户”是指以投保人身份在公司年缴标准保险费金额在 ６
０００元（含）
以上的有效客户；
３．所称“优质客户”是指以投保人身份在公司年缴标准保险费金额在 １
００００元（含）以上的有效客户；
４．所称“Ｖ
ＩＰ客户”是指以投保人身份在公司年缴标准保险费金额在 ２００００元以上 的有效客户；
本制度所称“客户数量”
（二十四），是指获得公司正式承保的标准客户、良质客户、优质客户或 ＶＩＰ客户的数量。本制度使用“标准客户”这一指标对业务人员进行考核，上述其余各类客户则须统一折算成“标准客户”后，方能计入考核。折算标准如下：
１．每１
个良质客户可折抵 ２个标准客户（年缴标准保险费额在 ６０００元～９９９９元之 间）；
２．每１
个优质客户可折抵 ３个标准客户（年缴标准保险费额在 １００００元～１９９９９元 之间）；
３．每１
个ＶＩＰ客户可折抵 ５个标准客户（年缴标准保险费额在 ２００００元以上）；
４．若有 ２
个或 ２个以上业务人员同时服务于同 １个客户，则将分别根据每个业务人 员与该客户所签保单的标准保险费金额，确定客户级别；
本制度所称“准客户”
（二十五），是指公司已获取其个人部分或全部信息（参照公 司设计的专门表格），但其本人作为被保险人，尚未在公司购买任何产品的客户；
本制度所称“保全单客户”
（二十六），是指属原业务人员所有，但因原业务人员离 职而产生的，需要公司另外安排其他业务人员继续提供服务的客户；
本制度所称“其他渠道客户”
（二十七），是指除公司个人寿险所包括的业务渠道之 外，由公司其他业务渠道所承保的客户；
本制度所称“客户满意度”
（二十八），是指公司专门设定的，以考核业务人员客户 服务品质状况的指标集合；
本制度所称“继续率”
（二十九），是指公司设定的对客户在缴纳首年度保险费后，“继续率”的计算公式如下：
继续在以后规定各年度内，缴纳续期保险费状况的评价指标。
１
观察考核期间内出单之寿险新契约于生效后第 ３个月实收保险费（含附约）
= 继续率
观察期间内出单之寿险新契约保险费（含附约）
×50%
观察考核期间内出单之寿险新契约于生效后第 １３个月实收件数
＋
×50%
说明：
观察考核期间内出单之寿险新契约件数
１、继续率的计算范围不包含趸交件、犹豫期撤件及发生理赔的合同终止件；
２、提前收取的续期保险费，不计入实收期的继续率，将自动计入应收期的继续率；
３、因保单有 ６０天宽限期，季度和年度的继续率考核的观察对象是 １４个月前生效且 ２个月前满周年的保单；
４、新增附加保险费计入继续率的考核；
５、本年度无续期收费要求的营业部，继续率以 ８０％计算。
（三十）本制度所称“历史成交率”，是指业务人员从公司客户资源分配系统所获 准客户总数中，产生的有效个人寿险保单数量与准客户总数的比值；
本制度所称“重复投保率”
（三十一），是指业务人员从公司客户资源分配系统所获
保全单客户和其他渠道客户总数中，产生的有效个人寿险保单数量与保全单客户及其他 渠道客户总数的比值；
本制度所称“异动”
（三十二），是指公司业务人员因非考核原因而产生的组织隶属 关系的变更；
本制度所称“推荐”
（三十三），分为直接推荐和间接推荐两种方式。直接推荐是指
公司资深客户顾问以上业务职级的业务人员，向其所属营业部直接推荐客户顾问，并且 被推荐人成功晋升为资深客户顾问的行为；间接推荐是指业务人员通过其所招募的资深 客户顾问以上业务职级的业务人员，向其所属营业部推荐客户顾问，并且被推荐人成功 晋升为资深客户顾问的行为；
本制度所称“育成”
（三十四），是指按照公司《业务人员晋升及维持考核制度》及
其他规定，从原营业部产生并分离出去，实行独立运营并独立承担公司各项考核计划的 新营业部的行为。
第二篇
个人寿险组织结构
和个人寿险运行机制
一、个人寿险组织结构总图及各组成部分结构图
（一）个人寿险组织结构总图
总裁室
总公司个人保险部经理
市场企划组
人力发展组
培 训 组
分公司个人保险部经理
市场企划组
人力发展组
培 训 组
营 业 部
支公司个人保险部经理
市场企划组
人力发展组
培 训 组
营 业 部
注：实线表示存在直接管辖关系；虚线表示不存在直接管辖关系，但存在业务指导等性质的关系。
（二）个人保险部市场企划组结构图
１．总公司个人保险部市场企划组
市场企划经理（高级经理）
策 划 岗
统计分析岗
交叉销售岗
２．分公司及支公司个人保险部市场企划组
市场企划经理（高级经理）
（策 划 岗
统计分析岗
交叉销售岗
（三）个人保险部人力发展组结构图
１．总公司个人保险部人力发展组
人力发展经理（高级经理）
Z
人员管理岗
统计分析岗
招募专员岗
２．分公司及支公司个人保险部人力发展组
人力发展经理（高级经理）
ZH
人员管理岗
统计分析岗
招募专员岗
（四）个人保险部培训组结构图
１．总公司个人培训组
培训经理（高级经理）
培训规划岗
教材研发岗
培训督导岗
２．分公司及支公司个人保险部培训组
培训经理（高级经理）
培训规划岗
教 务 岗
讲 师 岗
（五）个人保险部营业部结构图
行销总监岗
行销总监助理岗
见习行销总监岗
高
高
资
资
终
级
资
资
终
级
客
深
客
深
身
终
客
深
客
深
身
终
户
客
户
客
客
身
户
客
户
客
客
身
顾
户
经
户
户
客
顾
户
经
户
户
客
问
顾
理
经
经
户
问
顾
理
经
经
户
问
理
理
经
问
理
理
经
理
理
二、个人寿险运行机制
（一）个人寿险运行机制主要体现在分支机构的运行上。经公司总裁授权，分支机 构总经理在个人寿险体系运行中拥有最高决定权，除特别规定之外，可独立决定分公司 个人寿险体系所拥有各项资源的用途及运用形式，以实现分支机构个人寿险的各项经营 和管理目标，同时，须承担基于授权所产生的分支机构经营管理责任及法律责任，以及 个人应承担的法律责任；
（二）按照职位等级序列，分支机构个人寿险部共包括部门经理 １名；高级经理、经理和行销总监若干名以及各类岗位员工若干名；主要根据个人保险部内专业职能分类 来设置各高级经理、经理和行销总监；各高级经理、经理和行销总监除工作职责不同之 外，相互之间无高低等级区别；
（三）分支机构个人寿险体系采取分权式的运行机制，即经分支机构总经理授权，赋予各高级经理、经理和行销总监或各类岗位员工明确的目标任务、较为独立的决策权 力和需要独立承担的相应责任，分支机构各高级经理、经理和行销总监和各类岗位员工 均对各自授权范围内所规定事务独立拥有最高决定权，除特别规定之外，可独立决定个 人在业务管理中所拥有各项资源的用途及运用形式，以实现各自的经营和管理目标，同 时，须承担基于授权所产生的与个人所负责事务有关的经营管理责任和个人应承担的法 律责任。在此基础之上，产生各高级经理、经理和行销总监之间以及各类岗位员工之间
相应的协作任务、决策权力和协作责任；
（四）分支机构总经理个人拥有或经分支机构总经理授权个人保险部经理拥有，对 涉及部门内部各类委员会、各类功能组之间或各类项目组之间业务管理协作事项的最高 决定权，除特别规定之外，可独立决定各项配备资源的用途及运用形式，以实现各自经 营和管理目标，同时，须承担基于授权所产生的与个人所负责事务有关的经营管理责任 和个人应承担的法律责任；
（五）根据个人寿险工作目标的要求，对于涉及部门内部重要管理或重大利益事项 的确定，统一采取经由部门经理与部门内部所有高级经理、经理和行销总监合议的方式
解决。对于所议决事项，拥有上述人数 ２／３以上的赞成票数视为有效通过。个人保险部 经理可对最终议定事项拥有独立否决权并须注明否决理由。经个人保险部经理否决后的 事项，须重新履行以上表决程序，并达到规定票数后，方能获得通过。若个人保险部经 理对上述合议事项行使独立否决权达 ２次（含），则应由其负责将上述事项提请分支机构 总经理裁决。
第三篇
个人寿险业务
人员管理制度
第一章 业务人员岗位职责
一、按照《个人寿险基本管理制度》要求，完成个人业务计划的制定、调整和上报 工作。
二、按照《个人寿险基本管理制度》要求，进行准客户拓展和产品销售工作。
三、按照《个人寿险基本管理制度》要求，进行合同保全和客户服务工作。
四、按照《个人寿险基本管理制度》要求，运用公司系统，进行行销和服务的各项 准备工作，以及行销和服务的过程及结果指标数据的登录工作。
五、按照《个人寿险基本管理制度》要求，进行业务人员的自行招募活动。
六、参加公司个人保险部独立组织的，或个人保险部与公司其他业务部门协作进行 的营销推广、客户服务、业务人员招募以及其他形式的会议或活动。
七、参加公司或营业部自行组织的各类培训活动。
八、按照《个人寿险基本管理制度》要求，协助本营业部行销总监对新进业务人员 进行辅导、陪访、训练和激励等工作。
九、协助本营业部行销总监，进行对外联络、协调和其他同类性质的工作。
十、其他与之相关的工作。
第二章 业务人员晋升及维持考核制度
一、业务人员晋升及维持考核所选指标：
（一）累计标准客户数量；
（二）月均 ＦＹＣ；
（三）客户满意度；
（四）继续率；
（五）晋升培训和跟踪培训考试合格；
（六）其它。
注：分支机构开业第 １年内，客户顾问“客户满意度”指标考核默认值为 ８分；“继续率”指标默认值为 ８０％。
二、“累计标准客户数量”减免规则
资深客户顾问（含）以上业务职级的业务人员拥有客户顾问推荐权。资深客户顾问（含）以上业务职级的业务人员在晋升考核中（不包括维持考核），若存在推荐客户顾问 的行为，且上述推荐行为获得公司认可（即被推荐的客户顾问实现与公司签约），则针对 其个人“累计标准客户数量”这一考核指标，其指标值可根据被推荐人的业绩状况，在 规定幅度内适当减免，但需遵循以下规则：
（一）被推荐人必须仍然在职，并且推荐人应至少维持资深客户顾问（含）以上业 务职级；
（三）资深客户顾问晋升客户经理时，推荐人的同期累计标准客户数量的 １００％可折
抵，但减免额度不得超过资深客户顾问当期该项考核指标的 ４０％；
（四）客户经理晋升资深客户经理时，其任职客户经理期间所推荐客户顾问的同期 累计标准客户数量的 １００％可折抵；其任职资深客户顾问期间所推荐客户顾问的同期累计
标准客户数量的 ５０％可折抵，但总的减免额度不得超过客户经理当期该项考核指标的 ５０％；
（五）资深客户经理晋升终身客户经理时，其任职资深客户经理期间所推荐客户顾 问的同期累计标准客户数量的 １００％可折抵；其任职客户经理期间所推荐客户顾问的同期
累计标准客户数量的 ５０％可折抵，其任职资深客户顾问期间所推荐客户顾问的同期累计标
准客户数量的 ２５％可折抵，但总的减免额度不得超过资深客户经理当期考核指标的 ５０％；
（六）终身客户经理晋升高级终身客户经理时，其任职终身客户经理期间所推荐客 户顾问的同期累计标准客户数量的 １００％可折抵，其任职资深客户经理期间所推荐客户顾 问的同期累计标准客户数量的 ５０％可折抵，其任职客户经理期间所推荐客户顾问的同期累
计标准客户数量的 ２５％可折抵，其任职资深客户顾问期间所推荐客户顾问的同期累计标准
客户数量的 １５％可折抵回算，但总的减免额度不得超过终身客户经理当期该项考核指标的
３０％。
三、客户顾问晋升资深客户顾问的考核条件
客户顾问自入司当月起，在 ６个月内若达到下列条件，则可自次月起晋升为资深客 户顾问；客户顾问若在 ６个月内未晋升为资深客户顾问，则自次月起取消晋升资格：
（一）６个月内累积 ３个标准客户；
（二）自晋升当月起上溯 ３个月，月均 ＦＹＣ额达 １０００元；
（三）参与客户顾问培训和资深客户顾问晋升培训，并考试合格；
（四）其他晋升条件（详见《业务人员晋升、降级和异动管理规定》第二条第（一）项）。
四、资深客户顾问的维持考核条件
资深客户顾问自晋升后，在每 ６个月的考核期内，若未达到下列条件，则自次月起 降为客户顾问：
（一）６个月内累积 ６个标准客户；
（二）６个月内月均 ＦＹＣ
０
额达 １ ００元；
（三）“客户满意度”指标平均值至少为 ８分；
（四）“继续率”指标平均值至少为 ８０％；
（五）参与资深客户顾问跟踪培训，并培训合格。
五、资深客户顾问晋升客户经理的考核条件
资深客户顾问在最近６个月考核期内，若达到下列条件，则可自次月起晋升为客户 经理：
（一）６个月内累积 １８个标准客户，个人累计标准客户总量达 １２０个；或者个人累
计标准客户总量至少达 ７２个，其所推荐人员累计标准客户总量达 ４８个；
（二）６个月内月均 ＦＹＣ
０
额达 ２ ００元，且有 ４个月每月 ＦＹＣ额至少达 １６００元；
（三）“客户满意度”指标平均值至少为 ８分；
（四）“继续率”指标平均值至少为 ８０％；
（五）参与资深客户顾问跟踪培训和客户经理晋升培训，并考试合格；
（六）其他晋升条件（详见《业务人员晋升、降级和异动管理规定》第二条第（一）项）。
六、客户经理的维持考核条件
客户经理在晋升后每 ６个月的考核期内，若未达到下列条件，则自次月起降为资深 客户顾问：
（一）６个月内累积 １２个标准客户；
（二）６个月内月均 ＦＹＣ
６
额达 １ ００元，且有 ４个月每月 ＦＹＣ额至少达 １３００元；
（三）“客户满意度”指标平均值至少为 ８分；
（四）“继续率”指标平均值至少为 ８０％；
（五）参与客户经理跟踪培训，并考试合格。
七、客户经理晋升资深客户经理的考核条件
客户经理在最近１２个月考核期内，若达到下列条件，则可自次月起晋升为资深客户 经理：
（一）１２个月内累积 ３６个标准客户，个人累计标准客户总量达 ２４０个；或者个人累
计标准客户总量至少达 １２０个，其推荐人员累计标准客户总量达 １２０个；
（二）１２个月内月均 ＦＹＣ额达 ３０００元，且有 ８个月每月 ＦＹＣ额至少达 ２４００元；
（三）“客户满意度”指标平均值至少为 ８分；
（四）“继续率”指标平均值至少为 ８０％；
（五）参与客户经理跟踪培训和资深客户经理晋升培训，并考试合格；
（六）其他晋升条件（详见《业务人员晋升、降级和异动管理规定》第二条第（一）项）。
八、资深客户经理的维持考核条件
资深客户经理在晋升后每 １２个月的考核期内，若未达到下列条件，自次月起降为客 户经理：
（一）１２个月内累积 ２４个标准客户，个人累计标准客户总量至少维持在 １４０个；
（二）12 个月内月均 FYC 额达 2400 元，且有 8 个月每月 FYC 额至少达 1800 元；
（三）“客户满意度”指标平均值至少为 8 分；
（四）“继续率”指标平均值至少为 80%；
（五）参与资深客户经理跟踪培训，并考试合格。
九、资深客户经理晋升终身客户经理的考核条件
资深客户经理在最近１２个月考核期内，若达到下列条件，则可自次月起晋升为终身
客户经理：
（一）个人累计标准客户总量达 ６００个；或者个人累计标准客户总量至少达 ３００个，其所推荐人员累计标准客户总量达到 ３００个；
（二）１２个月内月均 ＦＹＣ额达 ４０００元，且有 ８个月每月 ＦＹＣ额至少达 ３２００元；
（三）“客户满意度”指标平均值至少为 ８分；
（四）“继续率”指标平均值至少为 ８０％；
（五）参与资深客户经理跟踪培训和终身客户经理晋升培训，并考试合格；
（六）其他晋升条件（详见《业务人员晋升、降级和异动管理规定》第二条第（一）
项）。
十、终身客户经理的维持考核条件
终身客户经理在晋升后每 １２个月的考核期内，若未达到下列条件，则自次月起降为 资深客户经理：
（一）个人累计标准客户总量至少维持在 ３２０个；
（二）“客户满意度”指标平均值至少为 ８分；
（三）“继续率”指标平均值至少为 ８０％；
（四）参与终身客户经理跟踪培训，并考试合格；
十一、终身客户经理晋升高级终身客户经理的条件
终身客户经理在最近１２个月考核期内，若达到下列条件，则可自次月起晋升为高级 终身客户经理：
（一）个人累计标准客户总量达 １１５０个；或者个人累计标准客户总量至少达 ８００个，其所推荐人员累计标准客户总量达到 ３５０个；
（二）１２个月内月均 ＦＹＣ额达 ６０００元，且有 ８个月每月 ＦＹＣ额至少达 ４８００元；
（三）“客户满意度”指标平均值至少为 ８分；
（四）“继续率”指标平均值至少为 ８０％；
（五）参与终身客户经理跟踪培训和高级终身客户经理晋升培训，并考试合格；
（六）其他晋升条件（详见《业务人员晋升、降级和异动管理规定》第二条第（一）项）。
十二、高级终身客户经理的维持条件
高级终身客户经理在晋升后每 １２个月的考核期内，若未达到下列条件，则自次月起 降为终身客户经理：
个人累计标准客户总量至少维持在 ８
（一）００个；
“客户满意度”指标平均值至少为 ８
（二）分；
“继续率”指标平均值至少为 ８
（三）０％；
（四）参与高级终身客户经理跟踪培训，并考试合格。
十三、附则
本制度由总公司个人保险部负责解释。本制度自正式发布之日起实行。
第三章 业务人员晋升、降级和异动管理规定
一、原则
业务人员的晋升和降级均采取逐级进行的方式，不可越级；
（一）业务人员的晋升和异动，应由业务人员向分支机构人力发展组（以下简称“人
（二））自行申请；业务人员的降级，则采取人力发展组书面通知的方式进行； 力发展组”
二、业务人员晋升、降级和异动条件
（一）晋升条件
１．本人达到拟晋升业务职级晋升考核指标要求（详见《业务人员晋升及维持考核制
度》）；
２．客户经理晋升资深客户经理时，除须达到以上两项条件之外，还须向人力发展组
提供近１个月内，由该拟晋升人员居住地 ２
（自费）
级以上医院开具的《体检报告》，《体
检报告》须完全符合公司关于员工招聘的有关规定，并由人力发展组分别报总公司个人 保险部人力发展组和人力资源部备案；
３．本人向人力发展组提出书面《业务职级晋升申请》，并经人力发展组核准；
４．业务人员在考核期内累计请假时间不得超过考核期的 ５
０％；
（二）降级条件
１． 本人未达到目前业务职级维持考核指标要求；
２． 存在严重的违纪违规行为（即违纪违规情况至少需报保监会、当地保监办或当 地保险同业公会备案）；
３． 经人力发展组核准；
（三）异动条件
１． 总公司人力资源部或分支机构人事行政部负责通知所属分支机构人事行政部，说明目标岗位人员需求；
２． 业务人员具备目标岗位的聘用条件，并且存在任职意愿；
３． 总公司人力资源部或分支机构人事行政部与业务人员商定任职条件；
４． 业务人员离职手续办理完毕。
（四）其他有关规定
若客户顾问连续 ２个月没有产生任何业绩；资深客户顾问、客户经理连续 ３个月没
有产生任何业绩，将对其作自动离职处理。
三、业务人员晋升、降级和异动程序
（一）业务人员晋升和降级程序
１． 每月 ５日由人力发展组人员管理岗（以下简称“人员管理岗”）负责制作并向 各营业部行销总监下发《营业部拟晋升和降级业务人员月度业绩考核表》；
２． 行销总监对《营业部拟晋升和降级人员月度业绩考核表》进行核对；
３． 行销总监若无异议，经签名确认后，须在每月 ８日前将《营业部拟晋升和降级 人员月度业绩考核表》交人员管理岗；若存在异议，则须填写《营业部拟晋升和降级人
员月度业绩考核异议单》，并将《营业部拟晋升和降级人员月度业绩考核异议单》和相 关业绩证明文件在每月 ８日前交人员管理岗；
４． 人员管理岗负责对《营业部拟晋升和降级人员月度业绩考核异议单》及所提供 的相关业绩证明文件进行复核，并在《营业部拟晋升和降级人员月度业绩考核异议单》 上出具复核结果；
５． 每月 １０日由人员管理岗负责将所有由行销总监确认的《营业部拟晋升和降级人 员月度业绩考核表》、《营业部拟晋升和降级人员月度业绩考核异议单》及提供的相关 业绩证明文件一并交人力发展经理（高级经理）审核；
６． 人力发展经理（高级经理）负责对上述文件进行审核并签字确认后，转回人员 管理岗；
７． 人员管理岗负责根据上述文件和人力发展经理（高级经理）审核意见，完成业 务人员晋升和降级的处理；
８． 人员管理岗负责向各营业部行销总监助理发放《业务人员晋升或降级通知书》，并由行销总监助理负责将《业务人员晋升或降级通知书》发放至相关业务人员；
９． 人员管理岗负责将《营业部拟晋升和降级人员月度业绩考核表》、《营业部拟 晋升和降级人员月度业绩考核异议单》及提供的相关业绩证明文件造册存档；
１０．若业务人员由客户经理晋升为资深客户经理，则还须与公司签订《劳动合同》，流程如下：
（１）人员管理岗负责制作《拟晋升资深客户经理名单》，转呈分支机构人事行政部 人力资源岗；
（２）分支机构人事行政部人力资源岗负责通知业务人员，办理签订《劳动合同》的 相关手续。
（二）业务人员异动程序
１． 总公司人力资源部或分支机构人事行政部负责通知所属分支机构人事行政部经 理，说明目标岗位人员需求；
２． 总公司人力资源部或分支机构人事行政部与分支机构个人保险部协商业务人员 异动事宜；
３． 所属分支机构人事行政部经理负责通知所属分支机构个人保险部经理和人力发 展经理（高级经理）；
４． 人力发展经理（高级经理）负责根据目标岗位人员需求选择业务人员；
５． 人力发展经理（高级经理）负责通知业务人员所属营业部行销总监；
６． 行销总监负责与其进行面谈，并填写《行销总监面谈纪要》，呈报人力发展经 理（高级经理）；
７． 若业务人员存在异动意愿，则须由本人向行销总监提交《业务人员异动申请》，并由行销总监签字确认后，转呈人力发展经理（高级经理）；
８． 经人力发展经理（高级经理）签字确认后，将《业务人员异动申请》上报个人 保险部经理核准；
９． 经个人保险部经理核准后，由人力发展经理（高级经理）负责通知分支机构人 事行政部经理，并由分支机构人事行政部经理负责通知总公司人力资源部或上级分支机 构人事行政部；
１０．总公司人力资源部或上级分支机构人事行政部负责对其进行面试，并与面试通 过者商谈任职条件；
１１．若双方商定任职条件，则由业务人员所属分支机构人事行政部负责配合业务人 员办理异动手续；
１２．总公司人力资源部或上级分支机构人事行政部向所属分支机构正式下发调令。人力发展组负责协助业务人员办理离职手续；
１３．人力发展组协助业务人员办理完离职手续后，由人员管理岗负责通知总公司人 力资源部或上级分支机构人事行政部。
四、附则
本规定由总公司个人保险部负责解释。本规定自正式发布之日起实行。
五、附件
（一）《业务职级晋升申请》
（二）《营业部拟晋升和降级业务人员月度业绩考核表》
（三）《营业部拟晋升和降级人员月度业绩考核异议单》
（四）《业务人员晋升通知书》
（五）《业务人员降级通知书》
（六）《拟晋升资深客户经理名单》
（七）《行销总监面谈纪要》
（八）《业务人员异动申请》
附件
（一）业务职级晋升申请
姓名：
业务人员编号：
现业务职级：
任职时间：
拟晋升业务职级：
（分公司/支公司）个人保险部：
申请人：
申请日期：
所属行销总监意见：
营业部：
至
签名：
日
期： 人力发展经理（高级经理）意见：
签名：
日
期：
个人保险部经理意见：
签名：
日
期：
附件
（二）营业部拟晋升和降级业务人员月度业绩考核表
（一）营业部：
考核日期：
客户顾问
资 深 客 户 顾 问
客 户 经 理
业 业 当 业
客
晋升指标（６个月）
维持指标（６个月）
晋升指标（６
个月）
维持指标（６个月）
晋升指标（１２个月）
务 务 前 务
户 继
人 人 业 职
６个
个人
６个
１２个
个人
满 续 ６个月
６个月
折抵
折抵
员 员 务 级
近３ 个
６ 个月 月累
累计
６个月
Ｆ
ＹＣ额
月累
６个月
Ｆ ＹＣ额
月累
累计
１２个月
ＦＹＣ额
意 率 累计标
累计标
标准
标准
姓 编 职 变
月月均
月均
计标
标准
月均
≥１６００元
计标
月均
≥１ ６００元
计标
标准
月均
≥２４００元
度
准客户
准客户
客户
客户
名 号 级 动
ＦＹＣ额
ＦＹＣ额
准客
客户
ＦＹＣ额
月份数
准客
ＦＹＣ额
月份数
准客
客户
ＦＹＣ额
月份数
数 数
户数
数
制表人：
附件
（二）营业部： 期：
高级终身
数
数
户数
数
户数
打印时间：
营业部拟晋升和降级业务人员月度业绩考核表
（二）考核日
资 深 客 户 经 理
终 身 客 户 经 理
业 业 当 业
客户经理
客
务 务 前 务
维持指标
维持指标
户 继
维持指标（１２个月）
晋升指标（１２个月）
晋升指标（１２个月）
人 人 业 职
（１２个月）
（１２个月）
满 续 员 员 务 级
意 率 １２个月
个人累 １ ２个月
个人累
折抵标
１２个
ＦＹＣ额
个人累计
个人累
１２个月 ＦＹＣ 额≥
姓 编 职 变
累计标
折抵标准
个人累计
度
计标准
月均
计标准
准客户 月月均
≥３ ２００元
标准客户
计标准
月均
４８００元 名 号 级 动
准客户
客户数
标准客户数
客户数
ＦＹＣ额
客户数
数
ＦＹＣ 额
月份数
数
客户数
ＦＹＣ额
月份数
数
打印时间制表人：附件
（三）营业部拟晋升和降级人员月度业绩考核异议单
营业部：
所属行销总监签名：
异议内容陈述：（请附相关材料复印件。复印件
份）
日期：
人员管理岗回复：
经办人：
日期：
人力发展经理（高级经理）意见：
签名：
日期：
个人保险部经理意见：
签名：
日期：
附件
（四）：
业务人员晋升通知书
先生/小姐：
您好！恭喜您！
根据《××人寿保险有限公司个人寿险基本管理制度》有关规定，从即日起 您将晋升为
这一业务职级。
自晋升之日起，您将按照规定享有该业务职级的所有权利，同时也应积极履 行相应的义务。
此致 敬礼！
××人寿保险股份有限公司
个人保险部
****年**月**日
附件
（五）业务人员降级通知书
先生/小姐：
您好！
我们很遗憾的通知您，根据《××人寿保险有限公司个人寿险基本管理制度》 的有关规定，因您未通过本次考核，或因为的原 因，从即日起您将被降为
这一业务职级。
自降级之日起，您将按照规定享有该业务职级的所有权利，同时也应积极履 行相应的义务。
此致 敬礼！
××人寿保险股份有限公司
个人保险部
****年**月**日
附件
（六）拟晋升资深客户经理名单
业务人员编号
姓 名
所属营业部
入司时间
备
注
制单人：
打印时间：
附件
（七）行销总监面谈纪要
面谈对象：
面谈时间：
面谈地点：
面谈事项：
其他：
面谈内容及结果：
行销总监：
日期：
附件
（八）业务人员异动申请
个人保险部：
申请人：
日
期：
所属行销总监意见：
签
名：
日
期：
人力发展经理（高级经理）意见：
签
名：
日
期：
个人保险部经理意见：
签
名：
日
期：
第四章 业务人员薪酬及福利待遇规定
一、业务人员薪酬规定
（一）客户顾问、资深客户顾问和客户经理的薪酬主要包括：
１、ＦＹＣ（若该保单在首年度内出现退保、减保或减额缴清等情况，公司将按客户所
获退保金或减保金额，扣回业务人员的对应佣金，由此原因相应多缴的个人所得税和其 他税费由业务人员本人承担，公司将不予返还有关差额；）；
２、续期服务津贴【若该保单出现退保（以终止日为准）、减保（以减保日为准）、失
效（以终止日为准）、减额缴清（以减额日为准）等情况的前后各 ６个月内再次投保，业 务人员本项 ＦＹＣ和续期服务津贴的计算以新投保保单（以生效日为准）保险费为基准（即 须先扣除原退保、减保、失效或减额缴清保险费）】；
３、月度绩效奖金；
月度绩效奖金计算公式为：月度绩效奖金＝本月 ＦＹＣ额×本月提奖比例【本月提奖比
例的确定，将参照业务人员最后 ３个月（含本月）月均 ＦＹＣ额；入司未满 ３个月的业务
人员，在 ３个月内，按其月均 ＦＹＣ额，并对照下表确定本月提奖比例】：
过去 ３个月中（含本月）月均 ＦＹＣ额
本月提奖比例
０～９９９元
０
１０００～１４９９元
２５％
１５００～２９９９元
４０％
３０００～３９９９元
４５％
４０００～４９９９元
５０％
５０００～６９９９元
５５％
７０００元以上
６０％
４、保单首年度优质服务奖金
保单生效满 １个年度后，在保单第 ２年度期满日所对应的季度末，将按下表确定业 务人员保单首年度优质服务奖金：
第２年当季
保单首年度优质服务奖金额
８０％≤继续率＜９０％
继续率≥９０％
续期服务津贴额
８≤客户满意度分值＜９
客户满意度分值≥９
８≤客户满意度分值＜９
客户满意度分值≥９
０～１２９９元
１２０元
１６０元
１８０元 ２３０元
１３００～１９９９元
２１０元
２６０元
３００元 ３８０元
２０００～３９９９元
３２０元
４００元
４５０元 ５６０元
４０００～５２９９元
６３０元
７９０元
９００元 １１２０元
５３００～６５９９元
８４０元
１０５０元
１２００元
１５００元
６６００～７９９９元
１０５０元
１３２０元
１５００元 １８８０元
８０００～９３９９元
１２６０元
１５８０元
１８００元 ２２５０元
９４００元以上
１４７０元
１８４０元
２１００元 ２６５０元
５、辅导津贴
在客户顾问入司后 6 个月内，公司将专门指定具备辅导资格的人员（指本营业部行 销总监或业务职级至少为资深客户顾问的业务人员）对其进行业务辅导。在 6 个月内，若被辅导的客户顾问仍在职，则其辅导人每月可根据被辅导客户顾问当月新增标准客户 数量，按 100 元/单个标准客户（或良质客户、优质客户、VIP 客户）的标准获得当月辅 导津贴；
６、保全单续期服务津贴
进行保全单服务的业务人员可根据保全单客户类别，获得保全单续期服务津贴。保 全单续期服务津贴领取标准如下：
（1）标准客户、良质客户、优质客户或 VIP 客户为 100 元/人；
（2）其余类型客户 50 元/人；(不含仅购买短期意外或短期健康险的客户)
（二）资深客户经理、终身客户经理和高级终身客户经理的薪酬包括：
１、基本工资
资深客户经理、终身客户经理和高级终身客户经理晋升后基本工资规定如下表所示。对于资深客户经理，公司将根据其月度 FYC 完成情况,在当月基本工资额的基础上给予一 定金额的奖励：
资深客户经理
终身客户经理
高级终身客户经理
８４０元
２４００元
４０００元
注：若资深客户经理月度 ＦＹＣ额≥２４００元，则当月奖励 ３６０元，随同当月基本工资一起发放；若月度 ＦＹＣ额未
达到上述标准，则按其基本工资额发放基本工资。
２、交通补贴：200 元/月
３、午餐补贴：200 元/月
４、资深客户经理、终身客户经理和高级终身客户经理所获 FYC、续期服务津贴、月
度绩效奖金、保单首年度服务奖金、辅导津贴和保全单续期服务津贴额度参照本章第一 条第（一）项所列标准执行。
二、业务人员福利待遇规定（下表中各栏均为保额）
（一）客户顾问、资深客户顾问和客户经理福利待遇规定如下：
项 目
团体人身意
团体一年
团体住院
团体重 手术医疗
名 称
外伤害保险
定期寿险
津贴保险
疾保险
客户顾问
３００００元
－－－
－－－
－－－
－－－
资深客户顾问
５００００元
５００００ 元
５０ 元／天
０
１ ０００元
０
３００元
客户经理
１０００００ 元
１０００００元
１００元／天
０
３ ０００元
０
５００元
（二）资深客户经理、终身客户经理和高级终身客户经理福利待遇规定如下：
项 目
团体人身意
团体一年
团体重疾保险
社会保险
名 称
外伤害保险
定期寿险
资深客户经理
１０００００元
１０００００元
０
３０００元
同公司其他员工
终身客户经理
１０００００元
１０００００元
０
３０００元
同公司其他员工
高级终身客户经理
１
０００００元
１０００
００ 元
０
３０００元
同公司其他员工
三、附则
本规定由总公司个人保险部负责解释。本规定自正式发布之日起实行。
第五章 业务人员薪酬发放管理规定
一、业务人员薪酬发放流程
（一）每月的最后 １个工作日下午 ３：００为公司保单承保的截止时间；
（二）分支机构个人保险部人力发展组人员管理岗（以下简称“人员管理岗”）负责 在每月 １０日制作《业务人员月度薪酬加扣款清单》；
（三）人员管理岗负责在每月 １３日（业务人员上个月度薪酬结算日）之前分别制作
《代理人制业务人员月度薪酬结算单》和《员工制业务人员月度薪酬计算单》；
（四）人员管理岗负责在每月 １３日将《代理人制业务人员月度薪酬结算单》提交分
支机构财务部出纳岗（以下简称“出纳岗”），将《员工制业务人员月度薪酬计算单》提 交分支机构人事行政部人力资源岗（以下简称“人力资源岗”）；
（五）人力资源岗负责制作《员工制业务人员薪酬结算单》，并提交出纳岗；
（六）人员管理岗负责在每月 １４日（逢节假日则顺延至节后第 １个工作日）将上月
度《代理人制业务人员月度薪酬结算单》和《员工制业务人员月度薪酬结算单》发放至 各营业部行销总监助理，并由行销总监助理负责转交相关业务人员；
（七）每月 １５（逢节假日则顺延至节后第 １个工作日）日为业务人员薪酬发放日，分支机构财务部会计岗负责按照《代理人制业务人员月度薪酬结算单》和《员工制业务 人员月度薪酬结算单》，将上述金额划转至业务人员工资卡。
二、业务人员薪酬查询流程
（一）业务人员在每月 ２５日（逢节假日则顺延至节后第 １个工作日）之前，若对上
月《业务人员月度薪酬结算单》存在异议，可向人员管理岗提出查询要求；
（二）业务人员须按照要求填写《业务人员薪酬查询表》；
（三）、业务人员将《业务人员薪酬查询表》
（需标注异
《业务人员月度薪酬结算单》
议部分）及该保险合同暂收收据的复印件一并交予本营业部行销总监助理；
（四）行销总监助理负责在《业务人员薪酬查询登记表》进行登记，并将上述文件 转交人员管理岗；
（五）人员管理岗在受理后 ３个工作日内必须完成查询工作，并在《业务人员薪酬 查询表》上给予明确的回复；
（六）人员管理岗负责将《业务人员薪酬查询表》和《业务人员月度薪酬结算单》
及相关复印件进行存档，并将上述原件转回至相关营业部行销总监助理；
（七）行销总监助理负责进行登记，并将上述文件转交有关业务人员；
（八）经核实发放有误的业务人员薪酬，人员管理岗负责在次月《业务人员月度薪 酬加扣款清单》中进行加款或扣款处理。
三、附则
本规定由总公司个人保险部负责解释。本规定自正式发布之日起实行。
四、附件
（一）《业务人员月度薪酬加扣款清单》
（二）《业务人员月度薪酬结算单》
（三）《业务人员薪酬查询表》
（四）《业务人员薪酬查询登记表》
附件
（一）业务人员月度薪酬加扣款清单
业务人员编号
姓 名
加扣款事项
制单人：
打印时间：
加扣款金额（元）
附件
（二）业务人员月度薪酬结算单
保单
犹豫
保全
业务
营
业务
续期
首年
新人
新人
月度
业务
营
个人
首期
期退
辅导
单续
基本员推
其他
应发
实发
业
日期
人员
姓名
服务
度优
绩效
员推
业
所得
佣金
保扣
津贴
欠款
荐奖
加款
总额
总额
部
编号
津贴
质服
金
荐奖
税
税
款
贴
款
务奖
上月
考试
责任
期津
工资
津贴
津贴
奖
扣
附件
（三）业务人员薪酬查询表
姓名：
业务人员编号：
营业部：
所属行销总监签名：
查询事项：□ 佣金
□ 奖金
□ 其他
关于查询事项陈述：（请附相关材料的复印件。复印件共
日期：
人员管理岗回复：
经办人：
日期：
人力发展经理（高级经理）意见：
签
名：
日期： 附件
（四）业务人员薪酬查询登记表
份）
编 号
姓 名
业务人员编号
营业部
处理日期
备
注
制单人：
打印时间：
第六章 业务人员业绩考核与业绩查询规定
一、业绩考核规定
（一）业绩考核截止时间
每月 ５日为上月业务人员业绩统计截止时间；
（二）业绩考核时间区间
每月 ５日所统计的业绩是自上月 １日至上月最后 １个工作日，业务人员个人所承保 的业绩；
（三）业绩考核结果公布时间
分支机构个人保险部人力发展组人员管理岗（以下简称“人员管理岗”）负责在每月 ５日制作并公布《营业部月度业绩考核表》和《分支机构月度业绩考核表》；
（四）对业绩考核中异议的处理
若各营业部行销总监或业务人员对《营业部月度业绩考核表》中的数据存在异议，可通过本营业部行销总监助理，向人员管理岗进行查询。
二、业绩查询规定
１． 若行销总监或业务人员对《营业部月度业绩考核表》中的数据存在异议，可在 每月 １５日（逢节假日则顺延至节后第 １个工作日）前填写并提交《业务人员业绩查询表》 以及相关业绩证明（如保险合同暂收收据等），交至本营业部行销总监助理；
２． 各营业部行销总监助理负责将《业务人员业绩查询表》进行登记，并负责在每 月１５日（逢节假日则顺延至节后第 １个工作日）将上述文件转呈人员管理岗；
３． 人员管理岗在受理后 ３个工作日内必须完成查询工作，并在《业务人员业绩查 询表》上给予明确回复；如存在人工填写差错，则由人员管理岗负责在回复中说明；如 存在系统计算差错，则由人员管理岗负责填写《业务人员业绩统计变更说明》，上交人 力发展经理（高级经理）。经人力发展经理（高级经理）签字确认后，由人员管理岗交 信息技术部系统研发人员进行系统调整；
４． 人员管理岗负责将《业务人员业绩查询表》及相关复印件进行存档，并将上述 原件转回至相关营业部行销总监助理；
５． 经核实，若业绩考核结果确实有误，则由人员管理岗负责根据调整后的业绩考
核结果，相应调整业务人员的业务职级，并按照调整后的业务职级补发或扣除其对应的 薪酬和福利待遇。
三、附则
本规定由总公司个人保险部负责解释。本规定自正式发布之日起实行。
四、附件
（一）《业务人员业绩查询表》
（二）《业务人员业绩查询登记表》
附件
（一）业务人员业绩查询表
姓名：
业务人员编号：
营业部：
所属行销总监签名：
查询详细内容陈述：（请附相关材料复印件。复印件
份）
日期：
人员管理岗回复：
经办人：
日期：
人力发展经理（高级经理）意见：
签名：
日期：
个人保险部经理意见（如需要请填写）：
签名：
日期：
附件
（三）业务人员业绩查询登记表
编 号
姓 名
业务人员编号
营业部
处理日期
备
注
制单人：
打印时间：
第七章 业务人员保荐管理制度
业务人员保荐行为是指业务人员在办理入司手续时，须向公司交纳一定数量的保证 金，并为自身提供两位保证人。业务人员保荐管理制度包括两个部分的内容：业务人员 保证金管理和业务人员保证人管理。
现分别规定如下：
一、业务人员保证金管理
（一）业务人员保证金管理基本规定
１． 业务人员办理完入司手续之后，必须向分支机构财务部出纳岗（以下简称“出 纳岗”）一次性缴纳人民币 １０００
元，作为有价单证风险保证金，才能进行公司产品销售；
２． 财务部在收取保证金时，应出具保证金收据，并负责统一保管业务人员所缴保 证金；
３． 保证金在业务人员离职后无息返还；
４． 业务人员办理离职手续时，须由分支机构个人保险部人力发展组人员管理岗（以 下简称“人员管理岗”）负责督促和查验业务人员归还规定物品。经核查通过后，由人 员管理岗负责在《离退职业务人员缴销物品清单》上签字确认后，出纳岗方可向业务人 员退还保证金；若业务人员离职时，未按规定交还规定物品，出纳岗有权从保证金中扣 除相应费用作为补偿；
５． 业务人员办理离职手续时，若因为业务人员个人原因给公司造成了客观经济损 失或与公司间存在可证明的债务纠纷，由此产生的业务人员所欠公司费用，出纳岗可从 其保证金中予以扣除；
６． 业务人员办完离职手续，并接到人力发展组保证金领取通知书后，方可至出纳 岗结算保证金；
（二）业务人员保证金收取和退还流程
１． 业务人员保证金收取流程：
（１）培训组教务岗负责在岗前培训第 ２天向应聘人员（含资格考试合格人员和转司 业务人员）发放《业务人员签约通知书》；
（２）应聘人员（含资格考试合格人员和同业转司业务人员）在岗前培训的最后 １天 下午参加集体签约。在集体签约当天，应聘人员应向出纳岗交纳人民币 １０００元。出纳岗
在收到保证金后，应向应聘人员开具收据；
（３）应聘人员未在集体签约之日。向出纳岗交纳 １０００元保证金，可于集体签约日 之后补交。保证金交纳完毕之后，才能销售公司产品；
（４）应聘人员（含资格考试合格人员和同业转司业务人员）持收据在人员管理岗处 办理入司签约手续；
２． 业务人员保证金退还流程
（１）人员管理岗负责在每月 ２０日办理退还业务人员保证金的事宜。人员管理岗根 据《月度离退职业务人员清单》，结算当月离退职业务人员所缴保证金，并负责制作《离
退职业务人员保证金结算单》；
（２）人员管理岗负责将《离退职业务人员保证金结算单》上交人力发展经理（高级 经理），人力发展经理（高级经理）进行签字确认；
（３）人员管理岗根据《离退职业务人员保证金结算单》，负责制作《保证金领取通 知书》，并转交离退职业务人员；
（４）离退职业务人员在收到《保证金领取通知书》后，须持本人身份证至出纳岗领 取保证金；
（５）人员管理岗将经人力发展经理（高级经理）签字确认后的《离退职业务人员保 证金结算单》交出纳岗，出纳岗负责根据《离退职业务人员保证金结算单》所列金额发 放保证金。
二、业务人员保证人管理
（一）业务人员保证人管理基本规定
１． 凡与公司签订《劳动合同》或《保险代理合同》的业务人员，必须向公司提供 ２ 位经公司认可、具有民事行为能力和经济保证担保能力的保证人，并且上述保证人户籍 必须与公司（或分支机构）处在同一所在地（本公司员工或业务人员作为保证人的人数 最多不能超过 １人）；
２． 保证人必须是具有民事行为能力和经济保证担保能力的中华人民共和国公民，其中男性应不满 ６０周岁，女性应不满 ５０周岁；
３． 保证人对被保证人加入本公司时所提供证明材料的真实性，以及在被保证人从 事业务销售过程中，因被保证人过失所造成的公司经济损失，承担连带担保责任；
４． 人员管理岗负责对业务人员所提供保证人的资格进行审核；业务人员必须按照 要求及时更换不具备资格的保证人；
５． 在《劳动合同》或《保险代理合同》有效期内，保证人丧失民事行为能力或经 济担保能力，则其保证责任自动终止。自终止日起 １个月内，被保证人必须重新指定新 的保证人；反之则其与公司签订的《劳动合同》或《保险代理合同》效力自动终止；
（二）业务人员提供保证人流程
１． 各行销总监助理负责在岗前培训第 ２天向应聘人员（含资格考试合格人员和转 司业务人员）发放《业务人员担保书》；
２． 应聘人员（含资格考试合格人员和同业转司业务人员）在岗前培训最后 １天下 午集体签约时，持已填写完毕的《业务人员担保书》，至人员管理岗办理入司手续；
３． 人员管理岗负责对《业务人员担保书》进行审核，并将审核通过后的《业务人 员担保书》与签约业务人员档案一并归档；
４． 在业务人员任职过程中，若其保证人已不具备保证人资格，业务人员应在 １个 月内，重新向人员管理岗领取和填写《业务人员担保书》，并交人员管理岗存档。
三、附则
本制度由总公司个人保险部负责解释。本制度自正式发布之日起实行。
四、附件
（一）《离退职业务人员缴销物品清单》
（二）《月度离退职业务人员清单》
（三）《保证金领取通知书》
（四）《业务人员担保书》
附件
（一）离退职业务人员缴销物品清单
姓名：
业务人员编号：
营业部： 快捷联系方式： 缴销材料：
□
1.《保险代理从业人员展业证书》
□
2.《保险代理合同》（或《劳动合同》）
□
3.保费暂收收据、续期保费收据等有价票证
□
4.其他规定的单证和资料
□
5.门卡
□
6.信箱钥匙
□
7.其他
△ 将以上材料同本清单交所属行销总监助理。备
注：
签收：
日期：
附件
（二）月度离退职业务人员清单
日期：
序号
业务人员编号
姓 名
离退职情况
备
注
制单人：
打印时间：
附件
（三）保证金领取通知书
营业部
：
您好！
您的业务人员编号为
。请您在收到本通知书 1 周内，凭此通知书
及本人身份证至财务部出纳岗处领取保证金。
此致 敬礼！
××人寿保险股份有限公司
个人保险部
****年**月**日
附件
（四）业务人员担保书
本人同意成为
（身份证号：）的担保人，并愿就以下 事项为该被担保人提供担保：
该被担保人所提供的本人身份
一、、学历、下岗／待业证明等材料真实有效；
该被担保人无任何刑事犯罪记录及其他不良记录；
二、该被担保人领用的保险单证、保险费收据等，保证按规定核销或上交公司有关
三、部门。如其未按时核销或上交有关单证和收据，本人愿负责追回；
该被担保人领用的相关公司资料，保证按规定上交公司有关部门。如其未按时
四、上交，本人愿负责追回；
该被担保人在为公司代理人身保险业务中，因个人过错造成公司或客户损失，五、本人愿意承担连带赔偿责任。
注：１、担保人应为具有民事行为能力和经济保证能力的中华人民共和国公民。男性应不满 ６０周岁，女性应不 满５０周岁；
２、凡与公司签订《劳动合同》或《保险代理人合同》的业务人员，必须向公司提供 ２位经公司认可的保证
人，并且上述保证人户籍必须与公司（或分支机构）处在同一所在地（机构员工或业务人员作为保证人的人数最
多不能超过 １人）。
３、担保人不能为本公司员工或业务人员。
担保人签名：
担保人身份证号码：
担保人工作单位名称：
担保人单位电话：
担保人单位地址：
担保人单位邮编：
担保人家庭地址：
担保人家庭邮编：
担保人联系电话：
签
署
日
期：
****年**月**日
第八章 业务人员合同管理制度
为规范公司业务人员的管理，公司将根据业务人员类别的不同，以及与业务人员所 签订合同性质的不同，分别采取不同的合同管理方式。
业务人员合同管理制度具体如下：
一、合同签订的条件
员工制业务人员与公司签订《劳动合同》的条件
（一）１． 本人符合《业务人员招募办法》中所规定的应聘条件，或《业务人员晋升及维持 考核制度》中所规定的员工制业务人员晋升和维持考核条件；
２． 员工制业务人员签订《劳动合同》所需要件：
（１）《劳动合同》；
（２ 《员工求职登记表》）
；
（３ 《劳动手册》）
；
（４ 《业务人员担保书》）
（若应聘时已提供，则不作要求）；
（５ 《保全单服务协议》）
（若应聘时已提供，则不作要求）；
（６ 《业务人员基本信息确认单》）
（若应聘时已提供，则不作要求）；
（７ 缴纳保证金人民币 １）
０００
（若应聘时已提供，则不作要
元的收据（限上海地区）求）；
（８ 市２）
级以上医院在 １个月内出具的《体检报告》（自费）。
３． 经本分支机构或其所属分支机构个人保险部人员管理岗（以下简称“人员管理 岗”）核准通过；
４． 经本分支机构或其所属分支机构个人保险部人力发展经理（高级经理）核准通过；
５． 经本分支机构或其所属分支机构人事行政部人力资源岗（以下简称“人力资源 岗”）核准通过；
６． 经分支机构总经理核准并签字确认；
代理人制业务人员与公司签订《保险代理合同》的条件
（二）１． 本人符合《业务人员招募办法》中所规定的应聘条件，或《业务人员晋升及维持 考核制度》中所规定的代理人制业务人员晋升和维持考核条件；
２． 代理人制业务人员签定《保险代理合同》所需要件：
（１）《保险代理合同》；
（２）《业务人员求职登记表》；
（３）待业证明（包括《下岗证》、《退工单》或《劳动手册》）；
（４）《个人健康状况申明》；
（５）《业务人员担保书》；
（６）《保全单服务协议》；
（７）缴纳保证金人民币 １０００元的收据（限上海地区）；
３． 经本分支机构或其所属分支机构个人保险部人员管理岗核准通过；
４． 经本分支机构或其所属分支机构个人保险部人力发展经理（高级经理）核准通过；
５． 经本分支机构或其所属分支机构个人保险部经理核准通过。
二、合同的保存
公司将分别与员工制或代理人制业务人员签订《劳动合同》或《保险代理合同》，上 述合同均一式两份，公司和业务人员各执一份保存。
三、合同的有效期
公司与业务人员所签《劳动合同》或《保险代理合同》有效期均为 １年。期满后，若双方没有异议，可续签合同。
四、合同签订流程
待考新人被聘为客户顾问或客户经理、同业转司业务人员被聘为客户经理以
（一）及复职人员重新入司（以下均统称为“待签约人员”）的合同签订流程：
１．待签约人员参加公司个人保险部培训组组织的岗前培训，在岗前培训第 ２
天，由 培训组教务岗（以下简称“教务岗”）负责向其发放《业务人员签约通知书》；
２．待签约人员根据《业务人员签约通知书》所列内容，进行签约准备工作；
３．人员管理岗负责准备签约所需表单；
４．教务岗负责于岗前培训结训日之前 ２
天内，将《岗前培训合格人员清单》呈交人 员管理岗；
５．人员管理岗负责根据
《岗前培训合格人员清单》，制作《签约人员清单（代理人）》；
６．人员管理岗负责在岗前培训最后 １
天组织集体签约仪式，并根据《签约人员清单（代理人）》逐一发放签约所需表单。在发放签约所需表单之前，由人员管理岗负责复 核待签约人员自行准备的签约要件。对于所提交签约要件不完备的待签约人员，须待补
齐之后再行签约；
７．待签约人员填写《个人健康状况申明》、《业务人员基本信息确认单》、《保全
单服务协议》及《保险代理合同》（应聘人员在签署《保险代理合同》时，需在业务人 员留存联和公司留存联上一并签署）；
８．待签约人员将以上填写完毕的要件及《保险代理合同》中的公司留存联交回人员
管理岗，并经人员管理岗确认无误后，签约工作才算完成；
同业转司业务人员被聘为资深客户经理的合同签订流程
（二）１．待签约人员参加公司个人保险部培训组组织的岗前培训，在岗前培训第 ２
天，由
教务岗负责向其发放《业务人员签约通知书》；
２．待签约人员根据《业务人员签约通知书》所列内容进行签约准备工作；
３．人员管理岗负责准备签约所需表单；
４．教务岗负责于岗前培训结训日当天中午，将《岗前培训合格人员清单》呈交人员
管理岗；
５．人员管理岗根据《岗前培训合格人员清单》
，制作《签约人员清单（员工）》，并 将该清单转呈人事行政部人力资源岗；
６．人事行政部人力资源岗负责协同人员管理岗，在岗前培训最后 １
天下午组织集体 签约，并由人员管理岗负责根据《签约人员清单（员工）》逐一发放签约所需表单。在发 放签约所需表单之前，由人员管理岗负责复核待签约人员自行准备的签约要件。对于所 提交签约要件不完备的待签约人员，须待补齐之后再行签约；
７．待签约人员填写《员工求职登记表》、、《个人健康状况申明》《业务人员基本信息 确认单》、《保全单服务协议书》及《劳动合同》（《劳动合同》一式两份）；
８．待签约人员将以上填写完毕的要件（不包括《劳动合同》），交回人员管理岗；签
署完毕的《劳动合同》一份交人事行政部人力资源岗保存，一份由同业转司业务人员个 人保存。
五、合同的变更
（一）若存在业务人员因业绩考核原因，从代理人制业务人员晋升为员工制业务人 员的情况，合同变更流程如下：
１．每月 ５日由人员管理岗根据上月度《分支机构月度业绩考核表》，向当月需要进 行此类合同变更的业务人员发放《合同变更通知书》；
２．上述业务人员根据《合同变更通知书》所列内容，进行签约准备工作；
３．人员管理岗根据《分支机构月度业绩考核表》
，制作《签约人员清单（员工）》呈 交人事行政部人力资源岗；
４．经人事行政部人力资源岗核准通过，由人员管理岗负责根据《签约人员清单（员
工）》逐一发放签约所需表单，同时收回该人员所持有的《保险代理合同》；
５．待签约人员填写《员工求职登记表》、《劳动合同》（《劳动合同》一式两份），并 须提供《劳动手册》和市 ２级以上医院在 １个月内出具的《体检报告》；
６．签署完毕的《劳动合同》由业务人员自己保存 １
份，另 １份交人事行政部人力资 源岗保存；
（二）若存在业务人员因业绩考核原因，从员工制业务人员降为代理人制业务人员 的情况，合同变更流程如下：
１．每月 ５日由人员管理岗根据上月度《分支机构月度业绩考核表》
，向当月需要进 行此类合同变更的业务人员发放《合同变更通知书》；
２．人员管理岗负责将其持有的《劳动合同》收回，并向其发放《保险代理合同》；
３．待签约人员填写《保险代理合同》，并将《保险代理合同》中的公司留存联交回 人员管理岗，并经人员管理岗确认无误后，签约工作才算完成；
４．人员管理岗负责将收回的《劳动合同》转交人事行政部人力资源岗。
六、合同的解除和终止
（一）代理人制业务人员自达到晋升员工制业务人员考核条件次月起，即可与公司 签订正式的《劳动合同》。同时，原《保险代理合同》效力自行终止；
（二）员工制业务人员自未达到本业务职级维持考核条件次月起，即与公司解除《劳 动合同》，原《劳动合同》效力终止。除特殊情况外，公司将与上述业务人员改签为期 １ 年的《保险代理合同》；
（三）因存在严重违反国家法律、法规、条例或规章制度，或公司内部规章制度的 情况，并给公司造成了消极影响及损失，公司有权解除与其签订的《劳动合同》或《保 险代理合同》；
（四）因其他公司认定的原因导致的《劳动合同》或《保险代理合同》的解除和终 止。
七、附则
本制度由总公司个人保险部负责解释。本制度自正式发布之日起实行。
八、附件
（一）《业务人员签约须知》
（二）《保全单服务协议书》
（三）《个人健康状况申明》
（四）《岗前培训合格人员清单》
（五）《签约人员清单（代理人）》
》
（六）《签约人员清单（员工）
（七）《合同变更通知书》
附件
（一）业务人员签约须知
本公司将定于
****年**月**日
时，在 举行的集体 签约仪式。
签约须知：
１、签约仅限于岗前培训合格学员；
２、学员须上交《待业证明》原件及复印件（作为签约必要条件之一，若学员在集体 签约日未上交《待业证明》原件及复印件，将不能实现与公司签约）；
３、学员须上交《业务人员担保书》（作为签约必要条件之一，若学员在集体签约日 未上交《业务人员担保书》，将不能实现与公司签约）；
４、学员须在签约当天向公司财务部出纳岗交纳保证金人民币 １０００元（学员可在签
约后补交保证金。学员交付保证金后，方能具备保单销售资格。）；
５、其他事项：。
××人寿保险股份有限公司
个人保险部
****年**月**日
附件
（二）保全单服务协议书
甲方：
乙方：××人寿保险股份有限公司（以下简称“本公司”）
甲乙双方就甲方接受准客户资源、保全单客户资源、其他渠道客户资源的分配，并 提供符合本公司要求的服务，达成如下协议：
第一条
准客户资源、保全单客户资源、其他渠道客户资源是本公司极为重要的 资源。为了充分体现本公司“以客户为导向”的服务理念，以及为使业务人员能充分合 理的使用本公司向其提供的各类客户资源，业务人员须签署本项承诺协议。
第二条
双方的权利与义务：
甲方：
本人愿意在符合获得各类客户资源的条件和资格的前提下，接受本公司各类客
一、户资源的分配；
本人愿意向各类客户提供符合本公司规定的服务，并接受本公司相应的质量考
二、核。
乙方：
本公司将根据《个人寿险客户资源分配管理制度》进行客户资源分配；
一、若业务人员存在未能达成对准客户或客户规定拜访量考核要求的情况，本公司
二、将暂停该业务人员获得公司客户资源分配的全部或部分权利；
若业务人员出现 ２
三、次（含）以上客户有效投诉的情况，公司将暂停该业务人员
第二篇：人寿预算管理制度
**人寿保险有限公司 预算管理制度（试行）
第一章
总则
第一条 为了实现公司战略发展目标，优化公司资源配置，保证公司各项工作能按计划进行，落实和强化责任意识，促进公司上下和部门间沟通，公司推行全面预算管理制度。
第二条 本预算管理制度适用于**人寿保险股份有限公司（以下简称总公司）及下属分支公司（以下简称分公司）。
第三条 全面预算包括保费收入预算、业务支出预算、准备金预算、营业费用预算、资本支出预算、投资预算、现金流量预算。
第四条 公司实行总公司和分公司两级预算管理制度，预算期从每年的1月1日至12月31日。
第二章
预算组织
第五条 总公司和分公司分别成立预算管理委员会作为预算领导机构，分别设立预算执行小组作为预算的执行机构。
第六条 总公司预算管理委员会由总经理室成员及财务、人事等相关部门组成，其主要职责是：领导总公司预算执行机构；指导分公司预算管理委员会开展工作；批准总公司和分公司的预算；审核、批准预算执行过程中出现的较为重大的调整事项；审议、批准总公司和分公司的预算执行情况报告。
第七条 分公司预算管理委员会是领导分公司预算管理工作的专门机构，由分公司总经理室成员和人事、财务部负责人组成，工作受总公司预算管理委员会的直接指导。其主要职责是：领导分公司的预算执行机构；审核、批准分公司预算执行机构根据总公司的预算纲要编制的分公司预算编 制计划和据此编制的分公司预算；审核分公司预算执行过程中出现的较为重大的需报总公司预算管理委员会批准的调整项目；审核批准分公司预算执行过程中出现的、本级预算管理委员会有权批准的调整项目；审议分公司预算执行情况报告。
第八条 总公司的预算执行小组由财务总监、财务部、人事部、精算部、稽核监察部派员组成。预算执行小组直接对总公司的预算管理委员会负责，主要职责是：在总公司预算管理委员会的领导下编制预算纲要；负责公司整体预算的汇总编制；对分公司上报的预算草案、预算执行过程中较为重大的调整项目和分公司的预算执行情况报告向总公司预算管理委员会提出意见或建议；根据总公司预算管理委员会的批准调整预算；对总公司和分公司预算的执行情况进行日常的监督，并定期进行分析评价；编制公司整体预算执行情况报告，并向总公司预算管理委员会提交。
第九条 分公司的预算执行小组由分公司分管财务的副总经理、财务部、人事部、市场部派员组成，其主要职责是在分公司预算管理委员会的领导下，根据总公司的预算纲要编制本公司的预算计划。得到分公司预算管理委员会的批准后负责分公司预算的汇总编制；对预算执行过程中需要调整的项目向分公司预算管理委员会提出申请报告，根据规定得到总公司预算管理委员会或分公司预算管理委员会的批准后进行具体调整；向分公司预算管理委员会提交预算执行情况报告；对分公司的预算执行情况进行日常监督、评价。
第十条 总、分公司预算执行小组的各组成部门具体职责分别为：
财务部具体负责预算管理工作中各项工作的组织和协调；预算管理制度的编制、修订；预算方案的编制、汇总、沟通、调整和上报；预算执行和日常流程的控制；预算执行情况的分析和报告；预算执行情况的监督检查；预算电脑系统的维护。人事部负责审核和汇总各责任中心的《工作计划书》；负责编制、审核、汇总人力资源费用预算；编制工作计划执行的考核方案；负责对工作计划执行情况进行追踪、检查和考核。
企划部、精算部和市场部负责编制、审核、汇总业务收入和业务支出预算。
研发部门负责制定公司中、长期发展战略规划。
稽核监察部门负责对工作计划和预算的执行情况进行监督检查。为保证预算执行小组工作的顺利开展，总公司财务部设立预算管理组，具体负责预算管理工作；分公司财务部和总、分公司参与预算管理工作的其他部门设兼职预算管理员负责预算工作。
第十一条 为了实现预算管理和考核，公司将承担一定经济责任、并享有一定权利和利益的公司内部单位定位为责任中心。责任中心可以划分为四种类型：投资中心、利润中心、收入中心和成本中心。
投资中心对收入、成本、利润和投资负责。属于投资中心的仅有总公司。利润中心对收入、成本和利润负责。属于利润中心的仅有分公司。收入中心以销售产品为主要职能，对收入和成本负责。属于收入中心的有各级营业部和分公司的业务部门。
成本中心指对成本或费用承担责任。属于成本中心的有总、分公司的各职能管理部门。
第十二条 公司根据部门的职责分工确定各部门预算编制的具体内容：
各级人事部、各用人单位负责编制人力资源预算；
财务部、行政部及有资本性支出发生的部门负责编制资本性支出预算； 各级财务部门、人事部及所有成本中心负责编制营业费用预算； 各级财务部门负责编制利润预算； 各级财务部门负责编制现金流量预算； 各投资管理中心负责编制保险投资预算； 各级财务部门负责汇总各类预算，编制本级完整的预算方案。
第三章 预算编制程序
第十三条 预算编制的总体程序是：业务计划—业务计划上报审批—业务计划调整反馈—下达业务计划及预算总额—预算编制及内部审核—预算上报审批—预算调整反馈—重新上报—审核下发。
第十四条 公司在分析外部发展环境因素和自身实力的基础上，确定预算的战略发展目标，各部门相应制定本部门的工作计划，并编制保费收入预算及人力发展计划。
第十五条 各分公司预算管理委员会对本机构各部门的工作计划、保费收入及人力发展计划进行审核同意后，上报总公司预算执行小组。
第十六条 总公司预算执行小组汇总审核各分支机构的保费收入及人力发展计划，报总公司预算管理委员会审核同意后，根据分支机构的保费收入及人力发展计划，并结合机构当地实际情况，确定各分支机构的预算总额，经预算管理委员会同意并下发。
第十七条 分支机构根据总公司下发的预算总额，并结合各部门的工作计划，由预算执行小组组织编制预算。
第十八条 分支机构预算执行小组汇总并审核各预算编制部门的预算数据，报分支机构预算管理委员会，预算管理委员宜采用面对面的形式，结合各部门工作与各部门负责人审核预算编制的合理性并做出调整。
第十九条 分支机构预算执行小组根据预算管理委员会的意见调整预算后，经预算管理委员会签字认可，上报总公司预算执行小组。
第二十条 总公司预算执行小组汇总审核分支机构的预算，并结合分公司的保费收入预算及人力发展计划，出具调整意见，并与分支机构预算管理委员会当面交流，确定预算调整方案。
第二十一条 总公司预算执行小组汇总分支机构预算，报总公司预算管理委员会 审核批准后，正式下发各分支机构，作为分支机构各项活动的依据。
第四章 保费收入及人力发展计划
第二十二条 保费收入包括个险保费收入、团险保费收入、银行代理保费收入。第二十三条 个险首年保费收入预算编制是依据营销人力发展规划、现有人均绩效水平，当地保险市场开发水平等因素，并利用的相关的预测方法来编制。
第二十四条 个险续期保费收入预算编制是依据续期应缴保费收入规模及根据历史经验确定的继续率水平，并采用相关的续期保费预测办法分险种编制。
第二十五条 团险保费收入预算分短险和长险保费收入分别编制。短期险保费收入预算依据上年短期险保费收入和预计增长率计算编制。增长率的确立既要考虑历史指标变动状况，又要参考公司规划的收入规模及增长幅度。长期险保费收入预算编制依据上年新保长期险保费收入与预计增长率、上年续期及新保期缴保费收入与预计综合续期达成率两项之和计算编制。增长率、综合续期达成率的确立既要考虑历史指标变动状况，又要参考公司规划的收入规模及增长幅度。
第二十六条 银行代理保费收入预算编制依据预计的代理网点数量、代理业务员数量、增长率和综合续期达成率指标，按照增长率预测法，计算编制
第二十七条 个险、团险及代理保费收入预算编制完成后，由各预算层级的企划部门汇总编制本级的寿险保费收入预算，并对预算值进行月度分解。
第二十八条 人力计划由各责任中心依据经过审定的工作计划编制。具体程序为：各责任中心负责编制本中心的人力需求计划，并交至本级人事部门进行汇总。人事部结合本机构的总体人力发展规划及各部门业务计划，审核调整后，汇总提交本级预算管理委员会审核。
第五章
资本预算编制
第二十九条 资本预算项目包括固定资产、在建工程、低值易耗品、长期待摊费用等项目的新增预算。
第三十条 资本预算的编制主体为各责任中心，即各责任中心根据需要编制资本性支出预算。固定资产中的小型机、服务器、网络设备等可由电脑部统一编制，长期待摊费用中的开办费可由财务部统一编制，装修费由行政部门统一编制，若需分摊至其他责任中心的，则再按一定比例分摊至其他部门。
第三十一条 各责任中心编制资本性支出预算时需要在资本预算编制表中详细列明预算新增预算的原因和事由，详细列明新增固定资产的型号规格、数量、单价、性能、完成时间等。各责任中心资本性支出预算编制完成后交至财务部汇总、审核。
第三十二条 资本性支出预算的审核部门是各级财务部，电脑、打印机、网络设备等需电脑部门会同审核。
资本性支出预算的审核方法：
1、各级财务部逐部门审核各责任中心报送的资本支出预算数据。在审核各部门电脑、打印机设备时要综合考虑各部门的设备配备情况，做到设备配比结构合理；
2、审核资本性支出预算需要考虑相关预算的一致性。资本性支出预算涉及的现金流入、流出应与现金流量预算保持一致；资本性支出预算中新增资产的折旧、新增长期待摊费用的摊销金额、低值易耗品摊销金额等应等于费用预算中相应科目的新增部分；
3、审核预算内完工交付使用的在建工程预算在完工交付使用日期相应减少金额是否相应增加固定资产预算或长期待摊费用预算金额；其 他衔接部分的增减变化；
4、审核预算时考虑历年增长比较情况，对增长异常的科目要进行重点审核。总公司审核预算时还要注意固定资产净值和在建工程余额之和占净资产的比重最高不得超过 50％；
5、审查固定资产总额是否控制在总公司下达的每年固定资产额度内，然后合理调配各预算编制单位的预算额度；
6、各分公司根据审核意见修改所属各责任中心的各项资本性支出预算；
7、资本性支出预算逐级审核完毕后将以正式文件形式批复至各级责任中心据以执行。
第六章
费用预算编制
第三十三条 费用预算项目根据费用项目形成及造成其变动的影响因素的依存关系可划分为固定费用项目与变动费用项目两大类；根据费用的用途可划分为人力资源费用、职场设备费用、业务费用、日常经营费用及其他费用五大类。
第三十四条 费用预算的编制主体是每一个责任中心。费用预算由各部门、各下属机构、各营业区、各机构负责人分别编制，再由各机构财务部汇总。
第三十五条 为保证预算编制数据与会计核算数据的一致性，费用预算的编制原则与会计核算原则相同，即采用权责发生制。同时根据费用科目的预算分类及费用项目的不同性质，分别采取定量预算、增量预算及零基预算的编制方法。
第三十六条 对于固定费用通常采取定量预算、增量预算或零基预算的方法。对于变动费用，根据其可控性采用不同的预算编制方法：对于可控变动费用，采取零基预算的方式；对于不可控变动费用，以增量预算的方法为基础，根据总体经营目标先确定正常情况下的预算。如业务情况发生变化，可向上级公司申请追加或调整预算。第三十七条 在编制费用预算时要在确定的预算工作计划的基础上，由财务部根据总公司下发的有关费用预算编制规定及相关的各项费用标准确定各项费用标准，并将各类费用标准下发给各责任中心编制主体人。各责任中心按照经审定的工作计划计算编制费用预算，并应列明费用发生时间。
第三十八条 对公共费用的预算由相关部门编制。人力资源费用由各级人事部门编制；折旧费用、低值易耗品摊销、长期待摊费用摊销的预算由各级财务部编制；房屋租赁费用、水电费、取暖费、物业管理费、车辆费用的预算由各级行政部门编制；小型机费用的预算由总公司电脑部编制。
公共费用经预算委员会审核后，再按照一定的方法分摊入各责任中心。
1、人力资源费用按各部门实际金额分摊入各责任中心；
2、能分清费用归属的折旧费用，可按实际情况分摊入各部门；不能分清归属的折旧费用、低值易耗品摊销、长期待摊费用摊销、房屋租赁费用、水电费、取暖费、物业管理费、车辆费用，按照各责任中心员工人数、使用面积或其他办法进行分摊，分摊方法确定后，应保持相对稳定；
第三十九条 总公司发生的应由各分公司承担的费用由发生费用的总公司相关部门编制，其控制由总公司财务部执行。承担总公司分摊费用的分支公司财务部汇总各项应分摊的费用，形成本公司的费用预算。
第四十条 费用预算的审核实行本级机构预算执行小组初审、本级预算委员会审核、上级机构审批三级审核制度。
费用预算的审核方法：
1、各分公司预算小组对各预算编制主体的费用预算逐部门逐费用项目进行初审，初审主要针对费用预算是否按照工作计划编制、各项费用的标 准是否符合规定、费用支出的合理性等内容，并在审批意见栏中提出建议；剔除其中不合理部分后，将修订后的费用预算报送本级预算委员会审核；
2、预算委员会对各预算编制主体的预算按费用项目进行审核。审核时要注意各编制主体的费用预算与其将要达成的工作目标是否匹配。预算金额与历史数据比较变动是否异常、本机构各编制主体的费用预算之和是否在上级机构给定的额度之内等内容，同时本机构费用增长的幅度要低于收入增长幅度的一定比例。费用总额是否控制在总公司下达的费用额度内。
3、根据预定费用率测算预算保费收入下所能产生的费用总额，以此测
算各机构和全公司的费差情况。
4、纵向比较。将上年实际、本年预计实际、下年预算数据进行逐科目比较，审核各科目预算增长是否合理。
5、横向比较。将保费规模、机构性质（省级机构或如心城市机构）类似的机构进行分组，找出其中最优与平均水平，以此评价各类似机构间的总预算与明细科目预算金额是否合理。
然后根据上述几项方法得出的审核结果合理调配备责任中心的预算额度。
第七章
预算控制
第四十一条 预算控制的目的是：
1、强化预算观念，贯彻落实预算管理制度；
2、明确和突出责任中心的地位和作用；
3、保证预算编制和执行工作的顺利进行；
4、评价责任中心预算编制的合理性；
5、评价责任中心的经营业绩，落实责任。第四十二条 预算控制对象为各责任中心 第四十三条 预算控制的原则是：
1、统一原则，以预算作为监督、评价的基准，尺度统一；
2、公开原则，预算控制的结果要向预算的执行者公开；
3、扁平化管理原则，根据需要，每一个管理层次均可以监控到最基层的责任中心；
4、责任中心负责人报告制度，对预算执行的差异，由责任中心的负责人向上级总经理报告和解释。
第四十四条 预算控制的主体包括：责任中心的负责人，各级预算管理委员会，财务部门，人事部，稽核检察部门等。
第四十五条 各级责任中心负责人对预算控制负直接责任。成本中心的负责人对费用、资本预算的差异负责，向其主管经理、总经理对两项差异做出解释，如果实际费用支出年累计数超过同期预算3%，同时金额超过3000元的，必须提供书面解释；收入中心的负责人对收入、费用、资本预算的差异负责，向其主管经理、总经理对三项差异做出解释；利润中心的负责人对成本、收入、利润预算负责，向其主管经理、总经理对利润预算差异做出解释；责任中心的负责人决定对下级责任中心的考核和奖惩；责任中心负责人决定对责任中心内部员工的考核。
第四十六条 各级预算管理委员会的预算控制职责是：审批重大的预算追加和调整项目；听取预算控制的执行部门的预算差异分析；决定对重大预算差异的处理。
第四十七条 财务部门的预算控制职责是：在预算管理委员会的授权下行使预算的追加、调整等预算管理职能；每月提供同级各成本中心的月度费用预算执行情况报告；汇总下级责任中心的月度经营分析报告，形成公司级的月度经营分析报告；对预算控制重点机构，组织现场预算审计；对责任中心进行预算达标质量考核，建立预算管理质量档案。第四十八条 人事部的预算控制职责是：监督各责任中心工作计划的完成情况；向预算管理委员会汇报责任中心工作计划的完成情况；根据工作计划完成情况和预算的执行情况，落实考核结果。
第四十九条 稽核检察部门的辅助预算控制职责是：现场检查机构预算编制的真实性、合理性；检查责任中心预算中心的真实性；向有关领导和财务部门反馈预算检查结果；向财务部门提供预算管理质量的考评的相关信息。
第八章
资本预算控制
第五十条 资本支出由需求部门填制《资本支出申请表》，根据支出额、支出内容向相应的授权部门及人员报批，具体签批权限见公司《费用、支票及合同签批权限的暂行规定》
第五十一条 资本支出申请经批复，可由行政部门及电脑部负责实施，如需招标核价的，开支前需按相关规定办法办理。
第五十二条 实际资本支出不得超过经批准的申请金额，如果实际支出超过批准的预算额度，则必须按第五十三条规定，履行预算追加调整程序后才能报销。
第五十三条 如果因业务发展需支出预算外项目或申请项目超过预算金额，则必须填制《预算追加申请表》，附详细需求说明，由各责任中心向上级责任中心申请追加，经相关授权人签批同意后，由公司预算管理员做预算追加和调整，但应杜绝提高资本支出标准而追加预算。
第九章
费用预算控制
第五十四条 费用开支申请部门需填制《费用支出申请表》，根据支出额、支出内容向相应的授权部门及人员报批，具体签批权限见公司《费用、支票及合同签批权限的暂行规定》。第五十五条 经办人在报销费用支出时，必须附经授权审批部门和负责人签批的《费用开支申请表》。如果实际支出超过批准的预算额度，必须按第五十六条规定，履行预算追加调整程序后才能报销。
第五十六条 预算追加需由预算追加部门填制《费用预算追加申请表》，先报公司预算管理员审批，如不突破本部门当期或全年相关费用项目预算金额，或不突破全机构相关预算项目金额，经财务部负责人同意，可自行在机构内进行预算调整，但需报总公司财务部备案。否则，费用预算一般情况下不办理单独追加，只有发生下列情况之一时，才允许向总公司办理预算追加申请：
1、某一费用科目预算编制不准确，全年定额在年内已用完；
2、发生预算中未曾包括的费用开支；
3、预算基础条件发生变化而需要增加的费用项目；
4、其他总公司预算管理委员会批准追加的费用项目。
第六十条 根据公司业务发展及预算执行情况进行分析评价后，总公司在内统一安排各级责任中心进行一次到两次预算调整。相应的预算编制、上报、审核、下发等程序参照预算编制规则。
第十章
预算考核
第六十一条 预算考核的目的是为了贯彻执行预算管理制度，明确各级责任中心的权责利关系，保证预算管理工作的顺利进行和作用的充分发挥，最终达到监督业务计划执行效果的目的。
第六十二条 预算的考核对象是各责任中心，考核的层次上可以划分为上级机构对下级机构的考核和总公司、分公司内部考核两个层次。
第六十三条 上级机构对下级机构的考核是通过下级机构向上级机构报送预算报表、预算执行情况分析报告，上级机构对报表、报告进行分析评价的方式进行。考核的依据就是预算。考核的内容主要是各预算项目 的执行情况。
上级机构对下级机构预算考核的具体执行部门是上级机构的财务部门，对考核的结果在提交总公司预算管理委员会的批准后要给以必要的精神、经济奖惩。
第六十四条 内部考核由各级责任中心承担考核工作的部门具体负责，考核的依据是被考核对象的年初的工作计划，考核的内容主要是本级预算和工作计划的执行完成情况、预算管理制度的贯彻落实情况。对考核结果同样要给以精神、经济奖惩。
第十一章 附则
第六十五条 本制度由总公司财务部负责制定，并将根据公司业务、规模的发展情况适时进行修订、调整。
第六十六条 公司先期对资本及费用性开支实行预算管理，条件成熟后，推广到所有业务收支活动，实行全面预算管理。因此有关业务开支、投资及现金流量预算管理公司将另行发文。
第六十七条 为使本制度具备较高的可操作性，保证落实执行，在基本条件成熟时将由总公司财务部负责编制《预算管理制度实施细则》，与本制度配套使用。
第六十八条 本制度及将来的《预算管理制度实施细则》由总公司财务部负责解释、说明。
第六十九条 本制度自下发之日起实施。
第三篇：中国人寿财险现场查勘基本流程
现场查勘基本流程
一、接受任务调派
1、正常情况
查勘定损人员手机必须保持畅通，在接到客服（95519）GPS手机任务派遣后，应在5分钟之内下载任务，并且在10分钟之内必须和客户联系，告知你现在的所处位置，大概多长时间到达现场。按总公司的要求：市区30分钟到达，城郊60分钟到达。
2、特殊情况
如遇到特殊情况或特殊原因，必须致电给客户说明其原因，提醒客户注意自身安全，并告知其应急处理方式和预计到达现场的时间。如遇到紧急情况无法到达现场的，需及时反馈给省公司客服人员或查勘定损主管，由查勘定损主管根据实际情况，重新安排人员。
二、现场查勘
1、基本程序
在接收到GPS手机调派任务后，应仔细查看保险抄单信息：出险时间，出险原因及基本情况，所购买保险的具体险种，出险次数等等，并在GPS手机任务栏点击（联系客户），与客户联系，表明自己的身份，仔细询问：事故发生的经过，事故发生的具体地点，当事人与被保险人的关系，有无人员伤亡或其它三责物损，遇双方事故，是否有报交警部门处理等等。并告知客户，索赔时需准备的证件（行驶证，驾驶证，被保险人身份证，被保险人银行账号）。一定要做好客户情绪的安抚工作，约定好到达现场时间后，应5到10分钟与客户联系一次，如实告知现在所处的位置。
到达现场后首先需拿出GPS手机，点击到达第一现场或非第一现场。并主动与客户打招呼或握手，若没有按约定时间及时到达现场的，一定要向客户说明原因，并以次做好以下工作：（1）确认当事人身份，仔细聆听出险时间和出险经过，对事故发生的原因有个基本了解。
（2）核实车架号，车牌，发动机号，车型等资料，核实保险车辆是否超载、超高、改装、改变使用用途，并一一拍照做好记录。（3）核实驾驶证、行驶证的有效期并拍照，如被保险人在现场，还需收集被保险人身份证（二代身份证需拍摄正反面），被保险人的银行账号信息。如被保险人不在现场，当事人无被保险人身份证和银行账号的，应与客户约定收集其它证件的方式，可以采用（手机彩信传送，电子邮件，传真等）。
（4）拍摄事故现场照片:事故现场拍摄必须能反映事故现场的大环境，能反映出事故车行驶轨迹，刹车痕迹，然后从标的车四个角拍摄，再由远到近拍摄直接撞击损失部位，判断撞击点的可能性，地上散落物材质等。应重点关注损失范围（车损、物损）。水淹车需标注水淹位置，火烧车需标注起火位置，盗抢车需标注停放位置。如有需要可以缮制现场草图。（5）单独玻璃破损案件必须有人车合影。
（6）根据我司相关规定及自己判断，需要有关部门出具证明的，及时告知客户拨打相关部门电话报案。
（7）3000元以下损失的，需指导客户填写《机动车辆保险简易赔案审批表》。3000以上损失的，需指导客户填写《机动车险保险索赔申请书》并填写《机动车辆保险事故现场查勘记录》。并告知客户理赔流程及所需要的单证，公司地址等。
（8）事故损失超过1万元，需通过电子邮件的方式，做重大案件上报处理。等待回复处理建议，需截图或用相机拍摄后，上传至我司理赔流工作系统。
（9）核实标的车驾驶员是否有酒后等情况，如有需报交警处理或其它相关职能部门处理。
（10）对于不属于保险责任范围内的案件，现场查勘人员现场不应直接拒赔，需请示相关职能人员后，由相关职能人员作出决定是否拒赔。
2、单方事故案件
（1)损失小，现场可以定损的案件，根据权限现场确定损失（我司现场查勘定损权限为3000元），并告知客户客户理赔流程。（2)现场不能定损有且有瘾损部件的案件，需指导客户去承修方最近的定损点定损，定损点联系方式等。如与受损车辆无法开动，需主动协助客户施救。
（3)人伤的案件：500元以下人伤案件，可由现场查勘员直接在查勘单上填写认可。500-1000元的人伤案件，需通知我司医勘人员，说明其具体部位和原由，后必须经医勘人员在查勘单上签字认可。如遇伤者需要住院治疗的，需告知客户：公司会有专业的医勘跟您联系，并填写《人伤告知函》交与客户。我司人伤超1000元的案件，必须提供交警部门出具的事故证明。
（4)无现场或三责逃逸的案件，如定损价格在1000元以下，则无需提供任何证明。如定损价格超1000元，需提供交警队出具的事故证明（并盖公章）或事发地公安机关出具的事故证明（并盖公章）。做好安抚工作，并向客户说明保险的“补偿原则性”。（5)如遇无法按约定时间到达现场，而客户又催促比较急的案件。在征得现场查勘员同意后，可由客户用手机或相机拍摄现场照片，后离开现场。查勘员到达第一现场后，应结合客户自行拍摄的照片和事故痕迹等等，来判断是否要，复堪第一现场。
3、双方事故案件
（1）注意收集三者车的承保信息及两证信息和联系方式。（2）对于符合长沙地区快处快赔的案件，要及时指导客户处理方式方法，可以采用电话联系方式引导或现场引导，如遇客户不愿意去快赔的案件，可由查勘员直接向交警报案，由交警配合进行现场引导。我司双快中心分布网点：（城北佰联车盟）.（城东丰都）.（城南鑫之海）.(河西望达)。
（3）人伤的案件：500元以下人伤案件，可由现场查勘员直接在查勘单上填写认可，必需收集好伤者的身份信息或联系电话。500-1000元的人伤案件，需通知我司医勘人员，说明其具体受伤部位和原由，后必须经医勘人员在查勘单上签字认可。如遇伤者需要住院治疗的，需告知客户：公司会有专业的医勘人员跟您联系，来进行后续处理。并填写《人伤告知函》交与客户。我司人伤超1000元的案件，必须提供交警部门出具的事故证明。（4）现场不能定损的案件，需告知标的车和三者客户，距承修方最近的定损的地点及定损点联系方式。如遇双方车辆无法行驶时，可协助客户保护好现场，并联系相关施救单位，安排施救专业的人员施救。
（5）如是先由交警部门处理，已经拖车的案件。应及时与客户约定好现场调查的时间，及时赶往交警队对应的停车场，核实双方事故车辆的损失情况，并向当事人仔细询问其事发原因和经过，如有必要，可进行询问笔录或录音处理。遇重大案件或有疑问，需到第一案发现场和交警队进行走访调查，并可通知我司疑案组人员协助处理。
第四篇：中国人寿企业文化
保险原则是在保险发展的过程中逐渐形成并被人们公认的基本原则。这些原则作为人们进行保险活动的准则，始终贯穿于整个保险业务。坚持这些基本原则有利于维护保险双方的合法权益，更好的发挥保险的职能和作用，有利于保障人们的生活安定、社会进步。
1：保险利益原则
财产保险的被保险人在保险事故发生时对保险标的应当有保险利益。保险利益是指被保险人或投保人对保险标的具有的法律上承认的利益。有四个成立条件：合法的利益、经济有价的利益、确定的利益、有利害关系的利益。
2： 最大诚信原则
最大诚信是指诚实、守信。保险合同就是建立在诚实信用基础上的一种射幸合同，保险法第5条规定，保险合同当事人行使权利，履行义务应当遵循诚实信用原则。它主要通过保险合同双方的诚信义务来体现，具体包括投保人或被保险人如实告知的义务及保证义务，保险人的说明义务及弃权和禁止发言义务。保险法第16条，17条作了详细规定。
3:近因原则
近因是指风险和损失之间，导致损失的最直接最有效起决定作用的原因，用以确定保险赔偿责任。4： 损失补偿原则
保险事故发生后，被保险人从保险人得到的赔偿正好填补被保险人因保险事故造成的保额范围内的损失。实际运用过程中，应当以实际损失为限，以保额为限，以保险利益为限。
损失补偿原则有三个派生原则，即重复保险分摊原则，代为追偿原则，委付原则。在重复保险的条件下，为了避免被保险人因保险事故获得超额赔偿，因此采用顺序、限责和分摊等原则。代位求偿是指因第三者对保险标的的损害造成保险事故时，保险人向被保险人赔偿保险金以后，在赔偿金额范围内取代被保险人的地位行使对第三者请求赔偿的权利。保险法第60、61、条就有关情况作了详细规定。委付是被保险人在发生保险事故造成保险标的推定全损时，将保险标的物的一切权利连同义务移转给保险人而请求保险人赔偿全部保险金额的法律行为。
中国人寿保险(集团)公司
一、历史
中国人寿保险（集团）公司属国有大型金融保险企业，总部设在北京。公司前身是成立于1949年的原中国人民保险公司，1996年分设为中保人寿保险有限公司，1999年更名为中国人寿保险公司。2003年，经国务院同意、中国保险监督管理委员会批准，原中国人寿保险公司进行重组改制，变更为中国人寿保险（集团）公司。
二、发展里程碑
1、创业起步
中国人寿的历史可以追溯到成立于1949年10月20日的原中国人民保险公司所经办的人身保险业务。新中国建立刚刚20天，为迅速发展经济，经中央人民政府批准，成立了全国统一的保险机构——中国人民保险公司，下设人身保险室。
1958年10月，国务院召开的西安财贸工作会议提出：“人民公社化后，保险工作的作用已经消失，国内保险业务应立即停办”。1959年，人身保险业务和其他国内保险业务一道进入全面停办状态。
2、恢复发展
十一届三中全会之后，1979年4月，国务院批准《中国人民银行行长会议纪要》，作出了“逐步恢复国内保险业务”的重大决定。11月，全国保险工作会议在北京隆重召开，中断了20年的国内保险业务正式宣告恢复，中国保险业迎来了一个崭新的发展时期。
在财产保险业务率先恢复的基础上，1982年，开始恢复办理人身保险业务。1982年至1995年的13年间，人身保险业务以平均每年40%的速度递增。
3、专业化经营
1995年，我国第一部《保险法》诞生。1996年，根据《保险法》关于财产保险和人身保险分业经营的要求，中保人寿保险有限公司在承继原中国人民保险公司全部人身保险业务和重组17家地方寿险公司的基础上组建成立，进入了专业化经营时代。
个人营销制度的引入和全面推行，促进了公司的快速发展。从1996年到1998年，营销队伍由4万多人发展到20万人，保费收入从192亿元增加到540亿元，一跃成为我国最大的保险公司。
4、重组改制
1999年3月，中保人寿保险有限公司更名为中国人寿保险公司，成为国有独资的一级法人，直接隶属于国务院。
2002年，中国人寿提出了“实现保费1000亿，跻身世界500强”的目标，当年实现保费收入1287亿元，并以此业绩首次入选《财富》“全球500强”企业。
2003年，是中国人寿发展史上具有重要里程碑意义的一年。这年6月，中国人寿保险公司重组为中国人寿保险（集团）公司，并独家发起设立了中国人寿保险股份有限公司。
5、集团化发展
2003年，集团公司和寿险公司联合发起设立了中国人寿资产管理有限公司。
2006年，中国人寿新一届领导班子研究制定了“主业特强、适度多元”的集团化发展战略。2006年底，财险公司和养老险公司相继成立。
2007年1月9日，寿险公司在上海成功回归A股。自此，中国人寿成为我国首家境内外三地上市的金融保险企业。
三、财务状况
2008年，中国人寿保险（集团）公司及其子公司总保费收入达到3220.52险市场份额的42.7%；总资产达到12846.11亿元，可运用资金超过11000亿元。
2009年，中国人寿保险（集团）公司及其子公司总保费收入达到3029.92亿元；总资产达到1.55万亿元，占全行业境内总资产的37.7%;
2011年1月31日，国家审计署发布审计结果公告，在对中国人寿保险(集团)公司2009资产负债
损益情况审计中，查处保险经营管理中存在违规问题6.98亿元。
2010年，中国人寿保险（集团）公司合并保费收入达到3506.12亿元，境内寿险市场份额为37.2%；2010年年末合并总资产达17760.20亿元。
四、声誉
中国人寿保险（集团）公司已连续8年入选《财富》全球500强企业，排名由2002年的290位跃升为2009年的118位；连续3年入选世界品牌500强，位列第278位，是我国保险业唯一一家全球企业、全球品牌“双500强”企业；在“2011中国企业500强”中，营业收入3887.91亿元人民币列第6位。
亚洲最好的保险公司
所属寿险股份公司继2003年12月在纽约、香港两地同步上市之后，又于2007年1月回归境内A股市场，成为内地资本市场“保险第一股”和全球第一家在纽约、香港和上海三地上市的保险公司，目前已成为全球市值最大的上市寿险公司。
五、文化发展
中国人寿坚持用“文化”之魂凝聚人心、引领发展。以“寿险是无悔的选择”、“成己为人、成人达己”、“用心经营、诚信服务”等推陈出新、一脉相承的核心理念为标志，健康向上的企业文化激励着一代代国寿人拼搏进取、奋发有为。
目前，中国人寿正致力于实施“资源配置合理、综合优势明显，主业特强、适度多元，备受社会与业界尊重的内含价值高、核心竞争力强、可持续发展后劲足”的集团化战略，奋力打造“实力雄厚、管治先进、制度健全、内控严密、技术领先、队伍一流、服务优良、品牌杰出、发展和谐”的国际顶级金融保险集团。
第五篇：中国人寿简介
中国人寿简介
中国人寿保险（集团）公司是国有特大型金融保险企业，总部设在北京，世界500强企业、中国品牌500强。公司前身是成立于1949年的原中国人民保险公司，2011年11月份列入中央管理，升格副部级央企。业务范围全面涵盖寿险、财产险、养老保险（企业年金）、资产管理、另类投资、海外业务、电子商务等多个领域，并通过资本运作参股了多家银行、证券公司等其他金融和非金融机构。
中国人寿保险（集团）公司及其子公司构成了我国最大的商业保险集团，是中国资本市场最大的机构投资者之一。2014年，营业收入5375.83亿元，总保费收入达到4,069.34亿元，境内寿险业务市场份额为27.02%，总资产达到27,467.95亿元。中国人寿保险（集团）公司已连续13年入选《财富》全球500强企业，排名由2003年的290位跃升为2015年的94位；连续8年入选世界品牌500强，2014年位列第233位；所属寿险股份公司继2003年12月在纽约、香港两地同步上市之后，又于2007年1月回归境内A股市场，成为内地资本市场“保险第一股”和全球第一家在纽约、香港和上海三地上市的保险公司，目前已成为全球市值最大的上市寿险公司。
中国人寿恪守“以客户为中心、以基层为重心、以价值为核心”的经营理念，积极承担行业和社会责任，努力成为“行业领先、客户青睐、最具价值”的公司，奋力打造国际顶级金融保险集团。
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