绩效管理实训报告[精选五篇]

第一篇：绩效管理实训报告

海南大学

课程实习报告

课程名称： 薪酬管理

专业年级： 08人力资源管理

姓 名： 陈乃东

学 号： 20080606b013 指导教师： 林銮珠

时 间：

海口中粮可口可乐公司实习报告

1、实习目的：通过到可口可乐公司的实习，了解绩效管理系统如何在企业中运作，巩固课本理论知识，把理论运用到实际当中。

2、实习时间：2010年12月27日

3、实习地点：海口市滨海大道155号

4、实习单位和部门：海南省海口市中粮可口可乐公司

5、实习内容：

古人有云：“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。实践是检验真理的惟一标准。在课堂上，我们学习了很多理论知识，但是如果我们在实际当中不能灵活运用，那就等于没有学。实习就是将我们在课堂上学的理论知识运用到实战中。

我们怎样才能把课本上的知识灵活恰当的运用到生活、工作当中去，成为对别人对社会有用的人才？我们怎样才能适应当今飞速发展的社会，怎样才能确定自己的人生坐标，实现自己的人生价值呢？ 抱着这种想法，我走进了海口市中粮可口可乐公司。

本次实习我们了解到了可口可乐公司在绩效管理方面的考核流程。通过对其流程的认真了解，我得出了一些体会。主要有如下几方面：

（1）、可口可乐公司的绩效考核系统中，各部门有很明确的分工，有其专门的一个部门——绩效考核委员会负责考核的各方面，以保证其流程能顺利运作。人力资源部门在考核中负责公司员工绩效评估体系构建、考核制度的制定、考核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督部门的考核工作，以及考核结果的管理与归档。还有各部门主管各部门主管负责绩效考核制度的实施，执行下属业绩评估工作。由此看出，绩效考核不仅仅是人力资源部门的事情，而是整个公司一致行动才能保证绩效考核系统的顺利运作。

（2）、我们了解了可口可乐公司的绩效考核对象和方式分类，其根据考评对象和考评方法的不同将考评员工分为两类，不同级别的员工采用不同的考核方式。我认识到了绩效考核不是简简单单的一种考核，而是要根据不同的对象不同的情况来制定考核的方式，这样才能更有效的发挥不同类型员工的潜力与积极性和责任感。若是所有员工都按同一种方式考核，那考核难免沦为程序化的形式主义。

（3）、可口可乐公司的绩效考核周期不是单一的一种，而是根据公司的实际情况和一些其他方面的考虑而制定的，例如人力资源部门人员采用的是不定期考核，入职满一年的和不满一年的考核周期也是不一样的，这就使的绩效考核更加人性化和灵活化了。绩效管理是一个动态的过程，如何发挥其灵活性和把握其动态性关系到绩效管理效率的高低。

（4）、在可口可乐公司的考核内容中，绩效考核不仅仅是为了考核而考核，而是更多的是员工的潜力开发与绩效提升。例如其i 类员工考核的内容有：业务期望、个人核心能力、核心价值观和个人发展计划。可以看出，公司在绩效考核方面，很大程度上是为了开发员工潜力，提高他们的能力，从而通过提高个人绩效来提高公司的整体绩效。（5）、可口可乐公司在绩效目标制定上采用的是kpi法与目标管理法结合。这让我认识到了绩效考核方法不是独立单一的使用的，还可以根据自身的具体实际情况，集多种考核方法的有点，有机的进行组合。但是如何才能发挥绩效机制的最优化，很值得我去思考。

（6）、了解完可口可乐公司的绩效评估流程，虽然已经学习到绩效评估是一个复杂的过程，但还是觉得自己有相当大的不足，如何衡量协调各部门各员工顺利开展绩效评估，需要考量很多方面的因素与影响，如何能够协调好各方面的关系很有待以后的学习提升。

（7）、在绩效面谈方面，可口可乐公司有专门的“可乐天地”这么一个员工休闲的地方进行面谈，这有利于创造轻松融洽的氛围开展绩效面谈。绩效面谈是绩效管理的灵魂与核心，是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能促进工作开展、产生效果的环节。良好的绩效面谈能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。对管理者来说绩效面谈有助于考核者全面了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信信息，并有针对性地提供相应的辅导、资源；使考核者能够掌握评价的依据，有助于上司客观公正地评价下属的工作绩效；有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度；最终通过绩效

管理设计员工的能力提升计划，帮助员工的能力提升。对于下属来说，通过面谈可以在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，以便不断改进绩效、提高技能；帮助员工及时了解组织的目标调整、工作内容和工作的重要性发生的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等；能够使员工及时得到上司相应的资源和帮助，以便更好地达成目标，当环境或任务，以及面临的困难发生变化时，不至于处于孤立无援的境地。

6、实习总结：通过本次实习，我学到了很多关于绩效管理方面的知识，以前只是知道课本上的理论知识，在实习的过程中我学习到了绩效管理是如何在实际中被应用的，使我对绩效管理有了更深一层次更加全面的感性认知。对于大学生来说，仅仅学到课本上的理论知识是不够的，更重要的是如何把理论运用到实际工作中。正所谓实践是检验真理的唯一标准，我们在以后的学习生活中应该注意把理论与实际结合起来，真正做到不死读书，不读死书，为以后的工作生活打下更坚实的基础。篇二：绩效管理实践报告

绩效管理实践报告

一． 自由选题—金汉斯 1.公司简介

金汉斯介绍：

金汉斯源于国内首创的“汉斯鲜酿啤酒 hans fresh beer”，成立于 2001年，是国内以鲜酿啤酒为核心、南美烤肉和中西自助餐为辅的同业市场领导品牌。自2004年以来，金汉斯以平均每月新开一家餐厅的速度在全国拓展，至2012年4月，80多家餐厅分布在30多个城市，营业总面积超过100,000㎡，员工超过10,000人。成功的企业源于优秀的团队和人才体系。金汉斯以“顾客为中心，员工为伙伴，追求卓越”为核心理念，凝聚了一批具有星级酒店、国际餐饮连锁企业经验的管理团队，建立了一个较为完善的经营管理体系：集研发、采购、加工、物流的“后勤支援中心”，为顾客提供更多更营养美味的食品，保证餐厅高效稳定运作；即将成立的“金汉斯企业大学”，将为本企业和社会培养输送更多优秀人才。金汉斯还积极投身国家慈善事业和各类社会公益活动，关注社区公共事务。在金汉斯，只有创业，没有守业。为此，金汉斯得到了社会广泛的认可。主营业务：

金汉斯是全国连锁的以啤酒文化为主题的休闲餐厅，现在全国有42家连锁店。主要经营南美烤肉、德式鲜酿啤酒、中西合璧式自助餐和现场演艺。融合世界啤酒文化的纯欧式环境、丰富的产品、现场乐队演奏和高品质的服务，缔造了金汉斯式的休闲餐饮文化。比较适合年轻人和高校学生聚会、生日会和婚宴。2.组织结构、人员构成组织结构

董事长

开发部 策划部 督导部 部 分店 地区办事处

分

金汉斯人员结构

店长（总经理）：负责日常管理工作，制定年度工作计划、预算等，并上报管理机构，经批准后实施

大堂经理：辅助经理工作，并处理店内临时事务 厨师长：打造特色菜品，指导并监督其他厨师工作 普通厨师：确定每日菜品种类及数量并适时供应 烤肉师：负责烘烤烤品（牛羊肉、梅肉）切肉人员：向顾客循环供应烤品

卫生清洁人员：及时清理餐桌上的垃圾和卫生间卫生

餐后清理人员：顾客用餐离开后及时将桌面清理干净同时负责餐具清洗消毒 接待人员：接顾客电话预定座位，顾客到店接待引领及点餐 3.长期战略及短期目标 长期战略： 保证店面供给、降低采购成本、控制物料质量；强调对整个集团内所有单店和总部资金监控，控制集团内部重大资金项目的支出情况，确保集团资金安全性和时效性作为本阶段资金管理建设的目标。充分实现企业高层管理人员的战略意图，切实高效地解决金汉斯存在的诸多管理难题，通过提升整个公司的人力资源效率提高了企业生产力，进而推动卓越管理。短期目标： 致力打造品牌竞争力，加强内部管控，稳扎稳打，确保菜品质量，切实提升自身实力，以啤酒为核心价值载体打造金汉斯的品牌价值和竞争力，为顾客创造happy的用餐环境；加速转变经营思路和业务模式，在新业态的品牌塑造、营销促销、运营管理等方面多管齐下；使每位在金汉斯餐厅用餐的顾客都能满意而归，建立良好的口碑。各区域及各部门要做好日常营运和支持工作，及时、切实分析经营现状，拿出有效措施保障店面营运业绩。4.战略地图及关键成功要素分解图

绩效指标

f1：同期增长百分比 f2：成本占总销售额比例 f3：同期增长百分比 c3：新客户数量上升比例 c4：客户重回购次数 c5：客户等待时间 c6：客户好评率（网络点评好评分数）p4：员工流动率 p5：进货成本的下降比率

p6：缺少的菜品是否能在一小时内补齐 p7：客户投诉次数 p8：菜品增加种类 p9：每季度是否增加特色菜 p10：是否定义就餐主题 p11：是否增加娱乐设施或项目 l1：员工是否熟记企业标语 l2：制度是否完善 l3：年培训次数 l4：员工内部冲突次数以及员工幸福指数 l5：是否微笑待客以及客户好评率 篇三：绩效管理实训报告

绩

效管

班级：10级人力1班

姓名：周洋 学号：100905103 理 实验实训报告

必胜客绩效管理实训报告

一、企业概况

1、企业基本概况

必胜客是全球最大的比萨专卖连锁企业之一，它的标识特点是把屋顶作为餐厅外观显著标志。在遍布世界各地一百多个国家，每天接待超过400万位顾客，烤制170多万个比萨饼。必胜客已在营业额和餐厅数量上，迅速成为全球领先的比萨连锁餐厅企业。必胜客公司属于世界最大的餐饮集团-百胜全球餐饮集团，百胜餐饮集团在全球100多个国家拥有超过32,500 家的连锁餐厅，是全球餐饮业多品牌集合的领导者。

2、企业文化 20年来必胜客在中国开店布局的思路可谓有“全局观”。百胜餐饮集团中 国事业部必胜客品牌总经理高耀说，“与跨国企业通常只关注沿海发达城市的做法略有不同，20年来必胜客有步骤、有层次地向中国一线、二线、三线城市逐级进驻，从沿海城市、经济发达地区逐步向西南、东北、西北等区域全面推动。” 必胜客在西部布局的同时，其长期秉持的“环境保护理念”将为兰州餐饮业带来一阵“新风气”。吕鹏说，“兰州市城区现有注册登记的餐饮企业4000余家，油烟、噪声、污水、废弃食用油脂、异味等环境污染问题日益突出。经营面积500平方米以上的大型餐饮企业安装油烟净化设施的仅占30%；城区餐饮业清洁能源使用率不足30%；相当多的餐饮业存在选址不当的问题，引发环境纠纷。”而必胜客欢乐餐厅中则有颇多“环保设计”。百胜餐饮集团中国事业部公共事务及政府关系副总裁王群表示，“必胜客欢乐餐厅不断更新先进的节能设备。操作流程上，对节水、节电、节约纸张等也都进行了严格管理，如设定所

有用电设备的开关时间、控制空调温度、合理使用洗涤剂等。”（1）餐厅经理第一（2）群策群力，共赴卓越（3）注意细节

3、企业使命

必胜客餐饮集团为进一步加强在大城市布局的同时，已开始大举进军中国的中小城市。据了解，必胜客把中国市场分为4个层次：上海、北京、广州、天津等大城市属于一线市场；南京、杭州、合肥、济南等省会城市属于二线市场；苏州、徐州、常州、温州、宁波、金华、湖州、海拉尔、嘉兴等地级市属于三线市场；而余姚、常熟 郴州等县级市属于四线市场。必胜客华东市场总经理童若鸣曾对媒体透露，随着中国中小城市的迅速崛起以及居民消费水平的显著提高，必胜客开始将市场拓展的触角伸向中小城市，特别是以县级市为代表的“四线市场”，以提高必胜客在中国市场的覆盖率和渗透率。

成为世界上最受欢迎的餐饮品牌

4、组织结构

必胜客总部有13个部门，包括法律部、财务部、人力资源部、公共事务部4个服务部门以及it部、采购部、配销中心、企划部、营建部、品质控制部、营运部、开发部9个业务部门。其中4个服务部门是转为其他9个提供服务的，而9个业务部门又凭借各自的专业化分工及相互协作，实现整个作业流程。土大力的职能部门和业务部门各司其职，拥有良好的沟通，保证了整个组织机构运行的畅通。

5、工作流程

6、调研目标

通过对必胜客店长绩效考核的了解，使我们能更好地把理论知识运用到实践当中，7、考核对象

必胜客（天津市南开区长江道图书市场旁）的员工

8、考核目的为了使各个客户经理明确自己的工作任务和努力方向，让销售管理人员充分了解下属的工作状况，同时促进销售系统工作效率的提高，保证公司销售任务的顺利完成，特制定本方案。

9、绩效考核的内容和指标

工作绩效考核：

工作能力考核：

工作态度考核：篇四：学生实训报告绩效管理

重庆科技学院

学生实习（实训）总结报告

院（系）: 工商管理学院 专业班级: 人力资源管理2011级1班

学生姓名: 王震 学号: 2011444752 实习(实训)地点: f405 图书馆 报告题目

报告日期：2014年9月30日

指导教师评语: 成绩（五级记分制）: 指导教师（签字）关于erp沙盘模拟训练的实习（实训）报告

本学期第一周开始我们展开了erp沙盘模拟训练实训课程，实训使理论教学的延伸，是巩固课堂知识的重要环节。erp沙盘模拟训练是一门实际操作性很强的课程，光是理论知识的学习是远远不够的。作为一名人力资源管理专业的学生，在校期间能够得到一次实训的机会是珍贵、难得的。学生可以进一步了解到企业各业务的主要流程和实际操作，是一个理论与实践相结合的过程，不仅有利于巩固人力资源管理专业学生的专业知识，而且有利于提高学生在各个业务方面的实际操作能力，在实训期间，通过对企业各业务知识的进一步了解，结合理论知识，使学生的专业思想得到进一步加强使学生对人力资源管理这个专业有更加清晰的认识。

一、实训中的任务 鉴于erp沙盘模拟训练的重要性，进行了erp沙盘模拟训练的实训活动，erp沙盘，是企业资源规划沙盘的简称，也就是利用实物沙盘直观、形象地展示企业的内部资源和外部资源。通过erp沙盘可以展示企业的主要物质资源，包括厂房、设备、仓库、库存物料、资金、职员、订单、合同等各种内部资源；还可以展示包括企业上下游的供应商、客户和其他合作组织，甚至为企业提供各种服务的政府管理部门和社会服务部门等外部资源。一般来说，erp沙盘展示的重点是企业内部资源。

1、组织准备工作

组织准备工作是erp沙盘模拟的首要环节。主要内容包括三项：首先是学员分组，每组一般为5—6 人，这样全部学员就组成了六个相互竞争的模拟企业（为简化起见，可将六个模拟企业依次命名为a 组、b 组、c 组、d 组、e 组、f 组），然后进行每个角色的职能定位，明确企业组织内每个角色的岗位责任，一般分为ceo、营销总监、运营总监、采购总监、财务总监等主要角色。当人数较多时，还可以适当增加商业间谍、财务助理等辅助角色。在几年的经营过程中，可以进行角色互换，从而体验角色转换后考虑问题的出发点的相应变化，也就是学会换位思考。特别需要提醒的是：诚信和亲历亲为。诚信是企业的生命，是企业生存

之本。在企业经营模拟过程中，不要怕犯错误，学习的目的就是为了发现问题，努力寻求解决问题的手段。在学习过程中，谁犯的错误越多，谁的收获也就越大。

2、基本情况描述

对企业经营者来说，接手一个企业时，需要对企业有一个基本的了解，包括股东期望、企业目前的财务状况、市场占有率、产品、生产设施、盈利能力等。基本情况描述以企业起始年的两张主要财务报表（资产负债表和利润表）为基本索引，逐项描述了企业目前的财务状况和经营成果，并对其他相关方面进行补充说明。

3、市场规则与企业运营规则

企业在一个开放的市场环境中生存，企业之间的竞争需要遵循一定的规则。综合考虑 市场竞争及企业运营所涉及的方方面面，简化为以下八个方面的约定：

（1）市场划分与市场准入；

（2）销售会议与订单争取；

（3）厂房购买、出售与租赁；

（4）生产线购买、转产与维修、出售；

（5）产品生产和原材料采购；

（6）产品研发与质量、管理体系认证；（7）融资贷款与贴现；

（8）综合费用与折旧、税金。

4、初始状态 erp沙盘模拟不是从创建企业开始，而是接手一个已经运营了三年的企业。虽然已经从基本情况描述中获得了企业运营的基本信息，但还需要把这些枯燥的数字活生生地再现到沙盘盘面上，由此为下一步的企业运营做好铺垫。通过初始状态设定，可以使学员深刻地感觉到财务数据与企业业务的直接相关性，理解到

财务数据是对企业运营情况的一种总结提炼，为今后“透过财务看经营”做好观念上的准备。

5、企业经营竞争模拟

企业经营竞争模拟是erp沙盘模拟的主体部分，按企业经营年度展开。经营伊始，通过商务周刊发布市场预测资料，对每个市场每个产品的总体需求量、单价、发展趋势做出有效预测。每一个企业组织在市场预测的基础上讨论企业战略和业务策略，在ceo 的领导下按一定程序开展经营，做出所有重要事项的经营决策，决策的结果会从企业经营结果中得到直接体现。

6、现场案例解析

现场案例解析是沙盘模拟课程的精华所在。每一年经营下来，企业管理者都要对企业的经营结果进行分析，深刻反思成在哪里？败在哪里？竞争对手情况如何？是否需要对企业战略进行调整？结合课堂整体情况，找出大家普遍困惑的情况，对现场出现的典型案例进行深层剖析，用数字说话，可以让学员感悟管理知识与管理实践之间的距离。

二、实训中的优缺和不足

在此次erp沙盘模拟训练实训当中我们有一部分做的较好的工作，但是也存在着计划部切合实际等的不足，这些都激励着我们再今后的学习工作中，不断的提升我们的知识文化水平，朝着更高更远的方向迈进。

在实训当中做得相对较好的是我们的任务分配明确，同时我们在实训的过程当中相互帮助，大家都不是孤军奋战，大家团结一致共同完成模拟公司经营的任务。

首先，单从理论而言，erp沙盘模拟培训不同于传统的课堂灌输授课方式，通过运用独特直观的教具，模拟企业真实的内部经营环境与外部竞争环境，结合角色扮演、情景模拟、教师点评，使学生在虚拟的市场竞争环境中，真实经历数年的企业经营管理过程，运筹帷幄，决战商场。erp沙盘模拟培训一经推出，就以独特新颖的培训模式、深刻实用的培训效果受到中外企业、著名高校的青睐。目前erp沙盘模拟培训已经成为世界500强中大多数企业的中高层管理人员管理

培训的首选课程。

其次，erp的日常管理需规范性、有序性、条理性、及时性.因为它关系着q企业能否能够尽快的提升自己的管理经验，更好地完成盈利，实现自己的价值。erp沙盘模拟训练的学习不是一蹴而就的，这需要不断地学习和实操演练才能够融会贯通。我们应该在不断的学习和探索中发现培训与开发中存在的漏洞并完善它，才能找出一个符合我们经营发展相符的培训与开发体系。

三、实训的心得与体会

通过此次培训与开发实训我深刻体会到了一个小组团队的通力合作是多么重要。多方位沟通，确立互信。一个团队的领导与成员、成员与成员、团队与团队之间都应架起沟通的桥梁，确立互信、共同学习、共同发展、共同成长，才能去干好工作。

首先团队的发展，组长与组员的沟通显得尤为重要。领导通过与小组成员沟通来激励员工、确立互信，让每个人看到自己能行，使团队成员更多地参与实训过程中去，充分调动每一位组员的积极性和创造性。二是组长要做好服务，这是团队建设的核心内容，要尽可能的把自己是领导，有权发号施令的念头压下去，而是要更多是对团队的责任，目的是把工作做好，因为工作最终要靠整个团队的力量去完成，而不是靠某个人来完成，做好服务，给团队成员创造出一个良好的工作环境。

三是做好团队成员之间的沟通和协调。成员之间由于性格、处世方法等方面的差异会产生各种冲突，甚至会出现强烈情绪的情况，所以团队成员之间也要进行充分的沟通，调整好彼此心态和准确的角色定位，把个人目标与工作目标结合起来，明确知道自己要做的事，以及清楚如何去做。

四是团队与其他团队之间的沟通和协调。在工作过程中，团队与其他团队之间的关系，也会产生各种各样的矛盾冲突，这需要团队与其他团队之间进行很好的沟通协调，为团队争取更充足的资源与更好的环境，并对工作进程以及工作目标与工作关系人不断达成共识，更好地促进共同工作目标的实现。

第二篇：绩效管理实训总结

绩效管理实训总结

本文将对中国香港保捷汽车工业集团行政人事部月度目标考核指标公司部 门月度考核管理办法的现状和存在问题进行研究，找出找出一套切实可行的解决 方案，建立科学合理的考核机制，将理论运用于实践，深化绩效管理这门课程的 学习。

本次实训分为三个环节： 第一，以小组形式对行政人事部月度目标考核指标

进行修订；第二，小组讨论并制定出公司部门月度考核管理办法；第三，对行政 人事部各岗位关键业绩指标进行分析并就该部门一个岗位设计相应的关键业绩 指。

制定绩效指标与标准往往是一起进行的。有效的绩效评价指标是绩效考评取

得成功的保证。在企业绩效指标的的设计中应注意：指标的原则是简单、明确、清晰，即每项指标的具体目标或则控制点程度等都应当是准确、清楚的； 指标的

设计应具有有效性； 在绩效考评中，是定性指标好还是定量质变好，没有绝对的 答案，应寻求两者的基本平衡；

绩效考评指标之间应尽可能相互对应或者一一对

应；绩效指标的设计应结合企业自身的情况设计合适的绩效指标体系。

检验绩效指标是否合理应考虑以下五个方面的因素：

第一，设计绩效考核应当以定量指标为主，定性指标为辅进行量化，从而使

评价结果更精确；

第二，少而精的评价指标易于被一般员工理解和接受，同时也可以促使评价

者迅速了解绩效评价系统、掌握相应的评价方法与技术，所以绩效指标的设计要

通过一些关键指标反映评价的目的，而不需要做到面面俱到。

第三，在选择绩效指标时，要考虑获取相关绩效信息难易程度，很难搜集绩

效信息的指标一般不应当作为绩效绩效评价的指标；

第四，评级指标之间的界限应当清楚明晰，避免发生含以上的重复，评价指

标在内涵上要有明显的差异，使人们能够分清他们之间的不同之处；

第五，在选择绩效指标时各个指标所支持的绩效目的应当具有一致性，要保

证各个绩效指标的却能够支持战略目标在各个层面上的子目标，从而支持企业战 略目标的实现。

一、行政人事部月度目标考核指标进行修订

就绩效指标设计应当注意的问题和检验绩效指标是否合理五个方面的因素，我们小组对中国香港保捷汽车工业集团行政人事部月度目标考核指标进行了简 单的修订，修订内容主要包括工作业绩、成本控制、沟通协调、团队建设、安全 卫生五个考核项目。

此次修订主要是从指标描述、目标值以及权重等几个方面对 考核指标进行修订。

在工作业绩方面，具体指标主要包括招聘管理、薪酬管理、辅导谈心、绩效 考核、培训教育五个项目。

成本控制是从招聘费用、培训费用、低值易耗品、水费、电费、膳食、医药 品费用、垃圾费用、保险费用、柴油费用、卫生纸费用、人工成本、劳动管理费 等项目来么进行考核。

针对沟通协调，主要是从员工满意度、员工管理投诉、部门间支持配合、食 堂管理投诉、宿舍管理投诉几个方面来进行考核。

团队建设方面主要强调组织纪律性、组织稳定性、教育训练。

安全卫生的考核只要包括人身安全事故例次、放到失窃事故例次、公司违纪

检查、消防安全事故例次等项目。

在考核项目中，每一考核对象都应当遵循绩效考核的原则。再此基础上以目

标管理为导向，科学、合理地对每一指标进行考核修订。

那么何为目标管理呢？简而言之，就是以目标为基础的管理。

目标管理作为现代管理的基石，其核心思想主要是通过确定目标、制定措施、分解目标、落实目标、安排进度、组织实施、考核等企业自我控制手段来达到管 理目的。

目标管理是一个反复循环、螺旋上升的管理方式，因而它的基本内容具 有一定的周期性，目标管理正是通过管理内容的周而复始，实现了管理效果的不 断提高。

现在的绩效管理当中大多数都是采用目标管理，这是因为目标管理有其独有 的优势，即目标管理能够形成激励、有效管理、明确任务、控制有效。这是其他 任何管理方式都无法匹敌的。

当目标成为组织每个层次、每个部门和每个成员自己未来时期内欲达成的一 种结果，且实现的可能性相当大时，目标管理就成为组织成员们的内在激励。特

别当这种结果实现是，组织还有相应的报酬时，目标激励的效用就更大。此外目

标管理还能切切实实地提高组织管理的效率。因为目标管理是一种结果式管理，不仅仅是一种计划活动工作，这就使得目标管理比之计划管理更胜一筹。这种管

理迫使组织的每一层次、每一部门及每一成员首先考虑目标的实现，尽力完成目 标，因为这些目标是组织总目标的分解，故当组织的每个层次、每个部门及每个

成员的目标完成也就是组织总目标的实现。目标管理的另一个优点就是促使各级

主管及成员都明确组织的总目标、组织的结构体系、组织的分工及各自的任务。此外，目标管理本身是一种控制方式，即是通过目标分解后的实现保证组织总目 标实现的结果控制方式。

在对中国香港保捷汽车工业集团行政人事部月度目标考核指标修订的过程

当中，我小组以团队精神为基础，采用开放式的组织结构，明确了考核目标，形 成有效的管理机制对其进行科学合理的修订。

首先，绩效目标的设定。这个目标不多，但却贯穿于整个工作任务当中，并 且这个目标是具体的、可度量的、可实现的、现实的、有时限的，即这个目标符 合

SMART 原则。

其次，确定目标达成的时间框架。

在绩效考核指标时把工作按照重要性和迫 切性分为四个象限;重要有迫切、重要但不迫切、迫切但不重要、即不重要又不

迫切四类指标，通过各个方面彼此协调，减少资源浪费，尤其是时间资源。

再次，实际绩效水平与绩效目标。

将实际达到的绩效水平与预先设定的绩效 目标想比较，找出原因为什么未能达到既定的绩效目标。或为何实际达到的绩效

水平远远超出了预先设定的绩效目标。这样不仅有助于决定对于培训的需求，还

能有助于确定下一绩效考核周期的各业绩指标。同时也能提醒上级考核者注意到

组织环境对下属工作表现可能产生的影响，而这些客观环境是被考核者无法控制 的。

最后，设定新的绩效目标。

在这一阶段主要是制定新的绩效目标，以及为达

到新的绩效目标而可能采取的新的战略。

通过以上操作流程，我小组完成了第一阶段的月度目标考核指标的修订。

二、司部门月度考核管理办法

针对于公司部门月度考核管理办法，主要是运用一系列的考核技术制定一套 适合于公司各个部门的考核管理办法。本办法规定了公司各部门和无定额人员的

考评体系。本办法适用于保捷汽车工业集团各管理服务职能部门。

制定考核管理办法考评原则及思路坚持严格、客观、公正、公平、求实、合 理的原则。考核标准、考核程序、考核后的奖惩等均必须规范、明确、公开。部 门绩效考评的实施采取目标考核和过程控制相结合的方式，以目标管理为主旨、以过程控制来保证经营目标的实现。考核中采取层层考核制，即考核由被考核者 的直接上级进行，间接上级对考核结果调整修正。部门绩效考评结果与各部门月 度工资计发挂钩，总体上以有效激励为原则。考核后，将考核结果反馈给被考核

者并存入本人在本公司的人事档案。

考核管理办法以各部门的职责和月度工作计划为依据，每月考核一次，上月

工作考核在下月 10-15 日进行。

评结果与工资挂钩。

对公司各部门的考核按工作

目标、工作职能、团队建设三方面进行综合考评。

三、行政人事部各岗位关键业绩考核指标设计

在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门 KPI 指标考核、岗位工作目

标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容。

本次实训主要是基于 KPI 来设计人事部的考核指标。

KPI 的设计思路首先是明确企业的愿景和战略并形成战略方针，根据岗位业

务标准找出导致企业成功的因素，确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的滚

西，对关键业绩指标进行分解。

以目标导向原则、SMART 原则、执行原则、客户导向原则为基础，搜集并 分析背景材料，确定使命、愿景和战略，确定 KPI 的支持环境静关键绩效考核

指标运用于绩效考核，达到渔区的效果。

各个层级的绩效考核指标，无论是运用于组织、部门、团队或是个人的绩效 考核，绩效考核的指标体系都能清晰描述出绩效考核对象的增值工作产出，针对

每一项工作产出提取绩效指标与标准，划分了各项增值产出的相对重要性等级，追踪绩效考核对象的实际绩效水平，以便将考核对象的实际表现与要求的绩效标 准相对照。

基于以上一系列原则和内容，我就人力资源经理的业绩指标、管理能力指标

两个方面的内容制定了具体的 KPI 考核指标。

人力资源部经理 KPI 考核指标的主要内容有部门计划、绩效考核、培训管 理、人资管理、制度管理、组织能力、培养下属能力、沟通协调能力、控制能力。

针对于这几项工作我主要是从关键工作指标、考核周期、KPI 说明、权重、计算

方式、信息来源以及考核目的几项指标来进行考核。考核过程完全遵循 KPI 的

具体原则和实施办法以及部门经理的具体职责和公司的长远发展目标来进行的。

以上是我本次关于绩效管理这门课程的具体实训内容，总的概括起来主要是

三个方面的具体内容，即以小组形式对行政人事部月度目标考核指标进行修订； 小组讨论并制定出公司部门月度考核管理办法； 对行政人事部各岗位关键业绩指

标进行分析并就该部门一个岗位设计相应的关键业绩指。

通过本次实训，我深刻体会到绩效管理在公司运行过程中的重要性，一个公

司要正常运行离不开绩效管理的支撑。任何一个公司若没有科学合理的绩效管理 体系是不可能长期存在的。同时，在本次实训过程中，我也深刻认识到自身学习上的不足，理论知识始终没有最大限度地运用到实际的生活当中。我会在接下来 的学习过程中认真学习好各项专业知识并把它与实际生活相结合，充分发挥课本

知识在现实生活当中应有的作用。

第三篇：文档管理实训报告

通过两周的文档管理实训，不仅仅是巩固了课堂的理论知识，弄清模糊知识点，扩充知识；而且提高了文书文书处理，档案整理等档案工作的日常工作实操能力；更重要的是通过实训培养自身严谨细致的工作作风和良好的沟通合作能

力。为了总结经验，现将本次实训报告如下：

一、实训任务

① 判断所给材料是否应该归档，如何分类组卷

② 档案材料装订练习

③ 电子文档工作介绍及档案信息系统操作

④ 整理学生档案案卷及小组间交换检查

⑤ 企业文档工作调查及汇报

⑥ 整理专门档案及汇报交流

⑦ 撰写实训总结及交流

⑧ 参观学院档案室及广东省档案馆

二、经验

（一）杂乱无章到有条不紊

工作阅历浅、认识面窄、理论与实际存在差别等等各种因素给我们实训期间的档案整理工作有一定的难度，但是通过

指导老师所给指导意见、所给的材料进行训练及纠正，更好地判断归档与不归档的材料、掌握较好的分类标准、分类

方法以及熟悉一些材料的组合案卷的工作程序。当把那些一堆堆的文件整理成井然有序的档案室，就会有一种一种不

由而生的成就感，自豪感。即使是在这段过程当中，会有文件涉及范围广，无法精确分类归档；任务多，时间安排不

合理；理论知识不扎实；焦头烂额，因在某些问题上存在着一定程度的偏见而吵架的时候，我们也能够进行很好的沟

通和讨论，最后展现我们小组的劳动成果。

（二）做调查、做整理的认识

从企业文档工作调查的后，了解到了如何做调查也是一门艺术，如何调查能达到有一定的预期效果。调查企业的文档，发现与课本理论知识有着一定的差别。每个公司都会有一定的分类标准、分类类目、归档的范围，同时也了解了一

些文档的不同保存形式，虽然调查并不能像我们拥有工作的经验一样，但是我们却能从中知道目前一些企业的文档工

作的相关情况。

同时，我们也会有电子文档、专门档案整理的项目。在电子文档的实训中，掌握了一定的电子文档工作的操作方法，如软件的文件录入、文件整理、文件的分发、文件的传递、档案全宗的管理、档案的检索、档案的提供利用等等一系

列的操作。这其中必定少不了严谨细致的工作态度，切记文件录入的错误等等，如果有错，这将会给以后的工作造成一定的影响。

接下来，我们也将是对学院学生档案进行整理进行为期半天的实训时，我们在老师的指导下，明白了具体的工作程序，从打开捆绑绳子的第一步到按照档案目录一项一项地清点，都要求我们必须要有谨慎的、严密的、一丝不苟、保密的工作作风。wen10.com 文一零网提供

最后，通过对本班级的图片、团日活动策划书、总结、获奖情况、花名册等等资料的收集、筛选、整理、分类、编号

等等一系列环节后完成了本班具有特色的班级档案资料库，最终为本班的同学、班干的工作提供最方便的利用，发挥

它的最大的用处。虽然在面对如此巨大的工作量、u盘的有限的容量、“中午不睡，下午崩溃”的危险、组员之间意见的分歧、组员电脑的死机等各种各样的情况，但是我们还是成功的完成了此项任务。

三、体会

（一）、独挡一面，不如团结一致

实训活动，不仅在挑战我们每个人的能力，更是在挑战秘书班各组组员的团结，实训过程中必然涉及到观点的不同，可能会发生矛盾，然而我们都是为了活动更加完美的结束，让我思考如何才能有着和谐的工作氛围，如何分工，合作

才能是成功的第一步，从我们实训的各个汇报、调查、成果可以看出我们小组的合作，分工的合理性，真真不愧是“

独挡一面，不如团结一致。”

第四篇：文档管理实训报告

通过两周的文档管理实训，不仅仅是巩固了课堂的理论知识，弄清模糊知识点，扩充知识；而且提高了文书文书处理，档案整理等档案工作的日常工作实操能力；更重要的是通过实训培养自身严谨细致的工作作风和良好的沟通合作能力。为了总结经验，现将本次实训报告如下：

一、实训任务

①　判断所给材料是否应该归档，如何分类组卷

②　档案材料装订练习

③　电子文档工作介绍及档案信息系统操作

④　整理学生档案案卷及小组间交换检查

⑤　企业文档工作调查及汇报

⑥　整理专门档案及汇报交流

⑦　撰写实训总结及交流

⑧　参观学院档案室及广东省档案馆

二、经验

（一）杂乱无章到有条不紊

工作阅历浅、认识面窄、理论与实际存在差别等等各种因素给我们实训期间的档案整理工作有一定的难度，但是通过指导老师所给指导意见、所给的材料进行训练及纠正，更好地判断归档与不归档的材料、掌握较好的分类标准、分类方法以及熟悉一些材料的组合案卷的工作程序。当把那些一堆堆的文件整理成井然有序的档案室，就会有一种一种不由而生的成就感，自豪感。即使是在这段过程当中，会有文件涉及范围广，无法精确分类归档；任务多，时间安排不合理；理论知识不扎实；焦头烂额，因在某些问题上存在着一定程度的偏见而吵架的时候，我们也能够进行很好的沟通和讨论，最后展现我们小组的劳动成果。

（二）做调查、做整理的认识

从企业文档工作调查的后，了解到了如何做调查也是一门艺术，如何调查能达到有一定的预期效果。调查企业的文档，发现与课本理论知识有着一定的差别。每个公司都会有一定的分类标准、分类类目、归档的范围，同时也了解了一些文档的不同保存形式，虽然调查并不能像我们拥有工作的经验一样，但是我们却能从中知道目前一些企业的文档工作的相关情况。

同时，我们也会有电子文档、专门档案整理的项目。在电子文档的实训中，掌握了一定的电子文档工作的操作方法，如软件的文件录入、文件整理、文件的分发、文件的传递、档案全宗的管理、档案的检索、档案的提供利用等等一系列的操作。这其中必定少不了严谨细致的工作态度，切记文件录入的错误等等，如果有错，这将会给以后的工作造成一定的影响。

接下来，我们也将是对学院学生档案进行整理进行为期半天的实训时，我们在老师的指导下，明白了具体的工作程序，从打开捆绑绳子的第一步到按照档案目录一项一项地清点，都要求我们必须要有谨慎的、严密的、一丝不苟、保密的工作作风。

最后，通过对本班级的图片、团日活动策划书、总结、获奖情况、花名册等等资料的收集、筛选、整理、分类、编号等等一系列环节后完成了本班具有特色的班级档案资料库，最终为本班的同学、班干的工作提供最方便的利用，发挥它的最大的用处。虽然在面对如此巨大的工作量、u盘的有限的容量、“中午不睡，下午崩溃”的危险、组员之间意见的分歧、组员电脑的死机等各种各样的情况，但是我们还是成功的完成了此项任务。

三、体会

（一）、独挡一面，不如团结一致

实训活动，不仅在挑战我们每个人的能力，更是在挑战秘书班各组组员的团结，实训过程中必然涉及到观点的不同，可能会发生矛盾，然而我们都是为了活动更加完美的结束，让我思考如何才能有着和谐的工作氛围，如何分工，合作才能是成功的第一步，从我们实训的各个汇报、调查、成果可以看出我们小组的合作，分工的合理性，真真不愧是“独挡一面，不如团结一致。”

第五篇：全景式绩效管理模拟实训课程

全景式绩效管理模拟实训课程

——基于企业实用性的绩效管理技术

IBM前CEO曾经说过，一个企业的管理就是人力资源管理，而人力资源管理的核心就是绩效管理。可见绩效管理在企业管理中的重要作用。

让我们看一下长期困扰一些企业管理的几个问题：

1、对绩效管理认识不足

公司许多管理人员认为年末填写的那几张考评表就是绩效管理。员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，每人仅凭各人想当然的了解戒备地看待该体系对自己的影响，常常产生各种曲解和敌意

2、沟通不畅、反馈不及时

一些公司的绩效管理过程中沟通与反馈机制不完善。尽管制定了绩效考评的反馈、申诉制度，但由于缺乏信息反馈和有效沟通，员工不知道自已工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考评工作无法达到改进管理绩效的目的，进而妨碍绩效考评对职工的指导教育作用。

3、绩效管理与战略目标脱节

公司各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略目标发生了脱节现象，难以引导所有员工趋向组织的目标。

4、绩效指标设置不科学

公司的绩效考评机制属于一种非参与性的评价制度，员工被动地接受任务、目标模糊、责任不明确，工作完成后由上级采用有限的指标和主观印象对下属进行评价与考核，偏差较大，无法激发员工的积极性的。过多定性化指标的存在，自然无法避免在实际考评过程中出现考评组织者的随意主观性判断，影响了考评工作的严肃性与有效性。

5、绩效考评存在主观性与片面性

绩效考评的正确性往往受人为因素影响而产生偏差，常见的如：月晕偏差、类己效应、趋中效应、近因效应。绩效考评制度中的种种缺陷大都来自考评的主观性与片面性，其结果势必影响绩效考评的可信度与效度。作为企业中高层管理人员，您是否明白以上问题出在哪里？您是否知道如何解决以上问题？

【课 程 特 色】

讲解 + 全景案例展示分析 + 角色模拟训练 + 案例讨论分析 + 顾问式点评

1、在课程训练中，将学员置身到模拟建立的特定企业中，结合仿真背景实战训练

2、从理论到实践再到操作，环环相扣，层层深入；

3、根据讲师和咨询顾问多年企业人力资源经验，将先进的人力资源管理理论与实践相结合，向学员传授系统、前沿、实操性强的人力资源管理方法和工具。

4、采用互动讨论、模拟演练、疑难解答、游戏等方式，使学员在轻松学习中掌握更多的方法、技能 【课 程 目的】

1、掌握现代企业绩效管理原则、方法、操作技巧，并让您能与专家一起分析人力资源管理中常见的误区与克服办法。

2、帮助学员提升企业绩效管理的实战能力，应对所在企业人力资源领域和业务领域面临的挑战，从而提升企业的竞争力。【讲 师 简 介】

单国旗 先生

【讲师背景】

MBA、高级经济师、大学副教授，中国企业联合会高级管理咨询顾问、深圳市中商管理研究院研究员、PTT银章国际职业培训师、2003深圳市“十佳”优秀管理顾问。

曾担任外贸集团行政总监、连锁酒店总经理、某集团副总经理、某咨询机构副总裁、咨询公司总经理、首席顾问等。是集大学教授、企业高层管理者于一身的、具有理论研究和管理实践相结合特点的资深专家、教授。

【专业短评】

单老师拥有大学多年的教学经历，具有丰富的讲课经验和授课技巧，讲课生动、富有激情。由于多年担任企业高层管理职务，对现代企业的管理特点具有较深的体会，因此善于针对企业的实际问题，为企业量身定做、单独开发培训课程，进行授课辅导，追求专业性和实操性相结合的特点，突出表现“咨询式培训”风格。单老师不仅仅是一位培训师，更是一位咨询专家。长期深入为企业提供服务的经历，使单老师更能够站在企业的角度思考问题，从而在课程设计上更适合企业的需要。单老师十年来带领专业咨询团队，成功实施了数十个企业咨询辅导项目，积累了深厚的咨询辅导功底。

单老师长期以来专门从事企业人力资源管理、连锁经营与管理方面的研究和实践，对企业的人力资源规划、企业绩效管理、薪酬体系设计、培训体系建设、管人技术、连锁企业的规范化管理、连锁企业的赢利模式等方面具有多年的管理实践经验和咨询服务经验。尤其对连锁企业及中小民营企业的内部管理、提升组织绩效有着丰富的咨询经验。

【擅长课程】

《全景式领导技术实战训练》、《现代企业管人技术》、《TTT企业内训师核心能力发展训练》、《企业绩效管理》、《企业绩效沟通》、《连锁企业-中高层领导技能提升训练》、《连锁企业-金牌店长店面管理与销售服务技巧》、《人力资源3P课程-情景模拟、实战演练》

【代表作品】:《零缺陷复制》(连锁企业赢利模式)、《盈利模式》等专著。

【咨询辅导过的企业】包括并不限于：

1，战略管理与规划：广州药材公司、深圳南油集团、广东温氏集团、深圳万信达、大亚湾核电站、深圳力劲集团、联邦家私……

2，绩效管理与考评体系：东莞迈世集团、深圳南油集团、广东省输变电工程公司、深圳万信达、广东电力研究设计院、东莞伯顿主题餐厅连锁企业、中山市“天天渔村”连锁酒店……

3，培训体系建立：广东溢达纺织集团、深圳移动、东莞迈世集团、广东温氏集团、深圳航空公司、佛山日升电业……

4，连锁管理体系建设：东莞伯顿主题餐厅连锁企业、步步高鞋业连锁体系建设、梅派服饰连锁、孔雀王家具连锁体系、广州四海酒家连锁体系

【培训辅导过的企业】包括并不限于：

联想集团、广东溢达集团、中国燃气、哈药集团、广东科惠白井集团、顺威电器集团、恒欣机电；山西中核、大亚湾核电站、广东省输变电工程公司；东风雪铁龙、风神汽车制造公司；永乐家电连锁、欧派橱柜、绿色世纪、广州酒家、中山天天渔村、广州四海酒家、东莞伯顿主题餐厅连锁企业、洞庭湖鱼头王连锁酒店；深圳机场集团、深圳航空、连云港家得福商贸公司。。。。【课程时间】：6天

第一天

第一单元 培训基础

一、课前准备

1、企业建制（建立具有####行业背景的、经营内容不相同的##家公司）

2、企业架构建立（以股份制企业为主）

3、组织建立（每位学员都在建立的企业中有固定的岗位及角色）

4、背景设计（由各企业派人介绍企业发展状况）

二、绩效管理概述 引例-----提出问题

1、基本概念

2、绩效管理循环

3、绩效的性质和特点

4、绩效管理的作用

5、绩效管理机构的完善

6、各成员在绩效管理与考核中的角色定位

7、####建立绩效管理系统的战略意义 案例分析：

第二单元 绩效管理系统 绩效管理系统一、绩效计划 引例----问题提出

1、绩效计划的内涵

2、绩效计划的参与者

3、绩效计划制定的程序

4、绩效标准确定的步骤与方法

5、绩效目标的特点与范例 绩效目标书写练习：

二、绩效的实施与管理

1、绩效管理培训

2、持续的绩效沟通

3、绩效信息收集与分析

以建制企业为单位绩效沟通测试与训练:

第二天

三、绩效考核

1、绩效考核的实施原则

2、绩效考核的过程

3、绩效考核的内容

4、绩效考核应注意的几个问题 案例分析：

5、绩效考核主体与绩效考核频率

6、考核者误差及其应对策略

结合建制企业进行考评主体设计与考评周期设计训练

四、绩效考评方法

一、绩效考评方法的分类

1、控制导向型 排列法

选择排列法 成对比较法 强制分布法

2、行为导向型 关键事件法

行为锚定等级评价法 行为观察法 实战训练：

3、特质导向型 混合标准尺度法 评语法

4、战略导向型平衡记分卡法 关键指标法 目标管理法 案例分析：

第三单元 考核指标的设计 引例----问题提出

一、绩效考核指标

1、绩效考核指标的构成

2、绩效考核指标的分类

3、绩效考核指标构建的原则

4、绩效考核指标特征

5、绩效考核指标的设计步骤 考核指标的表述练习

二、绩效考核指标设计的方法

1、平衡记分卡

平衡记分卡设计指标步骤平衡记分卡设计指标实例平衡记分卡指标设计练习

2、关键绩效指标

关键绩效指标设计步骤 关键绩效指标设计实例 关键绩效指标设计练习

3、目标管理法

目标管理法设计步骤 目标管理法设计实例 目标管理法设计练习

4、绩效考核指标权重设置 指标权重设计的依据与原则 指标权重确定的方法

第三天 绩效考核表的设计

绩效考核表的设计训练：

第四天

第四单元 绩效管理的面谈与辅导 引例----问题提出

1、绩效面谈的种类

绩效计划面谈—初期 绩效指导面谈—中期 绩效考评面谈—末期 绩效总结面谈—完成

2、绩效面谈的计划与准备（1）绩效面谈的目的（2）绩效面谈的障碍

（3）主管人员应做的准备 面谈计划练习：

3、绩效面谈的实施（1）绩效面谈的内容（2）绩效面谈的过程（3）绩效面谈的策略

（4）绩效面谈中应注意的问题 绩效面谈模拟演练:

4、绩效改进的方法（1）分析工作绩效差距

目标比较法 水平比较法 横向比较法（2）查明产生差距的原因

企业外部环境 企业内部因素 个人能力 工作态度

（3）查明产生差距的方法 鱼骨图法 问题树法

查明问题原因管理技术演练

第五天-

第五单元 考核结果的应用 引例------问题提出

一、绩效考核结果对人力资源决策的支持

1、用于招聘决策

2、用于员工报酬分配和调整

3、用于人员调配和职位变动

4、用于确定员工培训需求

5、作为选拔和培训的“效标”

6、用于激活沉淀

二、支持个人发展计划

1、个人发展计划内容

2、制定个人发展计划的过程

3、制定个人发展计划地Dayton-Hudson法 实例讲解

第六单元 模拟综合设计训练

以培训第一天的建制企业为背景，在老师的协助下，提出总体绩效目标，根据企业的内部分工与岗位职责，根据绩效考核指标的设计步骤，设计出每一个层次，每一个岗位的考核指标。并以标准表格的形式表现出来。

第六天

一、上午点评与归纳要点

每个企业派出一名代表，讲解企业各个指标设计情况，其他企业各派出一名代表在规定时间内进行点评，最后，由老师进行总结点评。

对六天来得培训内容进行归纳总结，提出关键要点。

二、下午总结与座谈

对六天的培训工作全面总结，评比出优胜企业，优秀个人，####集团给予表彰。

以座谈、茶话会的形式，针对学员各自岗位的管理问题，和专家老师进行交流沟通，对基层各公司的人力资源管理给予必要的现场指导。