潍坊市推进公立医院法人治理机制改革

第一篇：潍坊市推进公立医院法人治理机制改革

潍坊市推进公立医院法人治理机制改革

按：改革法人治理机制是公立医院改革的关键任务之一，对维护公立医院公益性、提高运行绩效具有重要意义。根据中央推进公立医院重大体制机制改革的要求，潍坊市在总结前期改革经验的基础上，在市中医院“先行先试”，着力推进法人治理机制改革，进一步健全了决策权、执行权、监督权相互协调、相互制约的法人治理结构，签订经营管理责任书，加强绩效考核。现将该市的主要做法予以刊发，供各地参考。

潍坊市于2005年在全国率先取消了公立医院行政级别，积极探索建立公立医院法人治理结构，形成了可资借鉴的基本经验。2010年被确定为国家联系试点城市后，该市抓住机遇，乘势而上，着力推进和完善公立医院法人治理机制，取得了新的突破和成效。主要做法是：

一、组建政府办医机构，明确公立医院所有者责权

实行管办分开，设立公立医院管理委员会，履行政府办医职责，作为所属公立医院的决策议事机构。主要负责公立医院资产管理、财务监管、法人代表聘任等重大事项；与公立医院签订年度经营管理目标责任书，组织实施绩效考核。医管会下设办公室，设在卫生行政部门，作为日常办事机构，负责医管会日常工作。卫生行政部门转变职能，主要承担规划、准入、监管及公共卫生等方面职责，特别是集中精力实施更加有力、高效、公平的全行业监管；其他有关部门立足实际，充分放权，强化服务和监管意识，加快体制机制创新，实现由微观管理向宏观管理的转变。

二、落实独立法人地位，激发公立医院内在活力

院长及领导班子成员为医院的管理层，院长是医院的法人代表，受医管会委托，享有自主经营权和人事、分配权，负责医院日常经营管理工作，确保年度经营管理目标的实现。

一是取消医院行政级别。在总结前期做法的基础上，全市二级以上公立医院全部取消行政级别。

二是编制“总量控制，动态管理”。在公立医院中实行标准总额管理，由编制、人社、卫生部门根据医院发展需要，核定人员配备标准，实行全员聘任制。鉴于目前实际，每年安排部分专项编制，满足高端人才引进需求。专项编制采取“按人定编、编制单列”的办法管理使用。

三是人员自主招聘。由医院按照“公开、公平、公正”原则，在核定的人员配备标准总额内，自主招聘、择优录用，报人社、卫生部门备案。

四是职称评聘分开。凡具备资格的专业技术人员，均可参加职称申报；职称聘任根据医院实有人员和有关标准核定岗位数，由医院自主设岗聘用，报人社、卫生部门备案。

五是管理人员实行聘用制。院长由医管会聘任；副院长由院长提名，医管会聘任；中层管理人员实行公开竞争上岗，由院长聘任。医院党群组织负责人按有关规定程序产生。

六是完善激励分配机制。院长实行年薪制，其他人员由公立医院按照“定岗定薪、以绩取酬”原则，自主确定收入分配方式，逐步建立起以科室和个人与技术水平、科研成果、服务质量以及患者满意度等要素相结合，体现奉献、绩效和劳务价值的公平公正的内部激励分配机制。

七是实行委托经营管理。由医管会主任与院长签定年度委托经营管理责任书，院长重点完成4个方面的目标任务：健全完善医院内部运行机制、完成政府公益性任务、落实综合改革措施、完成重点经营管理指标。实施年度结束后1个月内，医管会委托中介机构对责任书完成情况进行综合评估。根据评估结果对院长给予奖惩。

三、完善监督制约机制，确保公立医院有序有效运行

组建监事会，作为公立医院的监督层，行使对管理层的监督职能。监事会由医管会委派的卫生、财政、国资、审计、监察等

部门代表和公立医院职工代表组成，并聘请部分人大代表、政协委员担任监督员。主要职责是：对医院管理层贯彻执行卫生工作路线方针政策以及公立医院管理委员会的决策和决议情况进行监督；对医院的资产、运营进行监督；对管理层履职行为和廉洁自律情况进行监督；列席公立医院管理委员会常务会议，并对会议决议事项提出质询及建议；对医院重大事项民主决策情况进行监督，推进医院民主管理；监事会定期召开会议并向医管会汇报工作，履行医管会安排的其他监督职能。

本着积极稳妥的原则，该市今年3月2日起首先在市中医院启动了法人治理机制试点。围绕建立法人治理结构，保障机制运行等内容，制订了13个市级层面的政策文件，并出台了《潍坊市中医院综合改革试点实施方案》及其9个配套文件。4月25日，《潍坊市中医院2011年度委托经营管理责任书》正式签订。在此基础上，该市市委、市政府于6月28日印发了《关于加快公立医院综合改革试点的指导意见》，将健全完善公立医院法人治理结构作为主要内容之一，要求全市二级以上公立医院6月底前全部出台落实方案，7月份全面启动实施。

第二篇：公立医院法人治理结构改革

公立医院法人治理结构改革

在实施的《国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》中，提出了。建立规范的公立医院运行机制。公立医院要遵循公益性质和社会效益原则，坚持以病人为中心，优化服务流程，规范用药、检查和医疗行为。深化运行机制改革，建立和完善医院法人治理结构，明确所有者和管理者的责权，形成决策、执行、监督相互制衡，有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的机制。公立医院改革是我国新一轮医改的重要环节，也是最为艰巨复杂的改革环节。公立医院法人治理结构的改革，又是公立医院改革的一个重要环节，是实行管办分离的重要内容。法人治理的根本精神在于，将公立医院的管理自主权从政府卫生部门下放给医院，从而政府能够集中精力进行医疗行业的监管，同时履行出资人的监管职责，医院本身则搞好自身管理，同时在保证经济收入、公有资产保值增值的同时，满足病人和社会的需要。

我国公立医院如何构建有效的治理结构以适应医院内外环境的变化，已经成为我国医疗体制改革的热点问题之一。“推进公立医院改革”是新医改方案确定的五项重点改革内容之一，公立医院是我国医疗服务体系的主体，属于医改的“大头”，公立医院改革得好不好，直接关乎医改成败。作为医疗卫生服务终端的公立医院，集各种矛盾和问题于一身，成为医改绕不开的重点也是难点。

目前，北京市已经开展了公立医院法人治理改革试点的试点工作，将在北京友谊医院、北京朝阳医院和北京儿童医院进行法人治理运行机制改革试点。医院成立理事会，由内部理事和外部理事组成。北京市医院管理局按有关规定任免理事长，选聘或解聘理事。理事长是医院的法定代表人。医院理事会接受北京市医院管理局的考核和监督，考核结果与理事长的奖惩挂钩。理事会负责医院的改革与发展，制定医院发展计划和财务、人事等基本管理制度，按规定可以对医院重要干部任免、重大项目投资等事项进行决策。医院院长负责组织实施理事会决议，主持医院运营管理工作等。北京市医管局将成立监事会，派驻监事对试点医院管理和院长履职情况进行监督。

一、公立医院法人治理结构的含义

“ 法人治理”源于公司治理。“ 法人治理结构”则是民主管理公司公共财产的制度。狭义的法人治理是指所有者对经营者的一种监督与制衡机制, 即通过制度安排, 来合理配置所有者与经营者之间的权利与责任关系, 以保证所有者利益最大化, 防止经营者对所有者利益背离, 其具体表现为股东会、董事会、经营层、监事会等公司分权与制衡的结构安排, 又称法人治理结构。然而, 随着现代公司治理理论的不断发展, 公司越来越被看做是一个多种利益的集合, 公司承载的股东利益外, 还有更多相关的利益, 还有公共利益。因此, 法人治理结构有了更广泛的内涵, 即通过一套包括正式或非正式的, 内部或外部的制度或机制来协调公司与所有利益相关者之间的利益关系, 从而达到股东与公司利益相关者的利益平衡。

公立医院的法人治理是指为实现公立医院出资者的目的,平衡所有者、经营者以及利益相关者的若干制度安排。在这若干制度中, 公立医院的法人治理结构是核心, 其所要解决的所有者和经营者的委托关系, 并清楚地说明了决策医院事务时所应遵循的规则和程序, 是所有者和经营者的权利配置格局, 是关于政府、公立医院以及公立医院管理者的职责、权利和义务的制度化安排。同时, 它还提供了一种结构, 使之用以设置医院目标, 也提供了达到这些目标和监控运营的手段, 激励医院更有效地利用资本。治理结构所要解决的委托和代理两大问题, 是为了实现代理人不断追求所有者目标而进行的制度设计。公立医院目前的困境之一, 就是没能很好地实现举办者举办公立医院的目的, 其中主要的原因是缺乏良好的治理。

2、建立公立医院法人治理结构的意义

在现行的公立医院管理体制上，政府存在着两个“缺位”：一是卫生行政部门和公立医院之间的权责关系不明确，卫生行政部门既代表着政府的利益，又代表着公立医院的利益，既是“裁判员”又是“运动员”，容易引发监管的缺位，造成执法不公、效率低下；二是政府“办医”职能分散在各个部门，医院的项目院长要跑多个“婆婆”，政府部门职能缺位导致公立医院运营难。这种体制导致了多年来，我国公立医院法人治理结构不够规范，所有权、决策权、经营权、监督权模糊不清，甚至混为一体。“管办分开、政事分开”，深入探索建立权责明确、管理高效、激励科学、监管有力的公立医院法人治理结构是公立医院改革的核心内容。

2.1 完善法人治理结构才能提升经营绩效。规范的公立医院治理结构通常是：资产所有者拥有公立医院的所有权；股东通过股东大会选举董事会，董事会成为由股东大会授权的公立医院财产托管人，拥有重大决策及对以总经理为首的经理人员的任免权和报酬决定权；以总经理为首的经理人员受聘于董事会，作为董事会的代理人，具体负责公立医院的日常经营管理事务；监事会对公立医院财务和董事、经理进行监督，向股东大会负责。公立医院法人治理结构的功能，就是在所有者与经营者之间合理配置权力、公平分配利益，建立有效地激励、监督和制衡机制，从而提高公立医院效率，实现公立医院经营目标。

2.2 完善法人治理结构才能规范公立医院行为。合理的公立医院法人治理结构能够解决公立医院的体制性矛盾，实现出资者所有权与企业法人财产权的分离；有利于政企分开，形成科学地决策机制、执行机制和监督机制；有利于防范经营风险，促进公立医院规范运作。只有完善公立医院法人治理结构，才能从根本上规范公立医院的行为。医院法人治理结构的建立，使医院所有者与经营者的责任和权限更加明晰，院长个人主观决策空间减少，对院长的角色期待和管理能力都提出了新的、更高的要求。作为院长，必须适应这一新的挑战，要明确自己在医院运营和发展中的责任、义务和权限，找准自己的定位；要专心致志从事医院管理工作，保证自己的主要精力用于医院管理；要学习和钻研现代管理科学知识，在工作实践中不断提升自己的管理能力和科学决策水平；要善于同医院理事会成员以及社会各界进行沟通和协调，自觉接受医院理事会、监事会的领导和监督；要带领领导班子和全员员工一道，确保医院高效运行和健康发展，为人民群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务[3]。

2.3 完善法人治理结构才能实现改革突破。目前，公立医院改革进入到结构调整和制度创新的阶段。完善法人治理结构，对于推进公立医院的结构调整，具有牵引和示范作用。完善法人治理结构，有利于建立公立医院业绩考核体系；有利于积极探索公立医院监管和经营的有效形式，完善授权经营制度；有利于深化劳动人事和收入分配制度改革，为公立医院改革发展创造良好的环境。

三、我国公立医院法人治理结构设计原则

设计和完善公立医院法人治理结构，应当遵循一定的原则：

3.1 公益性原则：公立医院不是企业，其设立的目的是从事公益性事业，因此公立医院治理结构改革中制度设计和安排应当充分考虑公立医院公益性的特征，避免公立医院公司化、股份化[4]。

3.2 规范化原则：公立医院法人治理结构关系到医院出资者、决策者、经营者、监督者的基本权利和义务，凡是法律有规定的，应当遵守法律的规定。

3.3 权责明确原则：公立医院法人治理结构的各组成部分应当有明确的分工，在这个基础上各行其职，各负其责，避免职责不清、分工不明而导致的混乱，影响各部分正常职责的行使，以致整个功能的发挥。由于现阶段公立医院存在所有者缺位问题，因此要明确所有权，实现所有权与管理权的分离。

3.4 协调运转原则：公立医院法人治理结构的各组成部分是密切地结合在一起运行的，只有相互协调、相互配合，才能有效率地运转，有成效地治理公立医院。

3.5 有效制衡原则：公立医院法人治理结构的各部分之间不仅要协调配合，而且还要有效地实现制衡，包括不同层级机构之间的制衡，不同利益主体之间的制衡。

四、现代医院法人治理结构的主要构架设计

（一）基本构架

医院法人治理结构的基本构架由权力、决策、执行、监督这些机构组成，并明确建立对管理者履行职责过程中的越权和违规行为的防范与制约机制，以及对损害投资者合法权益及其后果的纠正与补救措施。按照现代医院制度的要求，国有医院可以建立股东大会、董事会或管理委员会、执行机构（院长、副院长、常务董事等），比较可行的是实行董事会或医院管理委员会领导下的院长负责制，各司其职，建立起股东大会和董事会之间的信任托管关系，董事会与执行机构之间的委托代理关系，以及上述机构之间的相互制衡关系，形成规范的医院法人治理结构。

（二）法人治理结构中的权责划分

规范的法人治理结构包括股东会、董事会、监事会和医院管理层，这四个层次按照权力和义务划分，分别代表了医院权力机构、决策机构、监督机构和执行机构，他们在医院中应相互独立、制衡与协调，只有这样才能从体制和机制上保证医院健康有序地发展。、医院管理委员会或董事会

医院管理委员会或董事会是医院法人治理结构的主体，代表政府和社会公共利益，行使医院的重大决策。董事会制度是医院法人治理结构的重要组成部分，也是欧美发达国家或地区通行的对非营利性医院进行管理的一种有效制度。非营利性医院是国家或集体投资建立的，其董事会是具有完全独立意志、代表医院产权所有人、社会利益的医院董事组成的权利机构。医院董事会具有对内治理和对外联络两大功能。董事会的董事人选来源于产权所有人、利益相关的群众和社会代表、独立董事、少数的医院经营者。董事会的董事长是法人代表，是医院最高权力者；董事是产权所有人的代表，要尽诚信勤勉义务。、医院管理层

由院长等医院管理人员组成的执行机构在董事会的授权范围内负责医院的经营管理和人事管理。医院重大事项需由董事会民主决策，董事会对产权人负责，院长是董事会决定和选择的人选，院长对董事会负责，以监督与制衡医院内部管理和运行。、股东会

股东会拥有重大事项的决策权。股东会是非常设机构，仅以会议的形式存在。股东会是由全体股东组成。股东会作为所有者掌握着最终的控制权，他们可以决定董事会人选，并将自己的资产交给董事会托管，同时具有推选或不推选直至起诉某位董事的权利。、监事会

股东大会选举监事组成监事会，股东大会任命的监事会掌握着广泛而巨大的权力，从医院内部对董事会、高层经营管理人员进行广泛的监督，对医院的有效运营具有十分重要的意义。

第三篇：2011年镇江市公立医院体制机制改革

2011年镇江市公立医院体制机制改革

重点任务实施方案

为加快我市公立医院改革步伐，推动公立医院重大体制机制综合改革和公立医院服务体系建设取得新突破，根据《2011年公立医院改革试点工作安排》（国办发„2011‟10号）和《2011年全省公立医院改革试点工作安排》（苏政办发„2011‟56号），制定本实施方案。

一、总体要求

坚持公益性原则，大力推进“管办分开、政事分开、医药分开、营利性与非营利性分开”等重大体制机制综合改革，按照上下联动、内增活力、外加推力的原则，全面推进，城乡联动，重点突破，力争让人民群众得实惠、医务人员受鼓舞，并把推进体制机制综合改革和实施惠民便民措施紧密结合起来，形成长效机制，促进公立医院健康可持续发展。

二、重点任务

（一）推进管办分开，深化公立医院管理体制改革 1.完善公立医院出资人制度

进一步明确卫生行政部门出资人职责，形成统一、高效、权责一致的政府办医体制。加强医疗集团建设，完善医疗集团法人治理结构。

科学制定医疗机构设臵规划。控制公立医院数量、规模，明

进一步明确医疗集团院长、财务总监、药品总监的职责，完善向理事会述职报告制度，加强理事会对集团院长、财务总监和药品总监的业绩考核和管理。

2.落实医疗集团独立法人地位

实行医疗集团实体化运作，完善集团组织架构。

加强医疗集团经营层的履职管理。理事会充分授权集团经营层进行人事管理和经营管理，优化集团资源配臵，落实集团业务建设发展规划和工作计划，加强人力资源管理，统一绩效考核方式，落实社区一体化管理。

推进院长职业化、专业化建设，完善院长任职资格、公开选拔任用、职业培训、任期责任审计、年薪制等管理制度。

推行院务公开、民主管理，加强审计监督。3.建立完善分级绩效考核体系。

建立公立医院绩效评价考核制度。将考核结果与院长任免、年薪和医院财政补助、职工平均收入水平等挂钩。形成理事会—集团—医院—科室—个人逐级绩效考核体系，体现公益性，调动积极性。

（三）推进医药分开，完善公立医院补偿机制 1.改革医院补偿机制

探索医药分开的方法和路径。根据《镇江市公立医院医药分开暂行办法》，实行医药分开，将医院药品进销差价上缴财政专户管理，上缴的药品进销差价按就诊人头实行“药事服务补贴”

4.明确政府投入责任

加大政府对公立医院的财政投入。在确定原有财政投入基数基础上，确保每年增长幅度高于经常性财政预算支出增长幅度。政府投入增量部分重点用于公立医院改革。

安排专项资金对医院领军人才引进、重点学科发展、信息化建设、符合国家规定的离退休人员费用给予补偿。

强化政府购买服务。对公立医院履行援外、支农、支边、抢险救灾、应急救援等政府指令性任务按成本进行公共服务补偿。

根据医院不同性质、提供基本医疗服务量，以及绩效考核结果给予基本医疗服务补助。财政补助向传染病、精神病、妇幼保健、中医等医院倾斜。

盘活存量资产，发展卫生事业。

（四）推进营利性与非营利性分开，完善医疗机构分类管理 1.完善不同经营性质医疗机构管理制度

健全不同经营性质医疗机构管理制度。与财政、税务和物价等部门协同制定非营利性医疗机构的资产管理制度、财务与会计制度、治理机制和监督管理制度。对所有非营利性医疗机构实施同样的监管政策。建立第三方审计制度。

落实营利性医疗机构优惠政策，规范不同性质医疗机构的转换程序。严格界定社会资本举办医疗机构的经营性质，社会资本可选择经营不同性质的医疗机构，政府不得举办营利性医疗机构。

床路径、优质护理服务、建立区域医疗卫生信息平台等为重点的综合改革。

丹阳市着力打造综合、中医、妇幼保健等医疗服务中心。扬中市加快医疗机构规划布局和调整步伐，构建整岛一体化医疗卫生服务体系，依托市人民医院组建市临床检验中心、医学影像中心、消毒供应中心并实质运作。句容市组建以市人民医院为核心，其他医疗机构为成员的医疗集团。

深化城市三级医院对口支援县级医院工作。每所三级医院至少与3所县级医院、每所县级医院至少与1所三级医院建立对口帮扶关系，每所县级医院都有5名三级医院医生全日制对口帮扶，同时每所县级医院要选派5名骨干人才到对口的三级医院进修培训。

加强县级医院骨干人才培养。健全继续教育制度，鼓励县级医院卫生技术人员通过多种形式提高业务能力和综合素质。严格县级医院人员准入，落实县级医院住院医师规范化培训制度，新进入县级医院临床医学本科及以上学历毕业生必须完成3年住院医师规范化培训，鼓励经过规范化培训的医师到县级医院就业。

提高县级医院的服务能力。促使常见病、多发病、危急重症和部分疑难复杂疾病的诊治能够在县域内基本解决。

3.建立公立医院与基层医疗卫生机构分工协作机制 进一步落实社区卫生机构规划，建设社区卫生信息系统，实现社区远程会诊功能。

报考主治（管）医师或晋升副主任医师前必须到城乡基层医疗卫生机构服务1年的制度，其中临床医师在农村医疗卫生机构服务的时间不得少于半年。

（六）加强内部运行机制改革，提升便民惠民利民水平1.改进群众就医服务

全市二级以上医院全面开展多种形式的预约诊疗服务。建立市级预约诊疗信息平台，创新预约方式，重点建立社区与医院预约诊疗服务。到2011年底，社区转诊预约占门诊就诊量的比例达到25%，专家门诊预约率三级医院达到50%以上，二级医院达到25%以上，其中医院口腔科、产前检查、术后病人复查等复诊预约率达到80%。

优化医院门急诊环境和就医流程。完善门诊“一站式”导医服务，门诊实行分层分科分区挂号、候诊、交费，大力推行门诊服务窗口和诊室弹性排班制，开展错峰服务和分时段诊疗，缩短患者等候时间。

完善门诊信息管理平台，全市实行统一“市民卡”就诊。公开医疗服务信息，全市二级以上医院年内建立电子排队叫号系统，实现自助打印检验检查报告单。

全面开展“三好一满意”活动。全市二级以上医院全面开展无假日门诊和全日制专家门诊，其中全日制专家门诊率三级医院要达到80%，二级医院达到60%。

开设专病、专科门诊，制定并实施《医院日间手术管理规范》

指标纳入公立医院目标管理责任制和绩效考核范围。

3.全面推进临床路径管理

实施病种规范诊疗。全市二级及以上医院全面开展临床路径管理。2011年全市三级甲等综合医院不少于120个病种，二级甲等综合医院不少于40个病种，三级专科医院和其他二级医院不少于20个病种，二级中医院不少于5个病种实施临床路径管理。各医院实施路径管理病种占医院该病种出院数比不低于50%，入径后完成率不低于75%。全市实施临床路径管理总病种数不低于150种。

探索实施护理路径和患者路径管理，2011年扩大下转社区的临床路径病种到15个。将临床路径管理与单病种付费制度改革相结合，完善单病种管理制度，遴选25个以上病种进入医保单病种付费。

全市二级甲等综合以上医院年内实现临床路径信息化管理，建立完善临床路径管理信息上报系统。建立和完善临床路径长效管理考核机制。

4.加强医疗质量安全监督与管理

强化医务人员医疗核心制度的教育与培训。突出抓好首诊负责制、值班、交接班等制度的落实，强化医务人员“三基”训练和考核活动，加强对住院运行病历的质量监控。

落实医疗质量安全责任制。严格执行《医疗质量安全事件报告暂行规定》和《医疗质量安全事件告诫谈话制度》，不发生重

（七）加快人事分配制度改革，充分调动医务人员积极性 1.进一步加强公立医院人事编制管理

以各医疗单位的规划床位数为基础，重新核定公立医院人员编制，增核的人员编制主要用于高素质专业技术人员引进。

严格压缩行政管理及后勤人员规模，大力引进卫生专业技术人员，逐步提高护理岗位配臵比例。

完善公开招聘、公平竞争的自主择优用人机制。严格人员准入，确保新进人员的素质，逐步优化人员结构。引进具有硕士以上学位或紧缺专业副高以上职称等高层次人才，由用人单位通过综合考核直接聘用，引进其他专业技术人员面向社会公开招聘。

实行以全员聘用制为核心，以岗位聘用为基础的用人制度。科学合理设臵各级各类岗位，制定各级各类人员岗位说明书，明确岗位任职条件和聘期，积极推行竞聘上岗，实行以岗定薪，岗变薪变的岗位聘任制度。

2.完善公立医院收入分配制度，优化考核激励机制 实行以岗位绩效工资制度为核心的分配机制。医院的绩效考核结果与医院职工绩效工资总额和医院院长工资总额挂钩，各医院制定绩效分配方案，采取灵活多样的分配形式，自主决定本单位绩效工资分配。

提高临床一线卫生技术人员工资待遇水平。医务人员的工资收入与医疗服务的数量、质量、技术难度、成本控制、群众满意度等挂钩，做到多劳多得，优绩优酬，充分调动医务人员积极性。

估，对重点突破内容进行典型材料总结，迎接上级督导考核。

四、保障措施 1.加强组织领导

市医改联席会议加强统筹协调，指导公立医院改革。卫生行政部门切实履行职责，负责实施公立医院体制机制改革重点任务的各项具体工作。采取领导蹲点、派专人挂职等方式加强两大医疗集团改革力度。发改、财政、人社、编办、物价等部门密切配合，形成合力。

2.严格责任督查

将体制机制改革重点任务纳入各辖市（区）、部门目标责任书，细化分工，落实责任。市医改办会同市政府督查处加强对各辖市（区）、各部门及医疗集团完成改革任务情况进行督查考核评估，及时通报监测情况，总结推广经验。

3.强化支持保障

各级政府加大投入，落实公立医院财政补助政策，支持建立公立医院与基层医疗卫生机构分工协作机制、公立医院体制机制综合改革、住院医师规范化培训和医院信息化建设。加强财政资金使用的管理，提高资金使用效益。

4.积极宣传引导

加强对医务人员的宣传动员工作，使广大医务人员正确认识改革，积极参与改革，发挥改革主力军作用。宣传公立医院改革试点的政策措施和取得的成效，加强政策解读，使全社会理解、5

第四篇：公立医院改革范文

热烈欢迎卫生部、市卫生局各位领导、专家莅临指导！

一、院领导名单

二、上海市中医医院接待服务人员名单

三、上海市中医医院出席座谈会人员名单：

医生代表：董耀荣主任、张长明医生 护士代表：王岩梅护士长、王娴护士长

卫生部公立医院改革试点调研工作会议议程

一、时间：2011年5月4日上午9：30

二、地点：上海市中医医院病房三楼多功能厅小会议室

三、参加人员：

1、陕西省宝鸡市口腔医院党委书记侯林荣；卫生部医管处陈虎、许栋专家；

2、市卫生局医管处晏波处长、高秋韵副处长、陆廷岚老师、陈小丽老师；

3、上海市中医医院党政领导；相关职能科室、医生代表及护士

代表

四、议程：

1、院领导班子陪同专家参观我们门诊大厅及门诊一站式付费

2、党委书记孙虹书汇报医院工作

3、医务职工座谈会

4、参观医院

第五篇：公立医院改革材料

xxx人民医院

2017年公立医院改革工作汇报

尊敬的各位领导：

感谢你们在百忙之中不辞辛劳莅临我院检查指导工作。我谨代表全院职工对您们的到来表示热烈地欢迎！

我院按照《四川省县级公立医院综合改革实施方案》的总体要求，建立现代医院管理制度，提升医疗服务能力，始终以深化医药卫生体制改革为主线，以为群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗服务为工作目标，切实改善服务态度，规范医疗行为，提高医疗质量，确保医疗安全，加强医德医风和行业作风建设，努力构建和谐医患关系，千方百计抓好基础建设，全面推动医院各项工作再上新台阶。公共卫生服务水平不断提升，医疗服务能力不断增强，坚持走人才强院之路，卫生人才队伍建设得到加强，保障和促进了人民群众的生命健康。

现将我院公立医院改革情况汇报如下：

一、分级诊疗工作落实情况

我院认真开展分级诊疗工作，一是召开党政工联席会议专题研究分级诊疗工作，要求把分级诊疗工作作为当前医院改革的一项重要任务抓紧抓好，充分认识分级诊疗工作的重要性和紧迫性，提高推进分级诊疗的主动性、积极性，组织医务人员认真学习分级诊疗的相关内容，采取各种形式，认真开展工作。二是成立分级诊疗领导小组，由院长任组长，常务副院长任副组长，相关职能部门负责人任成员，建立工作机制，积极推进分级诊疗工作。三是把握工作重点。通过医院内网、健康宣教等形式宣传分级诊疗的重要内容。四是分别与川大华西医院、省人民医院、成都军区总医院、xxx中心医院签订了双向转诊协议；分别与14个乡镇医院签订了分级诊疗协议书；确保分级诊疗工作的落实。

为保证分级诊疗工作的落实，我院实现了24小时预约挂号，成立了双向转诊办公室，设置了分级诊疗接待点，启动转诊预约工作，转诊路径畅通。对转诊的患者，启动绿色通道，确保病人得到及时有效的诊疗。

工作检查，检查组对我院分级诊疗工作的亮点予以了充分肯定。

二、推行临床路径管理，改善医疗服务

我院从2010年开始临床路径管理推广工作，开设临床路径病种32个，其中五官科、妇产科入路径病种较好，其他科室有入路径病历，但在路径信息管理及变异退出等方面落实存在问题，2015年，医院再次规范了路径管理工作，明确了奖惩机制，但由于医院信息化建设程度不够，此项工作有待加强。

三、人事及分配制度改革工作

截止2016年，全院职工总人数xxx人，其中，在编人员xxx人、聘用人员xxx人（含返聘人员27人）；卫生技术人员总人数xxx人，其中，在编卫生技术人员xxx人，卫生技术人员总人数占全院总人数比例为85.7%；护理人员共450人，占卫生技术人员总人数比例为51.37%。卫生技术人员职称结构：其中，正高职称共xx人，占卫生技术人员总人数比例为1.83%；副高职称共xx人，占卫生技术人员总人数比例为13.58%；中级职称共xx人，占卫生技术人员总人数比例为29.1%；其中，硕士文凭共xx人，占卫生技术人员总人数比例为1.48%；本科文凭共xxx人，占卫生技术人员总人数比例为43.72%；大专文凭共xxx人，占卫生技术人员总人数比例为43.26%。

近年来，我们依托多年来蓄积和培养发展的人才优势，坚持科技兴院的方略，不断开展科研项目，每年有多项科研项目荣获市、县科技进步奖。x科、xx外科、xx科、xx科为xxx重点专科，泌尿外科为xxx重点建设专科。

1、提高认识，完善组织。

为了进一步提高全院人才工作的组织力度，院党委充分认识到实施人才强院战略和新时期加强人才工作的重要性和紧迫性。按照“党管人才”的要求，成立了由主要负责人任组长，其他负责人任副组长，相关科室负责人为成员的医院人才工作领导小组，全院形成了“横向到边，纵向到底”的人才工作网络。

2、健全制度，夯实基础。

完善的人才工作制度是做好人才工作的重要保证。医院为了全面推进卫生事业单位人事制度改革，先后出台了《xxx人民医院人事分配制度改革实施方案》、《人才培养和人才梯队建设实施办法》以及《人事管理规定》等指导性文件，按照按需设岗、竞聘上岗、按岗聘用的要求，实行全院聘用制，科学合理设置岗位，实行绩效工资分配，向“风险系数高、技术性强、工作量大”的临床一线和关键岗位倾斜。

制定了《xxx人民医院人力资源发展5年规划（2014-2018年）》，到2018年，我院人力资源发展战略目标是：培养造就数量充足、优势突出、素质优良的人力资源队伍，形成行业内竞争优势。全院医生队伍中具有硕士以上学位的比例达到20%，护理队伍中具有本科学历的比例达到70%，医技岗位具有本科以上学历的比例达到80％。各类人员在各专业、病区间分布趋于合理，人力资源专业、年龄结构和高、中、初级专业技术人员的比例趋于合理，形成素质优化、结构合理的人力资源梯队结构。

3、组织协调，齐抓共管。

我们在加强高层次人才队伍建设的过程中，注重政治上关心、工作上激励、环境上优化，充分调动知识分子的积极性，保证优秀人才成长快、留得住、用得好。同时，院党委坚持量才而用、任人唯贤的原则，注重根据各类人才的特长和特点，把最合适的人才放到最适宜的岗位上，让人才充分展示自己的才华、充分实现自身的价值。对业务素质全面、群众基础较好、又有管理能力的人才，我们有意让他在多岗位经受锻炼，适时提拔使用，近年来先后提拔了多名医务人员走上科室负责人岗位。

通过优化结构、合理分流、综合考评等竞争机制，让每个员工增强竞争意识，有利于优秀人才脱颖而出，充分实现人事管理的规范化、科学化，增强用人制度的灵活性，确保人才队伍的稳定。

4、多渠道引进专业技术人才。

近几年我们与四川大学华西医院、省人民医院等各大医院联系交往比较多，经常邀请这些医院的专家教授来院指导，让我院的学科带头人和青年技术骨干在专家的带领下，在临床实践中大胆工作，增长知识技能和才干。

不惜财力送骨干医师到上级医院进修，是我们搭建高层次人才施展才华的又一平台。为了引进新技术，开展新项目，我院既派人去xx如xx医院进修学习，又派人去xx地区如xxx医院、xxx医院进修学习，以形成技术上的“杂交优势”融为我院的技术特色。根据专科建设的需要，有的骨干多次送出培养，多次派出参观，有的医、护、技人员配套组合一起进修，他们带回了新技术，带回了新信息，回来后在临床一线立即就能开展新项目。

5、引培结合，重在培养，提高人才的综合素质和能力 在当今十分激烈的争夺人才的形势下，人才流动已成不可阻挡的大势。我们认识到，县级医院无论在区位优势和规模优势上都不可能同大城市医院比。但我们应该有主动的姿势，采取主动的措施，既要设法留住人才，又要千方百计引进人才。牢固树立“人才是医院第一资源、人才优势是最大优势”的观念。大力营造尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的良好氛围，不断增强人才服务意识，优化人才发展环境，参加了由人社局、卫计局组织的赴四川、重庆等多所医学院校举行现场招聘会，招收本科以上各类卫生技术人才，储备了一批高素质、高层次的医学人才，为医院的长远发展打下了较好的基础。

四、存在的困难和问题

1、人力资源总量不足，人力资源专业结构不合理。我院现有床位编制500张，实际开放床位900张，到2018年末，随着医院整体规模的扩大，急短缺卫生专业人才相对不足，尤其是儿科、急诊医学等专业相对缺乏，没有形成合理的人才梯队。

2、财政投入严重不足。有关公立医院改革的政策没有落实到位，医疗卫生人员工作强度大、风险高，工资待遇较低，致使卫生队伍不稳、工作积极性不高。

3、人才机制不灵活。根据《川人社办发„2011‟347号通知》要求，市（州）及以下所属事业单位考核招聘卫生专业技术人员对本科毕业生的限制，临床医学类毕业生在考核招聘中仅限超声方向，从而对医院长远发展以及人才储备不利，因医疗卫生人才成长的特殊性，新进医学院校毕业生，培养周期较长，短期内很难成为临床业务骨干；“人才引进”又缺乏待遇和发展环境的支撑，缺乏吸引高层次人才的硬实力，存在人才进不来、留不住的现象。受人事管理体制限制，卫生主管部门人事调配权力有限，卫生技术人员调配相对困难。

五、几点建议

1、必须发挥政府对医改的主导作用，落实国务院文件精神，加大县级公立医院改革推进力度。政府要把公立医院改革作为重大民生工程列入重要议事日程。卫生、编办、发改、财政、人社等部门要密切配合，在价格调整、人事分配、机构编制等方面给予支持。按照以县为主、分级投入的原则，健全政府对县级公立医院长效的、稳定的财政投入机制。全面落实政府对县级公立医院六个方面的投入政策。对历史负债情况要进行逐年补偿清理，对符合财政支出要求的，财政补助一部分，医疗单位自行解决一部分，将遗留负债进行处置。

2.必须激发医院的积极性，落实法人治院、去行政化的模式 政府要充分放权给医院，给予医院独立的经营管理权、用人权、财务支配权、奖惩权，这是医院内激活力的基础。只有把权力交给医院，才会有医院创新管理的空间，才会有医院之间通过自身创造性的管理而创造品牌效应，带来医疗市场的竞争活力。比如用人权，就是医院可以自主独立地择优招聘人员，实行全员聘用，使得医院的人能进能出、能上能下，破除人事编制的限制。还有，班子成员由院长组阁，这样整个班子就能团结一致，劲往一处使，产生更大的合力，才会有更高的执行力。再有，院长最好从本院的人才中民主选举产生，这对于医院人才来讲也是一种很大的激励，使他们感受到政治的鼓舞。但是，医院的权力运行要做到“三个有利于”，就是有利于维使护病人的根本利益，有利于激发医务人员的积极性，有利于医院的持续发展。

3、及时调整医疗服务项目价格，力求医院收支平衡 市级部门应尽快对各项医疗服务项目成本展开摸底调研，在2009年收费标准的基础上进行调整，使医疗服务收费项目收费标准与物价上涨及人力成本提高等因素相适应。

4、改革支付模式，完善取消药品加成的补偿机制 大胆探索医疗保障支付制度改革，构建程序简化、流程优化、结算便捷的支付系统，加强医保基金收支预算管理，按序时进度及时支付到位，充分发挥医保支付方式对公立医院改革的支撑作用。

我市县级医院取消药品加成后，70%由提高诊查（中医辩证论治）费、护理费价格来进行补偿。目前门诊诊查费有医保全额补偿，住院诊查费和护理费却不能做到足额补偿。为使医院取消药品加成能补偿到位，建议把住院诊查费及护理费纳入医保全额补偿范畴。医院实行药品零加成后，广大病人反应药价下降的效果不明显。原因是部分药品进价高于市场价；部分疗效好、价格低的药品难觅踪影。

5、化解债务风险，合理规划医院发展

政府应在充分调查研究基础上，尽快启动县级公立医院历史债务化解工作。建议可从以下两方面着手解决。第一，尽快进行新老划断，对历史债务采用适当的途径逐步化解。第二，对今后医院的发展，要科学、合理规划，对合理规划内的基本建设和大型设备由政府出资进行统一采购，从而降低百姓的看病成本，真正让利于民。政府在做到以上两点的同时，坚决不准医院再举新债。

6、实施人才兴医战略，加强人才队伍建设

在县级公立医院中真正在临床工作的人员只占五成，结构不合理。造成这种现象，与医院缺乏人事自主权有关。这种人事部门和卫生部门帮助县医院“把关”选择人才的做法需要改革。

应采取政策支持、职称晋升、荣誉授予等措施，吸引和鼓励优秀人才到县级公立医院长期执业。打破人才引进的政策限制，创造“不拘一格降人才”的政策环境。要立足现有人员的培训提升，积极争取上级支持，加大定向委培生的培养力度，走出去请进来，提升整体医疗水平。给医院自主选择权，从体制方面松绑，有关部门要对人才引进整个环节给予一定的政策空间。

7、合理整合资源，促进公立医院协调、可持续发展。要走“错位发展”之路，防止县医院和中医院同向竞争，中医院要走特色发展之路，两院要资源共享，防止重复建设和资源浪费。

六、下一步工作措施

1、坚持科技强院战略。人才是第一生产力，坚持把卫生人才队伍建设作为可持续健康发展的第一要务，认真落实《xxx人民医院人力资源发展规划》的目标任务，及时协调解决卫生人才队伍建设中的实际困难和问题。进一步做好卫生人才引进、培养和梯队建设，加大高层次人才的引进和培养力度，提高核心竞争。

2、继续深化人事分配制度改革。借鉴兄弟医院先进经验，落实人事改革分配制度，提高医疗服务质量，调动医务人员工作积极性。建立有激励、有约束、有活力、符合行业特点的薪酬制度。采取灵活多样的考核分配机制，明确岗位职责，按岗位定薪酬，调动全体医务人员的工作积极性。

3、进一步加强分级诊疗、确保病人就医体验得以提高。我们将以此次xxx督导为契机，虚心听取各位领导和专家的指导意见，以更高的标准要求全院职工加强学习，提升服务质量，建设法治医院、平安医院、和谐医院，增强对老百姓的感情，充分认识到公立医院改革的意义，为真正解决老百姓看病难、看病贵做出应有的贡献，真正做到服务好、质量好、医德好，让群众满意！

xxx人民医院 2017年4月7日