集团企业信息化_全面预算_需求调研报告(精)

第一篇：集团企业信息化_全面预算_需求调研报告(精)

预算管理调研报告 1.1 部门具体业务描述 1.1.1 责任会计 1.1.1.1 预算编制 1.1.1.1.1 业务流程 会计 财务部 审核预算

业务实体岗位业务流程 财务报表 预算表 各项目单位

考核指标讨论并下达预算表 总经理办公会 制作预算报表并上报 预算报表 合并预算报 表

集团总预算报表

各项目单位会计 财务部 会计

测算下年度预算指标并上报 预算表 会计 说明:

1、预算的编制是一个自上而下分解,自下而上汇总的一个过程;

2、预算编制过程一般是根据各预算单位以往年度情况﹐结合集团整体预算目标﹐制订

各预算单位的预考核指针。下达的指标一般是﹕资产保值增值率﹑利润率﹑营业收入等﹔

1.1.1.1.2 业务工作描述 1.1.1.1.2.1 测算预算指针 1.输入业务数据描述

前两年度财务数据平均数和集团经营总目标(ZRKJ004作为预算基数。2.输出业务数据描述

下一年度预算测算表,(ZRKJ010、ZRKJ011。

3.业务工作过程描述

1各预算单位财务部的会计人员对各预算单位前两年财务数据进行平均﹐计算出两年 的平均指针﹔

2再将计算出的平均指针结合行业发展趋势﹑集团总体目标等因素进行测算;3制作出预算指针测算表﹐报集团财务部。1.1.1.1.2.2 预算审核、汇总 1.输入业务数据描述

各预算单位上报的预算测算表(ZRKJ010、ZRKJ011 2.输出业务数据描述

调整后的预算测算表(ZRKJ010、ZRKJ011及按各口径汇总的汇总预算表(ZRKJ005、ZRKJ006。

3.业务工作过程描述

1集团财务部会计人员依据预算单位以前年度的报表,对预算测算表中的数据进行审

核;2对审核的报表进行适当调整,按照考核指标及下属公司进行分类汇总。;3调整、汇总后上报总经理办公会;1.1.1.1.2.3 预算指针讨论并下达 1.输入业务数据描述 预算指针测算表 2.输出业务数据描述

预算指标表(ZRKJ004,ZRKJ005,ZRKJ006。3.业务工作过程描述

1总经理办公会组织相关业务部门及各预算单位依据预算测算表及各单位编预表进

行预算指针的讨论;2讨论完成后﹐将确认的各项预算指针下达到集团财务部及各预算单位﹔ 1.1.1.1.2.4 调整并上报最终预算表 1.输入业务数据描述 集团下达的总体预算指针。2.输出业务数据描述

预算资产负债表﹑预算损益表﹑分部门制订的各项收入、费用支出预算(ZRKJ001。3.业务工作过程描述 各预算单位在接到集团总部下达的预算指针后﹐对原预算进行调整﹔ 2 预算调整完成后上报并执行;1.1.1.1.2.5 合并预算报表 1.输入业务数据描述

各预算单位上报的预算报表。2.输出业务数据描述

合并集团预算表(ZRKJ004、合并资产负债表、合并损益表。3.业务工作过程描述 集团财务部按照报表合并的规则﹐对各预算单位的预算报表进行合并﹔ 2 制作全集团的预算报表﹐报集团管理层﹐完成整个预算的编制过程。

1.1.1.2 预算执行和控制 1.1.1.2.1 业务流程 业务实体岗位 业务流程 财务部 进行预t算对 比分析

预算对比分析表 账务数据 会计 预算数据 说明:

1、目前集团财务部对预算的执行、控制过程还只限于对预算执行情况的分析;

2、分析对比的指标是基于年度预算进行的,还需要依赖于人工对其指标进行进一步分

析。

1.1.1.2.2 业务工作描述 1.1.1.2.2.1 测算预算指针 1.输入业务数据描述

年初确订的预算表和到分析期为止的财务账务数据;2.输出业务数据描述 分析期预算完成情况表(ZRKJ014,ZRKJ015,ZRKJ016。3.业务工作过程描述 1 财务部在每个指定分析期间将财务实际发生数额与预算进行对比;2 在进行预算对比时需要将一些预算外数值剔除,以保持预算口径的一致;3 调整后分别进行按本期、累计、上年同比进行对比分析﹐制作对比分析表,报各部门及集团领导。

1.1.1.3 固定资产及资金投入预算编制 1.1.1.3.1 业务流程 业务实体 岗位业务流程 各项目单位

审批固定资产预算固定资产预算表 总经理办公会 执行预算

各项目单位会计编制并上报固 定资产预算 固定资产预算表 会计

说明:

1、固定资产及资金投入预算与财务预算的编制过程不同,固定资产预算主要是为了对

固定资产支出的控制;

2、一般是由固定资产购置单位根据实际情况制订出全年的固定资产购置计划,报总经

理办公会审批;

3、资金投入预算的编制审批过程与固定资产基本一致,不再单独说明。1.1.1.3.2 业务工作描述 1.1.1.3.2.1 编制固定资产预算 1.输入业务数据描述 固定资产购计划 2.输出业务数据描述 固定资产预算表(见附件?? 3.业务工作过程描述

1预算单位财务人员根据本单位固定资产购计划编制各项固定资产明细预算表(见附

件??;2同时还要报送固定资产预算的分类汇总表(??。

1.1.1.3.2.2 审批固定资产预算 1.输入业务数据描述 固定资产预算表 2.输出业务数据描述 审批后固定资产预算表 3.业务工作过程描述

1报上来的固定资产预算表,首先需要集团财务部进行汇总;2总经理办公会对各项固定资产预算进行审批;1.1.1.3.2.3 预算执行 1.输入业务数据描述 审批后固定资产预算表 2.业务工作过程描述

1预算单位根据审批后的固定资产预算,监督预算的执行;2同时,集团财务部根据固定资产预算对购固定资产的资金进行管理和控制,从而全

面控制固定资产预算。1.1.1.4 产生的统计报表

1.1.1.4.1 XX单位预算编制表 1.1.1.4.1.1 制作者及使用者 制作者:财务部会计组 使用者:财务部、集团领导 1.1.1.4.1.2 用途

用于对上年实际进行对比分析,在此基础上编制年度预。1.1.1.4.1.3 样张

2005年度总经理办公室预算ZRKJ001。1.1.1.4.1.4 编制描述 1.数据来源

2004年度预算及2005年度实际数 2.数据项说明

1预算表中的项目是根据单位预算的项目内容设置的;2表中“2004年基本预算”栏数据取自2004年度预算值,“2004年实际数”来自账 面的实际发生额;3“2005年基本预算”即是根据前两项数据结合集团公司整体目标测算的预算数;4报表中的项目一般在会计科目设置时都有相对应项目;1.1.1.4.2 集团2005年度经营目标总表 1.1.1.4.2.1 制作者及使用者 制作者:财务部综合组 使用者:财务部、集团领导 1.1.1.4.2.2 用途

用于将各单位的经营目标进行汇总分析,以形成集团的总体预算目标。1.1.1.4.2.3 样张

香港集团2005年度经营目标总表ZRKJ005。1.1.1.4.2.4 编制描述 1.数据来源

2005年度各单位经营目标 2.数据项说明

1本表是根据下属二级汇总单位进行的汇总指标表;2数据项中的经营资源、收益额、核心经营目标、其它经营目标等均是由其下属公司

预算报表汇总而来;1.1.1.4.3 XX2005年度经营目标表

1.1.1.4.3.1 制作者及使用者 制作者:财务部综合组 使用者:财务部、集团领导 1.1.1.4.3.2 用途

用于将各下属单位的经营目标进行汇总分析。1.1.1.4.3.3 样张

2005年度总经理办公室预算ZRKJ006。1.1.1.4.3.4 编制描述 1.数据来源 各单位预算表 2.数据项说明

1表中的数据项均是由各单位根据集团总目标制订的目标;2表中的考核指标不是固定的,会随市场环境、集团方针等进行改变;1.1.1.4.4 集团2005年度固定资产购置预算表 1.1.1.4.4.1 制作者及使用者 制作者:财务部综合组 使用者:财务部、集团领导 1.1.1.4.4.2 用途

用于汇总集团的固定资产购置预算,以便进行总体安排。

1.1.1.4.4.3 样张

香港集团2005年度固定资产购置预算表ZRKJ007。1.1.1.4.4.4 编制描述 3.数据来源

2005年度各单位固定资产购置预算 4.数据项说明

1本表是对集团公司固定资产购置预算的汇总表;2报表是按照集团下属公司以及固定资产的分类进行汇总的;3汇总表中同时要反映出各单位及各类固定资产预算所占比例。1.1.1.4.5 集团2005年度固定资产购置预算明细表 1.1.1.4.5.1 制作者及使用者 制作者:各下属单位财务组 使用者:财务部、集团领导 1.1.1.4.5.2 用途

用于明细反映固定资产购置预算的细目,以便进行审核和控制。1.1.1.4.5.3 样张

集团2005年度固定资产购置预算明细表ZRKJ008。1.1.1.4.5.4 编制描述 1.数据来源

2005年度各单位固定资产购置预算明细 2.数据项说明

1本表可集中反映全集团固定资产购置预算的明细,同时此表样式也同样可以用于下

属公司报固定资产预算明细使用;2下属单位的固定资产预算明细是依据本单位的固定资产购置计划批复编制;3明细表中要详细填列各项目固定资产预算的名称、项目、数量、金额等项资料。

1.1.1.4.6 集团2005年度项目资金回流/(投入预算表 1.1.1.4.6.1 制作者及使用者 制作者:各下属单位财务组 使用者:财务部、集团领导 1.1.1.4.6.2 用途

用于反映项目资金的回收以及投入的预算情况,加强对资金使用的考核和控制。

1.1.1.4.6.3 样张

集团2005年度项目资金回流/(投入预算表ZRKJ009。1.1.1.4.6.4 编制描述 1.数据来源

2005年度投资项目的资金回收计划以及投资计划

2.数据项说明

1本表按投资项目按资金回流以及资金投入预算进行编制;1.1.1.4.7 集团及其附属公司2005年度财务收支盈亏预算完成情况表 1.1.1.4.7.1 制作者及使用者 制作者:财务部风管组 使用者:财务部、集团领导 1.1.1.4.7.2 用途

用于对预算的完成情况进行对比分析。1.1.1.4.7.3 样张

香港集团及其附属公司2005年度财务收支盈亏预算完成情况表ZRKJ010。1.1.1.4.7.4 编制描述 1.数据来源

2005年度财务收支盈亏预算和2005年度财务收支盈亏实际执行情况。2.数据项说明

1“项目”按照全集团的营业收入、非营业收入、各项费用支出、业务费用、各项税

款、折旧总额、其它项目总额等项目列示;2“200X年基本预算”反映年初各项目制订的全年预算;3“200X奋斗指标”更高目标的预算,2005年起已不使用;

4“账面数”反映各项目至考核期为止的财务账面数;5“特殊项目”为保证预算考核口径而需要从实际发生数中剔除的项目;6“剔除特殊项目后的实际数”是账面数减特殊项目后的数额;7“实际数完成预算%”计算实际完成占预算的百分比,以此来考核预算的执行情况;1.1.1.4.8 集团有限公司2005年度基本收支盈亏预算完成情况表 1.1.1.4.8.1 制作者及使用者 制作者:财务部风管组 使用者:财务部、集团领导

1.1.1.4.8.2 用途 编制集团有限公司按部门分解的年度预算。1.1.1.4.8.3 样张 集团有限公司 2005 年度基本收支盈亏预算完成情况表 ZRKJ011。1.1.1.4.8.4 编制描述 1． 数据来源 各部门编制的 2005 年度财务收支盈亏预算情况表。2． 数据项说明 1 将各部门编制的预算合并反映 1.1.1.4.9 协记货仓有限公司 2005 年度基本收支盈亏预算完成表 1.1.1.4.9.1 制作者及使用者 制作者：财务部风管组 使用者：财务部、集团领导 1.1.1.4.9.2 用途 编制集团下属分公司编制的预算完成情况表。1.1.1.4.9.3 样张 中旅协记货仓有限公司 2005 年度基本收支盈亏预算完成 ZRKJ012。1.1.1.4.9.4 编制描述 1． 数据来源 子公司 2005 年度财务收支盈亏预算和考核期为止的账面数。2． 数据项说明 制作过程同集团及附属公司收支盈亏预算完成情况表（ZRKJ010）1.1.1.4.10 集团有限公司损益分析表（预算完成表）1.1.1.4.10.1 制作者及使用者 制作者：财务部风管组 使用者：财务部、集团领导 项目文档-调研报告 10/13 1.1.1.4.10.2 用途 将预算项目按 12 个月展开，分月进行预算分析。1.1.1.4.10.3 样张 集团有限公司损益分析表（2005 年度收支盈亏预算完成情况表）ZRKJ013。1.1.1.4.10.4 编制描述 1． 数据来源 2005 年度预算及 2005 年度实际数 2． 数据项说

明 1 本表是一个综全反映全年预算招待情况的报表，它将本年每个月的本月发生数、每 月累计发生数、上年同比发生数、与上年同比数、与预算的对比数进行统一列示； 2 3 4 5 6 7 本年度 1-12 月份各项收入及支出账面实际发生数分别在 1-12 月份各列填列； 本年度 1-各月累计发生数也同时填列； 上年同比 1-12 月份的发生额填列上年 1-12 月份各列； 与上年同比增减%项目是根据本年发生与上年同比增减计算后得出； 完成基本预算指标情况项目是根据实际发生额与预算的对比计算得出。2005 年基本预算项目取自年初制订的预算。1.1.1.4.11 2005 年度两证业务盈利预算完成情况表 1.1.1.4.11.1 制作者及使用者 制作者：财务部会计组 使用者：财务部、集团领导 1.1.1.4.11.2 用途 用于反映两证（台胞证、回乡证）收入、支出、利润等指标的实际与预算完成情况以及 实际与上年同期对比完成情况的对比分析。1.1.1.4.11.3 样张 2005 年度两证业务盈利预算完成情况表 ZRKJ015。1.1.1.4.11.4 编制描述 1． 数据来源 2005 年度预算及 2005 年度实际数 2． 数据项说明 1 本表是一个相对比较特殊的预算对比分析表。目前，集团的两证业务收入实际上是 11/13 项目文档-调研报告

分两部分分别入账的，一部分在集团公司，另一部分在中旅社。因此在编制此表时 就需要将中旅社的两证收入部分拿过来与集团总部的两证收入一起进行账外编表； 2 报表中的“项目”按照两证的营业额、制证成本、两证业务毛利、其它收入、人事 及业务费用、两证业务盈利等，以上项目均按集团和中旅社分别列项反映； 3 “2005 年 1-X 月实际数”按集团公司和中旅社两部分的账面实际 1-X 月份收入、成本、费用等数据填列，同时营业额还需要按台胞证、回乡证及所占比例分别填列； 4 5 6 7 “上期同期实际数”根据上期同期账面数据填列； “同期增减数”及“同期增减%”是本期与同期对比计算得出； “2005 年度预算数”取自年初的两证预算； “全年预算完成情况%”项目是根据实际发生额与预算的对比计算得出。1.1.1.5 对信息化的期望和要求 我们对集团财务预编制和控制的信息化要求进行了了解，他们的需求主要集中在预算编 制和预控制的自动化方面； 1 辅助预算编制 希望计算机系统能够提供一些辅助手段，协助预算的编制。希望能够提供根据前一 或两年度实际发生数额，加上增减比率自动产生本年的预算测算数； 2 预算自动分解 将全年预算分解到各月，可提供多种方法。例如：按 12 个月平均；按上年实际发

生的比例分解；按上年预算比例； 3 预算可修改 随着情况的变化可能出现在执行过程中修改预算的情况，希望已制订的预算可以在 有授权的情况下进行修改调整； 4 预算预警控制 希望预算在执行过程中可以随时监控，以超预算项目及时报警控制； 5 对预算完成情况分析表要能提供按超支项目进行分别列示的功能，要可以按比率或 按金额进行过滤； 6 不但需要反映完成预算比率，同时还要反映完成或超预算金额。项目文档-调研报告 12/13

第二篇：全面预算调研汇报

全面预算内部市场化管理工作汇报

各位领导好：

2014年，我矿全面预算内部市场化管理工作在全矿正式运行。现在我就柳湾煤矿全面预算内部市场化管理工作做如下汇报。

一、预算编制情况

一级预算编制：我们把矿确立为第一级预算，依据集团公司下达的经营指标和我矿实际，编制矿预算方案。按照矿领导分管职责范围，将所有一级预算目标分为11条管理线，形成具体预算指标归口管理。每条线又分为两类指标，一类是费用指标；另一类是质量指标，对各管理线实行预算目标考核。

预算指标中可控费用指标除对集团公司规定指标坑木、配件等在2013年基础上调了12-13%，火工品下调了30%，其余按产量计划、工作面地质条件和衔接计划，井下生产材料指标大部分压减了5%；地面单位费用压减了15%左右。

二级预算编制：我们把各基层单位确立为第二级预算，每月向各基层单位下达月度预算工作量，预算价格，形成各单位的预算收入，构成第二级预算。对各基层单位实行预算指标控制，内部市场化结算，员工收入以价计资，货币化结算。

二、市场化运作情况

一级预算一月份编制完成，二级预算通过一级预算指标层层分解下达，每月可实现预算目标的总体控制。三级市场建立基本完善。生产辅助队组根据矿月度预算分解形成班组预算，按照各自制定的三级工序价格、岗位价格运行，实现了一级市场月清月结，二级市场日清日结，三级市场班清班结，职工可通过触摸屏查询个人日工资。

具体模式为按生产、辅助、地面科室三种类型根据预算目标结合生产计划编制月度预算，生产、辅助单位按照工作量进行班清班结、日清日结市场化运行；地面科室按费用控制和业绩考核进行市场化运行。

今年我矿通过一届一次职代会讨论通过了《柳湾煤矿全面预算管理内部市场化运行管理方案》、《柳湾煤矿关于2014年全面预算目标考核的办法》、《柳湾煤矿全面预算内部市场化工资考核分配办法》

等文件，并完善了相应的12项支撑制度、6项保障制度和8项跟进制度等。

按集团公司要求，进一步完善价格体系，汇编装订成五本价格手册。包括“三违”隐患回购价格；材料综合价格；岗位工序价格；各类定额价格等。

三、市场化结算情况

经过几个月运行，月度预算和各单位收入、支出关系基本符合生产实际，结算结果基本能反映各单位的真实水平。参与市场化运行的工资比例达到集团公司要求，其中采掘开比例70%，辅助67%，地面72%。

四、具体做法及运行效果

1、我矿所有中层以上领导薪酬全部纳入市场化结算考核，按照《柳湾煤矿关于2014年全面预算目标考核的办法》文件，每月对矿领导和中层领导干部一、二级目标分管和完成情况进行考核兑现。

2、按照矿党政安排，我矿生产队组党员责任区项目化管理工程进入内部市场化运行，进行货币化考核，提升了各级党员责任意识。

3、下发了《柳湾煤矿关于全面预算内部市场化管理督导检查考评的办法》文件，每月预算中心组织生产调度、劳人科、纪委等单位督导检查不少于2次，并进行考评排队，在矿月度工作会上作通报。

4、各单位成本意识、经营意识明显加强。1-5月份生产管理线中生产科分管的坑木、火工品、坑代品通过优化设计、加大回收复用比去年同期分别节约633591元、156424元，5270382元；机电管理线中机电科分管的电缆、钢丝绳比去年同期分别节约70840元、141157元。

5、组队减人提效意识加强。1-5月份生产单位回退清理出勤不正常人员53人，重新培训学习后有34人重新安排岗位，19人在劳务市场做待岗处理。

6、矿灯服务市场、运输服务市场、运销公司装车队、汽运公司等服务市场的运行，极大地提高了本单位职工的服务意识和工作积极性，服务质量明显提高。

五、存在的主要问题

1、组队结算程序还不够规范。

2、十大要素市场还不够完善。

3、各项管理考核制度和办法有待于进一步完善等。

六、下一步工作措施：

1、根据一级预算目标，严格考核，层层分解，做到谁管控谁负责，谁使用考核谁，保证预算目标的完成。

2、继续完善十大要素市场。

3、指导各单位内部市场化运行实施，使全矿各单位全面预算内部市场化各项工作有序开展。

4、进一步完善二、三市场结算管理办法，保障市场化规范运作。

七、全面对标管理运行情况

1、作为全面对标管理试点单位，我们把全面对标管理作为一把手工程，成立了由矿长、党委书记任组长的推行“5全”管理领导组和全面对标管理领导组，办公室设在全面预算管理中心，并制定了详细的推进方案和工作流程；

2、于3月31日召开了全矿 “5全”协同管理暨全面对标管理推行动员大会，明确了各项指标的测定对口单位，要求各部门按照汾柳办发【2014】51号文件中推行步骤，认真学习，参照新峪、新阳等兄弟单位的先进指标，比照我矿实际情况，进行全面分析，收集、整理出近两年所分管业务指标的实际数据进行建标和寻找标杆。

3、成立了宣传报道组，利用OA、电视、广播每日一期对“5全”协同管理进行专栏解读。

4、职工学校按照要求，已经完成四级培训计划，培训覆盖率达到100%。5、6月份我矿酝酿完成了《柳湾煤矿关于全面对标实施办法（试行）的通知》的文件，标值已经建立，按节点要求正在运行中。

“5全”协同管理工作我们本着真信、真学、真干、真用的态度，积极探索，全力以赴推进，为集团公司完成各项经营指标做出我们积极的努力。

全面预算管理中心

2014年6月

第三篇：企业信息化管理调研报告

企业信息化管理调研报告 摘要：企业的信息化只停留在表面，重硬轻软、重建轻管，虽然能够解决一时的功能需求和效率提升问题，但从长远来看，缺乏整体的信息化建设规划。关键字：信息化

我国的企业信息化建设从20世纪90年代中、后期进入了快速发展阶段，通过对我市的十余家大型企业信息化建设现状和发展趋势进行了深入的调查发现，企业信息化建设步伐逐步加快，企业也逐渐认识到信息化管理的高效率，企业的信息化建设已经为企业带来了举足轻重的回报，很多中小型企业也在试图尝试信息化管理，逐步加大对信息化的投资。信息技术的发展也有了突破性进展，信息技术与管理的结合也有了很大的进步。然而，我国企业在信息化建设的过程中，也存在着一系列问题。主要包括以下几点：

1、管理模式落后，重硬轻软、重建轻管

信息系统是以人为核心的综合性人机系统，它的运行基础是科学的、先进的管理模式，然而我国大多数企业还停留在传统的经验管理阶段，信息系统上马后并没有发挥其最大效能，很多功能无法实现无法运用，可以用计算机完成的工作很多都还在手工完成。高资金投入的信息系统没有给企业带来相应的回报。

许多企业信息化建设中还存在明显的“重硬轻软”现象，主要表现为不少单位重视对硬件设备的投资却忽视软件系统的建设与管理，更多的单位将信息化建设简单地理解为软硬件系统的构建，而忽视了信息的收集、整理与利用这一信息化建设的基础性工作，致使耗费巨资构建的系统形同虚设。

2、需求不明确，求全求大

企业信息化建设存在着一哄而上的混乱局面，许多企业建设目的不明确，对通过信息化到底能给企业带来什么样的经济和社会效益的目标不明确，只是为了信息化而进行信息化，以企业信息化门户网站为例，很多企业都在积极兴建本企业的门户网站，但是绝大多数企业网站起到的作用仅仅是停留在媒体的简单扩充上，没有充分利用网络资源进行深层的挖掘，也不知道目标客户是谁，通过网站的建立能给企业或客户带来什么样的价值增值，网站也不能反映出企业的形象，功能简陋，用户找不到自己需要的信息，用户的咨询也常常得不到回复，甚至有些网站自成立之后相当长的时间都没有更新，始终只提供主页，没有什么

实际内容，形同虚设。尤其是电子商务的运用上还非常落后。

3、信息管理专业人才匮乏

由于企业信息化是由软件公司或设备供应商推动的，企业缺乏信息管理专有人才，对信息化的实施手段和方法、信息技术等知识又缺乏足够的了解，难以清晰地描述企业需求，由此产生双方的配合难以默契，造成开发盲目。也正因为企业对信息化没有明确的认识，导致很多企业盲目夸大信息化的作用，将经营管理变革的全部希望都寄托在建设MIS、办公自动化、ERP、CRM、SCM等系统上，认为只要建设起了这些先进的业务处理系统，就可以大大提高经营管理水平，而不考虑自身情况，不考虑其实用性、可靠性以及局限性等问题，忽视了对本单位内部有关信息的收集、整理、转化与利用等信息化建设的基础工作，结果导致辛辛苦苦建设起来的信息系统因信息的管理跟不上而不能发挥作用。

4、推行不坚决，虎头蛇尾，同时维护成本又很高

企业信息化建设是一个动态的过程，必须根据单位运作状况随时加以维护与更新。有些企业在实施信息化建设的过程中，系统建设告一段落后就不再花费心思对其进行维护与管理，导致许多单位的系统中存放的始终是过时的信息，基本无法对企业经营管理水平的提高发挥促进作用。另一方面，由于最初投资的考虑，很多老的业务系统缺乏友好的维护接口，维护成本又极高。而且很多小系统是在支撑平台上直接构建业务系统。这使得业务需求发生改变或需要升级时，因为业务系统与支撑系统之间的软硬件过度耦合。而使得升级改造困难重重。这种低层次的软件开发模式，使业务的开发，维护和扩展变得复杂而艰难，很多时候陷入了充之可惜，留之无用的境地。

5、信息化建设缺乏统筹考虑

企业的信息化只在某一阶段为企业生产管理应用，虽然能够解决一时的功能需求和效率提升问题，但从长远来看，缺乏整体的信息化建设规划，这样的各自为政。最终导致了不能以企业全局性运营进行战略性思考，不能将企业各层面的管控纳入统一的平台中。不能通过统一的信息化规划和建设来提升企业整体运营能力。

6、数据信息不能被汇总和分析

各个业务子系统均包括一套独立的平台框架和设备，数据信息独立存储，这

些经营数据、财务帐务数据、人力资源数据、生产数据等等都保存在各自的系统中，这些数据仅仅是被简单的在本系统内进行汇总和分析，而不能被汇集到统一的数据库中被多层面充分分析和利用，不能进行深度的数据挖掘，在管理和决策起到应有的作用。随着企业的不断发展，这将最终成为企业发展的巨大瓶颈。

总之，由于对企业信息化的目标不明确，管理理念跟不上，业务流程不配套，同时又缺乏专人负责，在这种盲目的状态下，导致对企业信息化推行受阻，甚至有时候会出现企业实行了信息化后不仅没有提高企业的运做效率，反而由于培训不够增加了员工操作的复杂性导致效率低下。形成巨大的浪费。

企业的信息化建设能否取得成功，除技术因素外，更主要的因素是能不能将先进的管理理念同企业的具体实际相结合。企业信息化建设与其说是技术问题还不如说是管理问题。管理的不科学、流程的随意性是导致信息化建设失败的原因，到目前为止，中国的企业界，无论是企业的最高领导，还是销售、财务等业务部门，只是片面地认识到信息系统是他们改变管理模式的一种手段，仅仅是把信息系统当成节省时间、节约劳动成本的自动化工具，不能从企业全局和长远发展出发，进行统筹规划，合理建设。

通过调查发现我国企业信息化建设存在的问题很多，为了避免这些问题，在企业信息化建设过程中，企业首先要明确信息化建设的目的，分析自己的需求，结合自身具体情况和今后发展目标，对信息系统进行统筹规划，同时企业要培养和引进信息管理专有人才，成立专门机构——信息管理中心, 由专人负责。另外流程重组应与信息化同步，企业要认识到业务流程的改造，才是信息化的核心。信息化的本质就是借助技术设备和软件实现企业流程的重组和再造，从而实现降低成本、提高管理和生产效率，最终提高企业经济和社会效益的目的。所以企业的信息化建设一定要和企业的业务流程重组相结合。

报告人 xx

2012年2月16日

注意：你把其中，我国企业，等等这样的词改一下，如果你调研的范围是你们市，就写你们市的名字，调研的范围是你们省就写你们省的企业，不明白qq；联系

第四篇：集团有限公司全面预算管理制度

全面预算管理制度

A集团有限公司

全面预算管理制度

二〇一三年八月

全面预算管理制度

目录

第一章 总 则.........................................................................3 第二章 全面预算管理体系....................................................5 第三章 全面预算的编制........................................................8 第四章 全面预算的执行与控制..........................................11 第五章 第六章 第七章 全面预算的调整......................................................15 全面预算的考核......................................................17 附 则.......................................................................19 2

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第一章 总 则

第一条

为了促进A省交通运输集团有限公司（以下简称“A交运集团”）各项预算工作的科学化、规范化、程序化，全面提升集团的经营管理水平和经济运营效率，遵照财政部《企业国有资本与财务管理暂行办法》和《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，以及A省《省管企业全面预算管理指引》等有关法律、法规，特制定本制度。

第二条

本制度适用于A交运集团公司总部及各二级成员单位。

第三条

本办法所指的全面预算，是围绕经营目标而编制的由各项预算构成的预算体系。其主要内容包括：

（一）业务预算

业务预算是指与集团日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的预算，与集团公司损益表的计算有关。它主要包括生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、服务费用预算、运营费用预算、维修费用预算、管理费用预算等。

（二）资本预算

资本预算是集团在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。

（三）资金预算

资金预算是集团在预算期内有关现金流量的预算，主要包括与业务预算和资本预算相关联的日常资金收支预算和筹资预算。

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资金预算应保证集团在预算期内实现资金收支平衡。

（四）财务预算

财务预算是指与集团在预算期内有关预计现金收支、经营成果和财务状况的各项预算，主要包括：现金预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表、关键营运指标预算表。这些预算以价值量指标总括反映业务预算、资本预算、资金预算的结果。

第四条

全面预算管理的基本原则

（一）落实战略目标原则：全面预算应建立在集团中长期发展规划和战略目标的基础上；

（二）资源优化配臵原则：通过全面预算管理达到经济上最优化，最终目标是实现集团资源优化配臵；

（三）全面性原则：全面预算必须全员参与、全面覆盖、全程跟踪及控制，综合平衡；

（四）刚性原则：预算一经批准，一般不予调整。

（五）激励约束原则：实行以预算为基础的考核奖惩制度，预算执行结果与绩效考核挂钩。

第五条

全面预算实行统一规划、逐级管理的管理体制。

（一）A交运集团的预算目标统一规划、逐级分解；

（二）经下达的预算指标由A交运集团各职能部门及各二级成员单位负责落实；

（三）由A交运集团预算主管部门统一对集团总部各职能部门及各二级成员单位预算执行情况分析考核。

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第六条

各二级成员单位预算是集团公司预算的重要组成部分，各二级成员单位应根据公司远、近期发展规划、经营目标和控制范围，按本制度规定的方法、程序编制预算。

第七条

集团全面预算属于商业秘密，除公司特定的信息披露人员在获得特别授权情况下，在授权范围内披露预算外，其他人员不得私自披露或泄露公司的预算内容。各级预算编制、审核人员如违反保密纪律，将承担相应的法律责任。

第二章 全面预算的组织体系

第八条 集团全面预算管理是以实现企业战略规划和经营目标的内部管理活动，是以预算为标准的管理控制系统，同时是一项全方位管理、全过程控制、全员参与的综合性系统管理活动。

第十条

集团全面预算管理的组织体系包括预算决策机构、预算管理部门和预算执行部门。

各级预算单位通过逐级授权，分解、下达预算指标，明确各级预算编制和管理责任人，形成各级预算编制和管理的组织体系。

第十一条

全面预算决策机构

集团董事会是全面预算的决策机构，审批各项预算事项。其主要职责为：

（一）审定公司全面预算管理的重大政策、制度和方法；

（二）确定集团预算总体目标；

（三）决定公司的财务预算方案、决算方案，呈请省国

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资委审批并备案；

（四）决定集团预算主管部门提交的预算调整方案；

（五）协调解决集团在预算编制和执行过程中部门之间、二级成员单位之间可能发生或已经发生的重大分歧；

（六）审批预算执行与分析报告、考核结果及奖惩方案；

（七）批准A交运集团财务报告；

（八）落实出资人等机构有关预算管理的要求。第十二条

全面预算管理部门

集团资金财务部是全面预算的主责部门，由资金财务部牵头，各部门及二级成员单位协助配合，按照经营计划和预算目标，负责组织全面预算方案的编制、审核、平衡、汇总、考评工作。其主要职责为：

（一）制定集团全面预算编制与管理的制度和办法，并建立集团全面预算指标管理体系；

（二）确定公司全面预算编制的原则、方针和基本要求；

（三）研究制定实现预算管理目标的重要措施，并安排落实；

（四）拟定预算草案和预算调整草案，提交总经理办公会审议，董事会审批；

（五）指导、督促各预算单位按进度正确编制预算，并对集团各部门、各二级成员单位编制的预算草案进行审查、评价、协调和平衡；

（六）审查追加预算的合理性，上报总经理办公会或董事会审批；

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（七）分析预算单位预算执行结果，提出审核意见、改进措施和建议，并编制季度、半、预算执行情况分析报告，定期提交董事会；

（八）组织企业内部预算执行单位进行预算执行情况考评，提出奖惩意见，并将考评结果上报董事会；

（九）编制集团财务工作报告，并上报董事会审批。第十三条

全面预算执行部门

集团全面预算执行部门是各级预算执行主体，即各部门、二级成员单位。各部门、二级成员单位负责本部门及分管业务全面预算方案的编制、上报、执行、控制、分析和考评等工作，并配合预算管理部门完成A交运集团总预算的综合平衡。其主要职责为：

（一）负责制定本部门的预算计划；

（二）负责本单位全面预算方案的编制、上报工作，研究解决预算编制中存在的问题；

（三）负责将本单位预算指标层层分解、落实到各部门、各环节和各岗位；

（四）严格执行经批准的预算，监督检查本单位预算执行情况；

（五）及时分析、报告本单位的预算执行情况，研究解决预算执行中存在的问题；

（六）根据生产经营的变化情况和集团预算管理制度，提出预算调整申请；

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（七）月末根据本部门预算方案与实际业务活动做差异分析，提交预算差异分析报告；

（八）组织实施本单位内部的预算考核和奖惩工作；

（九）配合预算管理部门做好企业总预算的综合平衡、执行监控、考核奖惩等工作。

第三章 全面预算的编制

第十四条

全面预算编制的基本原则

（一）以战略为指导、与经营计划相匹配；

（二）预算目标的确定要实事求是，具有实现的可能性；

（三）各部门、二级成员单位预算管理的重点是可以控制的；

（四）各预算项目谁控制、谁预算、谁受益、谁承担。第十五条

全面预算编制的基本方式

A交运集团全面预算编制应遵循“确定目标、上下结合、分级编制、逐级汇总、全面平衡、授权批准”的程序进行；编制方法可以根据预算项目，选择“固定预算”、“弹性预算”、“滚动预算”、“概率预算”和“零基预算” 等不同方法。

第十六条

预算期和预算编制期 集团全面预算一般是指预算。

预算期是指预算编制覆盖的经营期间，与会计相一致，为每年的公历1月1日至12月31日。

预算编制期是指预算实际编制的时间，A交运集团在每年10月（暂定）开始着手编制下一个预算的预算。

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第十七条

在编制预算前，集团预算管理部门与各部门、各二级成员单位在9月底前要做好各项准备工作，包括组织调查研究，检查总结当期内预算的执行情况，测算有关指标数据，研究预算期发展的趋势等。

第十八条

预算的编制程序

（一）每年10月15日前，A交运集团董事会召开预算会议，确定下一个预算的预算目标；

（二）根据下一个预算预算目标和集团初步分解的经营计划目标，预算主管部门负责具体分解预算目标；

（三）每年10月31日前，预算主管部门制定下一预算编制大纲、编制手册（预算假设、表格、编制说明）和编制进度要求等详细的预算指导文件，下发给各预算执行部门；

（四）各预算执行单位按照下达的预算目标和指导文件，在全面分析以前、预计预算业务情况的基础上，根据预算经营环境的变化、经营目标及经营计划，编制预算草案，上交职能部门负责人及二级成员单位总经理初审，提出意见并进行修改确认；

（五）每年11月20日前，A交运集团各职能部门及二级成员单位将审核后的预算草案上报集团预算主管部门。预算主管部门对各预算执行单位上报的预算草案进行审查、汇总，提出综合平衡意见，并于11月25日前反馈给有关预算执行单位予以修正；

（六）在预算执行单位修正调整预算草案的基础上，预算主管部门汇总编制集团全面预算草案，包括预计资产负债表、预计

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损益表、预计现金流量表及其他有关资料，提交财务总监审查，财务分管领导审核；

（七）11月30日前，组织召开总经理办公会，进行预算编制质询，审议各二级成员单位及集团整体预算草案；

（八）12月10日前，预算主管部门组织各职能部门及二级成员单位根据预算质询会的决议，修改预算草案，上报总经理办公会或董事会；

（九）12月15日前，董事会审核集团预算草案，形成正式的集团预算方案，并上报省国资委审议批准；

（十）12月20日前，集团预算主管部门将批准的预算方案正式下达给各职能部门及二级成员单位执行。

第十九条

逐季滚动法编制预算

为了保持预算的连续性和完整性，使预算与实际动态情况密切结合，A交运集团的整个预算可采用逐季滚动法进行编制，即预算的编制采用长计划、短安排的方式进行，按分季，并将其中第一季度按月划分，建立各月的明细预算，其他三季可以粗略一些。到第一季度结束后再将第二季度的预算按月细分，一次类推。

（一）每季末月20日前，集团各职能部门与二级成员单位在全面分析以前月度进展和预计展开的各项业务情况的基础上，滚动编制下三个月的详细预算及其他三季度预算数，上报集团预算主管部门汇总；

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（二）每季末月25日前，集团预算主管部门商讨，经财务总监或财务分管领导评审，提出修改意见并反馈；

（三）每季末月28日前，集团各职能部门与二级成员单位将修改的滚动预算草案再次上报集团预算主管部门，编制集团预算草案，由总经理办公会审议，提交董事会审核；

（四）每季末月底前，经董事会会议最终审定预算方案并由预算主管部门下发执行。

第二十条

A交运集团应当将全面预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，将预算细分为季度预算，并根据管理需要，对重要项目细分到每月、每周或每日，以分期预算控制确保全面预算目标的实现。

第四章 全面预算的执行与控制

第二十一条

A交运集团预算方案及季度预算方案一经批准下达，即具有指令性，各部门、二级成员单位必须按照预算方案的要求，认真组织实施，以确保预算目标的实现。

第二十二条

全面预算的执行控制体系

（一）集团各部门、各二级成员单位负责人根据本部门、二级成员单位的预算目标，负责本部门、本单位具体业务活动的领导和监督，按照预算目标控制资金及成本的支出，完成指定的工作目标；

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（二）集团职能部门根据预算目标对二级成员单位的各种经济行为实施过程控制，确保预算执行部门在预算目标框架下运营；

（三）集团预算主管部门对各部门、二级成员单位的预算外行为进行审核控制。

第二十三条

预算资金控制

A交运集团应通过现金流量管理实现预算过程控制。按时组织预算资金的收取，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。

（一）预算内支出，按照授权审批程序执行。根据不同的审批权限由A交运集团各部门、二级成员单位负责人、财务分管领导、A交运集团总经理、A交运集团董事长审批；

（二）预算外支出，应当按全面预算管理制度规范支付程序。预算外资金申请，需由部门、二级成员单位填写申请，该申请应该包括使用目的、使用的部门、二级成员单位和责任人、使用目标、使用方式等内容。总经理办公会或董事会对各部门、二级成员单位的预算外行为进行审批控制；预算外资金的使用由预算主管部门统一管理，预算外资金使用的考核按照申请中明确的用途单独进行。

第二十四条

预算执行跟踪

（一）集团预算执行单位按月定期分析并报告全面预算的执行情况，用来全面、系统地报告每个部门、二级成员单位的预算

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执行的进度和结果，预算主管部门督促各预算执行单位及时分析检查，跟踪预算执行情况。

预算主管部门在季度、半年末的5个工作日内，或末的10个工作日内向总经理办公会或董事会报告季度、半年或预算执行情况。

A交运集团应于二季度和末一个月内向省国资委报送半年和预算执行情况分析报告。

（二）当预算执行差异过大时，集团预算主管部门要不定期编制专题报告，对重大预算差异进行调研分析，并上报专题反馈报告。

第二十五条

预算差异分析

在预算执行过程中，预算主管部门及各部门、二级成员单位都要对差异进行分析，发现问题，找出原因，并提出改进措施，对整个经营活动加强控制。

（一）负责预算差异分析的责任部门

1、总经理办公会或董事会

（1）审批预算主管部门提交的重大差异分析报告；（2）确定导致差异的原因，并提出处理决议。

2、预算主管部门

（1）分析预算执行情况，汇总各单位提供的差异分析报告，并加以综合分析，出具A交运集团总预算差异分析报告，并上报财务总监审查，财务分管领导审核；

（2）确认导致预算差异的原因；

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（3）确认应对差异负责的责任部门，提出处理意见；（4）向有关责任部门提供差异核算数据，协调差异分析工作。

3、各部门、二级成员单位

（1）记录本单位预算执行情况，找出问题，分析本单位差异产生的原因，提出改进建议；

（2）出具预算差异分析报告与改善建议，上报A交运集团预算主管部门；

（3）落实由本单位负责的改进措施。

（二）预算差异分析的程序

1、预算执行过程中，各部门、二级成员单位要及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算执行情况和差异分析报告，每月定期将上月预算分析报告上交预算主管部门；

2、预算主管部门根据相关的记录与各单位的预算分析报告进行核对，充分、客观地分析差异产生的原因，提出差异处理建议，每月定期形成集团月度预算分析报告，并出具初步预算考核意见。

分析报告应有以下内容：

（1）预算指标、本期实际发生数、本期差异数、累计预算数、累计实际发生数、累计差异数；

（2）产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。

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3、每月月初，财务总监或财务分管领导对前一月各部门、各二级成员单位的预算目标完成情况进行分析、评价、考核，形成正式的A交运集团预算分析报告、预算考核意见，上报总经理办公会或董事会，为预算的执行进行动态控制提供依据；

4、预算主管部门组织相关责任部门落实各项不利差异的改进措施，以及有利差异今后进行巩固、推广的措施，将每月预算考核意见提交人力资源部，由人力资源部根据A交运集团相关制度规定，对相关责任部门、责任人进行考核。

第二十六条

同时，为加强预算的执行和控制，可建立预算会议、预算管理例会机制，定期跟踪、分析各责任中心预算执行情况。

第二十七条

全面预算的冲突与仲裁

当执行预算时，各部门、二级成员单位间发生利益冲突，且各部门、二级成员单位间协调无效时，应将有关事项报经预算主管部门协调，协调无效时由其上报总经理办公会或董事办公会仲裁。做出仲裁决议后，通过预算主管部门下达仲裁决议。

仲裁决议一经形成，各单位须无条件执行。

第五章 全面预算的调整

第二十八条

A交运集团预算一经批准下达，一般不予调整，必须严格执行已经审批的预算。企业在预算执行中由于产业环境和市场形势发生巨大变化、有关政策发生重大调整以及不可抗力等因素，导致预算编制基础发生重大变化，从而引起公司的

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经营活动或预计经营结果与预算总目标有重大差异，确需调整预算的，经批准后可以调整预算。一般每年只调整一次预算。

第二十九条

由上而下的预算调整

A交运集团董事会可以在预算内，根据省国资委正式公布的业绩考核指标进行集团经营目标的调整，并下达预算调整方案。

（一）董事会确定预算调整目标，下达给预算主管部门；

（二）预算主管部门提出A交运集团目标调整的方案，经总经理办公会审议，董事会审核最终预算调整方案，上报省国资委批准并备案；

（三）董事会将批准的预算调整方案经下达给集团预算主管部门，预算主管部门组织对A交运集团及当期预算进行调整，将调整的预算报总经理办公会或董事会审批；

（四）调整的预算批准后，由预算主管部门下达各部门执行，同时存留预算调整方案。

第三十条

由下而上的预算调整

（一）预算调整应由预算执行单位逐级向A交运集团预算主管部门提出书面申请报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算调整方案，交本单位职能部门负责人和总经理初审；

（二）预算执行单位职能部门负责人或总经理签字同意的预算调整申请表上交集团预算主管部门；

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（三）集团预算主管部门应对预算单位的预算调整报告进行审核分析，集中编制集团预算调整方案并申请调整，财务总监或财务分管领导在预算调整申请表上签署意见，提交集团总经理办公会审议；

（四）总经理办公会对集团预算调整方案进行审议，若预算调整方案不影响本集团总预算，可以报集团董事会批准后实施，并将批准后的预算调整方案报省国资委备案；若预算调整方案对本集团总预算有较大影响，或调整后的预算目标低于省国资委业绩考核指标，需上报省国资委审查批准并备案；

（五）预算主管部门将经批准调整后的预算方案下达给相关部门、二级成员单位执行。

第六章 全面预算的考核

第三十一条 A交运集团全面预算管理考评对象为集团公司财务分管领导、各部门及各二级成员单位预算负责人。

第三十二条

集团内部执行单位的预算考评周期可分为季度考评与考评。季度考评在每季度预算编制、执行完毕后进行记录与考评奖惩，旨在通过信息反馈，控制和调节预算的执行偏差，确保预算的最终实现。考评旨在作为年终奖励和为下的预算提供依据。

第三十三条

预算管理工作的考评内容主要包括编制预算的及时性、准确性；控制预算的严格性、合理性；预算分析的透彻性、预见性；预算执行的正确性、节约（或）超支值。

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第三十四条

全面预算管理季度考评程序

（一）每季度结束后3日内及会计结束后5日内，各部门、各二级成员单位预算执行的自我评价报告应上报集团预算主管部门；

（二）每季度结束后5日内及会计结束后8日内，集团预算主管部门组织进行差异分析和落实责任归属，提出对各部门、各二级成员单位的考评意见，编制集团公司及各二级成员单位预算执行评价报告，随附预算执行相关资料一并上报财务总监或财务分管领导；

（三）每季度结束后8日内及会计结束后12日内，总经理办公会审批预算主管部门提报的预算执行评价报告及相关资料，并提出针对各二级成员单位的预算执行考评意见，将其分别反馈给预算主管部门和绩效考核部门，绩效考核部门根据集团绩效考核管理办法及相关奖惩规定，对二级成员单位及其负责人和财务负责人进行考评奖惩；

（四）各预算单位的自我评价报告内容主要包括但不限于：按预算编制程序及日程进度完成预算编制，预算编制与执行的准确程度，评价本单位的预算管理系统及预算的完成情况，分析本预算单位财务状况和经营状况。

第三十五条

预算执行单位在执行预算时如发现预算节余，可以结合国有资产保值增值考核，对预算责任人和执行人进行适当奖励，具体奖励办法另行制定。

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第三十六条

对集团各二级成员单位因预算工作组织不力，不给予配合的，影响预算工作的推进，或对预算工作重视不够，敷衍应付，造成不良影响的，根据情节轻重，绩效考核部门和预算主管部门酌情给予相应处罚。

第七章 附 则

第三十七条 本办法由A交运集团资金财务部负责修订、修改并解释。

第三十八条

本办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和A交运集团的有关规定。

第三十九条 本办法经A交运集团董事会审批通过后生效实施。

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附件：全面预算管理相关核心管控流程 1.全面预算编制流程

流程编号：CW.04 流程名称：全面预算编制流程主责部门：财务管理部 版本号：V1.0下属预算单位预算指标及编制方案确定阶段预算管理办公室分管领导总经理办公会董事会省国资委输出文档开始01主要预算指标02预算编制说明02制定预算编制要求并下发0101根据省国资委下达的经营指标确定预算指标0203编制本单位预算否04审核03是下发预算

执行预算

结束

2.预算执行监控流程 预算编制阶段预算下发实施阶段0405汇总编制预算报表否05预算汇总表06审核是0703审议是08审议09审批是是

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流程编号：CW.05 流程名称：预算执行监控流程主责部门：财务管理部 版本号：V1.0下属企业预算管理办公室分管领导总经理输出文档开始01季度审查预算执行情况0201撰写预算执行情况分析报告01预算执行情况检查通知否02下属企业预算执行情况报告0302审核预算执行情况分析是0403汇总、分析集团整体预算执行情况04集团整体预算执行情况报告05是否存在超预算项目是06是否由可控因素导致否是执行预算调整流程0704对超预算单位提出整改建议08审核否是07预算整改建议09审批预算执行情况整改与调整10按意见进行整改并汇报整改结果是10预算整改报告1105检查整改结果并备案结束

第五篇：全面预算管理制度--某某集团全面预算管理办法

某某集团全面预算管理办法

第一章总则

第一条为适应建立现代企业制度的要求，以市场为导向，以经济效益为中

心，强化企业内部管理，提高企业市场竞争能力，增强企业持续稳定发展的能力，实现资本运营效果最大化，特制定本办法。

第二条预算是企业为实现长远规划对未来经营的生产经营活动及其目

标做出的预期安排，是规范企业资金运作和提高经济效益的重要手段。集团的一切收支和投资都必须纳入预算管理。

第三条集团实行集团、区域公司及各区域下子公司三级预算管理体系。

第四条本办法适用于整个集团。

第二章预算管理的组织体系

第五条为加强预算工作的组织和领导，提高预算工作的效率，在集团管理

层下设预算管理委员会，作为公司预算管理的最高机构。集团首席副总经理任预算管理委员会的主任，其他成员包括集团的设计、营销、工程、成本、财务等各部门领导及下属区域公司负责人。

第六条预算管理委员会的职责包括：

1.制订有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件；

2.组织公司有关部门对经营目标进行预测；

3.审议、确定目标，提出预算编制的方针和程序

4.审查各公司编制的预算草案及整体预算方案，并就必要的改善对

策提出建议；

5.在预算编制、执行过程中发现各单位间有彼此抵触现象时，予以

必要的协调；

6.接受预算与实际比较的定期预算报告，在予以认真分析、研究的基础上提出改善的建议；

7.根据需要，就预算的修正加以审议并做出相关决定。

第七条集团和区域公司分别设立预算执行小组，负责集团和区域公司的预

算管理工作。

第八条集团预算执行小组由集团财务部牵头，由设计、工程、成本、营销

等部门相关人员组成，集团财务负责人全面领导集团预算执行小组的工作，其主要职责包括：

1.制定预算编制内容、文件格式和编制流程

2.编制确定整个集团的预算报表并报预算管理委员会审核通过

3.指导、监督各区域公司预算的编制和执行

4.分析监督整个集团的预算执行情况并向预算管理委员会汇报。

第九条区域公司预算执行小组由区域公司财务部牵头，由设计、工程、成本、营销等部门相关人员组成。区域公司负责人全面领导区域公司的预算编制工作，其主要职责包括：

1.组织区内各公司编制预算

2.编制本区域汇总的预算并报集团预算执行小组。

3.根据预算管理委员会的意见，修改本地区预算。

4.分析监督本区域内各公司的预算执行情况

第三章预算的主要内容

第十条 企业预算的主要内容包括

一、损益预算，是以货币为单位、全面综合地反映企业预算期内

经营成果的利润目标。

1、收入预算。反映企业预算期内商品房销售、租赁收入、其他业务收入、对外投资收益、营业外收入等安排。

2、建筑安装成本、配套设施成本的安排及利息资本化预算。

3、期间费用预算。反映企业预算期销售费用、管理费用、财务费用、营业外支出的安排。

二、资本性支出预算。反映预算期将要付出的土地收购、股权收购和固定资产购买支出。

三、债务预算。包括：债务规模、债务风险以及债务结构的预算。反映企业预算期需借入的长短期负息资金、安排规划借款的数额。

四、现金流量预算。反映企业预算期经营业务、投资活动以及理财活动现金收支情况和总现金流量情况，及其对企业经营活动的满足程度。包括：经营活动现金流量、投资活动现金流量，以及筹资活动现金流量。

五、税款支付的预算。反映预算期将要发生的主要税收的支出情况，包括营业税金、土地增值税金及企业所得税金等。

第四章预算的编制

第十一条预算的编制工作由预算管理委员会领导，具体由集团预算执行小

组和区域公司预算执行小组会同有关部门共同完成。

第十二条预算编制的主要依据:

1、公司的未来发展战略规划

2、国家宏观经济调控政策和财经法规；

3、考虑公司的市场开拓能力，即市场增长率、市场份额；

4、考虑公司的经营能力，即成本控制水平、费用节支率、工作完成率等因素。

第十三条 预算编制的基本程序。

预算的编制应当采取自下而上与自上而下相结合的办法编制。

1、各区域公司应在分析当年预算预计完成情况的基础上并结合集团下达的公司未来战略，提出下经营目标的初步设想，区域公司预算执行小组会同区域公司的有关部门，在可行性研究的基础上，指导各子公司编制下预算并汇总出区域公司下经营预算并上报集团预算执行小组。

2、集团预算执行小组对各区域公司的经营预算进行初步审核后，汇总编制整个集团的下预算草案并报集团预算管理委员会审核。

3、集团预算管理委员会结合本预算执行情况和董事会提出的下经营利润目标，审核集团预算执行小组上报的集团下预算草案，并提出修改意见。

4、集团预算执行小组根据预算管理委员会的修改意见，确定各个区域公司的预算修改方案，并通知各个区域公司对本区域下经营预算进行修改，满足预算管理委员会提出的目标。

5、集团预算执行小组根据各区域公司修改后的预算，汇总编制集团下预算并报预算管理委员会审核通过，最后上报董事会批准。

6、每年的10月上旬，各区域公司预算执行小组依据当年预算执行情况及经营情况，开始编制下预算，12月10日前报集团预算执行小组。12月31日前，集团预算执行小组审核并编制集团下的预算，报集团预算管理委员会审核。第二年1月底，预算管理委员会审核通过并报董事会批准执行集团预算。

第五章预算执行和调整

第十四条经集团董事会批准的预算，具有严格的约束力，必须维护其严

肃性。各区域公司要对预算执行情况定期进行分析，找出偏差，及

时采取措施，确保预算目标的实现。

第十五条要建立预算执行责任制度，对审定的各项预算指标，要层层分解，落实到责任单位和部门，并制定严格的考核奖惩办法，以确保预算

目标的如期实现。

第十六条在预算执行过程中，各公司要努力克服外部经营环境的变化造成的不利影响，如无重大事项影响，不允许对预算进行调整。如预算在执行过程中，因客观情况发生重大变化，预算需要调整时，必须向

集团预算执行小组申请，报集团预算管理委员会集体审批通过并向

董事会汇报，方可按新预算执行。

第十七条导致预算需要调整的主要情况包括：

1.国家重大调控政策出台、宏观经济状态发生较大变化对公司经

营产生较大影响的；

2.出现新的未纳入预算的股权收购、土地收购等投资事项的；

3.其他重大影响预算执行的；

第六章预算的监督和检查

第十八条对集团预算的执行情况，集团预算执行小组应加强日常监督并定

期分析检查预算的执行情况，确保预算执行的真实性、合法性和严

肃性。

第十九条区域公司预算执行小组要严格监督并分析区域公司的预算执行情

况，并及时向集团预算执行小组汇报。

第七章预算报告和考核

第二十条建立预算报告制度。

每个季度末，区域预算执行小组和集团预算执行小组，应当对区

域和集团的预算执行情况进行分析并报集团预算管理委员会。在每一预算终了，集团预算执行小组依据经审计的财务报告编

制集团预算执行报告，向预算管理委员会报告。各区域公司应当

依据审计的财务报告，编制预算执行报告，分析预算执行的情况，报集团预算执行小组。

第二十一条完善预算考核制度。

要逐级建立严格的预算执行考核制度，预算的完成情况与主要领

导的晋升、奖励和员工工资挂钩。

第八章附则

第二十二条集团所属区域公司应根据本办法并结合实际情况制定预算管理

实施细则，报集团预算执行小组备案。

第二十三条本办法由集团预算管理委员会负责解释。

第二十四条本办法自200 年月日起执行。