班组推行“六个三”管理法

第一篇：班组推行“六个三”管理法

班组推行“六个三”管理法

“六个三”：三勤“、”三细“、”三到位“、三不少”、“三必谈”和“三提高”。

“三勤”：勤动脑、勤汇报、勤沟通

1、勤动脑：对作业现场情况，勤于分析思考，总结其中规律，寻找解决问题的办法，以使在出现问题时，能够迅速处理，避免事态进一步发展；

2、勤回报：对工作过程中发现的隐患和问题，及时向领导汇报，以便领导及时了解情况，迅速采取相应处置办法；

3、勤沟通：经常与主管/经理沟通，了解部门里措施要求，与上一班组沟通，了解工作进度和工作过程中出现的问题，与操作员沟通，了解掌握操作品工作和生活情况，及时化解可能对生产工作构成危险的因素。

“三细”：心细、安排工作细、抓产品质量细

1、心细：从召天班前会开始，针对当班组出勤情况，分析各岗位人员配置，做到心中有数，尤其是一些特殊岗位，班前会上要仔细观察这些人员的精神状态；

2、安排工作细：认真考虑什么性格人适合干什么性质工作，量才使用，发挥长处，提高效率，减少个人因素可能带来的隐患；

3、抓工作质量细：严格按工作要求、操作规程（作业指导书），严把质量关。

“三到位”：布置工作到位、检查工作到位、隐患处理到位

1、布置工作到位：班前布置工作必须详细、清楚、工作任务、安全措施等必须向员工交待明白，哪个地方有上一班遗留的问题，必须请员工注意，及时解决；

2、检查工作到位：对自己所管的范围，不厌其烦地巡回检查，每个环节、每个设备都及时检查，不放过任何一个隐患点；

3、隐患处理到位：无论到哪个地方，发现隐患和问题，能处理的及时处理掉，当时处理不了的，就在明显处用粉笔写下隐患情况，指令有关人员处理。

“三不少”：班前检查不能少、班中排查不能少、班后复查不能少

1、班前检查不能少：接班前对工作环境及各个环节、设备依次认真检查，排查现场隐患，确认上一班遗留问题，指定专人整改；

2、班中排查不能少：接每一班对各个工段点进行巡回排检查，重点排查在岗员工的状态，班前陷患整改情况和生产过程中的动态隐患；

3、班后复检不能少：当班结束后，对安排工作进行详细复查，重点复查产品质量和隐患整改情况，发现问题及时处理，处理不了的现场交接清楚，并及时汇报。

“三必谈”：发现情绪不正常的人必谈、对受到批评的人必谈、每月必须开一次谈心会

1、发现情绪不正常的人必谈：注意员工在工作中的思想情绪，发现有情绪

不正常、心情急躁、精力不集中或神情恍惚等问题的员工，及时谈心交流，弄清原因，因势利导，消除急躁和消极情绪，使其保持良好心态投入工作，提高安全生产注意力；

2、对受到批评的人必谈：对受到批评的人或处罚的人，单独与其谈心，讲明原因，消除抵触情绪；

3、每月必须开一次谈心会：每月至少开一次谈心会，组织员工聚在一起，谈工作经验，反思存在问题和不足，互学互帮，共同提高。

“三提高”提高安全意识、提高岗位技能、提高团队凝聚力和战斗力

1、提高安全意识：引导员工牢固树立“安全第一”理念，通过各种方式教育员工时刻绷紧安全这根弦，时刻把安全放在心上，坚决做到不安全不生产；

2、提高岗位技能：经常和员工一齐学习，研究掘各工种的工作原理和操作技术，提高操作持能。组织员工针对生产和现场管理中出现的问题一齐讨论，共同寻找解决办法，着力提高班组的员工的综合素质；

3、提高团队凝聚力和战斗力：想方设法调动每一个员工积极性，不让一名班组人员掉队，争取大家学会本领，针对员工中存在一些不文明现象，要求大家做文明人，行文明事。员工偶犯错误，不乱发火，耐心指出问题根源，大家帮助改正。

第二篇：班组管理法

班前“两常”班中“四到”班后“三清”

——贾利班安全管理工作法

贾利是忻州窑矿综采二队生产班班长。多年来，他积极落实集团公司“人人都是通风员”为核心的具有同煤特色的安全工作体系，在工作面地质条件复杂、顶板压力大、冲击地压频发、设备陈旧老化等诸多不利条件下，带领班组员工不仅连续10年无事故，而且班组的产量、现场质量标准化、煤质、成本等各项指标始终处于全矿前列，所采工作面被评为集团公司“精品采煤工作面”。班组先后荣获矿星级班组、同煤集团优秀学习型班组、山西省安全示范班组、全国“安康杯”竞赛优胜班组等荣誉称号。而他本人也连续多年被评为集团公司优秀班组长和矿班组长标兵。其安全管理主要方法可以概括为班前“二常”，班中“四到”，班后“三清”。班前“二常”：常培训、常教育

常培训:贾利要求员工上班提前半个小时到班前，他充分利用这半小时，认真组织采煤各工种的安全学习培训，使班组成员通过学习能够熟练使用本岗位的设 1

备，并能对所用的设备进行保养、维护和维修，提高了班组员工的安全操作技能。他采取班班换工种的形式，培养岗位多面手和技术大拿，让员工在岗位练兵活动中找差距，锻炼提高。如今，贾利班31名员工中，有技术大拿2人，一专多能型员工12人，个个都是“精一门、通两门、会三门”的好手。

常教育：贾利利用班前会，认真学习集团公司“人人都是通风员”核心安全理念，从不同层次和角度进行灌输式宣传，使安全生产成为班组员工的信仰和自觉追求，时刻绷紧安全弦。深入开展事故案例警示教育，把全矿历年来的事故案例及员工作业过程中亲身经历的事故案例收集整理起来，用身边的事教育身边的人。开展班前点名、唱矿歌、讲安全知识、进行安全知识抽查考核、通报安全生产情况、进行安全宣誓等活动，使班组安全管理实现了制度化、规范化。

班中“四到”：想到、看到、干到、管到

想到：想得细。他在日常工作中养成操细心、干细活、做细致的习惯。他在点名考勤时，详细了解出勤人数、劳力强弱、技术高低等情况，做到心中有数。然后

2根据实际情况，布置任务，明确分工，定出目标，提出要求，讲清需要注意的安全事项、质量要求和各工种之间团结协作等问题。同时，对班组可能出现的不安全因素、员工思想情绪等问题超前考虑，定出对策。

看到：看得宽。他在生产过程中，细致观察，认真检查。从下井到出井，他时刻耳听六路、眼观八方，及时发现问题、解决问题。每次开工，他都要从工作面溜头至溜尾走个遍，对每个岗位的人、机、环境等进行隐患排查，发现隐患及时处理。同时，督促员工相互关心，相互提醒，自保、互保，切实做到不伤害自己，不伤害他人，也不被人伤害。

干到：干得精。他工作标准瞄准一个“精”字。在工作面，他人在哪里质量标准化就强在哪里，割煤一米，达标一米。干完一项，合格一项。在工作面质量标准化建设上严格做到了“五上、四无”，工作面达到了“三直、两平、两畅通、两干净”。所采巷道达到了“七条直线、两类集中”。物料码放达到了“一个水平、两个数据、三个平面”。

管到：管得严。他建立了一套完善的班组安全生产

3责任制、健全的考核机制和约束机制。在工作中，他严格岗位责任、严格安全制度、严格检查验收、严格刚性考核、严格奖罚兑现、严格分配公平、公道。做到落实制度不走样、检查细致不走过场、考核从严不手软、奖罚兑现不变通。

班后“三清”：交接班清，班后讲评清，员工情况清交接班清：每天工作结束时，他严格验收当班工作完成情况，坚持做到“三不交班”，即质量标准化不达标不交班，任务完不成不交班，安全隐患不排除不交班。交班时，他还将当班工作面地质条件变化、当班任务完成情况、未处理完的隐患和需要注意的问题，向下个班交待清楚，双方交清接明，使下一班正确组织生产，确保安全。

讲评清：当班出班后，他及时召开收班讲评总结会，清点人数，认真讲评当班安全生产及人员作业情况，对当班每个员工的工作给予正确评价，肯定成绩，表扬好人好事，对违章或完成任务不好者提出批评。其后由员工各自讲述在井下生产现场发现的问题，交流信息，总结经验教训，按照标准合理分配当班每一个员工的劳动报酬。

员工情况清。在日常生活中，他主动了解班组员工的工作、生活、家庭情况，尽心竭力为班组员工办实事、解难事。他根据班组实际，建立了“六必谈六必访”制度。班里谁家房漏了、上下水堵了，班组员工自动组织起来帮助修理。班里谁家有人生病了，大家都主动去探望。谁家夫妻闹别扭、邻里闹纠纷，大家都去调解说和。哪个员工有情绪，他就主动和工友谈心、聊天。通过“六必谈六必访”，解除了班组员工的后顾之忧，使大家全身心地投入到安全生产中，促进了班组和谐。

贾利班是忻州窑矿重视班组建设的一个缩影。在忻州窑矿，还有许许多多像贾利这样会安全、懂经营、善管理的班组长，带出了一支支能征善战、敢打硬拼的创新型班组。从1998年以来，忻州窑矿连续12年被评为集团公司“班组建设先进单位”，班组长发挥了积极的作用，也奠定了忻州窑矿班组建设的新起点。在新的起点上，忻州窑矿将努力培养和造就一大批“作风优良、技能过硬、管理严格、生产安全、团结和谐”的班组，打响班组品牌，为集团公司“高起点上再跨越，创造同煤新历史”谱写新篇章。

第三篇：“”班组管理法

“12345”班组管理法

班组安全管理是指为了保障每个班组成员即职工在生产劳动过程中的安全与健康，保护班组所使用的设备、工具等财产不受意外损失，全面完成煤矿生产工作任务，促进煤矿企业全面发展而采取的综合性措施，主要包括建立健全以岗位责任制为核心，包括规程、技术措施、安全质量标准化、有关规定要求和在班组具体化的生产规章制度、安全生产技术规范等。

班组是煤矿生产活动的主要场所，安全管理工作只有紧紧围绕生产工作最基层的班组来进行，才能有效地控制、减少和避免事故的发生，实现煤矿安全生产。“九层之台，起于垒土。”班组是企业的细胞，激活“细胞”，打好基础，才能实现企业的持续健康快速发展。

为了加强班组建设，着力提升班组长的管理水平，促使我矿班组建设工作再上新台阶，确保我矿安全生产，XXX煤矿XXX工区通过在日常工作中积累的实际经验，摸索、总结出了一套行之有效的班组管理方法，简称“12345”班组管理法：即一牢、二强、三好、四多、五严。

一牢就是班组长要带头牢固树立“安全第一”的思想。对待安全工作，切忌嘴上说起来重要，干起活来次要，忙起来就不要的思想。

二强：一是强化思想引导。班组长要清楚班组职工心中所想，要善于抓住其间的主要矛盾和矛盾的主要方面，做好思想政治工作，因人而异，区别对待，对症下药，解除职工的心病，让职工融入到班组的大家庭中，愉快地工作和学习；二是强化平衡协调能力。在接受工作任务时，班组长要善于抓住关键点，并按照轻重缓急组织实施。劳动组合上要通盘考虑，把每位职工安排在适合的岗位上，做到各尽所能，人尽其用。

三好：一是思想素质好。在班组的日常管理中，班组长要排除私心杂念，做到大公无私，让职工信服；二是业务素质好。班组长无论干什么工作都要拿得上手，业务技能要过得硬，让职工信服；三是身体素质好。有了强健的体魄，才可以身体力行，以身作则，让职工佩服。

四多：一是要多问。针对班组出现的问题要多问几个为什么？再则是在民主管理上多问，广泛征求大家的意见，求同存异，达成共识；二是要多看。职工的活干得标准不标准？现场材料到位没到位？这些班组长都应该看在眼里，记在心里，着手解决；三是要多跑。班组长是班组现场安全的第一责任人，对班组职工工作的场所要多跑，及时发现不安全的人和事，消除安全隐患，把好安全关；四是要多想。在工作中就是要多想办法，多出点子，好的点子要总结，并形成经验进行推广。不足的也要进行总结，便于今后吸取教训，避免重蹈覆辙。

五严：一是严把安全教育关。充分利用每天的班前班后会和周一、三、五安全学习等有利时机，向职工剖析典型事故案例。组织全队职工进行安全知识培训考试，严格把关，将考试成绩与本人安全工资直接挂钩，调动职工主动学习安全知识的积极性。二是严把现场监督关。班长、验收员严格工程质量验收，对设施质量、措施执行进行隐患大排查，查出的问题限期整改，设专人记录，跟踪落实。三是严把工程质量关。每一道工序完工后，严格按照施工前制定的标准进行验收，不合格的，严肃处罚，并限期立即整改。四是严把劳动纪律关。加强劳动纪律考核，坚持请消假制度，保证出勤率。五是严把安全确认关。区队领导和班组长在班前会对每一名出勤职工进行全面排查，凡休息不好、情绪不正常的职工坚决停止其工作，把安全隐患坚决消灭在萌芽状态下。

一个好的方法，不仅仅能在理论上说的通，更能产生实实在在的效益。能把这个好的方法长年累月的坚持贯彻下去，并能积极推广，经得起实践检验，产生良好的社会效益和企业效益。实践证明“12345”班组管理法简单有效，通俗易懂，容易掌握，易于推广应用。

XXX工区 20XX-XX-XX

第四篇：班组管理法

白国周班组管理法

一、主要内容：

可以概括为：“六个三”：即“三勤”、“三细”、“三到位”、“三不少”、“三必谈”、“三提高”。

（1）“三勤”：勤动脑、勤汇报、勤沟通；

勤动脑：对井下现场情况，勤于分析思考，总结其中的规律，寻找解决问题的办法，以便在出现安全问题时，能够迅速处理，避免事态的进一步发展。

勤汇报：对生产过程中发现的隐患和问题，及时向领导汇报，以便领导及时了解情况，迅速采取应对处置办法。

勤沟通：经常与队领导沟通，了解队里的措施要求；与上一班和下一班的班长沟通，了解施工进度和施工过程中出现的问题；与工友沟通，了解掌握工友工作和生活情况，及时化解可能对生产安全构成危险的因素。

（2）“三细”：心细、安排工作细、抓工程质量细；

心细：从召开班前会开始，针对当班出勤状况，分析各岗位人员配置，做到心中有数，尤其是一些特殊岗位，班前会上要仔细观察这些岗位人员的精神状态。

安排工作细：认真考虑什么性格的人适合干什么性质的工作，量才使用，发挥长处，提高效率，减少个人因素可能带来的隐患。

抓工程质量细：严格按照施工要求、操作规程和安全技术措施施工，严把工程质量关。

（3）“三到位”：布置工作到位、检查工作到位、隐患处理到位；

布置工作到位：班前布置工作必须详细、清楚，工作任务、安全措施等必须向工友交代明白，那个地方有上一班遗留的问题，必须提请工友注意，及时解决。

检查工作到位：对自己所管理的范围，不厌其烦地巡回检查，每个环节，每个设施设备都及时检查，不放过任何一个隐患点。

隐患处理到位：无论到那个地方，发现隐患和问题，能处理的及时处理掉，当时处理不了的，就在明显处用粉笔写下隐患情况，指令有关人员处理。

（4）“三不少“；班前检查不能少、班中排查不能少、班后复查不能少；

班前检查不能少：接班前对工作环境及各个环节、设备依次认真检查，排查现场隐患，确认上一班遗留问题，指定专人整改。

班中排查不能少：坚持每班对各个工作点进行巡回排查，重点排查在岗职工精神状况、班前隐患整改情况和生产过程中的动态隐患。

班后复查不能少：当班结束后，对安排的工作进行详细复查，重点复查工程质量和隐患整改情况，发现问题及时处理，处理不了的现场交接清楚，并及时汇报。

（5）“三必谈“：发现情绪不正常的人必谈、对受到批评的人必谈、每月必须召开一次谈心会；

发现情绪不正常的人必谈：注重观察工友在工作中的思想情绪，发现有情绪不正常、心情急躁、精力不集中或神情恍惚等问题的工友，及时谈心交流，弄清原因、因势利导，消除急躁和消极情绪，使其保持良好心态投入工作，提高安全生产注意力。

对受到批评人必谈：对受到批评或处罚的人，单独与其谈心，讲明原因，消除抵触情绪。

每月必须召开一次谈心会：每月至少召开一次谈心会，组织工友聚在一起，谈安全工作经验，反思存在的问题和不足，互学互帮、共同提高。

（6）“三提高”：提高安全意识、提高岗位技能、提高团队凝聚力和战斗力；

提高安全意识：已引导职工牢固树立“安全第一“理念，通过各种方式教导工友时刻绷紧安全这根弦，时刻把安全放在心上，坚决做到不安全绝不生产。

提高岗位技能：经常和工友一起学习、研究掘进各工种的工作原理和操作技术，提高安全操作技能。经常组织工友针对生产和现场管理中出现的问题一起讨论，共同寻找解决问题的办法，着力提高班组每一名工友的综合素质。

提高团队凝聚力和战斗力：想方设法调动每一个工友的积极性，不让一名班组成员掉队，争取使大家都学会本事。针对职工中存在的一些不文明现象，要求大家做文明人、行文明事。工友偶犯错误，不乱发脾气，而是引人施教，耐心指出问题根源，大伙儿一起帮助改正。

“ 两 述”管理法

一、“两述”（即岗位描述和手指口述）

（1）岗位描述：主要包括十三个方面的内容：一是自我状况描述;二是岗位安全责任制描述；三是规程描述；四是作业环境描述；五是设备、工具、材料描述；六是工艺流程描述；七是岗位作业标准描述；八是安全操作要领的描述；九是协作配合描述；十是岗位危险源辨识描述；十一是隐患事故的可能性描述；十二是事故案例描述；十三是岗位安全作业的自我感悟描述。

二、手指口述

（1）“手指口述”法是通过简单的自我问答、自我反省迅速集中注意力，准确预知危险源，减少人为伤亡事故发生的一种现场精细管理操作办法。

（2）执行手指口述的要领：

① 行为全覆盖：就是要做好正式操作前的手指口述，同时也要做好操作过程中连续性的手指口述、操作结束前后的手指口述、联合作业时的手指口述、自我保护防范的手指口述、辨认盘点的手指口述等。总之，要引导员工每做一件事、每做一个动作都要进行安全确认，从而确保工作行为的准确性和安全性。

② 操作无缺陷：“手指口述”的三大要素是叙述、确认和操作，这三

个环节缺一不可。确认时，操作人员要保持直立姿势，眼睛紧紧注视需要确认的对象，右手由上向下用力挥动手臂，食指指向需要确认的对象，大声说出确认的事项，经确认无误后要大声说“OK”或“确认完毕”，然后再进行操作。员工通过这样的方法，可以提高自身注意力和警觉性，有效避免不必要的操作失误，同时也可以振奋精神，营造积极热烈的工作氛围。

开展安全三个“百分之百”达标活动

什么是三个“百分之百”达标活动

1、百分之百“岗位标准”应知应会达标；

2、百分之百“手指口述”工作法应用达标；

3、百分之百“白国周班组管理法”推广达标；

通过活动有效遏制三违，降低现场事故，千人负伤率同比下降；全面规范员工行为，提升员工素质，打造精品队伍。

第五篇：如何推行目标管理法

【关键词】目标管理法 目标

目标管理法是一种程序和过程，它使组织中的上级和下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，然后把这些目标作为经营、评估、奖励每个单位和个人贡献的标准。它用系统的方法使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准，有效和高效地实现组织目标和个人目标，有三个要点：其一，上下级共同确定目标；其二，根据目标确定各自的责任；其三，根据目标执行情况进行控制。这种方法的实质，是以目标来激励员工的自我管理意识，激发员工的行动的自觉性，充分发挥其智慧和创造力，以期最终形成员工与企业共命运、同呼吸的共同体。

一、目标管理法的理论基础

1、动机激发理论

这个理论说明，当人产生某种需要未得到满足时，会产生某种不安和紧张的心理状态，在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张的心理状态就转化为动机，推动人们从事某种活动，向目标迈进。当达到目标时，需要得到满足，这时又会产生新的需要，使人们不断地向新的目标前进。目标管理法就是遵循这一原理，根据人们的需要设置目标，使企业目标与个人目标尽可能地结合，以激发动机进而引导人们的行为，去完成企业的整体目标。

2、人性假设理论

目标管理法把人看作是“社会人”，从“社会人”假设出发，要求管理人员对下级采取信任型的管理措施。也就是说，要把重点放在关心和了解人的需要上，提倡集体奖励制度重于个人奖励制度，培养和形成员工的归属感和整体感，实行参与式管理。

3、授权理论

如果目标定出后，上级不能根据目标需要，授予下级部门或者个人以相应的权力，那么仍然不能达到“自主控制”、“自主管理”的目的，即使下级再有能力也难以顺利完成既定的目标。因此，授权是提高目标管理效果的关键。

二、目标管理法的推行程序

推行目标管理法的流程如下所示：

1、企业经营环境调查

这是企业目标确立的依据----目标确定得明确、合适与否，取决于企业管理人员对外部环境的评价是否准确，以及对内部环境的分析是否完整、透彻。外部环境可以分为总体环境和运营环境，前者包括政治环境、经济环境、社会环境和技术环境，后者一般考虑产业、竞争地位、市场需求、融资、劳动力等要素；内部环境则主要分析营销功能、理财功能、生产经营及技术功能、人员功能和组织管理功能。

2、初步在最高层设置目标

在内外环境分析的基础上，确定企业的宗旨或使命以及战略目标。经营宗旨是企业管理人员对企业性质和活动特征的认识，是企业各项活动的最终依据，通常是一个试图抓住企业想要做的事的本质的文件，内容一般包括企业的基本产品、市场和技术、经营目的、经营哲学和自我评价。战略目标是企业经营宗旨的具体化，在企业整体的高度上告诉全体员工：如何运用本企业的资源，才能在最大限度地利用环境提供机会的同时，使环境对企业造成的威胁降到最低。

3、设置部门和员工的目标

在确保企业经营宗旨和战略目标传达给下级后，由上下级一起工作来设置下属人员的目标，经过可行性论证后，就作为部门和员工的工作目标。

4、反复循环修订

目标的设置不仅是一个连续的过程，也是一个相互作用的过程。下级的目标可能会影响相应的组织结构和上级的目标，企业战略和上级的目标也会影响下级的目标。从最高层开始确定目标再分派给下属，或者从基层开始，都是不合适的。实际上，二者应以战略目标为导向，在相互作用过程不断反复循环地协调，最终趋于一致。

5、目标的实施

企业的目标体系一经确定，企业上下应该协调一致，对自己所承诺的目标负责，把目标付诸实施。在这一过程中，要做好准备工作，建立目标责任制，进行检查和监督，并且及时地反馈信息和协调沟通。

6、目标成果的评价

这是要建立统一的评价标准，评价各层次、各部门及个人目标的完成情况，从而确定奖惩以激励员工，同时为下一个目标管理循环打下良好的基础。

三、推行目标管理法应注意的问题

首先，在目标表述上，应该注意以下几个问题：

1、适应性。各个部门、员工的目标，应当与企业的经营宗旨和战略目标相一致，是使每个目标的实现都朝着企业总体任务的实现前进一步。

2、激励性和可实现性。各项目标中规定的任务难度要高到让部门和员工感到具有挑战性，但又不能高得无法实现。当然，目标也不能低得令人失去兴趣。

3、易理解性。确定的目标，应该具有单一的、明确的主题，明确希望取得的成果，不易产生误解，容易被记住。

4、可度量性。目标必须是可以跟踪进展情况，让每个人的工作与目标联系在一起。一般来讲，要尽量数量化，以便对目标的实施结果进行考核。

5、时间性。目标必须明确具体地说明将在何时达到何种结果，明确完成目标的时间期限。

6、周知性。要使目标能够张贴、印发，供大家阅览，让目标众所周知。

其次，要以系统观为指导，形成一个有层次、多样化的目标体系：

1、层次性。既有企业宗旨、战略层次的目标，又有具体目标以及分公司、部门和单位目标，同时还要有个人目标。

2、整体协调性。需要的是一种互相支持的目标网络，个人利益（目标）应当服从企业目标，短期目标要服从和服务于长期规划。如果各种目标不能相互支持和相互联结，甚至是相互干扰，那将是一场灾难。

3、多样性。目标层次体系中的每个层次的具体目标应该是多种多样的，从不同角度、侧面共同促进企业整体目标的实现。

4、灵活性。企业的外部环境和内部条件都是在不断发展变化的，各项目标应当能够随着情况的变化而相应地调整。根据一些企业的经验，尽量减少副作用，同时能使目标具有灵活性的较好方法是不改变整个目标，而只是对目标的水平进行调整。

四、对目标管理法的评价

任何事物都是利弊兼备的，目标管理法也不例外。了解其利弊，目的在于兴利革弊，把优势尽可能充分地发挥，而将弱点抑制到最低限度。

（一）优点

1、促成了管理的改进，使各项活动的目的性很明确。目标管理法迫使企业管理人员去考虑计划的执行效果，而不仅仅是计划本身。而且，有了一套明确的目标，就有了控制的标准，同时也是评价各部门和各个个人绩效的标准。

2、有助于改进组织结构和职责分工。目标管理法要求尽可能把完成一项组织目标的成果和责任划归一个职位或部门。这条原则的实施，常常使我们发现组织的缺陷----授权不足与职责不清。此外，目标管理法是促进分权管理使组织具有弹性的最好办法。

3、能够启发自觉，激发员工的积极性，具有激励作用。由于目标是商定的，员工明确了自己的工作在整体工作中的地位和作用，并且参与了讨论和做出承诺，同时取得了授权和支持。通过目标和奖励，将个人利益和企业利益紧密联系在一起，这时他不再是只听从命令、等待指示的盲从的工作者，而是一个可以自我控制的在一个领域内施展才华的积极工作者。

4、促进了意见交流，强调自我控制、自我调节，改善了人际关系。

5、展开了有效的控制工作。一套明确的可考核的目标，就是进行监控的最好指导。

（二）弱点

1、目标难以确定。真正可考核的目标是很难确定的，这其中需要做很多的研究和工作。

2、对目标管理法的原理理解得不够深刻。目标管理法的原理是建立在自我控制和自我指导的概念基础上的，目的在于使管理人员成为内行。实践中，管理人员对下属进行解释的过程中也发生了偏离。

3、给予目标设置者的指导准则不够。管理人员必须知道企业的战略目标是什么，以及他们自己的活动怎样适应这些目标。如果企业的一些目标含糊不清、不现实或不协调，那么管理人员想同这些目标保持一致，实际上是不可能的。此外，目标管理法在推行过程中，往往强调短期目标，可能会损害企业的长期规划的安排；片面追求目标的可考核性而过分使用定量目标，在不宜定量的领域也力图使用数字，从而降低了目标的等级；管理人员在需要改动目标时犹豫不决，等等。总之，目标管理强调的是设置目标，期望以目标来促进员工的自我管理、自我控制，调动员工的积极性，激发员工的创造力，以期最终与企业融为一体。同时，目标向来就是计划工作和管理工作不可缺少的部分。因此，尽管推行目标管理存在某些危险和困难，它仍然成为当今世界上较为流行的一种管理方法。