集团高管管理办法

第一篇：集团高管管理办法

一百集团高管人员管理办法 目的与范围

为加强核心团队建设，健全集团高管人员的管理机制，支持公司可持续发展，特制定本办法。本办法适用于集团、各事业部及属下各公司。高管职位分类，包括：

（一）集团总部：副总裁、总裁助理/职能中心总经理/集团总工程师/副总工程师、职能中心副总经理/集团总监/主任工程师；

（二）事业部：事业部总经理、事业部副总经理/事业部总监/事业部总工程师/副总工程师；

（三）各公司：公司总经理/副总经理。第二章组织机构与职责 第四条组织机构与职责

集团是高管人员管理的决策机构：

负责高管人员管理政策的制定、优化及调整； 负责高管人员的选拔、培养、任免、考评；

集团人力资源部：依据集团要求和公司相关政策，组织开展高管人员的选拔、培养、考评等工作；

事业部（公司）：

依据本办法，落实本部（公司）的高管人员的管理工作； 组织推荐本公司高管人员储备人选； 开展高管人员公司层面的考评工作；

提供关于高管人员管理办法和政策的优化建议； 协助集团开展公司层面的高管人员的培养工作。第三章高管人员任职要求 高管人员任职基本要求

（一）对公司高度忠诚，认同行业发展、道德品质优良；

（二）具备全局意识，服从公司安排；服从公司整体利益，勇于牺牲个人利益和局部利益；

（三）身体健康；

（四）员工素质能力达到任职资格要求。第四章高管人员的任免

第六条所有高管人员由集团发文任免：

（一）集团副总裁、总裁助理/职能中心总经理、集团总工程师/副总工程师、事业部总经理由董事长任免；

（二）职能中心副总经理/集团总监/主任工程师由总裁助理提请，董事长审批；

（三）事业部副总经理/事业部总监/事业部总工程师/副总工程师/各公司总经理/副总经理的任免由事业部总经理提请，集团审批。第七条高管人员任命的程序

（一）提请:当出现高层岗位空缺或新设立高层管理岗位，由相应提名资格机构或资格人向集团人力资源部提名，并提供以下相应材料：

1．《高层干部任用申请/审批表》

2.该岗位职位说明书

3.候选人详细履历

4.候选人业绩简述

5.候选人提供个人能力与业绩自述

（二）审查：人力资源部对提名材料进行审核，重点审核材料真实性和岗位匹配度；

（三）评估：

1.集团总裁、副总裁候选人由集团董事会或董事会授权人力资源中心实施对提名人选的岗位胜任度评估；

2.其他高层岗位候选人由人力资源中心组织评估；

（四）审批：

1.集团总裁、副总裁由集团董事会审批；

2.其他高层岗位，由集团总裁组织相关副总裁讨论并形成审批决策；

（五）公示：审批通过后，由人力资源中心发布任职公示，公示同时在集团总部、岗位所在机构和原任职机构进行，公示期为7天。

（六）任命：集团发布任命文件，人力资源中心组织安排工作交接。

（七）手续办理：干部需在任命文件发布之日起，两周内完成人事调转手续，到新职务所在部门报到。

第十三条在职高层干部和拟任用高层干部出现下列情形，不得继续留任或任命：

（一）严重违反公司制度，包庇严重违反公司制度的人员，或者为严重违反公司制度的行为提供便利与协助；

（二）重大责任事故：因失职或管理不当造成公司重大损失（经济、声誉等）；

（三）绩效考核或能力考核确认不能胜任岗位工作；

（四）因个人原因，自身要求辞去现有职务；

（五）公司机构调整无合适岗位；

（六）达到公司规定的年龄界限；

（七）没有完成接班人的培养；

（八）公司认定的其他原因。第十四条高层干部免职流程

（一）提请：根据公司发展计划和职位调整、员工考核等情况，各提请资格机构和资格人提出《高层干部免职/申请表》，并签署意见，同时附上《免职说明报告》，报告内容应涵盖以下范围：

1.业绩或能力说明；

2.相关问题调查报告（错误、过失等）； 3.组织机构或部门变动情况； 4.其他原因。

（二）审批：

1.集团总裁、副总裁的免职申请由集团董事会审批； 2.其他高层干部的免职申请由集团总裁审批。

（三）免职谈话：审批决策结束后，由董事会、集团总裁或其授权人对免职人员开展免职谈话；

（四）发布文件：审批决策结束后，有人力资源中心发布免职文件；

（五）手续办理：干部需在免职文件发布之日起两周内，完成工作交接和人事手续，到指定部门报到。

第六章高层干部的考评 第十五条高层干部考评主体

（一）高层干部的考评由集团统一组织，每年一次；

（二）人力资源中心依据集团要求组织实施高层干部的考评。第十六条高层干部考评的流程

每年10月份制定并发布《在职高层管理干部考评方案》；

各公司人力资源部门依据考评方案组织本公司高管的考评材料，并开展公司层面高管的考评工作；

（三）人力资源中心组织考评述职会议和相关评估工作；

（四）人力资源中心整理评估结果，上报集团总裁；

（五）集团总裁或分管副总裁安排相关人员针对高管的考评结果开展考评面谈。第十七条高层干部考评结果的应用

（一）用于高层干部人事决策的重要依据；

（二）用于高层干部培训的参考依据； 第七章高层干部的储备和培养（待讨论）第十八条高层干部储备人选选拔周期和范围

（一）集团每年度开展一次高层干部储备选拔工作；

（二）高层干部储备人选的选拔范围为集团范围在职中高层管理干部，上年考评结果达到优秀以上；

第十九条高层干部储备人选选拔流程

（一）集团发布高层干部储备选拔工作通知，明确选拔时间、对象、形式等具体安排；

（二）各公司以组织形式推荐本公司符合储备要求的人选，并按照通知要求组织相关材料，报人力资源中心；

（三）人力资源中心初步审核被推荐人选的材料，并组织选拔评估； 第二十条高层干部储备人选的培养

（一）培养机构

（二）培养目标

（三）培养内容和方式

（四）培养结果的评估 第八章其他

第二十一条退休人员不得返聘为公司高层管理干部

第二十二条不符合本办法任职必要条件的在职人员，两年内需取得任职要求的必要条件。第二十三条在职高管年龄超出本办法的，由集团统筹安排其岗位人选的变动计划。

第二十四条本办法自2011年1月1日生效，公司其他规定与本办法不一致情况，以本办法为准。

第二十五条本办法解释权归集团办公会议。高管人员的选聘、任免和考核管理办法

第一条：依据公司法和诚志股份章程，特制定本办法。

第二条：遵循公司人事垂直管理的工作原则，为使本公司高管人员的管理规范化，其选聘、任免和考核均依本办法执行。

第三条：本办法中所指的高管人员，不包括由股东和董事会选聘的董事会成员、公司总裁和董事会秘书，具体分为三部分：

A类：公司总监、副总裁、总裁助理统称为总部高管人员。

B类：管理平台总经理、总部部门总经理、所属分子公司总经理和管理平台财务和人事负责人统称为部门高管人员。

C类：总部部门副总经理、所属分子公司副总经理以及总经理助理统称下属高管人员。

第四条：高管人员的选聘

1、A类人员的选聘，以总裁提名为主，辅以向社会公开招聘。向社会公开招聘A类人员，由党工委负责背景调查、筛选和考查，经总裁同意提名，报董事会讨论通过录用。

2、B类人员的选聘，总裁提名和向社会公开招聘并重。向社会公开招聘B类人员，人力资源部负责背景调查，干部领导小组负责筛选和考查，经总裁同意后报总裁办公会讨论通过聘用，对子公司选聘的B类人员，总裁办公会讨论后报相应董事会讨论通过聘用。

3、C类人员的选聘，以内部人员竞争上岗为主，辅以直接主管领导提名和向社会公开招聘。向社会公开招聘C类人员时，属地的人力资源系统负责背景调查和筛选，由主管领导同意提名，报诚志总部干部领导小组讨论通过聘用，对子公司选聘的C类人员，总部干部领导小组讨论后报相应董事会讨论通过聘用。

4、对选聘高管人员的考查内容主要为本人的基本背景情况，本人的主要经历和业绩，也要考查本人职业道德操守状况。

上述三种高管人员，一经相应机构通过聘用，由人力资源部办理相关人事聘用手续。

第五条：高管人员的任免

1、A类人员的任免：由总裁提名，报董事会讨论通过，由董事长签发任免决定，董事会办公室和人力资源部分别备案。

2、B类人员的任免：由总裁提名或总裁授权人建议，报总裁办公会讨论通过，由总裁签发任免决定，人力资源部备案。

3、C类人员的任免：由直接主管领导提名，报总部干部领导小组讨论通过，由总裁签发任免决定，人力资源部备案。

4、高管人员一经免职，应对其任内工作做离任审计，审计结论后才能办理相关手续，对于审计中发现的重大问题，公司保留对其诉诸法律的权力。

第六条：高管人员的任期、考察期

1、A类人员的任期与董事会任期一致为三年，B类人员的任期为一年，C类人员的任期为二至三年。任期届满可连续聘用。

2、高管人员实行考察期制度，实行职务代理。公司内部的晋升调整人员代理职务1至2个月；社会公开招聘人员代理职务3个月。代理期满由公司总部干部领导小组负责评议，报相关机构任免。

第七条：外派高管人员的任免

公司下属合资、控股、参股企业应由公司派出的董事长、副董事长、董事、总经理、副总经理和财务负责人，由总裁提名，报总裁办公会讨论通过，由总裁签发任免建议决定，由董事会管辖权限内的，则应报董事会讨论决定，由董事长签发任免建议决定，任免建议决定均应报相关董事会或股东会讨论通过。诚志股份发出的任免建议决定分别由董事会办公室和人力资源部备案。

第八条：高管人员的考核

对高管人员的绩效考核，是由经营和财务等几项硬性指标确定的，具体见绩效考核管理办法。本办法中对高管人员的考核，侧重于经营管理能力、职业道德操守、人际关系等。考核方式为高管人员述职和考核小组谈话、开座谈会等多种灵活方式。

1、董事会或总裁授权成立公司高管人员考核小组，考核小组成员一般由企业内部资历较深、经验丰富的同志参加。

2、述职分定期述职和不定期述职。定期述职：A、C类人员每年述职一次，原则上在12月份和1月份内完成；B类人员每半年述职一次，采取由考核小组逐月轮流到各部门或各分子公司实行考核；若董事会或总裁认为必要，可对高管人员不定期述职考核。

3、考核小组根据本人述职、干部和群众的意见给出评定结果。评定结果为优秀、良好、能胜任、有待改进、不适应。考核结果要与高管人员当面沟通，高管人员可以保留意见或向董事会、总裁申诉。考核小组对总裁负责，考核结果向总裁报告。考核结果在人力资源部备案，作为对高管人员升降、调动的重要依据。（本办法经2004年9月3日公司第三次总裁办公会通过）

第二篇：集团高管管理办法

一百集团高管人员管理办法

第一章

目的与范围

第一条 为加强核心团队建设，健全集团高管人员的管理机制，支持公司可持续发展，特制定本办法。

第二条 本办法适用于集团、各事业部及属下各公司。第三条 高管职位分类，包括：

（一）集团总部：副总裁、总裁助理/职能中心总经理/集团总工程师/副总工程师、职能中心副总经理/集团总监/主任工程师；

（二）事业部：事业部总经理、事业部副总经理/事业部总监/事业部总工程师/副总工程师；

（三）各公司：公司总经理/副总经理。

第二章

组织机构与职责

第四条 组织机构与职责

（一）集团是高管人员管理的决策机构： 1.负责高管人员管理政策的制定、优化及调整； 2.负责高管人员的选拔、培养、任免、考评；

（二）集团人力资源部：依据集团要求和公司相关政策，组织 开展高管人员的选拔、培养、考评等工作；

（三）事业部（公司）：

1.依据本办法，落实本部（公司）的高管人员的管理工作； 2.组织推荐本公司高管人员储备人选； 3.开展高管人员公司层面的考评工作；

4.提供关于高管人员管理办法和政策的优化建议； 5.协助集团开展公司层面的高管人员的培养工作。

第三章

高管人员任职要求

第五条 高管人员任职基本要求

（一）对公司高度忠诚，认同行业发展、道德品质优良；

（二）具备全局意识，服从公司安排；服从公司整体利益，勇于牺牲个人利益和局部利益；

（三）身体健康；

（四）员工素质能力达到任职资格要求。

第四章

高管人员的任免

第六条

所有高管人员由集团发文任免：

（一）集团副总裁、总裁助理/职能中心总经理、集团总工程师/副总工程师、事业部总经理由董事长任免；

（二）职能中心副总经理/集团总监/主任工程师由总裁助理提请，董事长审批；

（三）事业部副总经理/事业部总监/事业部总工程师/副总工程师/各公司总经理/副总经理的任免由事业部总经理提请，集团审批。

第七条 高管人员任命的程序

（一）提请:当出现高层岗位空缺或新设立高层管理岗位，由相应提名资格机构或资格人向集团人力资源部提名，并提供以下相应材料：

1．《高层干部任用申请/审批表》

2.该岗位职位说明书

3.候选人详细履历

4.候选人业绩简述

5.候选人提供个人能力与业绩自述

（二）审查：人力资源部对提名材料进行审核，重点审核材料真实性和岗位匹配度；

（三）评估：

1.集团总裁、副总裁候选人由集团董事会或董事会授权人力资源中心实施对提名人选的岗位胜任度评估；

2.其他高层岗位候选人由人力资源中心组织评估；

（四）审批：

1.集团总裁、副总裁由集团董事会审批；

2.其他高层岗位，由集团总裁组织相关副总裁讨论并形成审批决策；

（五）公示：审批通过后，由人力资源中心发布任职公示，公示同时在集团总部、岗位所在机构和原任职机构进行，公示期为7天。

（六）任命：集团发布任命文件，人力资源中心组织安排工作交接。

（七）手续办理：干部需在任命文件发布之日起，两周内完成人事调转手续，到新职务所在部门报到。

第十三条 在职高层干部和拟任用高层干部出现下列情形，不得继续留任或任命：

（一）严重违反公司制度，包庇严重违反公司制度的人员，或者为严重违反公司制度的行为提供便利与协助；

（二）重大责任事故：因失职或管理不当造成公司重大损失（经济、声誉等）；

（三）绩效考核或能力考核确认不能胜任岗位工作；

（四）因个人原因，自身要求辞去现有职务；

（五）公司机构调整无合适岗位；

（六）达到公司规定的年龄界限；

（七）没有完成接班人的培养；

（八）公司认定的其他原因。

第十四条 高层干部免职流程

（一）提请：根据公司发展计划和职位调整、员工考核等情况，各提请资格机构和资格人提出《高层干部免职/申请表》，并签署意见，同时附上《免职说明报告》，报告内容应涵盖以下范围：

1.业绩或能力说明；

2.相关问题调查报告（错误、过失等）； 3.组织机构或部门变动情况； 4.其他原因。

（二）审批：

1.集团总裁、副总裁的免职申请由集团董事会审批； 2.其他高层干部的免职申请由集团总裁审批。

（三）免职谈话：审批决策结束后，由董事会、集团总裁或其授权人对免职人员开展免职谈话；

（四）发布文件：审批决策结束后，有人力资源中心发布免职文件；

（五）手续办理：干部需在免职文件发布之日起两周内，完成工作交接和人事手续，到指定部门报到。

第六章

高层干部的考评

第十五条 高层干部考评主体

（一）高层干部的考评由集团统一组织，每年一次；

（二）人力资源中心依据集团要求组织实施高层干部的考评。

第十六条 高层干部考评的流程

（一）每年10月份制定并发布《在职高层管理干部考评方案》；

（二）各公司人力资源部门依据考评方案组织本公司高管的考评材料，并开展公司层面高管的考评工作；

（三）人力资源中心组织考评述职会议和相关评估工作；

（四）人力资源中心整理评估结果，上报集团总裁；

（五）集团总裁或分管副总裁安排相关人员针对高管的考评结果开展考评面谈。

第十七条 高层干部考评结果的应用

（一）用于高层干部人事决策的重要依据；

（二）用于高层干部培训的参考依据；

第七章

高层干部的储备和培养（待讨论）

第十八条

高层干部储备人选选拔周期和范围

（一）集团每开展一次高层干部储备选拔工作；

（二）高层干部储备人选的选拔范围为集团范围在职中高层管理干部，上年考评结果达到优秀以上；

第十九条

高层干部储备人选选拔流程

（一）集团发布高层干部储备选拔工作通知，明确选拔时间、对象、形式等具体安排；

（二）各公司以组织形式推荐本公司符合储备要求的人选，并按照通知要求组织相关材料，报人力资源中心；

（三）人力资源中心初步审核被推荐人选的材料，并组织选拔评估；

第二十条

高层干部储备人选的培养

（一）培养机构

（二）培养目标

（三）培养内容和方式

（四）培养结果的评估

第八章

其他

第二十一条

退休人员不得返聘为公司高层管理干部

第二十二条 不符合本办法任职必要条件的在职人员，两年内需取得任职要求的必要条件。

第二十三条 在职高管年龄超出本办法的，由集团统筹安排其岗位人选的变动计划。

第二十四条

本办法自2011年1月1日生效，公司其他规定与本办法不一致情况，以本办法为准。

第二十五条 本办法解释权归集团办公会议。

高管人员的选聘、任免和考核管理办法

第一条：依据公司法和诚志股份章程，特制定本办法。

第二条：遵循公司人事垂直管理的工作原则，为使本公司高管人员的管理规范化，其选聘、任免和考核均依本办法执行。

第三条：本办法中所指的高管人员，不包括由股东和董事会选聘的董事会成员、公司总裁和董事会秘书，具体分为三部分：

A类：公司总监、副总裁、总裁助理统称为总部高管人员。

B类：管理平台总经理、总部部门总经理、所属分子公司总经理和管理平台财务和人事负责人统称为部门高管人员。

C类：总部部门副总经理、所属分子公司副总经理以及总经理助理统称下属高管人员。

第四条：高管人员的选聘

1、A类人员的选聘，以总裁提名为主，辅以向社会公开招聘。向社会公开招聘A类人员，由党工委负责背景调查、筛选和考查，经总裁同意提名，报董事会讨论通过录用。

2、B类人员的选聘，总裁提名和向社会公开招聘并重。向社会公开招聘B类人员，人力资源部负责背景调查，干部领导小组负责筛选和考查，经总裁同意后报总裁办公会讨论通过聘用，对子公司选聘的B类人员，总裁办公会讨论后报相应董事会讨论通过聘用。

3、C类人员的选聘，以内部人员竞争上岗为主，辅以直接主管

第三篇：公司高管绩效考核管理办法

元一集团公司高管绩效考核管理办法

第一条 为推进元一集团健康快速发展，有效调动集团高层管理人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平，建立与企业发展相适应的约束和激励机制，特制定本办法。

第二条 本办法所指的高层管理人员指的是集团及下属各公司总经理、副总经理、总监、总助等高层管理人员。

第三条 实行高管绩效考核的目的：强化绩效结果导向，促进计划目标的达成；促进完

善工作汇报沟通制度，监督指导企业规范化运作。

第四条 实行高管绩效考核的原则是：坚持实事求是，以数据和事实说话；坚持述职与

评估和改进相结合，面向公司的发展和未来。

第五条 考核及实施依据：在公司确定发展、经营目标之后，高管人员应根据公司的总体目标制订个人及所分管事务的工作计划和目标（需要时应分别签署目标责任书）；制作并依据工作网络图，按月分配并完成个人工作目标任务。

第六条 如果签订目标责任书，并经公司董事会确认后，则责任书中应对高管人员的工

作计划与目标中各项内容的权重、分值予以确认，以便在每月考核中实施。适宜时，考核将与个人薪酬相结合。

第七条 考核共有以下几大部分，具体内容见附表：

1、高管个人考核部分（10%）

2、关键事件完成情况（60%）

3、非关键事件完成情况（10%）

4、本月员工有效沟通完成情况（10%）

5、当月工作小结和下月工作计划完成情况（10%）。

第八条 对公司高管人员考核程序如下：

1、根据考核周期，公司高管人员每月或每一时期填写附件所示表格；

2、高管人员每月或半年、作书面述职及自我评价；

3、参考各高管所填表格及述职报告情况，对公司高管人员进行考核评价；

4、确定每期考核的结果并进行反馈。

第九条

第十条 高管人员在收到考核反馈后如有异议，可在收到通知后一周内提出申诉。考核将在每年春节前单独进行，届时或有年终考核方案。考核时将参考月

度考核结果。

第十一条 本制度及附表由人力资源部制定、解释，在实施一段时间后适当进行调整，以

便更有利于公司的发展和各高管工作的开展。

附件：安徽元一投资集团工作考核记录表（高管）

第四篇：反思古井集团高管全军覆没案

反思古井集团高管全军覆没案

2月25日，国资委纪委监察局公布了国资委主任李荣融在中央企业纪检监察工作会议上的讲话。讲话中透露，中纪委最近查办了某知名国有企业集团高管腐败窝案，李荣融称该企业主要负责人及绝大多数中层干部涉案，几乎“全军覆没”。2月26日晚，国务院国资委新闻发言人称该国企是“安徽古井集团”。

这则最初来自《新京报》报道的新闻，带给我们始料未及的震撼以及深思。而也就在国资委曝出知名国企腐败案中高管们全军覆没的同时，另一则来自《人民日报》的报道显示，历时半年多的2008年公开招聘央企高管“大戏”圆满落幕。再也鲜明不过的前后对比中，一方面，我们为首次面向全球公开招聘中央管理的国有重要骨干企业正职职位喜获成功，实现了历史性突破无比兴奋。另一方面，我们又不得不在国企高管们，国企的前景与发展担忧。

2002年以来，某地因贪污、贿赂受处分的处级以上领导干部中，“一把手”占了44％等等，诸如此类的消息无疑加剧着我们的担忧。这些高管落马的背后究竟隐藏着什么样子的魔力，使得他们接二连三的走上不归路，以致于“无一幸免”？

外在的监管制度的不完善，抑或是他们个人力量的过于庞大而无法控制，作为旁观者的我们似乎只有不停的猜测。中管企业正职首次面向全球公招，其中的意义重大，而通过这次中组部、国资委公开招聘央企高管人选，网民夹杂其中的期待或许可以为我们提供另一种视角和思维。譬如，高管以身作则、杜绝腐败，公布财产收入，央企内部运作更加公开透明等等。反观诸多期待，或多或少契合了今后国企监管工作中的题中之义。

此外，笔者以为，造成古井贡高管们“全军覆没”的另一个症结在“政企”不分、“人企”不分。在古井贡高管腐败案中尤为突出的表现之一，便是古井贡原董事长王效金个人的专权专断。因为他在古 井贡集团成长中的突出贡献，员工近似以一种“崇拜”的心理仰视眼前的领导人。对于个人而言，“人企”不分的现象一步步凸显。而更为可怕的是，往往伴随着个人权力的增长，缺乏了来自下层的谏言和上级的监督。骄兵必败，并不理性的意识和一意孤行的举动必然将个人推向万劫不复的深渊。

“政企”不分的典型表现则是作为古井集团的灵魂人物的王效金在享有“优秀企业家、管理英才”的荣誉的同时，还兼任亳州市政协副主席等职务，一度将个人权力扩张到政府机构。国企领导所在的职位与身份本身就是重要的国家干部，拥有巨大的权力，此时此刻，外在的越来越多的荣誉无疑又增强了这样的权力。这就可能使得在干预外部的监管时形成巨大的监管阻力。所以，如何改革对于企业高管们的奖励方式，完善奖励制度无疑成为另一个不得不克服的难题。

古井贡高管们“全军覆没”的案件的确骇人听闻，也不仅带给普通的民众更多的担忧和联想，这仅仅是个案吗？似乎是眼下民众内心里共有的猜忌。因而，真正解决腐败问题也便再次成为我们关心的焦点，一方面，完善当前的监管制度，广开言路，将社会民众的监督方式有效吸纳进来。正如近日中共中央组织部正式开通“12380”举报网站，充分发挥人民群众的力量，做好监管工作。亦需以这次首次公开招聘企业高管的契机，进一步完善用人制度，实现从选拔到聘用全过程的严格审核，始终听取民众的意见和建议。许多诸如古井贡原董事长这样的国企灵魂人物莫不是反映了一个时代发展过程中影像，但今后的国企需要更多的经过公开招聘程序走马上任的领导，因而，我们更必须完善用人、选人制度。

另一方面，似乎有必要时常给高管们、甚至是更多部门的“一把手”们上一上思想教育课，法制宣传课，帮助高管们增强危机意识和自律，不时的警策着臵身“高压”区的高管。

第五篇：SK集团的高管培训

经历了半个世纪的发展，SK集团在韩国本土已经从扩张期进入了平缓发展期。这时，他们将目光投向了正在急速发展中的中国市场。但是面对这样一个与自己有着同源文化的既熟悉又陌生的国家，一向谨慎的SK集团“开辟中国市场”的战略是否能顺利前行？每年，都有10名高管奔赴中国培训，来帮助SK解决这一战略问题。

早在20年前，SK集团就有一个雷打不动的传统：每年选拔10位在任10年左右的高管派往美国，在与SK有合作关系的美国大学进行三个星期到三个月不等的学习，目的是为了感受发达国家的新趋势，了解新话题、新事件，提高全球化的能力。2006年，SK开始把高管派往中国，林声洙就是最早到达中国的SK韩国总部高管之一。“我们先在北京语言大学学习汉语。要了解中国市场，必须要好好学习中国的文化，了解中国人，语言是了解一个国家的基础。”林声洙1996年1月大学毕业以后加入SK，2006年被集团派往中国，在北京语言大学学习了近一年的中文，并于2009年取得清华大学EMBA学位，此后就留在SK集团中国。

之所以继美国之后，中国成为又一个SK集团的培训热门国家，是因为SK集团有意在中国开拓市场。到中国学习的高管除了学习以外，身上还肩负着一个需要考察和研究的课题。“他们2？3个人组成一个课题组，对特定地域和特定行业展开研究。等到学习结束回到韩国，需要在会长面前做汇报。这么做的目的也是为了提高学习的实践性，不是单纯的学习。” 林声洙说。

SK韩国总部每年派到中国学习的高管有10人左右，这些高管人选都是由最高层领导——会长直接决定。在4？6个月的培训期间，学习内容可能是汉语——了解中国的社会文化、政治经济，也可能是到清华大学参加Mini MBA课程——学习企业经营管理的相关知识。而随他们一同到达中国的还有那些需要考察和研究的课题，这些课题来自于SK集团全球的60多家企业。“这些企业的企划部都会有正在关注的问题，其中一些较大的企业对某些行业有发展的需要，把这些问题汇总起来，由参加的高管从中选择自己感兴趣或专长的项目，展开研究。”比如2009年参加培训的一个课题小组就选择了水处理的课题。他们要在学习之余去了解中国的水处理市场，考察中国什么地方适宜发展，搜集信息、分析，做出一个方案。“中国的市场怎么样？SK是否可以进入这一市场？如果进入中国市场，对策是什么？各方面的反应和影响有哪些？评估未来市场和我们的能力。在调研的过程中，如果需要什么支持，SK中国的相关部门会帮助他们进行调查。”

最后，学习结束，课题小组回到韩国参加有会长和相关企业领导出席的汇报会，完成演讲和答疑，由会长做出点评。这些来自培训高管的课题研究报告最终有可能交到直接负责的企业或部门手中，进一步具体化或做可能性的分析。

“很多参与过这种课题汇报的高管最后来到中国工作，也许他们当时研究的课题并没有最终实现，但是在调研过程中所积累的经验、对中国市场的了解，都是非常宝贵的。这让他们能够更好地在中国工作。” 林声洙说。

在培训过程中，SK也会邀请外部专家参与。“比如领导力的培训，我们先在内部做测试、调查，然后请做相关研究的教授与高管座谈，如果发现问题，就帮助他们解决。

”而大多数的培训，无论是从新晋员工还是到企业高管，主要是依靠SK培训学院（SK Academy）来完成。SK是最早在韩国建立完善的培训学院的企业，培训主要包括三大块的内容：价值观、领导力、能力。“在培训之前，我们通常会评估高管的领导力、业绩、能力。比如领导力方面有个人测试，还有对其属下的访谈；能力测试包括了计划、财务、HR、营销方面的知识，即使是技术研发部门的领导，他也需要了解其他部门的情况。因为作为领导者，他们都需要在工作中做出决策，能够考虑到其他方向的情况对于决策者来说非常重要，所以各部门的高管都要求选择2~3个本部门以外的培训课程进行学习。”林声洙说。

“20年前，刚开始类似培训的时候，来自外部的专家、顾问比较多。对于跟企业密切相关的一些问题，培训机构的培训师虽然可以提供培训的方向和方法，但没有具体的内容。现在SK培训学院都有关于行动学习的方法和课程设计，内部的培训人员就可以完成。” 林声洙说。从SK培训学院的课程结构图中可以看到，各部分培训内容都进行了详细的课程设置，并且进行了线上线下学习、全球学习课程的分类。公司员工只要登录SK培训学院的网站就可以完成线上学习的内容。“在SK，行动学习会比较多，培训以个人思考、互相讨论的形式展开。毕竟培训的目标是公司的业绩、发展，个人的行动更重要。相对的，讲课形式的培训会较少，基本知识的掌握主要靠个人的学习。”在培训课程中，Workshop与其说是培训，更像是一个内部沟通交流的活动。比如高管Workshop每半年举行一次，活动分为两个部分，一来是各部门高管交流半年工作内容和下半年工作计划，二来是沟通企业文化，促进各部门以及中韩管理人员之间的交流。

催化师眼里的SK中国行动学习

2007年，韩国高管来到中国学习语言，然后到清华大学进行有关中国商业环境的学习。时任清华大学经管学院高级管理培训中心常务副主任、现北京智学明德教育科技有限公司首席顾问徐中博士参与了韩国高管的项目组活动。“他们上午学习商业环境、法律、历史、文化，下午学习语言。参加学习的高管一个班分成若干个项目小组，每个小组5个人左右，分别对不同的问题展开研究。我参与活动的一个小组考虑的问题是：SK要在中国高校开展赞助活动，打开在中国的知名度，应该参与哪些项目？”徐中说。

徐中先后参与了三次项目组的活动。“领导定下选题之后，项目组请我参加了他们的会议。当时他们主要的困难是不知道上哪里获取信息、与哪些高校合作。合作高校既要有知名度，又要与SK集团的企业文化、形象契合。我主要帮他们分析这个项目应该包括什么内容、应该到哪里获取相关信息。我给他们推荐了教育部、科技部、一些高校的网站，还有一些杂志。”徐中向项目组推荐了一些有助于扩大影响的高校活动，如团中央组织的“挑战杯”科技发明比赛、篮球赛，让项目组去搜集相关资料，展开分析。“他们的活动以问题和行动为导向，运用了行动学习的主要思想，而形式上有一些变化，并不是按照行动学习的完整过程来进行，比如说他们并没有一个导师始终参与到项目中。”徐中说。