关于XX酒店人力资源管理问题解决方案的设计报告

第一篇：关于XX酒店人力资源管理问题解决方案的设计报告

关于XX酒店人力资源管理问题解决方案的设计报告

一、元享酒店人力资源管理现状概况

二、元享酒店人力资源管理存在的问题

1、人力资源专业结构不合理

2、酒店人力资源文化水平偏低

3、人才开发机制不健全，员工流动性大

4、培训工作与酒店发展的要求相比差距大

5、社会保障机制不规范

三、元享酒店人力资源管理问题的成因

1、狭隘的小农经济酒店管理模式，束博着人力资源开发和应用

2、人力资源管理与酒店经营的关系认识不够

3、现行的人力资源管理制度不利于员工的成长与发展

4、市场人才资源供大于求，劳动力价格低廉

5、餐饮业盈利空间越来越小

四、元享酒店人力资源管理问题的解决方案

（一）健全元享酒店组织机构设置、细化职能和明确分工

（二）完善元享酒店人力资源管理制度

（三）元享酒店人力资源管理方案成功实施的保证措施 【摘 要】：

设计报告概述了元享酒店人力资源管理现状，找出了元享酒店在人力资源管理方面存在的问题，并深入剖析存在问题的成因，在此基础上重点提出了解决元享酒店人力资源管理问题的方案，主要包括三大方面的举措。

【关键词】：元享酒店 人力资源 设计报告 企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。在酒店管理领域，一个酒店的成败主要取决于能不能充分发挥蕴藏在员工当中的极大干劲的能力，产生以一当

十、以百当千的乘数效应。近期，针对元享酒店人力资源管理现状调查报告所述问题，提出关于元享酒店人力资源管理问题的解决方案，仅供参考。

一、元享酒店人力资源管理现状概况 至2004年6月底，元享酒店人力资源总数为62人，其中，酒店内有正副经理3人，中层管理人员8人，专业技术管理人员8人，员工43人。酒店内具有初级专业技术职称以上的有3人，占总人数的4.8%；具有二级厨师资格证书的有6人，占总人数的9.7%；具有三级厨师资格证书的有6人，占总人数的9.7%。酒店有3名员工签订和参加了一年以上的劳动合同和社会保险，占总人数的4.8%，其余员工未与酒店签订劳动合同和参加社会保险，占总人数的95.2%。62名员工未参加医疗保险，占总人数的100%。酒店内员工月薪在4000元以上的有2人，占总人数的3.1%；月薪在3000—4000元之间的有3人；占总人数的4.8%；月薪在2000—3000元之间的有5人, 占总人数的8.2%；月薪在1000—2000元之间的有10人，占总人数的16.1%；月薪在1000元以下的有42人，占全店人数的67.8%。酒店内有19名员工接受过专业培训，培训率为30.6%，其中有12人参加过由社会提供服务的专业培训，培训率为19.4%；有7人参加过由酒店内部组织培训，培训率为11.3%。酒店劳动作息时间分这二个阶段，第一阶段，厨师、后台员工和前台员工从早上8：30分上班，至下午1：30下班，管理人员上午9：00上班；第二阶段，全体员工从下午4：30分上班至晚上9：00下班。日间断工作合计9个半小时，周工作日合计57小时。

酒店内部制订了《元享酒店员工作息时间表》、《元享酒店餐饮卫生制度》、《元享酒店员工健康制度》。酒店组织机构现状见下图

二、元享酒店人力资源管理存在的问题 元享酒店人力资源管理问题主要表现在以下几点：

1、人力资源结构分布不合理 元享酒店人力资源来源于三个渠道，一是外部引进;二是职业学校；三是人才市场。从专业来看，从事厨师队伍和服务员队伍人才居多，而从事酒店管理、财会、法律的等专业极少。从文化学历来看，高中、初中生居多，大专、本科生较少，既懂酒店专业又懂经济管理的复合型人才几乎没有。目前，在经营管理人才中，经理层管理人员和厨师管理人员都具有一定的实用专业，并毕业于相关学校，其它管理人员未接

受系统教育，酒店管理、酒店服务对口专业人才更少。突出表现在酒店管理、酒店服务和专业技术高、中、低三个层次人才配备结构和比例上不够匹配，分布不合理。

2、酒店人力资源文化水平偏低 2004年，元享酒店员工中，大专以上学历3人，占总人数的4.8%;中等专业5人，占总人数的8.2%;高中生26人，占总人数的42%，初中及以下28人，占总人数的45%。大专、中专以上学历的人力资源占12.9%;高中、初中以上学历的人力资源占87%，与同类企业差距较大，形成文化层次分布不协调。

3、人才开发机制不健全，员工流动性大 酒店内部还没有形成比较完善的公开、公平、竞争、择优的用人机制。从调查的情况来看，亲戚和关联人员牢牢掌管着酒店内部责任重要的岗位，表现出典型的具有东方文化特色的家属型管理模式。在这样的用人机制下，目前员工的积极性不高，员工流动性很大。对于大多数员工而言，事业无从谈论，与酒店仅是一种劳务输入输出关系。酒店是一个技术含量低、创新周期快、人才进出频繁和市场风险高的企业，发现人才、培养人才、选择人才和留住人才是酒店人才开发机制的重要组织部分，只有建立一套公正、公平、合理的酒店人才竞争开发机制，才能适应市场的人才变化。但是，由于元享酒店尚未建立较为完善的人才开发机制，现有的人才队伍不能适应市场的需求，形成目前酒店人才队伍年龄相对老化和员工流动大的特征。

4、培训工作，与酒店发展的要求相比差距大 目前培训工作存在诸多问题，不能满足酒店管理和酒店服务水准日益提高的培训需求。主要经营者对培训工作的必须性认识不够，酒店文化与经营业绩的认识不足；培训理念和培训方法简单，培训手段和培训模式相对落后，培训内容针对性不强，层次低。培训质量与效果不尽理想；培训网络体系不健全，师资队伍和教材建设不系统；培训制度与机制不完善，员工的培训积极性不高；基础工作薄弱，培训工作缺乏科学的评价与标准。

5、劳动和社会保障机制不规范 2004年，元享酒店仅有高层管理者3人参加了社会保障。绝大部份员工与酒店未签订劳动合同，未参加社会养老保险和医疗保险，这种现象不符合《劳动法》和《劳动合同管理条例》，不利于酒店的长期发展，也不利于激励和调动员工的积极性。作为一个有长远发展规划的酒店，建立和规范劳动和社会保障制度是法律的需要，同时也是酒店生存与发展的需要，是激励员工的需要，是市场发展的必然要求。

三、元享酒店人力资源管理问题的成因 元享酒店人力资源管理存在问题的原因是多方面的，主要有以下几点：

1、狭隘的小农经济管理模式，束博着人力资源的开发和应用 主要经营者由于受到文化视野、传统方式和市场初级阶段经营理念的束博，中国几十年小农经济传统方式的影响，主要经营者的经营理念停留在家庭型的管理模式上，在选择酒店人才主要以家庭亲戚朋友为主

要目标和对象，由于存在血缘关系，在思维方式和经营之道上有着共同的语言，促使经营者不愿放弃来自家庭的经营力量。

2、经营者对人力资源管理与经营管理之间的关系认识不够 传统的、成熟的小作坊经营理念根深蒂固，在一定程度上促使主要经营者不愿意创新和发展，仅满足于小环境、低层次、低消费群体餐饮市场发展的需要，认识不到一个有序化的、规范化的人力资源组织管理系统能够促进酒店经营事业健康、稳定的发展关系。

3、现行的人力资源管理制度不利于员工的成长与发展 酒店现行的人力资源管理制度不完善，仅在员工的劳动时间、酒店卫生防疫等经营业务方面作了具体规范，在组织机构、人才培养、人才流动、教育培训、员工激励、社会保障、医疗卫生、福利待遇等相关方面未作具体规范和约束，政策和制度上不能明确促使员工队伍的相对稳定，由于人才队伍的不稳定性，必将带来酒店无形资产的流失和高筑巨额的机会成本。

4、市场人才资源供大于求，劳动力价格低廉 在宏观经济大环境的影响下，人才资源总的发展趋势是供大于求，特别是低文化、服务性强的行业，市场资源尤为充分。在这样的大环境背景下，劳资双方对就业形势的判断各不相同，作为劳动者由于就业形势严峻，就业机会呈少，在一定程度上为满足生存的需要，会降低个人的就业条件。而作为企业经营者，为了获取更多的利润空间，在通货紧缩、人力资源充分的形势条件下，尽可能充分利用人才市场的廉价劳动力，来压缩酒店内部的劳动力成本，形成新的利润空间。因此，酒店在策划人力资源管理方案时，会降低劳动力的激励条件，降低员工的福利待遇，减少酒店内部的各种费用，这在一定程度上主张了酒店经营者忽视人力资源开发的士气，形成劳资双方激励与约束条件的不对称。

5、餐饮业盈利空间越来越小 餐饮业是一个技术含量偏低、服务性强、经营门槛低的行业。在就业形势复杂多变的情况下，许多就业欲望强烈的人员，餐饮业是他们首选的职业。在餐饮业市场化程度日益提高的今天，酒店的竞争也越来越激烈，优胜劣汰，重新“洗牌”的程度大大超过了其他行业。竞争促进了酒店管理和服务水平的提高，推动了行业的快速发展。从调查情况来看，常州本地多数餐饮企业盈利水平偏低，甚至有亏损的发展趋势。主要原因是餐饮业经营门槛逐趋低，餐饮网点发展过快，已超过市场总需求，呈现供过于求的态势，市场竞争异常激烈，企业盈利空间逐步缩小，这在一定程度上，促使酒店经营者不得不考虑每多付一笔资金是否能给酒店带来经济效益，是否有必要再为员工提供足够多的职业培训的机会等一系列人力资源管理等相关问题。

四、元享酒店人力资源管理问题的解决方案 通过对元享酒店人力资源管理存在问题及其成因的调查、分析和研究，可对元享酒店人力资源管理问题提出如下解决方案。

（一）健全元享酒店组织机构设置、细化职能和明确分工 在原组织机构管理的基础上，增设总经理工作部、人力资源部和财务部，保留原餐饮部、后勤部、市场营销部机构和职能。总经理全面负责酒店经营管理、行政管理、法律事务、工商税务行政管理、财务管理、后勤管理、市场营销等工作。总经理工作部负责酒店日常行政管理、法律事务、工商行政管理和文化宣传工作，组织协调酒店各部室之间的行政管理关系，沟通酒店高层与员工之间管理信息渠道。人力资源部负责日常人力资源事务管理和人力资源开发工作，负责酒店组织机构的管理与人事调配工作。财务部负责酒店经营科目的财务、成本核算和税务管理。餐饮部负责酒店迎宾、前台服务和厨师的日常经营管理工作。后勤部负责酒店酒店设备的维修和酒店保安工作。市场营销部负责酒店市场营销和物品采购工作。

（二）完善元享酒店人力资源管理制度

1、完善人才招聘制度

招聘人才必须把握好管理、技能和形象三个唯度标准。要挑选文化素质高、专业技能好，认同元享酒店创业理念和价值观的人才进入酒店。总经理工作部、人力资源部、财务部、市场营销部和后勤部负责人是元享酒店组织机构核心关键岗位，必须选拔有强烈事业性和责任性，具有大专以上文化，管理和组织协调能力强、熟悉酒店业务的人才担任其职。特别是总经理工作部、人力资源部、财务部负责人的岗位是酒店经营成败的关键，必须更加注重人的品德、组织管理和心理素质的严格把关。

2、完善教育培训制度 以销售收入的1--2%，从成本中提取适度的教育培训经费，建立必要的教育培训机制。培训机制规模必须适度，能够适应内、外部教育培训实际。外部培训重点培训酒店高层负责人、各部门负责人和厨师队伍，使他们人人都具备职业化任职的条件。内部培训重点培训餐饮部迎宾、前台服务人员和市场营销人员，用元享酒店的创业服务理念培训员工，使他们掌握酒店服务和酒店营销的基本技能。

3、完善岗位任职制度 设置酒店岗位，必须按照酒店管理的需要而设置。酒店的每一个岗位必须按照任职条件、岗位责任、薪酬分配、劳动时间、社会保障、福利待遇、休假、任职年限等相关内容撰写岗位任职书，明确权力和义务，使员工能够更加深入了解每一个岗位作用和功能。

4、完善工作时间制度 酒店工作时间必须作出明确规定，一般情况下，厨师和餐饮部服务的上班时间适度早一些，各部门管理人员的上班时间可以适度放晚一些。酒店劳动时间分为二个阶段，第一阶段，厨师、后台员工和前台员工从早上8：30分上班，至下午1：30下班，管理人员上午9：00上班；第二阶段，全体员工从下午4：30分上班至晚上9：00下班。中餐后，让全体员工休息片刻，一般不宜超过3.5小时。日间断工作累计9个小时，周工作日累计57小时。

5、完善休假制度 员工的休假，可以按酒店服务年限和岗位任职时间，分层次、规定员工带薪休假的具体时间。一般来说，任职时间和服务时间长的员工，休假时间可以放长一些，但每年不宜超过8天。

6、完善工资制度 员工的薪酬设计以年薪制为宜。一般来说，主要经理者、中层负责人和员工年度收入比为5：3：1，薪金透明度高的企业便于激励员工的积极性。

7、完善奖惩制度

奖惩的目的是让员工明辨经营管理是非。因此，必须体现出“公平、公正、奖罚分明”的原则。明确什么行为是符合酒店道德规范的，予以奖励，什么行为是不符合道德规范的，必须予以处罚。对于管理、服务和业绩好的个人和部门要给予奖励，否则要处罚。

8、完善考核制度 建立必要的考核制度，对于改善酒店的经营管理是有益的。元享酒店必须根据酒店的实际建立一套行之有效的过程管理目标考核制度，加强酒店的经营管理。过程管理目标考核制度必须以经营管理的各个事件为考核对象，督促经营管理中各种事件达到管理目标的要求。

9、完善福利制度

福利是激励员工、留住人才的必要手段，是员工生存需要的必要条件。对于元享酒店在确定福利待遇制度时，必须满足酒店盈利和个人获利的条件，互利互惠，达到双方共赢的目的。过高和过低的员工福利条件都不利于激励员工。

10、完善劳动与社会保障制度 劳动与社会保障是员工挑选职业是的一个重要条件，为员建立必要的劳动与社会保障机制，是员工实现个人安全的生理需要。作为有长远发展要求的元享酒店，必须为酒店的每一位员工建立一个安全的劳动与社会保障体系，特别是职工养老保险、工伤保险、生育保险、失业保险、医疗保险，必须依法办理。

（三）突出重点有效执行元享酒店人力资源管理制度

1、抓好酒店紧缺型人才和复合型人才的培训和开发工作 元享酒店目前缺乏的是高层次酒店经济管理、酒店财务、酒店服务、外语等管理人才，要制订特殊政策，采取有效措施，广泛引进酒店管理复合人才，充实元享酒店人才队伍。推动提高酒店各级管理和职业化队伍的素质和技能。使他们既懂酒店服务，又懂酒店管理，既精通酒店前台服务专业，又能跨专业从事其它管理的重要岗位工作。

2、加强酒店经营者的管理 一个酒店的好坏，关键要有一个好的管家。因此，酒店要选拔经营管理能力强，熟悉经营业务，系统掌握现代经营管理知识，具有经济、财务、管理和服务等方面的基本职业技能，善于根据市场变化作出科学决策，遵纪守法，诚实守信，优质服务，经营有方的高素质的酒店经营管理者。引入酒店人才竞争机制，在人才选拔和培训中，要任人唯贤，不能任人唯亲。建立和完善酒店管理经营者的聘任制。同时可以应用CEO人才培养机制，向全社会招聘和选拔酒店高级管理者人才。对于自己的亲戚不能放任自留，也要严格管理，要建立酒店管理绩效考核机制，不合格、不称职的不能重用。对于酒店内部的优秀人才要重点培养，同社会引进人才一样管理好、使用好，放到合适的岗位上，通过实行契约化管理，明确任期内的责、权、利，严格酒店经营业绩的考核，按规定进行奖励或惩罚、解聘。落实完善聘任制，促使酒店管理者能上能下、能进能出，形成优胜劣汰的竞争机制。建立健全酒店经营管理者监督约束机制。一是外部监督约束与内部监督相结合。依靠国家的法律、法规和制度规范经营管理者行为。应用有限责任公司董事会主席与酒店经营者的经营机制，对聘任的酒店高级经营管理者依法监督。加强财务等部门的检查监督力度；二是事前监督与事后监督相结合，重点发挥好酒店不定期财务监督和定期考核的检查监督制度。三是实行酒店经营管理授权委托制和任期保证书制度，进一步规范和明确董事会和酒店经营管理者的权利和义务。

3、加强酒店厨师专业技术人才队伍的培养和开发 在酒店管理人才队伍中，厨师队伍的培养和开发是酒店人力资源管理的重要组成部分。厨师作为一个专业性很强的人才队伍，在培养和开发的成本和时间上有较大的难度，因此，作为酒店的高层管理者，要建立一支厨师梯队和开发计划方案，及时储备一些高档次的厨师人才，提高厨师专业技术人才资源当量密度，建立数量较足、分布合理、专业配套的专业技术人才队伍。培养和储藏一批烹饪创新能力强、手艺高超、能够解决复杂难题、掌握当代先进烹饪知识，职业道德高尚的以青年为主体的专业厨师队伍，争取在未来三年中，酒店管理专业和厨师专业的中高级职称的管理人员达到总人数的30％。同时，酒店要投入培养经费，为酒店厨师专业技术人才队伍创造良好的工作环境和生活条件。

4、建立规模适度、素质优良、服务高超的酒店前台人才队伍 酒店前台服务人员的培养是当务之急。从目前的人员配备情况来看，前台服务人员文化层次都不高，甚至偏底。要加大前台服务人员的培训力度，通过举办各种形式的内外部培训班，使前台高级服务人员每年增加1-2人；在内部培训上，要坚持“按需施教，学以致用和注重实效”的原则，把接受能力强，五官端正、立志酒店事业、有培养前途的青年服务人员作为重点培养对象，在完善培训、考核、使用、待遇一体化运行体系和激励机制下，力争通过三年的时间使前台服务人员的服务水平和服务技能有明显的提高，持证率

达到12--15%以上，为达到这一目标，酒店必须建立相应的保证措施，尤其是通过提高养老保险待遇和带薪休假等激励措施，提高员工的积极性。

5、建立和健全社会保障激励机制

在建立和完善酒店绩效考核机制的同时，必须将社会保障激励机制纳入考核，通过提高待遇和健全社会保障机制，必将提高酒店的市场竞争地位，同时也将大大提高员工的积极性和安全感，使他们长期在酒店工作，这必将为元享酒店的生存和发展赢得良好的人才阵地。相信通过上述的调研和分析，对揭示问题所提出的解决放案，不仅对该酒店的人力资源管理有益，而且对同类企业规范人力资源管理也将起到一定的指导作用。在吕华兴副教授的热心指导下，设计报告的选题、结构、篇幅、和问题解决的具体方案被多次系统修改，在此深表敬意！

第二篇：酒店人力资源管理

《酒店人力资源管理》课程总结

学习这门课程这么久了，对酒店人力资源管理有了一定的了解。刚上这门课时，根本不了解什么是酒店人力资源管理，经过全面的学习我们也了解了这门课程。什么是酒店人力资源，酒店资源管理简称HRM，所谓HRM是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的酒店员工进行合理的培训、组织与调配，使酒店人力、物力经常保持最佳比例；同时，对酒店员工的思想、心理和行为进行适当的引导、控制和协调，充分发挥员工的主观能动性，使人尽其才，事得其人，认识相宜，以期实现酒店目标。随着深入学习我们也知道了如何做好酒店人才的招聘和配置、如何做好HRM的战略规划和培训管理，以及HRM的绩效管理和薪酬管理、酒店员工激励管理等等一些。而在这些学习中，我们也有对某些题目做过讨论和模拟。而对于这些有一些是印象比较深刻的就是我们的酒店的招聘模拟。这个模拟对我来说是个很好的模拟，让我体会良多。在布置作业的前一个星期，大家都有认真准备，然后在模拟那天感觉还是很有那种氛围，每个面试者或是面试官都很严肃的进行面试。总共4家酒店，有人全部去面试一边，有些只是去了自己想去的酒店，感觉大家都很努力去面试。我也去了一家，不过感觉发挥不是很好。后来又有酒店针对面试者的评价，老师也进行了一些点评。这些对于我们来说都是一种锻炼和学习。其实对于这门课我觉得还是很好的，我们以后去酒店工作，这些也是我们的一种知识储备，到时去到这个部门也不会什么都不懂。虽然这些离我们还是有点远，不过学习了也可以了解一下。其实还是希望可以多一点的这种模拟，这样可以多点锻炼和学习。

第三篇：浅谈酒店人力资源管理

浅谈酒店人力资源管理

学院：经济与管理学院

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浅谈酒店人力资源管理

摘要：改革开放三十年来，中国经济飞速发展，第三产业越来越成为经济发展重要驱动，同时人力资源管理也渐渐被人们所熟知并重视起来。本文将以第三产业中酒店行业为例，以个人打工经历为第一手资料浅谈酒店行业人力资源管理。

关键字：酒店管理层次

首先了解酒店的含义。

酒店是以建筑物为凭借，主要通过客房、餐饮、娱乐等设施及与之有关的多种服务项目，向客人提供服务的一种专门场所。换言之，酒店就是利用空间设备、场所和一定消费物质资料，通过接待服务来满足宾客住宿、饮食、娱乐、购物、消遣等需要而取得经济效益和社会效益的一个经济实体。我打工的地方--临汾市京临酒店、西安曲江生态海鲜城、阿瓦山寨，都是广义酒店中的不同样式，偏向餐饮服务。

酒店的管理层次一般都呈金字塔形式，从塔底到搭顶，由宽到窄。酒店一般分为四个层次：

（1）服务员操作层

酒店要为客人提供高质量的服务，必须通过服务员的服务来体现。因此，服务员的素质、个人形象、礼仪、礼貌、语言交际能力、应变能力、服务技能和服务技巧等，是酒店提高服务质量的重要条件。总之，服务人员要根据岗位责任制的规定，明确自己的职责范围、服务程序、服务质量标准和应该具备的服务技能及理论知识，向主管（领班）负责。

（2）督导层

主管（领班）主要负责安排日常工作，监督本班组服务员的服务工作，随时检查其服务是否符合本酒店的服务质量标准。作为主管（领班）还要随时地协助本班服务员进行工作或是代班服务。特别是在服务高峰的时候，或是服务人员缺少的情况下，领班要亲自参加服务工作，因此领班必须具有较高的服务技能和服务技巧，是本班服务员的榜样，是服务现场的组织者和指挥者。否则他就不具备领导本班服务员的权威。主管对部门经理负责，领班对主管负责。

（3）部门经营管理层

部门经理主要负责本部门人员的工作分工、领导、指挥和监督。同

时，还要负责制订本部门的工作计划，向上一级汇报本部门的工作，确定本部门的经营方针和服务标准，以求得最大的经济效益。作为一名部门经理不仅要有组织管理能力、经营能力、培训能力，熟悉掌握部门的服务标准、服务程序，同时还要具有实际工作经验并具有一定的服务技能。部门经理对总经理负责。

（4）总经理决策层

酒店的总经理主要负责制订企业的经营方针，确定和寻找酒店的客源市场和发展目标，同时对酒店的经营战略、管理手段和服务质量标准等重大业务问题做出决策。此外，还要选择、培训高素质的管理人员，负责指导公关宣传和对外的业务联系，使酒店不断提高美誉度和知名度。总经理对董事会负责。

以曲江生态海鲜城为例，作为西北地区大型生态养生美食酒店，酒店管理层次明确。符合以上四层次的酒店管理架构。最底层的操作层是传菜员和服务员。目前，就个人亲身经历来说，传菜员这一工作，不需要太多与人打交道，但要求着工作服，能记住菜单和某些特殊菜名的配料、酱料，最主要的是，要耐得住长时间不间断的工作所带来的疲劳以及独自站立的心里疲劳，同时，由于，每一道菜都在30元以上到1500元不等，传菜失误的后果难以承担，所以传菜员必须极度小心。传菜员的工作时间为9:30~2:00和17:00~10:30，有时遇到节假日和承包酒席时必须加班1~2个小时不等。

另外我有一个发现：正式的服务员和传菜员与学生兼职工之间有很大差距。学生兼职工按日结算工资，每天60元人民币；正式的传菜员每天只有50元，按月结算。另外传菜员加班没有加班费，只是记到假期时间里（在假期的基础上加上以往加班的时间）。在这一方面，传菜员们认为极不合理。我曾访问过几位和我一起工作的正式员工，他们经常加班，工资又很低，加班无加班费，让他们很无奈。由于他们并没有受过好的教育，且没有学过什么手艺，辞职对于他们来说具有很大的成本（包括心理成本，寻找下一个工作的直接和间接成本），所以他们只能妥协。在我第二次第三次去海鲜城做兼职时，发现几个人不认识。原来是以前的老员工选择了辞职。相反，酒店在大量招聘学生兼职工来满足需要。从这方面来看，酒店选择大量招聘学生兼职工，与以下几方面考虑：首先是因为目前的员工在工作岗位上积极性越来越不够强。大学生作为相对高素质的人才，品德好，工作积极，他们的参与为企业这一个组织注入新的活力。虽然是这种活力时短暂的，但奉行持续招聘大学生兼职的策略下，酒店的营业额可以获得相对的保障。其次，招聘大学生兼职所付出的成本相对较低。相比于正式职工（仅限于传菜员）只有每人每天十元钱的多余支出，此外对于大学生的培训成本极低。大堂经理只需领着新来的兼职工绕餐厅一周熟悉一下餐厅的环境（桌椅的摆放位置、房间的分布），剩下的所有培训都交给老员工来做（洗托盘、拿酱料传菜基本动作及注意事项）。当然，面向大学生招聘兼职的岗位只能是传菜员这类工作比较易上手的职位。新进入的兼职工便会向老员工不断学习，在工作岗位待了很长时间之后，他们也学会了偷懒。因为职位工资本身并不具有那么大的诱惑力，且员工也在考虑自己的投入与回报是否成正比。由于大学生兼职的选择性较多，权衡利弊之后，他们就有可能“另谋高就”。但其实，大学生这种兼职经历的循环，是与企业的期望相违背的。为了保障基层劳动力的充裕，企业选取“广撒网“的策略。针对西安高校的所有大学生和其他有意向工作的人，海鲜城传菜员的从业要求变得极低极低。

酒店在对员工的培训过程中，特别注重酒店文化的引导。我在京临酒店工作的一个月里。再每天上午9：00上班点到之前，点到人员一般会说，“大家上午好“然后，员工们齐声回答”好很好非常好“。点到结束之时，前厅经理都会要求每一位服务员合背以下话语：我们将以真诚守信的行业作风，热情周到的服务态度，让您愉悦而来满意而归；我们将以没有顾客的失误只有我们的错误为原则，更为人性化的为您提供饮食服务。这种暗示性的文化在阿瓦山寨也有，他们的形式刚温馨。他们会放音乐—感恩的心，然后让员工做手语，直到音乐播放完毕。就这样一支手势舞，开启了酒店新的一天。

从另一方面来讲，服务员与传菜员同属于基层员工。但明显花费在服务员上的培训成本更大。一般人不到一个小时就会熟悉传菜员的所有工作程序。但要全面熟悉服务员的工作，至少需要一天半的时间，尤其在科技信息系统应用到酒店管理运营的今天。我所遇到的京临酒店、阿瓦山寨还有曲江海鲜城，无一例外的在使用酒店管理系统。要求服务员必须能够熟练操作这一系统。一般每个服务员都有一个点菜薄，手机般大小。通过它，服务员可以做点菜、退菜、开台、转台等操作，而服务器就被安放在吧台结账的位置。服务员必须通过点菜薄知道客人点的菜品是否上全，不是的会催吧台要菜或者直接想后厨催菜（前提是在服务员配备传呼机的情况下）。除此之外，有时服务员

还要负责查账（对照所点菜品和已上菜品），以保障酒店收账准确无误。由此可见，做一个服务员绝对比作为一个传菜员更富有挑战性。

由于工作分析与工作设计不同，酒店针对服务员和传菜员的薪酬设置往往大相径庭。传菜员只有基本工资，前提是在传菜员严格执行出勤任务才能保障全部的基本工资。京临酒店传菜员的基本工资是每天40元人民币。有时传菜员违反一些酒店的软性纪律则会扣工资（比如某传菜员因为偷吃酒店的方便面，被经理发现后，直接扣掉50元工资。现实中，传菜员是除了洗碗工和清洁工之外又一弱势群体。而服务员则有很大不同，服务员除了基本工资之外，还会有酒水方面的提成，另有兑换酒瓶盖的另外收益。一个优秀的服务员，所有的收益加起来一个月可以获得3000元（在临汾这样的5~6线城市），近乎传菜员一个月工资的2.5倍。传菜员与服务员薪酬数量和结构的不同主要来自于工作特征的差异和工作的重要性的不同。

从以上酒店管理的案例分析中可以推断，目前的人力资源管理还处于起步阶段，或者说仍处于人事管理阶段。如果这样推断的话，或许会过于武断，以偏概全。那是因为选择的样本不是太具有代表性，他们只是广义上的酒店，有些只能称作是饭店。但不难看出，出于经营的需要，为了节省人力成本，经营者忽视了以人为本的原则，只考虑组织短期的发展，这对于酒店人力资源管理的发展是大大的不利。目前，酒店人力资源供给出现了一些问题就是很好的例证---酒店越来越招聘不到理想的服务员。目前来讲，服务员的平均年龄开始上升，迫于服务员供不应求的现状，经营者不得不提高人力成本以保持持续经营。

所以，经营者不得不重视人力资源管理这一关系组织未来发展的问题。期待，目前酒店人力资源管理的现状尽快改变。

第四篇：酒店人力资源管理

酒店人力资源管理

前言摘要

我是酒店管理专业学生，所以我的论文就是关于酒店的人力资源研究，以酒店为载体，着重于酒店人力资源分析及相关问题的探讨。

论酒店人力资源的开发与管理，如何合理的将人力资源运用到酒店的正常管理中，如何更好的将人力资源的作用发挥出来，是非常重要的。对现有的人力资源使用情况进行分析，提高人员的综合素质，开发管理人才，人力资源的管理，酒店内的团队合作，以及酒店“家”气氛的培养，让员工可以切身的体会到温暖，讲酒店当做自己的家，更好的工作，这其实也就是酒店文化的作用，将员工融入酒店，在这个过程中，酒店可以充分利用公共关系，进行内部公关，有助于酒店文化的培养，更好的进行人力资源管理，促进酒店的更好发展，但酒店内也存在一定的问题，如：酒店人员素质较低，酒店人员流失很多，如何提高员工的素质，将高水品员工挽留在酒店。处理好劳资关系，切实关注员工的福利，这是非常重要的。员工的过度流动会给饭店的经营与管理带来一系列的负面影响，饭店员工流失原因的分析及对策是很重要的。

正文

酒店是人力密集的企业，是人与人之间高频度接触的企业，人也是酒店经营和管理的主体。许多酒店之所以能取得较高的经济效益和良好声誉口碑，与它们在人力资源的开发和管理上所采取的全面、严谨、先进的管理模式分不开，下面让我们从三个方面进行分析。

一、人力资源的开发人力资源的开发是根据酒店的组织结构状况和酒店未来的经营业务水平，对酒店所需的人力资源进行估算。

一般酒店对现有的人力资源使用情况进行分析，然后根据内部人力资源供应情况（人员流动、提升和调动）以及酒店外部人力资源的供应情况进行估算。酒店对人力资源要建立客观、动态和可靠的标准体系，对人员的考核标准可定为德、智、体、能、绩等五个方面。在酒店经营活动中，领导应当有意识的培养、锻炼各类人才，通过深入观察他们的知识、智能、心理素质和才能上的表现，比较出优劣，从而对其中的佼佼者进行有针对性的培养。

酒店要兴盛，服务产品要提高，关键是人的综合素质要提高。有些酒店对部分工作能力比较突出的员工使用多、培养少，造成一些有潜质的管理人员由于缺乏必要的知识补充而不能跟上不断发展的时代形式，使得酒店管理人员的队伍出现了断层现象。还有一些企业不太重视职工的培训，他们认为更新设备，扩大经营便可以马上获利，而相比之下人才的投资也就不那么明显了。为了在酒店业内得到更强的竞争力，企业的领导应充分认识到人才的培养与发展同步进行。上海的一些国际酒店集团近年来效益稳步提升，其中很重要的一条就是注重人才的培养，由此诞生了一批素质较好的酒店管理人才。酒店在人力资源开发上主要从三个方面入手：

1、高层次管理人员的开发

高级管理人员是酒店管理的决策层，包括酒店的正、副总经理，各部总监，以及各部门正、副经理。作为酒店管理的领导中枢，对决策管理层的培训主要是辅导他们如何树立宏观经济观念；市场与竞争观念；销售因素分析与营销策略制定；如何进行预算管理、成本控制和经营决策等一系列宏观课题。

2、中层管理人员的开发

为了顺应新时代旅游业的发展趋势，许多酒店放宽了对管理者学历和年龄的要求，唯有能力者是用，因此在中层干部群中出现了两级分化的现象：一类是30岁以下的大学生。他们受过高等文化教育，语言能力突出，思想活跃，创新意识强。目前酒店的前厅部、财务部等部门许多都有他们在挑大梁。但在实用过程中大学生的跳槽现象严重，人员流失比率高。另外还有一些年轻人骄娇二气严重，不愿意吃苦，部分大学生更是人际关系差，协调能力低等等。这些问题酒店高层应当通过多制造工作机会来使他们得到锻炼，在工作过程中伴随着教授一些如何处理人际关系及宾客关系的技巧，而最重要的是及时地疏导年轻人浮躁近利的心态，培养他们虚心务实的思想精神；另一类中层干部是40岁左右的老员工。他们虽然学历不高，但是工作责任心强，并具有吃苦耐劳的优良传统品质和高度的职业道德。对于他们，酒店的培训应当侧重在外语能力的提高和危机意识的加强，要在他们的工作环境中时时添加“新鲜血液”，不能让他们的工作意识僵固老化，以至事事凭经验处理而墨守成规。

总之，酒店中层管理者的开发和培养要新老员工双向管理，双管齐下，年轻人朝气蓬勃，老员工老而弥坚，靠双方的共同努力，才能造就一支成功出色有竞争力的管理层。

一线员工的能力开发 酒店各部门的服务员、各技术操作人员及后台勤杂人员是酒店运行的实际工作人员层。这一层次人员的素质水平、技术熟练程度与工作态度直接影响整个酒店的经营水准与服务质量。对酒店员工的培训应着眼于他们的专业技能及素质水准，酒店人力资源部应下设培训部，建立培训基地，对他们分类后进行专业的在职岗位培训。

二、人力资源的管理

酒店人力资源的管理作为企业人力资源管理的一个分支，其目的是按照客观规律，运用科学的原理、原则和方法，依靠酒店组织机构和组织手段，使每位管理者和员工正确认识自己在组织中应完成的任务和责任，并设法最大限度地调动其工作积极性，发挥其才能和潜力，以获得酒店最佳经济效益。

酒店在人力资源管理上要以激励机制作为核心，调动员工积极性，以达到酒店的管理目标。在管理实践中，要培养和调动员工的工作积极性，促使他们把工作完成的更出色。在此，管理者应注意以下几点：

处理好劳资关系，切实关注员工的福利。这里的福利除了包括薪资、医疗保险和养老保险等，还包括对工作环境、工作条件甚至员工家庭的关注。即要重视员工的物质要求，也要重视员工的精神需求，关心员工的成长和发展，这不但是员工本身最高层次的需求，而且能提高其对酒店的忠诚度，使其更专注于自身的完善和发展。

调动员工的积极性应为员工设定一个明确而富挑战性的目标。要让员工认为目标是可以达到的。让他们把目标和自身职业生涯的成长和发展联系起来。企业要善于以规章制度作为激励机制，这样不但有利于调动员工的积极性，并且可以减轻管理者的负担。比方说，规定酒店的新职工必须从基层做起，达到一定的工龄和成就后才可以安排到更重要的岗位上，这样新职工就会更加专注与工作和成就。另外，公平性原则在员工在自身发展中是非常重要的。公平问题十分复杂，存在着众多的收入与付出的计量问题，难于进行客观的比较，而员工对其重要性的认识也存在差异，所以必须增加收入的透明度，分别评估每项重要工作的投入与产出，根据业绩给予合适的奖励。

酒店人事制度改革应遵循的原则是：风险与利益、权力与责任对等。有利益无风险，有权力无责任都不利于规范人的行为，调动人的积极性。反之，有风险无利益，有责任无权利也行不通。无论是酒店经理还是一般员工，只要被酒店录用了，就应当得到一定的权力和利益，与此同时也承担相应的责任和风险。目前许多企业的人事制度模糊了利益和职权、风险和责任的界限，因而效果不佳，影响了企业的效益。

4管理者应改变现有的组织文化，使员工逐渐成为组织氛围的一部分。

管理者应充分关注员工的需求，关注管理决策对员工产生的影响。应该允许员工进行冒险并愿意为其承担一定的风险损失，以此鼓励员工积极进取，主动创新。鼓励员工进行自由争辩及公开批评，培植利于交流沟通、能激发创造力的组织文化氛围。管理者要重视培养员工个人和组织部门的团队精神，使组织活动围绕团队而不是个人展开。同时加强部门之间的协调配合，管理者根据工作绩效来决定薪资增加及职务晋升。这种报酬方式有助于调动员工的积极性并基本实现公平。由此可见，正确运用员工激励措施培养员工的主动性、调动员工的积极性，同时创造良好的组织氛围，对管理者来说十分重要，极具价值。

中国经济学家严诚忠教授说：“企业员工培训由一系列有计划的项目组成，这些项目是改进员工的知识、技能、态度和社会行为，进而取得明显的提高组织效率和效益的目的。为使企业的人才资源开发和管理进一步的充实提高，人员培训是至关重要的。

1.职前培训 职前培训也称就业培训，每位新进员工首先由人事部门组织进行酒店概况、员工须知、规章制度的培训；请业务部门骨干进行业务培训，让员工上岗前切实了解所在部门业务的原则、规范、程序、技术和方法，以便培训后能立即适应并胜任所分配的工作。在职培训 是职前培训的深化过程，它持续的时间远比职前培训要漫长，对一个注重培训的酒店来讲，在职培训会始终贯穿每一个员工就业的全过程它将直接影响酒店的经营水平与服务质量。酒店在发展经营中要不断采用各种新技术、新设备，要使员工掌握这些新知识也必须靠在职培训来实现。不同形式的在职培训也有助于改进酒店的服务方式，克服服务中的缺点，改善酒店盈利状况。职外培训 因酒店经营业务发展的需要或员工因工种变更、职位提升等需要，接受某种专门训练，这种培训要求员工暂时脱离岗位或进修。

综合以上三个方面的论述，人力资源的开发与管理是运用现代化的管理方法对一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配使人力物力保持最佳比例，同时对人的思想、心理、行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽才，事得其人，人事相益。

饭店员工流失原因及对策

员工的过度流动会给饭店的经营与管理带来一系列的负面影响。对此，饭店不能掉以轻心。广东地区的饭店员工平均流动率在30%左右，有些饭店甚至高达45%。对于饭店员工的流动问题，从整个社会的角度来看，它有利于实现人力资源的合理配置，从而提高人力资源的使用效率；从饭店的角度来看，适度的人员流动，可优化饭店内部人员结构，使饭店充满生机和活力。从此看来，合理的人员流动无论是对社会还是对饭店来说，都是必须而合理的。目前的问题是，我国大部分地区存在着饭店员工流动率过高的现象。

（一）．饭店员工流失原因分析

一名理性的员工对于跳槽问题会持谨慎态度。对于员工流失原因的分析研究表明，一般情况下，单一因素是不足以促使员工采取跳槽行动的，导致员工流失的原因常常是多方面的。虽然三正集团秉承“以人为本，以理为重，情理构融”的经营理念，但仍有许多原因导致员工流失，从三正集团下属的半山.莲湖酒店的实际情况来看。

1．寻求更高的报酬。美国学者阿姆克尼克特和阿利在对员工辞职率的分析中发现，决定雇员自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平。在我国饭店业中，不同规模，档次与经济类型的饭店之间及饭店与其他行业间的报酬差距是客观存在的。一些外资高档饭店员工的收入水平普遍要大大超过国内饭店；高新技术行业的工资水平有大大高于饭店业。许多员工把饭店支付给自己的报酬的高低作为衡量自身价值个标尺。由此，导致一些员工在寻找到了能够提供更高报酬的企业后，就有可能选择跳槽。

2．寻求更好的发展机会。报酬是在人们选择职业时比较注重的一个因素，但它并不是人们作为最终决策的唯一依据。事实也表明，有些人为了能得到更多的发展机会，他们宁可暂时放弃比较高的报酬。反之，若得不到很好的发展。即使是能在这家饭店拿到比同行们更高的收入，他们也回跳槽到那些能给他更广阔的发展空间的饭店或其他企业去工作。

3．寻求更优的工作环境。饭店员工，尤其是身处第一线的服务人员，工作最大，工作辛苦，有时还要遭受少数客人的有意刁难甚至是人格侮辱；在有些饭店里，出与管理者自身素质不高或管理方法欠妥，致使员工感觉没得到应有关心和尊重；有些饭店，特别是老国有饭店，存在着内部人员关系过于复杂，人际关系过于紧张的问题，一些员工因无法忍受这种压抑的工作环境而跳槽。

4．人们的观念问题。受传统思想的影响，一些员工认为自己所从事的服务工作低人一等，因而一旦有机会，他们就会想方设法地到其他行业中工作。另外，在我国饭店行业中，普遍流行着这么一个观点：干饭店工作是吃青春饭的行业。在这种观念的支配下，饭店员工，尤其是那些年龄较大的员工，很难安心工作，跳槽也就成为他们经常考虑的问题之

一． 知人善用，善于育人不仅单单是人力资源部门的事，也是每个部门，乃至每个管理人员的事。现在有很多企业管理人员对离职员工未引起高度重视，抱着“天涯何处无芳草，世间贤才不少，少你一个不少，多你一个不多”的思想，当员工离职时，大笔一挥，你走吧，就完事。但我们要知道，员工的满意度将直接影响宾客满意度，两者成正比。我们只有平时多关心我们的员工，多去了解他们的思想，多关心离职员工，多去了解我们的员工为何离职，我们才能从中发现管理上存在的问题，从而进行修正，不断的推动人力资源管理走向成熟和完善。在现实管理中，我们要在“选”、“用”、“考”、“育”、“留”五字经上下功夫。

“选”，把好招聘关。对不具备条件的，不管亲疏远近，要坚决予以否决。对有真才实学的，我们要“内举不避亲，外举不避仇”，任人唯贤。

“用”，要从相马转到赛马。在管理中要避免小人气量。实行“能者上，庸者下”的管理模式。管理人员要心胸宽广，牢记用人唯贤的真理，做到 重视人才，爱惜人才，培育人才，激励人才，重用人才。

“育”，重视培训。通过培训让员工对公司的企业文化、价值观、发展战略有个了解和认同，一起向共同目标而拼搏奋斗。同时通过多种培训能增进员工的知识水平，提升员工执行职务的能力，改善工作绩效，改善工作态度，提高员工的工作热情和合作精神，更好地为宾客提供服务。

“考”，完善酒店考核制度。公开、公正、合理的采用科学方法，对员工的工作目标完成情况、员工的发展情况等等工作绩效给予全面、系统、客观的评定，从而发现人才，挖掘有潜能的员工，对具有潜在能力的员工，透过有计划的人力开发活动，使员工个人的事业发展与企业的发展相结合。

“留”，提倡以人为本管理理念，加强推进人性化管理模式。企业要发展，离不开人才。把尊重人、理解人、激励人、培养人落到实处，不拘一格重用人才，努力做到以合适的位置用好人，以真诚的感情感动人，以适当的待遇留住人，达到“聚人气、鼓士气、旺财气”的目的。在内部营造一个优者上、平者让、庸者下的人才竞争环境，从而以创新的用人机制造就一支品德好、素质高、业务精的企业人才队伍，夯实管理基础。并将考核与薪酬、福利挂钩，作为员工晋升、加薪的依据，进一步完善激励机制。在日常生活中，多与员工沟通、交流，了解员工的发展远景和职业规划，为他们搭建发展平台，用健康、向上的企业文化魅力吸引和留住有才能、事业心的员工。

酒店在经营管理上要走出一条独特之路，让社会上一大批精英聚集到酒店业这个大家庭内，必须靠良好的人力资源开发和管理才能成功。

第五篇：浅谈酒店人力资源管理

浅谈酒店人力资源管理

————以湖南华天酒店集团为例

（邹馥莲学号）

（学校名称 湖南长沙）

摘要：我国酒店业这十年来保持着良好的发展势头，作为劳动密集型产业，酒店业人力资源管理显得尤为重要。本文以湖南华天酒店集团为案例，针对酒店人力资源管理存在问题进行了分析，并从人才引进和人才管理方面提出了建议和对策。

关键字：酒店人力资源管理 湖南华天酒店集团

1我国酒店人力资源管理现状

1.1 我国酒店业发展现状

改革开放以来，作为我国最早对外开放的行业酒店业发展迅速。尤其是近十年来，我国酒店业仍然保持着良好的势头，全国的星级酒店从2000年的6029家增长到了2006年年底的12751家，星级酒店总数的年均增长率达到15.3%。2000年到2006年，全国星级酒店的客房数量从594，700间增长至1，459，800间左右，年均增长率为7.7%。

2007年，旅游酒店数量达到14327家，其中五星级361家，四星级1631家，酒店客房数达到160万间，其中五星级饭店数量增长明显，2007年新评定五星级饭店65家，比2006年增长30家，同比增长幅度超过20%。另外，在五星级之上增设“白金五星级”，北京中国大饭店、上海波特曼丽嘉酒店、广州花园酒店三家饭店07年8月被正式批准为“白金五星级饭店”。

2008年的北京奥运会，2010上海世博会、2012年的广州亚运会对中国的作用，不仅是带动事件发生地的经济发展，也是促进全国旅游业发展的一个好机遇。这几项全球注目的盛事将会吸引来自世界各地众多的参观者和游客到中国来，这就给旅游业创造了极好的机会，也给酒店行业的发展带来极大的促进作用。经济的持续向好发展给酒店业发展夯实牢固的基础。

1.2 我国酒店业人力资源管理现状

酒店业作为劳动密集型产业，人力资源是酒店经营管理活动中尤为重要的一部分。人才逐渐成为酒店业核心竞争力，我国酒店业相对于国外而言，起步较晚，在人力资源管理方面存在许多问题。

1.2.1 学历层次较低，专业技术人才较缺乏

我国酒店业就业人员学历层次较低时一种普遍现象。我国酒店管理人员学历偏低,整体素质不尽如人意。有关部门曾对北京6家星级酒店调查统计,部门经理大专学历占47.42%、高中(中专)学历占46.65%、初中学历占6.12%,主管级大专、高中(中专)、初中学历的比例分别为22.75%、63.46%和8.2%。客观地讲,我国与发达国家的差距,不仅表现在现代化程度方面,而且更重要地是表现在国民的文化修养和素质方面。融入世界经济一体化后,国内酒店员工不仅语言要国为培训是一种成本,作为成本,当然应该尽量降低,能省则省,所以对员工只使用,不培训,没有或很少把培训工作视为酒店的一个重要工作来抓。既使对员工进行培训,也是赶形式,走过场,多以应付为主；大多数酒店对人力资源的培训开发,只是停留在员工的短期培训层面,没有长期的发展目标。造成这种局面，一方面由于酒店业对人才需求在学历上要求比较低，另一方面也因为我国高校酒店管理专业起步较晚。

酒店业属于劳动密集型产业，作为服务型产业，没有过高的技术要求，因此酒店业向社会吸纳的员工大多是高中（中专）以下文凭。同时，我国酒店中高层管理人员基本是由本酒店员工提拔和晋升，正因为这种体制，很少向社会直接吸收高层管理人员。

1.2.2薪酬制度不合理，人才流失严重善

酒店一味强调多劳多得而忽视质与量的协调，造成了员工只顾量而不顾质，从而引起投诉，影响了酒店声誉。淡旺季工资一个样，易引起员工的不满，从而也影响了服务质量。再者，给实习生的薪酬偏低，导致有一定熟练技能的实习生流失。

在用人机制上，存在短期行为，员工流失率高。目前很多人认为酒店业是吃青春饭的，因此不愿从事该行业。另外，多数酒店在员工招聘时过于注重其年龄及婚姻状况，即使是在职员工（尤其是女性），到了婚育年龄时也面临被解聘的危险，因此，很多员工不是把酒店当作一项事业来做，而是一个跳板，一有机会就另谋他就。

1.2.3对员工信任不够，授权机制不灵活

信任是最好的管理，这一点很多企业都深有感触。但国内也有一些酒店对员工信心不足、信任不够，管理者往往拿着放大镜来审视员工，将员工的缺点无限放大，对员工持有怀疑戒备之心，员工稍有差错就严加训斥处罚，全然不顾违规者的内心感受，使员工心怀不满，与酒店离心离德。

在授权机制方面，酒店的管理人员却往往忽视培养服务员工有效运用权力的能力、忽视员工对企业所采取的授权管理措施的心理感受，忽视激发员工内在工作动力的重要性。没有创造一个增强员工的心理受权感的企业环境，员工并不一定能在工作中发挥自主决策权，积极主动地为顾客提供优质服务。

1.2.4 缺乏有效的沟通，对员工关注不够

管理人员与员工之间缺乏必要的沟通，管理人员只注视员工的工作表现，对表现不好者只是一味地批评，而没有进行面对面的沟通，了解其原因，致使员工逆反情绪高涨，从而影响他人。

另外，对员工的重视度不够，对员工工作的满意度关注较少。经过调查发现。一方面，员工对酒店工作不满意，在工作中受到赞赏较少，感受不到工作带来的成就感和乐趣，对工作的不满意易产生倦怠情绪，从而影响工作的积极性和创造性。另一方面，由于酒店的激励体系不合理，工资待遇缺乏行业竞争力，员工的晋升和培训机会少，进修机会少。并且，业余生活单调，员工无所事事，只好聚众赌博。

针对以上酒店管理中“以人为本”存在的问题，酒店管理应采取相应的措施加以改善，强化“以人为本”管理，提高员工的满意度，从而也促进酒店的可持续发展。

2湖南华天酒店集团人力资源管理现状

1988年5月8日，公司首家高星级酒店——长沙华天大酒店开业，1995年成立华天国际酒店管理公司，1996年实现成功上市（股票名称：华天酒店，股票代码： 000428）。目前，公司托管总资产逾80亿元，拥有高星级与经济型酒店60余家；公司连锁酒店遍布湖南14个州市及北京、上海、武汉、郑州、长春、南昌、西宁、呼和浩特等全国主要中心城市；作为我国酒店业的“湘军”，公司荣膺“中国饭店业集团20强”、“全球饭店集团300强”，成为我国中西部地区最大的民族酒店品牌。

湖南华天酒店管理最显著的理念是军事化管理，这是由于该公司原系军队企业。这种军事化管理造就了现在的华天，但是也是因为这种军事化管理，华天酒店在核心竞争力方面的优势逐渐在消失。

湖南华天酒店集团有两部分组成，一部分由华天酒店集团直接管理，主要是长沙几家华天；一部分是托管酒店，这部分占到多数，长沙市以外的华天酒店大多为托管形式。所谓托管，就是指由投资人出资配备硬件，华天集团派人进行管

理的一种模式。投资人就是董事会，管理层为华天集团的人，托管的酒店每年缴纳一定的费用，不管盈利与否。

托管型华天酒店载管理上较本部存在不足，主要表现在人力资源管理方面。具体在员工待遇、激励和培训方面。当然这些方面的问题华天酒店本部也存在。

2.1 管理模式单一，员工缺乏创新意识

华天酒店集团严格执行军事化管理，从上到下命令统一。军事化管理固然在短期内效率较高，但是长久以往，整个管理模式变得简单、粗暴。一方面约束了管理层思维发散，缺乏创新意识；另一方面从长远来看，不利于人力资源管理中的“人本主义”思想。员工固然在短期内有较高的积极性，但是随着工龄的增长，员工逐渐失去自我，缺乏主见，成为了工作机器。

2.2对员工过于注重忠诚度

华天酒店集团对员工最基本的要求就是忠诚度。很多员工过于表现忠诚而忽视了自身能力的提高，一味听从安排，不敢发表悖论，这样导致的直接后果是埋没了员工的了能力体现。员工的忠诚度固然重要，比如日本的企业，他们都将企业当做自己的家。但是作为服务行业，员工的流动性比较普遍，一味追求忠诚度，不仅埋没了人才，还可能导致员工的不满和逆反。服务行业没有固定的模式，它更注重从业人员的临场发挥，过于约束员工会影响到服务质量的好坏。

2.3竞争空间较小，人才流失较大

酒店业是劳动密集型产业，主要岗位是直接面向消费者的作业层，管理人员尤其是中高层管理者所占员工比例不高。很多人不到二十岁就干上了酒店，可能要等三五年才有可能做到中基层管理者，而高层管理可能一辈子都无法企及。华天酒店集团管理架构明晰，管理层结构固定，相对于所有员工来说，竞争的空间不大。

由于酒店业的竞争空间不大，酒店业的人才流失也很严重。这个是酒店业一个普遍现象。

2.4福利待遇较好，基本工资较低

华天酒店集团员工福利待遇较好，但是基本工资较其他酒店低。华天酒店集团托管部分在福利待遇方面也为完全落实华天直属酒店所有的内容，这样托管华天酒店的员工在待遇上就显得偏低，而这种托管型的华天所占比较很高，达到八成以上。做酒店行业基层员工的待遇本就较其他行业偏低，即使福利待遇较好，但是在收入方面员工也未得到满足。

2.5 华天酒店集团注重人才培训，但是培训面过于狭窄

华天酒店很注重对员工的培训，每年都会安排优秀员工进行内部培训。华天酒店在中南林业科技大学建有华天旅游学院，主要是面向华天内部员工进行培训。但是据笔者了解，这种培训也未达到预期效果。主要原因还是培训内容和培训面问题，培训师主要是内部管理人员，较少吸收同行业和社会层面的专业人士；而培训面比较窄，没有不到5%的员工能够接受到专业培训，当然这个不包括实习期的见习培训。对我国酒店人力资源管理的思考

通过对湖南华天酒店集团人力资源管理的了解和剖析，主要存在的问题可以分为两个方面。一方面是酒店对员工的引进问题，主要包括员工学历层次、专业性等方面；一方面是最员工的管理问题，主要包括培训、激励手段、要求等方面。

针对两个方面笔者提出了几点对策。

第一：在人才引进上加强学历和专业的要求。2000年高校扩招以来，我国高校毕业生每年迅速增长。尤其是这几年国家队高职教育更加重视，这为酒店业提供了广阔的人才市场。在人才引进方面尽量多吸收高校毕业生，提升酒店服务人员的素质，也为酒店发展储备管理干部。酒店管理专业创立以来也有二十余年历史，这个专业由小到大，由单一到全面综合发展，这个专业高校毕业生群体已初具规模。多吸收酒店管理专业的高校毕业生，在提升酒店从业人员整体素质方面意义重大。

第二：在人才管理方面提倡以人为本。

①建立合理的薪酬制度，完善用人机制

提高酒店员工的工资待遇，实行薪酬与贡献挂钩，对有突出业绩的员工给予重奖。薪酬问题对酒店员工来说是最关心的问题之一，所以高薪是留住人的一种有效手段。酒店管理者应该意识到这一点，尽可能地提高员工的工资。同时，要正确对待实习生，酒店要真正获取高额利润，只在减少员工的薪酬投入上下功夫是解决不了问题的，那样做可以说是本末倒置。因此，酒店在用人方面，应减少实习生的比重。对录用的实习生也应像对待正式员工一样，给予合理的薪酬和工作安排。这样也可使实习生能摆平心态，并愿意长期留下来为酒店做贡献。完善用人机制，不以年龄、婚姻状况为决定员工去留的标准，而以工作能力作为衡量标准。与业绩好、能力强的员工签订较长期的用人合同。这样可以解除员工的后顾之忧，有助于留住人才。对饭店内年轻的业务骨干、有发展潜力的管理者和掌握专门技术的特殊人才分层次运用各种方式加以培养。在饭店内部建立起真正的“能上能下、人尽其才”的机制，最终使“不断追求更好”成为员工的自觉行为，由此提高客人的总体满意度。即便不是一线员工，也会通过他们对一线员工的后勤服务间接地影响顾客的满意度。

② 信任员工，对员工授权

凡事尊重、相信、理解员工，充分释放员工的潜力和激情，使员工真正将企业视为“家”来挚爱、来创建。在尊重制度的基础上对员工做到感情上融合、工作上放手、生活上关心，使信任成为酒店和员工之间的黏合剂、连心锁，让员工自己管理自己、自己提高自己，最大限度地减少管理成本，促使酒店业和员工和谐共振，共同发展。

对员工授权，让他们放开手脚自主地完成工作任务，尽情地把工作才能发挥好，这是对员工信任的最好诠释。如果员工在服务中需要层层汇报才能解决问题，一会影响工作效率，二会影响员工的情绪，抑制员工解决问题能力和创造力的发挥。酒店高层管理者要授权给下属发挥才干、大显身手的机遇。这样有利于增强信任感，使上下级之间的关系变成合作共事，互相支持的关系，从而提高工作效率。如上海波特曼丽酒店的每一位员工都有一次性使用2000美元用于对客服务的权限。一旦出现服务差错或宾客需要某些特殊服务，员工能在第一时间利用自己的权限和智慧进行补救。这样，也许酒店会因为员工的错误决策而受损失，但一定也能从宾客对酒店的忠诚上得到回报。参考文献

[1] 高志仁、刘小丽：《中国酒店业人力资源管理中激励机制的应用研究》

[2] 吴一平等:《现代企业经营管理》

[3] 刘水仁等:《现代企业人事管理》

[4] 邹伟:《从人力资源到人力资本———论中国酒店人力资源管理理念的创新》