8413+财务案例研究 形成性考核任务二

第一篇：8413+财务案例研究 形成性考核任务二

形成性考核任务二

一、案例分析题（共6道试题，共60分。单项案例分析题）1.根据案例五的内容，阐述投资与筹资之间的关系。

答：（1）筹资是投资的起点，筹资成本的高低是评价项目投资效益的基本标准，筹资项目经济的可行性和合理性是保障筹资偿还的前提条件。

（2）对于固定资产投资，由于基础建设期限长，所需资金多，需有足够的资金供应，否则会出现半截子工程，造成损失大。故在投资以前必须科学地预测投资所需资金的数量和时间，采用适当的方法筹集所需资金，保证投资顺利完成，尽快形成生产效应。

2.根据案例五的内容，评价一个固定资产投资项目是否可行，除了考虑其财务上的可行性外，还要考虑哪些因素？

答：经济评价的目的根据国家经济发展战略和行业地区发展规划的要求，在做好产品（服务）市场需求预测及厂址选择，工艺技术选择等工程技术研究的基础上，计算项目投入的费用和产生的数量，通过多方案比较，对拟建项目的经济可行性和合理性进行分析讨论，做出全面经济评价，为项目的科学决策提供依据。

评价一个固定资产投资项目是否可行，除了考虑其财务上的可行性，还有国民经济评价，是否符合国家产业规划，对国内、国际市场需求预测。

3.根据案例六的内容，试阐述内部审计与财务总监委派制的关系。

答：（1）内部审计亦称部门审计和单位审计，对于依据公司法成立的公司来说内部审计是由母公司或公司内部专职的审计机构或审计人员依照母公司或公司最高负责人的指示所实施的审计。

（2）财会总监委派制是母公司向子公司委派财务总监的一种制度，财务总监就是以出资者的身份来监督，控制经营者的财务活动和企业全部财务收支过程。

（3）内部审计与财务总监委派制的最终目的都是为了维护作为所有者的母公司的权益。二者对减少子公司投资失误，防范经营风险，避免资产流失等方面均发挥着不可或缺的作用。但是，内部审计中的审计人员仅对子公司的经营过程、会计核算和财务管理等实际工作；而财务总监委派制的财务总监作为母公司财务部门编制人员，由母公司直接委派到子公司，负责子公司的财务监督，参与子公司的经营决策，并认真执行母公司制订的资金财务管理制度。

4.根据教材案例七的内容，新华集团全面预算管理的体系构成包括哪些方面、它们之间的关系如何？

答：预算体系是利润全部预算管理的载体，目标利润是利润全面预算管理的起点，为实现目标利润而编制的各项预算构成利润全面预算管理的预算体系，它主要包括：（1）目标利润；（2）销售预算；（3）销售费用及管理费用预算；（4）生产预算；（5）直接材料预算；（6）直接人工预算；（7）制造费用预算；（8）存款预算；（9）产成品成本预算；（10）现金预算；（11）资本预算；（12）预计损益表；（13）预计资产负债表。

目标利润是预算编制的起点，编制销售预算是根据目标利润编制预算的首要步骤，然后再根据以销定产原则编制生产预算，同时，编制所需要的销售费用和管理费用预算，在编制生产预算时，除了考虑计划销售量外，还应当考虑现有的存货和年末的存货，生产预算编制以后，还要根据生产预算来编制直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算和现金预算是有关预算的汇总，预计损益表，资产负债表是全部预算的综合。

5.根据教材案例七的内容，新华集团采用的目标利润预算管理与传统的预算管理有何不同？你认为哪一种形式更适合市场经济的要求？

答：新华集团采用的目标利润预算管理即以目标利润为导向，它用传统的企业预算管理不同的是：它首先分析企业所处的市场环境，结合企业的销售、成本、费用及资本状况，管理水平等战略能力来确定目标利润，然后以此为基础详细编制企业的销售预算，并根据企业的财力状况编制资本预算。

由于山东新华集团采用的目标利润预算管理是以目标利润为导向的全面预算管理模式，因此，这种全面预算管理模式更适合市场经济的要求，实践已证明，企业的生产经营就如客轮在大海中航行，市场是大海，企业是航船，总经理是船长，职工是船员，用户是旅客，目标利润是其航行的目的地，而以目标利润为导向的企业预算管理则是保证其安全，顺利到达目的地的高精能导航系统。

由上述分析可知，目标利润预算管理更适合市场经济的要求。

6.根据教材案例八的内容，东亚集团对参与集中结算的各方如何界定其责任和权限？

答：从该集团财务公司结算中心的模式中，我们清楚地看到不是简单地将资金纳入集中结算，而是包含对资金实行计划、使用、控制、稽核及奖罚的全过程。而这个过程是建立在对各参与主体（各层级）清晰的授权、定岗、对应承担的义务及责任的基础上签订三项协议和岗位责任制，使各参与主体能在一个严格的结算纪律、层级界定明确、激励与约束对称的游行规则中运行。使财务的内部控制体系能通过权责利的落实贯穿在资金结算的事前、事中和事后。比如票据贴现，最关键的问题是财务公司替企业办理贴现后可能无法顺畅地在票据到期时收回垫款，贴现协议明确规定申请贴现的单位必须承诺同意遵守《中国石化财务有限责任公司票据贴现业务管理办法》的各项规定，无条件承担因票据最终承付发生纠纷所造成的一切经济损失。再比如对结算贷款的管理，各分子公司不直接对外直接借款，由结算中心统一对外办理。但并不意味着将各子公司的全部现金完全集中到资金总库，而是关于资金的动员、资金流动和投资等决策过程的集中化，各分子公司的权限是在核定的范围内拥有较大的经营权和决策权。总部的权限和责任是通过贷款的核定、贷款的使用（周转额度范围内和超额度的）、期限长短、利率的浮动、贷款的监控和贷款的处罚等规则来体现这种控制。

二、案例讨论题（共2道试题，共40分。综合案例分析题）1.JY股份公司加强内部资金控制

企业内控机制的建立，必须以资金控制为重心。浙江JY股份公司（以下简称JY股份）在加强内部资金控制机制方面有这样一些好的经验：

一、建立完整的内控管理制度JY股份结合自身行业特点和发展前景，实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。公司本部为资金管理中心和投资中心，实行“五个统一”：统一资金调配、统一对外投资、统一购建固定资产、统一利润分配和统一内部结算价格；所属子公司和分公司为利润中心和成本中心，管理目标是降低成本、节约开支、增加收入。

公司以财务管理为主线，建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系，制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到内部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。在划分内控职责时，将管理责任落实到每位员工，员工既是责任者，又是管理者，通过自控、互控和专控形式，布防设卡、环环相扣，形成严密的控制系统。

在制度建设中，公司重点抓好“四查四建”：一是查历史上决策情况，建立科学的决策程序；二是查应收账款及赊销情况，建立完整的应收账款（货款）管理办法；三是查存货资金的占用，建立严格的采购、验收、储存管理制度，积极实施ABC管理法。有条件时实行“零点库存”制；四是查各项成本费用的支出水平，建立以标准成本、定额费用为内容的管理办法。

二、实行资金全面预算管理

一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决策。它的核心功能在于对企业的业务流、资金流进行全面的整合鞠规划，并按照职责范围落实到相应的责任单位或个人。

为了充分发挥预算管理的作用，公司成立单位预算管理委员会。委员会要对整个预算编制、审核的过程进行认真调查、调整、反复计算分析；疆绕总体目标，找差距、提建议、想办法，解决矛盾，制定切实有效的预算编制、执行、调控、考核以及各项预算资料收集运用制度。

全西预算由公司本部综合预算和分公司预算构成。综合预算包括（1）以公司经营成果为核心的盈利预测；（2）以现金流量为基础的财务收支预算；（3）以公司技术改造、固定资产和对外投资为主要内容的投资预算。分公司预算是公司各分公司的生产经营及经营成果的预测和计划。预算编制程序采取“二下一上”的办法，要求细化到可以具体操作，并能定量考核，列出各项财务指标的明细表。在预算编制过程中，公司上下充分交流信息，统一认识，使各级责任人明确责任和目标，避免决策疏漏和使用上的浪费，从根本上杜绝经营决策的随意性。

三、制定严格的授权批准制度

综合预算的批准权集中在公司本部，如在执行过程中因特殊情况需变更预算项目或金额，按审批权限逐级调整。调整额在5万元以下的由总经理授权，财务部审定；5万元以上的由财务部审核，报总经理批准；对单位土建工程投资的预算调整，每增加1万元矿l上的需报财务部审定，总经理批准；l万元以下由各分（子）公司报财务部审定、批准。月度财务收支预算在每月的15日调整一次，各分（子）公司的预算调整资料必须提交财务部审核，财务部根据各部门的用款计划进行检查、分析，结合上月实际和本月的销售，往来款清理和银行短期货款筹情况，平衡后报总经理批准执行。年度预算在每年的6月调整一次。授权的额度大小反映了被授权者参与公司经营管理的深浅程度，解决原则性与灵活性的协调关系。

四、重点加强采购与付款、销售与收款、生产与成本三大环节的资金控制 采购过程主要控制请购、订购、合同审计、验收和付款五个环节。控制措施主要有：（1）设专职采购员，生产、销售部门不能自行采购，采购员不能兼办类似销售、会计等其他业务。物资的请购、订购、合同审计、验收和付款由各个部门明确分工，各负其责。（2）采购必须有计划，有合同，采购费用也要有计划。（3）严把验收入库关与付款结算关，出纳部门依据经公司验收部门签字、审计部门审计核实、财务部长审批后的各种原始单据承付货款，缺一不可。

销售过程主要控制订立销售合同、编制发货单、开票收款等环节，控制措施主要有：（1）公司设销售部专门负责销售业务，各分（子）公司与采购合设供销科办理有办销售业务，其他人员不能自行销售。（2）销售业务合同签订、销售方式和结算方式的选择等各个环节，都要经过批准。（3）严密登记分期收款销售、委托代销、移库代销或受托代销，严格销售检查。（4）建立销售退回的控制制度。（5）针对不同的销售单位采用不同的结算方式。如本地的转账支票、小额现金，外地的银行汇票、异地托收及出口信用讧等，均根据不同的资信等级选用。财务部门设立分地区、分用户性质的来款结算明细账，专人详细登记，每月结账后编制大额往来结算户余额表分送总经理及有关责任部门。各有关责任部门建立相应的客户往来款台账，每月与财务部门核对，在合同履行期内及时清理，对超期未收回的须将案卷移送合同办公室，报经公司主管领导批准后，派专人前往清理和催讨，并通过法律途径解决，失去诉讼时效的，要追究责任人的经济责任。货款回收进度，与责任人的奖惩挂钩。

根据生产经营环节和组织结构合理设置成本中心，确定职责范围和管理权限，强调成本中心负责人承担的责任。

每年修订一次原材料消耗、机物料消耗及各项费用定额。财务部门监督成本定额执行情况，按月、季、年及时分析成本费用升降原因，建立各项费用归口管理制度、费用支出奖罚制度和费用分析制度。

五、健全重大经济事项的决策与执行程序 公司重大投资决策均吸收财务人员参与，由财务部门根据历史数据和当前市场形势，分析公司经营的优势和不足，预测该投资的动态投资回收期，估算经济增加值，报董事会审议决定。已开始的投资项目，进行密切跟踪。同时，建立在建工程项目责任制。不论项目大小，均需立项，进行可行性论证、经济评估，朗确项目负责人、工程负责人、签订项目责任制。

六、强化资金预算的执行分析

根据资金流转各环节和经营特点，由各部门按月归口分析各项指标，如供应部门负责机物料储备和消耗的分析；生产部门负责生产计划完成、能源消耗、原料储备分析；动力部门负责设备利用率、完好率分析；销售部负责产品、合同履行率分析；财务部负责各项经济指标的综合分析。所有分析都要写成书面报告。财务部重点分析现金流量执行情况。按纵向分析各分（子）公司的收支完成额，按横向分析收支结构：从材料采购、投资、归还借款、工资性支出、其他各类经营管理费用等分析支出结构；从营业收入、劳务收入、应收款回收、短期借款额度、投资收益等方面分析收入结构，并提出针对性的改进措施。

答：可根据学生回答问题的科学性和合理性给予适当的分数。

1、全面、科学把握全面预算的完整内涵。亚星集团把全面预算归纳为“所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段时间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算在企业管理中的功能和作用包括：①用来规划企业在某个计划期间的经济活动及其成果；②财务部门实施经济业务监控的依据；③评定考核各公司、部门工作实绩的标准；④利于各公司、部门确定工作目标、方向；⑤利于集团总体目标的实现。”看到这些，不难理解西方一些跨国集团为什么给预算下的定义是：预算不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段。而一些企业认为：预算主要是财务指标，预算编制主要是财务部门的事，与业务部门和其他职能部门关系不大；更有甚者认为预算管理的方针、做法不利于调动职工的创造性。这些认识都是对全面预算的误解和歪曲。在一个没有预算或者预算不起作用的企业，企业管理就没有规范可言。

2、预算编制有哪些技巧或策略。

亚星集团在编制预算时遵循的六项原则性的要点是有创新性和操作性的。其中“先急后缓、统筹兼顾、量入为出原则”、“自上而下、自下而上、上下结合的程序”和“预算编制的前提是企业的方针、目标和利润”等要点具有广泛的适用性，在首次推行全面预算管理的企业如不分重点与一般，不加区别地实施“全方位、全过程和全员工”的全面预算管理，可能事倍功半。预算编制必须有重点，但每个企业或同一企业的不同时期的预算重点是不相同的，比如在“现金至尊”财务理念下，可能重点应该是“现金流量预算”。另外，按《公司法》规定，企业预算的审批权归属于股东会或董事会。亚星集团对预算审批权的规定完全符合法律要求，当然也只能这样规定。有些企业把预算审批权归属为经理层（如总经理），这是违法的“内部人控制行为”，必须杜绝。但亚星要求编制月度预算并规定把月度预算的审批权归为董事会，这仅仅从细化、深化预算管理的角度是必要的，换言之，这样做会加大预算编制过程中的组织成本。

预算编制和实施实际上是对预期的财务经营状况的一个全面的估价，但这样的一种预期毕竟是一种静态的过程。在实际经营过程中，会发生各种各样的情况。为了能够达到控制的目的，则需要对预算执行实际状况不断地同原预算进行比较，分析差异，监督预算执行状况。为了达到此项目的，企业可以依靠电脑联网的先进的软件系统，通过专门的财务预算执行分析，定期地提供各类分析报告，内容包括公司所有的经营信息。

3、如何监控全面预算方案的实施

全面预算控制针对的是预算的实际执行与操作阶段，也是全面预算管理的核心阶段，这一阶段连接着编制和考核，是向评价和考核提供依据的阶段。亚星集团在这一阶段牢牢掌握了两条原则：有效控制和信息反馈。控制权牢牢掌握在总经理手中，使年度和月度的实际发生值与预算值的差距保持在4％－5％以内，如遇突发事件超出预算控制比例要通过申请按程序逐级申报并经股东大会、董事会批准后实施。财务部门及时和生产、销售、采购、供应等部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控，不断调整偏差，确保预算目标的实现。

预算实施过程中，不可避免存在这样一个问题：预算因种种原因需要调整、修正。对此，本案例的启示是：①预算调整是一种客观需要。②预算调整必须经过规定的程序或法定的授权，否则前功尽弃。预算的确定程序是刚性的，调整程序也是刚性的，只有这样才能保持预算管理高度的权威性。③在预算的调整批准之前，应该按原预算行事。

4、推行和实施全面预算控制制度的前提条件如何把握 从本案例介绍的情况分析，这个前提条件应从以下几个方面把握：①完善的现代企业制度和清晰的法人治理结构。②规范、严密的财务管理包括企业管理基础工作和体系。③企业高层对推行预算管理的决心大，思想统一。④坚持综合考评和动态考评。

2.某集团公司的全面预算管理

某飞机工业（集团）有限责任公司是科研、生产一体化的特大型航空工业企业，是我国大中型军民用飞机的研制生产基地，国家一级企业。公司占地面积300多万平方米，现有职工20000多名。

该集团公司1958年创建以来，特别是改革开放以来，始终坚持以军民用飞机研制生产为主，以科技进步求发展，大力开发非航空产品，现已形成集飞机、汽车、建材、电子、进出口贸易等为一体的高科技产业集团。集团公司在40多年的发展中，先后研制、生产了20余种型号的军民用飞机。军用飞机主要有“中国弋豹”、轰六系列飞机等。民用飞机主要有运七系列飞机和新舟60飞机等。其中新舟60飞机是我国首次严格按照与国际标准接轨的CCAR25部进行设计、生产和试飞验证的飞机。它在安全性、可靠性、舒适性、经济性、维护性等方面已达到或接近当代世界同类先进支线客机的水平。1980年以来，该公司走出国门，先后与美国、加拿大、意大利、法国、德国等世界著名航空公司进行航空产品合作生产。由该公司承担生产的国外航空零部件主要有美国波音737-700垂直尾翼、747组合件，法航空客门、翼盒，加航CL415组合件，意航ATR72飞机16段等。非航空民用产品主要有“××牌”豪华大客车，“××牌”铝型材、金属挂板，铝门窗系列产品，VCM覆塑板，变频模糊控制器及密集书架、抗静电地板等。

该集团公司先后开展了股份制改造、重组优质资产上市融资、债转股等工作，拓宽了融资渠道。积极开展多元化投资，培育了多个经济增长点。不断优化资产组合，提高了资产营运效率。但在预算管理方面比较粗放，方法比较简单，程序不够严谨。20×2年以来，集团公司下发了推行全面预算管理的相关文件制度，开发设计了适合该公司特点的全面预算管理表格体系，并在全公司范围内推广了全面预算管理。通过20×4年、20×5年两年的试编，基本打通了预算编制流程。

一、所做的主要工作

（一）全面预算管理表格体系的设讦

全面预算管理表格体系设计是实施全面预算管理的主要关键步骤，是推行全面预算管理过程中最为重要的一项工作。

根据全面预算管理的内容以及该公司实际情况，该公司全面预算表格体系分为经营活动预算表格、投资活动预算表格和筹资活动预算表格三大类，从20×2年开始设计，通过20×4年、20×5年的试编，进行了十余次的反复修改，最终形成了适合该公司特点的全面预算表格体系。

同时，组织人员编写了全面预算表格体系编制说明书，明确了每一个预算表格的编制单位和编制方法，对每个表格的数据来源和去向都进行了一一说明，明确了预算表之间的勾稽关系。

（二）全面预算管理组织体系建设 全面预算管理是从全员、全方位的管理理念出发，从经济活动的具体过程人手，完成企业的财务管理与生产经营全过程的控制，是全员参与的复杂系统工程。因此，建立预算管理组织机构，强化组织领导和全员参与意识非常重要。

根据全面预算管理有关要求，该公司确立了全面预算管理委员会，成立了全面预算管理办公室，该办公室暂设在集团公司财务处，具体负责全面预算管理的组织、协调、实施和研究工作。

各分公司、厂也相应成立了全面预算管理控制小组，小组组长由各分公司、厂行政一把手担任，预算员由生产、计划、工艺、采购等部门相关人员组成，各单位常设预算联络员一名，至此，在公司范围内，全面预算管理组织网络已基本形成。

各子公司、控股子公司也统一按照集团公司的模式，建立起了与集团公司相对应的预算管理组织体系。

（三）全面预算管理体系设计

20×2年，该公司下发了《集团公司全面预算管理实施办法（草案）》，以制度的形式明确提出了该公司全面预算管理体系的内容构成，主要包括：

1．全面预算管理的实施范围； 2．全面预算管理的组织体系；

3．全面预算管理的内容以及表格体系； 4．全面预算的编制原则和依据； 5．全面预算的编制程序； 6．全面预算的执行和控制； 7．全面预算的分析；

8．全面预算审议、批准和调整； 9．全面预算的考核和奖惩。

（四）制度体系建设

全面预算管理是一个系统工程，必须用相关制度加以规范。因此，在全面预算管理课题的研究过程中，加强全面预算管理制度体系建设，成为财务部门研究过程中的一个重点，通过制度建设使全面预算管理各项工作逐步制度化、规范化。20×5年，公司根据经营形势发展的需要和全面预算管理的有关要隶，对公司财务、会计、价格制度进行了全面修订，汇编成册并下发全公司，制度的修订为全面预算管理的实施提供了理论依据。

（五）制定了实施方案和编制方法，完善了编制依据

结合集团公司实际情况，制定了“自上而下、由易到难、逐步推进”的总体工作思路和实施方案，从企业经营活动人手，在公司逐步建立全面预算管理体系。

预算编制质量的好坏直接影响到预算的执行结果，因此预算编制流程以及预算编制方法 的选择非常重要，该公司结合实际情况，编制流程上采取“自上而下、自下而上，综合平衡”的方式，编制方法上采取了由易到难、循序渐进的方式，主要采用了固定预算、零基预算和弹性预算等编制方法。全面预算标准的制定上采取以历史数据和预算标准为依据，目前该公司采用的标准有：工时定额、材料消耗定额、材料计划价格等一系列相关标准。

（六）宣传工作

为了提高领导干部和全体职工的全面预算管理意识，认识其重要性，公司积极在公司各大媒体上开展了全面预算管理的系列宣传活动，在公司报纸上发表了系列文章系统地介绍了全面预算管理的主要内容。通过全面预算编制启动会和全面预算实施总结大会，不断给各单位领导和财务负责人灌输全面预算管理思想，通过以上大量的宣传工作，全面预算管理思想已逐渐深入人心。

（七）培训工作

由于推行全面预算管理涉及面大，参与人员多，为了保证预算工作的顺利实施，需要开展分层次、分内容的全面预算管理知识培训，通过培训使公司具有一批高素质的全面预算管理实施人员。自20×4年起，公司每年在编制预算前都根据全面预算管理工作的需要对下属各分公司、厂以及职能科室等部门预算管理员进行系统培训。

（八）配合浪潮公司进行了预算编制软仵的测试工作

20×5年12月上旬，该公司配合浪潮软件公司对开发的全面预算表格编制软件进行了测 试，由于飞机零部件较多，生产工艺复杂，使用原材料多，核算流程较为复杂，软件初始化在短期内无法完成，测试仅使用了测验性数据，并局限于成本费用预算、材料消耗预算，其他预算尚未涉及。在测试跟踪过程中，发现全面预算表格编制软件存在预算编制软件界面不直观、操作过程比较烦琐、表格体系难以适用于该公司实际情况等问题，要达到应用的要求，软件还需进一步完善。

二、全面预算管理实施过程中存在的影响因素

该公司全面预算管理工作，经过几年的努力，预算管理工作已初见成效。但在实施过程中发现，还存在一些制约因素，给全面预算管理工作的推行带来了一定阻力，具体是：

1．物流系统与财务系统信息流不畅，严重地制约着会计核算效率的提高和财务信息化管理的进展，无法实现成本、费用控制的精细化，全面预算缺乏有力的信息支持，严重影响预算的准确性。

2．预算周期长，投入精力多。该公司目前编制预算是以年为单位分季预算，预算周期长，每编制一次预算，销售、计划、财务、采购、工艺等多个部门都需参与其中，需投人大量人力，部门多，业务广，协调难度大，在现有条件编制的预算，可能会影响预算的准确性。3．缺乏较成熟的软件系统支持，该公司全面预算的研究工作到现在为止，由于预算表格不断反复修改，难以确定，大量预算表格的输入输出以及数据的导入全靠手工操作，计算量大且易出错，给预算编制带来一定困难，这也是造成预算编制工作周期长的一个原因。

4．对全面预算管理认识不足，认为“预算是财务部门的预算，预算的最终结果就是财务报表”。自全面预算管理在公司推广以来，大部分职工包括预算员，特别是部分单位领导，对全面预算还没有一个完整的认识，认为全面预算工作只是财务部门的事，把此项非常重要、难度较大的工作交给了会计人员，没有让生产、计划、工艺、劳资等部门全力参与预算，没有真正体现“全员参与，全面预算”的管理思想，使全面预算变成了财务预算，歪曲了全面预算的真正含义。

三、改进方向

为使全面预算工作真正起到整合企业资源，提高企业效益的作用，下一步的改进方向是：

1．以公司ERP应用前提，逐步建立物流系统与财务系统信息渠道，以全面预算管理方法的应用为切入点，推动全面预算管理在物流系统的深入实施。

2．继续在全公司范围内进行全面预算管理的系统培训，在公司各种媒体上，加大宣传力度，营造实施全面预算管理的良好氛围。

3．着手建立全面预算管理考核体系的设计工作。

4．配合浪潮公司完成全面预算管理软件开发的设计工作，争取在20×6年建立该公司网络化的全面预算管理系统。

5．指导各子公司建立完善的全面预算管理体系。

6．在集团公司企业战略框架下，着手研究集团公司中长期全面预算管理的课题。

答：（以下答案要点，供评阅教师参考，若学生表述文字不尽一致，但理论相符，并能自圆其说，也可得分）

（1）该企业预算体系；（2）该企业预算编制；

（3）该企业预算控制与差异分析；（4）该企业预算考评与激励。

第二篇：《财务案例研究形成性考核册》参考答案

《财务案例研究形成性考核册》参考答案 作业1

一、理论知识题

1、利用案例一的背景及资料，叙述董事会、监事会、审计委员会的构成、职责及关系。答：董事会是由股东大会选举而产生，按国家法律法规和公司章程履行职责，公平对待所有股东，关注其他利益相关者。

监事会是由股东大会选举而产生，是公司常设性监督机构，直接对股东大会负责，以财务监督为核心，对董事会及其成员进行监督，保护公司资产安全。监事应具有法律、财务等方面的专业知识或工作经验，具有与股东、职工及其他相关利益者交流的能力。审计委员会是董事会下设的委员会，独立董事应占多数并担任负责人，其中应有一名是会计专业人员。委员会向董事会汇报工作，代表董事会监督财务报告和内部控制。审计委员会下设办公室——审计部，负责承办委员会的有关具体事务。

2、针对教材案例一的内容，阐述法人治理结构的功能与要点。答：主要有以下六个方面：

(1)法人治理结构包括四大机构：股东大会、董事会、经理层和监事会。

(2)股东大会是公司的权力机构，董事会是公司的经营决策机构，经理层属于执行机构，监事会是监督机构。

(3)股东会议的组成及功能。股东会议是由公司股东组成的机构，股东会议是公司的权力机构。在股份公司，股东是指持有公司股票的投资者，在有限公司，股东是指认购公司股份的投资者。股东可以是自然人，也可以是法人。股东依法凭据所持有的股份行使其权利，享受法定的经济利益。股东也要依法承担与其所持有的股份相适应的义务和责任。

（4）董事会及其功能。董事会是公司的决策机关，对股东大会负责，依法对公司进行经营管理。董事会对外代表公司进行业务活动，对内管理公司的生产和经营。也就是说公司的所有内外事务和业务都在董事会的领导下进行。

（5）经理及其功能。经理是公司事务和业务的执行机构，它由包括总经理、副总经理、财务负责人等在内的高级管理人员组成，负责处理公司的日常经营事务。（6）监事会及其功能。监事会是对董事会和经理执行业务的活动实行监督的机构。监事会作为公司的监察机构，其职责是对董事会和经理的活动实施监督。

3、从教材案例二出发，评价改制上市对国有企业的必要性、迫切性和主要难点。

答：必要性：传统大中型企业的各种弊端的根据是政企不分，经营低效，极不利于企 业发展要传统公有制企业成为现代市场经济的微观主体必须改造，这是中国经济体制 改革的一务主线。

近切性：通过改制重组上市的方式使国有企业快速向市场经济主体转变，是众多改革 方案中最有效的方法。国有企业通过正当的程序或手段对个业自身进行改造设计，达 到上市的要求。依托逐渐完善的资本市场改进公司的运营机制。通过资本运作的方式 来完善公司的治理结构便函全企业的各项制度，选拔并充分激励优秀的经营者。这个过程的实质就是在一个法律框架下的财务设计与改造过程。

主要难点：权衡筹资风险与收益，处理历史遗留问题；通过股票发行来满足企业的资金需求进而实现可持续发展的目的。将长期处于国有企业体制下的一部分优质资产转变为现代企业制度下的利润原泉这些都是改制重组过程中必须时刻考虑的问题，也是成功取得潜在投资者信任，如期筹集所需资金的基本前提。

4、参考教材案例三，若与股票融资相比较，分析发行债券对公司的发展利弊何在？

答：与股票融资比较，发行债券融资的利处是：①债券利息计入成本，在税前支付，因而有冲减税基的作用；②债券发行费用股票融资低，且债券融资可以锁定成本；③债券融资不会削弱公司现有股东权力结构。弊处是：债券融资会增加财务风险和费用；债券融资受公司资本结构的限制，影响公司的再融资能力。

5、根据教材案例四的内容，说明确定债券筹资利率的影响因素。

答：影响公司债券利率的因素：①现行银行同期储蓄存款利率水平和国债收益水平；②国家关于债券筹资利率的规定；③债券发行公司的承受能力；④市场利率水平与走势；⑸债券筹资的其他条件。

二、综合案例分析题

根据上述资料，对董事会中的战略发展委员会功能进行分析。

答:董事会中的战略发展委员会功能主要体现在人员组成、职责权限和决策程序三个方面。战略发展委员会的人员组成由主任、副主任和委员组成，没有独立董事人员的要求；委员会人员由董事会任免，不需要由董事会选举产生；战略发展委员会下设投资评审小组，不应该由公司总经理任小组组长，应由董事会任免小组组长。

职责权限，在教材案例一中阐述的发展战略委员会的职责是5点，研究重大战略问题、国家宏观经济政策对公司的影响，拟订公司长远规划、重大项目方案或战略性建议等，而新希望董事会中的战略委员会的职责权限有6点，对公司投资项目、资本运作进行可行性研究，提出建议并进行检查等。

决策程序，由于职责仅对公司的投资项目、资本运作等方面提出建议并进行检查，故决策程序也围绕公司的投资项目、资本运作等方面进行。战略发展委员会职责权限没有具体“量化”，而是用“重大”事项来体现，不具有可操作性，影响了职责权限的实施。

作业2

1、根据教材案例五的内容，阐述并分析：固定资产投资的评价方法有哪些？为什么非折现法只能作参考指标？

答：非折现法：年平均报酬率法、投资回报率法、投资回收期。折现法：净现值法、现值指数法、内含报酬率法、等年值法。

非折现法只考虑现金流量，没有考虑货币的时间价值，容易导致错误的判断，所以只能作参考指标。

2、根据教材案例五的内容，阐述投资与筹资之间的关系。

答：投资和筹资构成财务活动的两个主线条，实际工作中，二者紧密联系在一起。在制定筹资策略和投资策略时必须考虑到两者相互影响的关系，使二者有机地配合起来，才能达到预期的投资和筹资效果。

投资活动及其投资决策直接创造企业价值，它通过投资于超过最低可接受收益率的项目而创造价值，其标准是未来基础上的预期收益率必须大于最低可接受收益率。而筹资活动及其筹资决策是根据投资基础上所需要资金来安排筹资，其标准是通过筹资组合与选择，使基础上的可接受收益率最低化或最小化。

无论从理论上看，还是从实践上看，投资需要都是筹资的前提。因此，在设计一种最佳的投资规模和实际可行投资规模的基础上，进一步考虑投资结构的收益和风险，筹资结构的成本和风险，是正确处理二者关系的有效办法。

企业在投资项目可行性评价中，要考虑到两个因素：必要投资报酬率和资本成本。在实际经济生活中，企业一般是在某一时点按某一方式筹集资金用于某项投资，而在评价这个投资项目是否可行时，一般必须讲投资报酬率与该企业的某一资本结构（可能时目标资本结构）下的加权平均资本成本结合起来综合考虑。只有当投资项目的预期投资报酬大于其资本成本时，项目财可取；反之，若投资项目的预期投资报酬小于资本成本，则该项目应该被舍弃。

3、根据教材案例六，请用流程图法描述上海胜华制药有限公司的财务控制程序。

答：中美合资上海胜华制药有限公司的财务控制主要从四个方面强化了财务管理。（1）第一层面：预算监控：该公司对预算的管理体现了全面性和严肃性的原则。（2）第二层面：责任授权：要点为：a公司所有人员不经合法授权，不能行使该项权力；b公司的所有业务不经授权不能执行；c经营业务一经授权必须予以执行。（3）第三层面：职责分离：只要内容有：

A经济业务处理过程的分工：其要点为：经济业务的授权及其执行必须分工，经济业务的执行及其审核必须分工，经济业务的授权及其记录必须分工和，经济业务的记录及其审核必须分工，B财务记录与保管的分工，其要点为：财产物资的记录与保管必须分工，财产物资的保管与核对必须分工，总分类与明细分类账的记录，必须分工，总分类账的日证账的记录必须分工。（4）第四层面：信息记录 该公司在信息管理上要求做到完整性、准确性、及时性和安全性。

4、根据教材案例七的内容，说明华乐集团全面预算管理的体系构成包括哪些方面？它们之间的关系如何？

答：全面预算管理的体系构成包括预算体系、预算编制、预算控制与差异分析、预算考评与激励等。预算体系包括目标利润、销售预算、销售费及管理费预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、存货预算、产成品成本预算、现金预算、资本预算、预计损益表、预计资产负债表。

华乐集团首先分析企业所处的市场环境，结合企业的销售、成本、费用及资本状况，管理水平等战略能力来确定目标利润，然后，详细编制企业销售预算，并根据企业的财力状况编制资本预算等分预算。目标利润是预算编制的起点，销售预算是根据目标利润编制预算的首要步骤，然后以销定产编制生产预算，同时编制销售费用和管理费用预算。编制生产预算时，除了考虑现有计划销售量外，还应考虑现有存货和年末存货，生产预算编制以后，还要编制直接材料预算、人工预算、制造费用预算；产品成本预算和现金预算是有关预算的汇总，预计损益表、资产负债表是全部预算的总和。同时，预算指标的细化分解又形成了不同层面的分预算，构成了企业完整的预算体系。

5、在教材案例八结算系统的运作中，其票据流、资金流、信息流是如何在总公司结算中心与分支机构和银行之间实现的？对参与集中结算的各方如何界定其责任和权限？集团公司采取二级财务控制的重点和难点在哪里？

答：(1)东亚石化集团财务公司内部结算系统的评价中,其票据流、资金流、信息流是如何在总公司结算中心与各分支机构和银行之间实现的? 由于涉及的企业、公司其管理主体各异，分别属于当地政府和石化总公司管理，由于采取统一的结算模式，使得炼化企业、大区公司、省市石油公司到财务公司分支机构、最终到银行，采取统一的票据传递。从时间、种类、与资金流动配套得十分紧密，各层级清晰的授权、明确功能、各负其责，信息传递透明而顺畅，使总部能及时掌握和了解各分支机构存贷款情况、拆借数额、头寸余额及整个资金运,作的效率，便于集团统筹调度、规划资金的使用。大大提高了票据和资金的流程效率，使集团总部对各分子公司的资金的流转现状的掌握和统一配置成为现实，改变了过去由各企业和公司自行设计票据、自行规定流程、自行与银行办理结算、由各管理主体授权控制但最终无人控制的局面。

（2）东亚石化集团对参与集中结算的各方面如何界定其责任和权限？

从该集团财务公司结算中心的模式中，我们清楚地看到不是简单地将资金纳入集中结算，而是包含对资金实行计划、使用、控制、稽核及奖罚的全过程，而这个过程是建立在对各参与主体(各层级)清晰的授权、定岗、对应承担的义务及责任的基础上，签订三项协议和岗位责任制，使各参与主体能在一个严格的结算纪律、层级界定明确、激励与约束对称的游行规则中运行。使财务的内部控制体系能通过权责利的落实贯穿在资金结算的事前、事中和事后。比如票据贴现，最关键的问题是财务公司替企业办理贴现后可能无法顺畅地在票据到期时收回垫款，贴现协议明确规定申请贴现的单位必须承诺同意遵守《中国石化财务有限责任公司票据贴现业务管理办法》的各项规定，条件承担因票据最终承付发生纠纷所造成的一切经济损失。再比如对结算贷款的管理，各分子公司不直接对外直接借款，由结算中心统一对外办理。但并不意味着将各子公司的全部现金完全集中到资金总库，而是关于资金的动员、资金流动和投资等决策过程的集中化，各分子公司的权限是在核定的范围内拥有较大的经营权和决策权。总部的权限和责任是通过贷款的核定、贷款的使用(周转额度范围内和超额度的)、期限长短、利率的浮动、贷款的监控和贷款的处罚等规则来体现这种控制。（3）集团公司采取二级财务控制的重点和难点何在？ 重点：集权体制是我国企业财务管理的首选模式，财务公司对内部结算和资金的集中控制是通过二级管理来实现，第一层，是将整个集团财务公司划分为7块，即东亚石化财务有限责任和6个财务分支机构，每个办事处由财务总部制定所有岗位责任制，制定了各个岗位制度，各司其职各负其责，各分支机构负责制定自身的经营计划并上报总部、管理所属辖区的资金转帐结算、票据贴现和转贴现的协议签订、审核、周转贷款协议的签订和办理存贷款、对头寸进行控制与集中、信息传递、内部稽核以及会计核算等业务。第二层次，作为石化财务有限责任总公司又是对整个集团财务控制的最高层，负责整个分支机构经营计划和资金占用额度的审核与批准；内部转帐结算、贷款协议、贴现协议、统一票据等规则的制定与审批；对各财务分支机构再贴现和转贴现的统一安排；负责整个集团各分支机构资金的统一调配、统一管理头寸，并每日将各分支机构的超定额资金通过银行集中到财务公司总部的银行加以控制和监督。难点：如何确定各分支机构的头寸及各个成员单位在财务公司的备付金额度。完善结算中心内部控制系统。怎样处理与银行的关系以及网络模式下对结算企业的挑战及面临的障碍。例如：A欠款问题；B分层次使用资金、贷款分散；C对一些参股或不占绝对控股的公司或改制上市的公司是通过间接方式还是集中资金；D备用金制度；E如何处理与银行的关系；F网上电子支付的障碍。

二、综合案例分析题

[要求]利用所学的原理和有关政策，对仪征化纤坚持以资金集中为前提，以现金流量为中心，对资金流入流出实行全过程的监控进行点评。

答:资金集中是集权体制下的必然结果。集权体制是我国企业财务管理的首选模式，从严理财，集中控制资金的使用是唯一正确的财务思想，第一，成功企业肯定是以严格、规范、统一的财务管理为前提，在集权形式下，公司总部对各子公司、分公司拥有强大的控制权，可以实现财务经营的规模效益，避免公司总部在资金筹措、资金运营和成本费用控制、长期财务决策等方面重复和低效率。第二，从理论上分析，分权体制很容易形成资金分散，企业内部管理“诸侯现象”。仪征化纤成立内部结算中心对公司资金实行集中归口管理，统借统还，统一平衡调度，实行结算监督。已经形成一套完整的收支监控体制：产品销售收入、劳务销售收入等一切收入项直接回笼到内部结算中心在银行统一开立的结算账户，各二级单位做缴款处理；公司的原材料、工资奖金发放、对外支付的劳务和费用，在各二级单位审核确认的基础上，统一由内部结算中心审核支付。

现金流量是指资本循环过程中现金流入和现金流出的数量，现代企业强调现金流量要增值，企业才能扩张，才能发展。资金集中管理，与现金流量实现同步，有利于加强企业的资金管理。仪征化纤理财机制用三句话来概括，就是：你的钱，我看着你花；你的账，我替你记；你的财务，我帮你管，其核心就是财权上收，财务高度集中。同时推行全面预算管理，在资金预算确定的基础上，编制季度、月度的资金使用预算，做到年预算、月平衡、周安排；实行现金流量周报制度，及时反映企业的营运、投资和融资状况；完善成本核算体制，强化目标成本管理。

作业3

一、理论知识题

1、根据教材案例九的内容，请分析影响目标利润规划的因素有哪些？这些因素是如何影响目标利润的？ 答：（1）资本保值与增值目标

实现资本的保值与最大限度的增值是企业经营理财的最终目的。保值的根本是增值，没有增值，也就不可能实现资本的保值。在市场竞争的环境下，要想实现资本保值，要求资本（首先是资产）的增值率不得低于市场的平均水平。从实现资本保值的目的出发，要求企业在目标利润规划时，必须充分考虑所有者的收益期望。当然从所有者角度来看，这一利润目标首先是税后利润概念。（2）市场竞争

站在企业角度，资本保值增值目标源于出资人约束，属于企业经营理财的内在目标。然而，在市场环境下，这一内在目标最终能否实现，首先取决于企业在市场中的竞争优势。因此，立足市场竞争，要求企业必须确立以市场开拓为龙头的营销战略，明确企业的目标市场和具有竞争力与增长潜力的产品定位，通过不间断地市场渗透、市场开发、产品开发与多元化经营，实现与市场的对接，保障企业销售目标的顺利实现。（3）资源的配套程度

能否实现目标销售，直接取决于企业各项资源，包括人力资源、物力资源、财务资源、管理资源、技术信息资源等的配套状况。实现企业的销售目标需要考虑企业各项资源的配套状况。要保证预期销售目标的实现，企业必须全方位地提高各项资源的素质与配套程度，只有这样才能使目标销售的实现具有可靠和可信的依据。（4）纳税约束 纳税因素对制定目标销售与目标利润的作用主要表现为对企业现金流量的影响以及由于纳税而导致企业主权资本增值率的降低等方面。由于资本实际增值率或报酬率完全是一种税后的概念，而符合市场竞争及资本保值与增值需要的目标利润，首先应当是一种息税前利润概念。要使所有者或出资人的期望收益目标实现，首先要使企业资产的息税前收益率达到甚至超过社会或行业平均水平，同时通过对成本开支的严格控制以及税收筹划的有效实施与资本结构的合理安排，确保税后利润目标预期的顺利实现。（5）其他利益相关者的影响

企业财务行为不单与所有者的利益密切相关，同时也对其他利益相关者，如债权人、供应商、顾客、雇员（包括经营管理者）及整个社会的利益产生直接或间接的影响。在其他利益相关者看来，尽管所有者享有企业的控制权与分配权，但他们对企业也有着合法权益要求。如果企业在制定目标利润时，完全只考虑所有者保值增值目的，而忽略了其他相关者的期望，势必损害其他利益相关者的权益。如债权人，尤其是长期贷款人将发现企业用于债务担保的资产价值低到不能再低；雇员的工资将会很低而福利可能被完全忽略；顾客可能会得到劣质产品和服务，却要支付高昂的价格；供应商将收到很低的价格；社会从企业那儿得到的将是法定范围内最小的贡献；企业对环境保护方面的投资将最小化，等等。一旦出现这些情形，势必招致其他利益相关者的强烈抵制，其结果不仅会极大地损害企业的市场形象与竞争地位，而且必然对销售与利润目标的实现产生巨大的阻力，甚至完全无法实现。因此要求企业在制定利润目标时，必须对其他利益相关者的合法权益有一个较为适当的考虑。

2、通过教材案例十的内容归纳，请阐述业绩评价对企业管理的重要性及业绩评价系统的构成、功能发挥和主要难点。

答：企业业绩评价也称绩效评估或绩效衡量，在现实工作中也称为“考核”、“考评”，是指运用科学、适用的方法，对企业的各单位、经营者、员工在一定经营期间内的生产经营状况、财务运营效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析，评论其优劣、评估其效绩。业绩评价包括动态评价和综合评价两个层次。动态评价是指在生产经营活动过程中进行的、对预算执行情况和预算指标之间的差异所作的即时确认和即时处理。它主要侧重于生产技术指标，属于事中控制，服务于预算调控。综合评价则是在期末对于各预算执行主体的预算完成情况进行的分析评价，其评价内容以成本、利润等财务指标为主，综合评价作为本期预算的起点和下期预算的终点，主要涉及企业整体效益的评价及利益分配的问题，通常所说的业绩评价均是以综合评价为主。华资集团的资产经营考评体制就是综合评价。

在企业财务管理循环中，业绩评价处于承上启下的关键环节，在财务管理中发挥重要作用。一方面，在财务活动、预算执行过程中，通过业绩评价信息的反馈及相应的调控，以随时发现和纠正实际业绩与计划或者预算的偏差，从而实现对财务经营活动过程的控制；另一方面，预算编制、执行、评价作为一个完整的系统，相互作用，周而复始地循环以实现对整个企业经营活动包括企业战略目标的实现、市场顾客的满意、企业核心竞争能力的培育、人力资源的开发等全部活动进行最终控制，而业绩评价在这个管理循环中既是本次管理循环的总结，又是下一次管理循环的开始。主要难点：华资集团是一个以电力开发为中心，综合发展的跨行业、跨地区的大型企业集团。华资集团内部的资产关系只要包括有三个层次，集团公司成员公司和生产经营企业。华资针对电力企业，非点企业和分公司三种企业形态设置不同的考核指标。这样就形成业绩评价的复杂性。

华资集团业绩评价体系中的问题：考核指标自制定号到子公司这一层次，适用于对子公司这一责任中心的综合评价，无法在其执行过程中作出动态评价和监控。对于收入，费用指标及指标的分解显得过于粗放。该案例中所选用的指标几乎没有资产营运状况和偿债能力状况的评价指标。

3、根据教材案例十的内容，分析选择净资产收益率作为评价的核心指标是基于何种原因？有何优缺点? 答：净资产收益率也称为股东权益收益率，是反映上市公司盈利能力的重要指标。净资产收益率是净利润与平均净资产的比率。将净资产收益率作为评价的核心指标主要因为该指标较好地反映了企业自有资本获取净收益的能力和资本经营综合效益，同时与企业价值及股东切身利益最为相关。优点：净资产收益率是公司税后利润除以净资产得到的百分比率，用以衡量公司运用自有资本的效率。净资产收益率可衡量公司对股东投入资本的利用效率。它弥补了每股税后利润指标的不足。例如。在公司对原有股东送红股后，每股盈利将会下降。从而在投资者中造成错觉，以为公司的获利能力下降了，而事实上，公司的获利能力并没有发生变化，用净资产收益率来分析公司获利能力就比较适宜。

缺点：企业对净资产收益率的考察，需要解决两个基本问题，一是确认经营者参与分配的资格，即是否创造了剩余贡献；二是依据剩余贡献的大小，核定经营者参与分配的比率，进而确定出经营者有望得到的最大剩余贡献额。也就是说，在考核净资产收益率的时候，必须要看资产收益率是否超过股东投资的机会成本率，或者实现的税后利润能否补偿股东投资的机会成本，否则，没有了高质量的来源过程与能量源泉，财务成果将会失去持续增长的根基。另一方面，在不同行业也有区别，特别是电力等固定资产投资大、价格受到计划控制的行业，不宜完全采用这一指标。

4、根据教材案例十一提供的资料，说明川江控股的股利分配政策对该公司可持续增长能力和公司市场价值会产生何种影响？ 答：（1）对公司增长的影响。由于送股和转增股份都会直接导致股本规模的扩充，在利润尤其是经营利润没有同步增长的状态下，直接导致每股收益或净资产收益率的稀释，相应影响每股市价和潜在投资者对公司的成长性产生怀疑。

（2）对公司市场价值的影响。公司制定股利分配政策的目的是增加公司整体市值，但从该公司这种大规模的送配方案看，其最终结果是，一方面导致股价严重下跌（由于送股，每股收益下降），直接影响现实股东利益，另一方面，由于公司留成比例降低导致后劲不足，直接体现到潜在投资者对该公司未来投资热情下降，继而影响以后的股价走势。

5、通过教材案例十一的内容分析，案例中利润分配方案采取了何种程序? 答：2001年1月10日公司召开十二次董事会，审议和通过了2000利润分配及资本公积金转增股本预案。2月15日公司召开第十三次股东大会，表决通过了2000利润分配及资本公积金转增股本预案，2月15日川江控股有限公司关于实施派发股利股份与用资本公积金转增股本公告，该利润分配方案的工作程序符合公司法规定的股利分配程序。由此可见，（1）是根据会计师事务所审计结果，董事会审议和通过利润分配预算。（2）是股东大会根据董事会提议，票决通过利润分配方案。

二、综合案例分析题

[要求]试点评下面南口电子股份有限公司（上市公司）的薪酬方案。答：《南口电子股份有限公司高级管理人员薪酬方案》规定了公司监事、董事和高级管理人员的固定津贴、基本薪酬收入、岗位收入和风险收入的标准，发表以下两点意见： 第一，体现高级管理人员工作业绩。风险收入是根据公司完成盈亏和净资产收益率等指标来进行考核，定量指标比较具体，可操作性比较强，从风险收入情况可以确定高级管理人员的工作业绩。第二，考核高级管理人员工作业绩的指标面比较窄，不够完整。如固定津贴、基本薪酬收入、岗位收入都是固定不变的，没有体现高级管理人员的工作业绩；即使风险收入也是根据职位分值来确定风险收入的多少，没有与工作业绩直接挂勾，如财务总监能全面完成董事会提出的工作目标，工作业绩经过考核优秀，但风险收入只能拿董事长的50%；如副总经理是主管新产品开发的，由于对市场调查研究不够全面，开发新产品没有完成董事会提出的计划，但风险收入可以拿到董事长的70%，这显然是不公平的。

作业4

一、理论知识题

1、根据教材案例十二的资料，请从财务角度评价华北汽车集团的母子公司控制体制。答：从财务角度看，这是一个财务决策中集权的做法，也是我国企业的首选模式，从严理财是唯一正确的财务思想。通过集权，有效地克服了资金分散和内部管理的“诸侯现象”。

2、根据教材案例十二的提示，请说明在一个大型企业集团，母公司的功能应该如何定位？ 答：在一个大型企业集团，要以集权管理的思想来涉及集团总部（母公司）的功能定位。建立的集权型财务控制体制是否名副其实，最关键的是要考察：①投资决策权 ②对外筹资权 ③收益分配权 ④人事管理权 ⑤工资奖金分配权 ⑥资产处置权等主要决策权的划分。在集权形式下，公司总部对各子公司、分公司拥有上述六方面强大的控制权，可以实现财务经营的规模效益，避免整个公司在资金筹措、财务信息研究、资金运营，成本费用控制、长期财务决策等各方面的低效率重复、内耗。同时公司总部可以把各部门、子公司分散的资金集中起来，根据其战略意图调拨给所属的其他部门、子公司，或将暂时闲置的资金集中起来进行证券或开发其他投资，实现最大的经济效益。最后总部通常拥有一批优秀的财务专家，把财务管理决策权集中于他们手中，就能更有力地利用他们的智慧和才干，提高公司财务管理水平。从华北汽车集团的案例来看，在确立了集权管理的思想之后，集团公司明确了发展战略规划、技术研究和开发、融投资功能、资本运营、市场营销五大功能。这样就依靠集权管理保证了公司的发展方向、发展基础、发展的重点和程序，并利用资金和资本管理是实现集团总部在整个集团管理体系中的决定性地位。

3、依据教材案例十三的内容，你认为并购成功的关键是什么？并购后的整合应从何处入手？

答：关键：对被兼并企业预期能力做出准确的判断。成功地利用市场优胜劣汰的机遇；积极推行“低成本扩张”的经营思路；大胆，果断地采用独到的并购模式是兰岛啤酒集团并购成功的关键。（P225 ,P232）

并购成功后的整合应从管理入手，在企业文化、管理理念和市场理念进行重塑。本案例从组建事业部入手。因为要落实兰啤有整体上的战略布局的并购方案，就必须逐步向以事业部为利润中心、分（子）公司成本的管理体制过度，以便有效地实现对一体化业务的管理。以避免再次出现小啤酒企业单兵作战，容易处于地方品牌的包围之中，很难发展壮大的局面。至今，兰岛啤酒已成立华东事业部（总部在上海）、华南事业部（总部在深圳）、徐州事业部，每个事业部管辖3~5个企业，实现了事业部属于兰啤总公司的垂直领导，兰啤要迅速做大的目的。（P232）

4、在教材案例十三中，兰岛啤酒集团在并购中是如何锁定经营风险和财务风险的？ 答：兰啤在自己与被购企业之间搭起了品牌和财务两道防火墙。收购完成后，兰啤基本上会采用当地原有的品牌或者重新起一个品牌，这既是对兰啤品牌的保护，也容易融入当地市场。此外，在财务方面可能的包袱也要预先清理干净。兰啤把收购的企业都变成了事业部下的独立子公司，它们都是一级法人，扩建时都是它们自己申请的贷款，因此成本根本都是由它们来负担的，如果情况不好时就可以随时关掉。这两道防火墙是锁定并购的高招。（P233）

5、根据教材案例十四的内容，指出经营上的专业化与多元化战略各有何利弊？该公司面临的内外部环境出现了何种变化？战略时机把握是否得当？ 答：（1）企业集团业务的多元化是指将企业集团的业务经营分散与不同的生产领域或不同的产品和业务项目。多元化必然伴随经营结构与市场结构的改变。多元化作为一种战略取向，意味着集团将优势分散于不同的产业或部门，意味着将面临不同的进入壁垒。多元化在理论被认为是分散投资风险的最佳办法，因为集团可以通过不同成员企业的盈亏互补，来降低集团整体的经营风险。

专业化是指将企业集团的投资与业务经营重点放在某一特定的生产领域或业务项目上，投资通常伴随生产经营规模的扩大和市场规模的扩大，而不会引起经营结构和市场结构的改变。其优势是一种发挥规模经营优势的策略，但理论上认为这种策略存在较大风险。其原因是特定产业与市场的容量有限，产业发展有其周期性，企业集团发展也存在周期性，从而使集团所属产业或产品处于衰退期时，面临的风险将无法分散。

（2）外部环境的变化：20世纪90年代初我国房地产行业正面临广阔的市场前景和高度发展的良好空间。

（3）公司面临外部竞争加剧，市场营销优势弱化，内部资源有限、存在发展矛盾、房地产良好的发展前景。尤其需要大笔资金，此时调整战略，十分正确及时，抽出资金投入房地产行业中，从而保持财务弹性，降低风险，对于佳和也是负责任的行为。所以说，时机把握得当。

二、综合案例分析题

[要求]请针对上述案例就重组的动因和效应方面等进行点评。答：（1）重组后企业的性质未变。河北中兴汽车制造有限公司是1992年经中国政府批准设立的中外合资企业，1999年10月由香港华晨控股有限公司持有60%股份。河北田野汽车集团有限公司持有40%股份，2002年5月9日组建新的河北中兴汽车有限公司。在英属威尔克群岛注册的香港联合领导控制有限公司受让了华晨33.7%股权，宁波华翔集团股份有限公司受让了华晨26.3%股权，河北田野汽车集团有限公司持有40%股权。（2）重组的动因。股权重组使河北田野汽车集团有限公司成为河北中兴汽车有限公司的大股东拥，40%股权成为相对控股者，这就保证了河北田野汽车集团有限公司在河北中兴汽车有限公司今后的运作中处于主要控制地位。对公司今后的发展也更具话语权。（3）效应。在极短的时间内完成股权重组，避免了股东变动可能对公司代表的不利影响。股权虽然发生了变化，但其核心管理团队仍然保持稳定，来自华晨的肖伟，陈贞华占核心的领导层继续留任原职。

第三篇：2015财务案例研究形成性考核册 答案

2014年财务案例研究作业参考答案 作业1

1、利用案例一背景及资料，叙述董事会、监事会、审计委员会的构成、职责及关系。答：董事会是由股东大会选举而产生，按国家法律法规和公司章程履行职责，公平对待所有股东，关注其他利益相关者。

监事会是由股东大会选举而产生，是公司常设性监督机构，直接对股东大会负责，以财务监督为核心，对董事会及其成员进行监督，保护公司资产安全。监事应具有法律、财务、等方面的专业知识或工作经验，具有与股东、职工及其他相关利益者交流的能力。审计委员会是董事会下设的委员会，独立董事应占多数并担任负责人，其中应有一名是会计专业人员。委员会向董事会汇报工作，代表董事会监督财务报告和内部控制。审计委员会下设办公室----审计部，负责承办审计委员会的有关具体事务。

2、针对教材案例一的内容，阐述法人治理结构的功能与要点。

答：权力机构——股东大会；决策机构——董事会，连接所有者和经营者；监督机构——监事会，向股东大会负责，以财务监督为核心；执行机构——经理层。公司法人治理结构要形成内部相互制约、又降低代理成本、提高决策效率的组织体系。

3、从教材案例二出发，评价改制上市对国有企业的必要性、迫切性和主要难点。

答：传统体制使国有企业政企不分、经营低效，极不利于企业发展。为了改变这一状况，适应改革开放和市场经济发展需要，参与国际竞争，建立健全完善的社会主义市场经济体制，必须进行改制重组上市，达到上市要求，完善公司治理结构。主要难点是权衡筹资风险与收益，处理历史遗留问题。

4、参考教材案例三，若与股票融资相比，分析发行债券对公司发展有何利弊？

答：有利之处是：债务利息计入当期损益，在税收支付，有冲减税基作用；发行费用较低；不会削弱公司现有股东的权力结构。

不利之处是：债券有固定到期日，并需要定期支付利息，增加公司财务费用和财务风险，债券筹资受到公司资本结构的限制，也会影响公司的再筹资能力。

5、根据教材案例四的内容，说明确定债券筹资利率应考虑的影响因素。答：

1、现行银行同期储蓄存款利率水平面和国债收益水平。

2、国家关于债券筹资利率的规定。

3、发行公司的承受能力。

4、市场利率水平与走势

5、债券筹资的其他条件。作业2

1、根据教材案例五的内容，阐述并分析：固定资产投资的评介方法有哪些？为什么非折现法只能作参考指标？

非折现法：年平均报酬率法、投资回报率法、投资回收期法。折现法：净现值法、现值指数法、内含报酬率法、等年值法。

非折现法只考虑现金流量，没有考虑货币的时间价值，容易导致错误的判断，所以只能作参考指标。

2、根据教材五的内容，阐述投资与筹资之间的关系？ 答：投资：企业在投资项目可行性评价中，要考虑到两个因素，必要投资报酬率和资本成本。在实际经济生活中，企业一般是在某一时点按其一方式筹集资金用于某项投资，而在评价这个投资项目是否可行时，一般必须讲投资报酬率与该企业的某一资本结构下的加权平均资本成本结合起来综合考虑，只有当投资项目的预期投资报酬大于其资本成本时，项目才可取，反之，若投资项目的预期投资报酬小于资本成本，则该项目应该被舍弃。

3、根据教材六的资料，用流程图法描述上海胜华制药有限公司的财务控制程序。答：（相关人员）支付申请：单位有关部门或个人用款时，应当提前向审批人提交货币资金支会审请——（审批人）支付审批：审批人根据期职员，权限和相应等程序对支付申请进行审批——（复核人）支付复核：复核人应当时批准后的货币资金支付申请进行复核，复核货币资金支付申请的批准程序是否正确——（出纳员）办理支付：出纳人员应根据复核无误的支付申请，按规定办理货币资金支付手续，及时登记现金和银行存款日记账册。

4、根据教材案例七的内容，说明乐华集团全面预算管理的体系构成包括哪些方面？他们之间关系如何？

答：全面预算管理的体系构成包括预算体系、预算编制、预算控制与差异分析、预算考评与激励等。预算体系包括目标利润、销售预算、销售费及管理费预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、存货预算、产成品成本预算、现金预算、资本预算、预计损益表、预计资产负债表。乐华集团首先分析企业所处的市场环境，结合企业的销售、成本、费用及资本状况，管理水平等战略能力来确定目标利润，然后，详细编制企业销售预算，并根据企业的财力状况编制资本预算等分预算。目标利润是预算编制的起点，销售预算是根据目标利润编制预算的首要步骤，然后以销定产编制生产预算，同时编制销售费用和管理费用预算。编制生产预算时，除了考虑现有计划销售量外，还应考虑现有存货和年末存货，生产预算编制以后，还要编制直接材料预算、人工预算、制造费用预算；产品成本预算和现金预算是有关预算的汇总，预计损益表、资产负债表是全部预算的综合。同时，预算指标的细化分解又形成了不同层面的分预算，构成了企业完整的预算体系。

5、在教材案例八运作中，其票据流、资金流、信息流是如何在总公司结算中心与各分支机构和银行之间实现的？对参与集中结算的各方如何界定责任和权限？集团公司采取二级财务控制的重点在哪里？

答:一是通过两层管理来实现对内部结算和资金的集中控制。

第一层，将整个集团财务公司分为7块，即财务公司和6个财务分支机构，每个分支机构由财务总部制定岗位责任制，从分支机构主任岗、资金计划调度岗、资金结算岗、信贷岗、会计核算岗等均制定详细而严格的岗位责任制度，做到各分支机构各司其责，各分支机构负责制定自身的经营计划并上报总部、管理所属辖区内的资金转账结算（包括票据流动、资金流动、信息传递）、票据贴现和转贴现的协议签订、审核、周转贷款协议的签订和办理存贷款、对头寸进行控制与集中、信息传递、内部稽核以及会计核算等业务。第二层次，作为公司对整个集团财务控制的最高层级，负责整个分支机构经营计划和资金占用额度的审核与批准；内部转账结算、贷款协议、贴现协议、统一票据待规则的制定与审批；对各财务分支机构的超定额资金通过银行集中到财务公司总部的银行加以控制和监督。统一由总部稽核处负责对公司本部及各分支机构进行现场和非现场稽核和专项稽核，其职能可概括为负责整个集团统一信贷、统一规则、统一资金集中、统一资金调配、统一稽核监管，因此，这个层级是票据流、资金流、信息流的终端。二是建立开发软件，分两期实现。

一期是按照结算细则，参考手工模式，利用计算机较全面地完成结算业务的处理，实现计算机化管理；二期通过在局域网上结算业务，实现结算企业结算业务单据的网上录入、传递、确认以及相应的管理，实现财务公司总部与各分支机构、结算企业及公司之间票据流、资金流和信息流的高效统一。

重点和难点是明确分支机构的业务经营范围、审查并批准分支机构的经营计划、规定内部结算票据及资金的流程、对存贷款的管理、对分支机构头寸的管理、各分支机构信息的传递、对分支机构进行稽核监管、对分支机构奖惩考核。综合案例分析题： 业3

1、根据教材案例9的内容，分析影响目标利润规划的因素有那些？这些如何影响目标利润的？

答：1资本保值与增值目标：充分考虑所有者收益期望。

2市场竞争：必须确立以市场开拓为龙头的营销战略，促使销售目标实现。3资源的配套程度：各项资源的素质与配套程度不够，影响销售收入目标。4纳税约束：由于纳税导致企业主权资本增值率降低。

5其他利益相关者（债权人、供应商、顾客、雇员）的影响：如果遇到抵制，目标利润将无法实现。

2、通过教材案例十的内容归纳，阐述业绩评价对企业的重要性及其业绩评价系统的构成、功能发挥和主要难点。

答：重要性：在企业财务管理循环中，业绩评价处于承上启下的关键环节，在财务管理中发挥重要作用。一方面，在财务活动、预算执行过程中，通过业绩评价信息的反馈及相应的调控，以随时发现和纠正实际业绩与计划或者预算的偏差，从而实现对财务经营活动过程的控制；另一方面，预算编制、执行、评价作为一个完整的系统，相互作用，周而复始地循环，以实现对整个企业经营活动包括企业战略目标的实现、市场顾客的满意、企业核心竞争能力的培养，人员资源的开发等全部活动进行最终控制，而业绩评价是本次总结，也是下次的开始。

构成、功能：业绩评价目标、业绩评价主体、业绩评价对象、业绩评价指标设计、业绩评价标准设定（业绩优劣基准）、业绩评价报告（结论性文件）六个要素构成且相互联系、相互影响。

难点：如何实施实时业绩评价，指标简化同时又能进行动态控制评价，指标重心突出同时也能兼顾其他一些不失为重要的指标。

3、通过教材案例十的内容，分析选择净资产收益率作为评价的核心指标是基于何种原因？有何优缺点？ 答：净资产收益率作为评价的核心指标，是因为反映了企业自有资本获取净收益的能力和资本经营综合效益。一般认为越高越好。但缺点是在不同行业也有区别，特别是电力等固定资产投资较大、价格受到计划控制的行业，不宜完全采用这一指标。

4、通过教材案例十一的内容，说明川江控股的股利分配政策对公司可持续增长能力和公司市场价值会产生何种影响？ 答：由于送股和转赠股份都会直接导致股本规模的扩充，在利润尤其是经营利润没有同步增长的状态下，直接导致每股收益或净资产收益率的稀释，相应影响每股市价和潜在投资者对公司的成长性产生怀疑。公司采取的是不规则股利政策，该公司大规模送配方案，最终结果一方面导致股价严重下跌（由于送股，每股收益下降），直接影响现实股东利益，另一方面，由于公司留成比例降低导致后劲不足，直接体现到潜在投资者对该公司未来投资热情下降，继而影响以后的股价走势。

5、教材11案例内容分析，利润分配方案采取了何种程序？

答：1是根据会计师事务所审计结果，董事会审议和通过利润分配预算。2是股东大会根据董事会提议，票决通过利润分配方案。3审议并表决公司下预计利润分配议案。作业4

1、根据教材案例12的资料，从财务角度评价华北汽车集团母子公司控制体制。（1）实施

集权管理要以财务为重点实现决策与监管的协调，从华北汽车集团公司的案例来看，在确立了集权管理的思想之后，集团公司明确了发展战略规划，技术研究和开发，融投资功能，资本运作，市场营销五大功能，这就依靠集团管理保证公司的发展方向。发展基础，发展重点和程序，并利用资金和资本管理是实现集团总体在整个集团管理体系中的决定性地位（2）集团财务监控的方式，方法是多元的，有效的财务监控必须多方位。在规范集团法人治理结构和决策结构方面，华北汽车集团公司的总部管理引入注目的一个亮点就是设立了7个“委员会”，而这一点也许就是其他总部集中管理能够成功推行的目标保障，华北汽车企业集团的管理委员会参照发达国家的集团管理体制，由母公司和金资子公司，控股子公司和部分参股公司的法定代表人或授权委托人担任，管理委员会设立任委员，由母公司的法定代表人担任。

2、根据教材案例12的资料，在一个大型企业集团，母公司的功能应该如何定位？

答：在一个大型集团，要以集权管理的思想来设计集团总部的功能定位，建立的集权型财务控制是否名符其实，最关键的是要考查（1）投资决策权（2）对外筹资权（3）收益分配权（4）人事管理权（5）工资奖金分配权（6）资产处理权等主要决策权的划分在集权形式下，公司总部对各子公司，分公司拥有上述六方面，强大的控制权，可以实现财务经营的规模效益，避免整个公司在资金筹措，财务信息研究，资金运营，成本费用控制长期财务决策等方面的低效率重复，内耗从华北集团的案例来看，在确定了集权管理的思想之后，集团明确了发展战略规划，技术研究和开发，融投资功能，资本运营，市场营销五大功能。

3、根据教材案例13的资料，你认为并购成功的关键是什么？并购后的整合应从何处入手？ 答：（1）成功利用市场优胜劣汰的机遇，积极推行“低成本扩张”的经营思路，大胆，果断地采用独到的并购模式是兰島啤洒集团并购成功的关键（2）并购后的整合应从组建事业部入手

4、根据教材案例13的资料，兰岛啤酒集团在并购中该公司是如何锁定经营风险和财务风险的？

答：该公司在自己与被并购企业之间搭起了品牌和财务两道防火墙。

一是采用当地原有的品牌或重新起一个品牌，既是对本品牌的保护，也容易融入当地市场。二是被并购企业成为事业部下的子公司，它们都是一级法人，扩建时都是他们自己申请贷款，因此成本由他们自己来承担，如果情况不好可以随时关掉。

5、根据教材案例14的资料，分析经营上的专业化与多元化的战略各有何利弊？该公司面临的内外部环境出现了何种变化？战略的调整时机把握是否得当？

答：多元化作为一种战略取向，集团优势分散于不同的产业或部门，面临不同的进入壁垒；理论上是分散风险最佳办法，可以通过不同成员企业的盈亏互补，来降低集团整体的经营风险。

专业化重点放在特定的生产领域或业务项目上，优势是一种发挥规模经营优势的策略；理论上认为存在风险，原因是特定产业与市场容量有限，产业发展有周期性，企业集团发展也存在周期性，处于衰退期时，风险无法分散。

公司面临外部竞争加剧，市场营销优势弱化，内部资源有限、存在发展矛盾、房地产良好的发展前景。尤其需要大笔资金，此时调整战略，十分正确及时，抽出资金投入房地产行业中，从而保持财务弹性，降低风险，对于佳和也是负责任的行为，所以说，时机把握得当。作业

1、综合案例讨论 业3

1、根据教材案例9的内容，分析影响目标利润规划的因素有那些？这些如何影响目标利润的？

答：1资本保值与增值目标：充分考虑所有者收益期望。

2市场竞争：必须确立以市场开拓为龙头的营销战略，促使销售目标实现。3资源的配套程度：各项资源的素质与配套程度不够，影响销售收入目标。4纳税约束：由于纳税导致企业主权资本增值率降低。5其他利益相关者（债权人、供应商、顾客、雇员）的影响：如果遇到抵制，目标利润将无法实现。

2、通过教材案例十的内容归纳，阐述业绩评价对企业的重要性及其业绩评价系统的构成、功能发挥和主要难点。

答：重要性：在企业财务管理循环中，业绩评价处于承上启下的关键环节，在财务管理中发挥重要作用。一方面，在财务活动、预算执行过程中，通过业绩评价信息的反馈及相应的调控，以随时发现和纠正实际业绩与计划或者预算的偏差，从而实现对财务经营活动过程的控制；另一方面，预算编制、执行、评价作为一个完整的系统，相互作用，周而复始地循环，以实现对整个企业经营活动包括企业战略目标的实现、市场顾客的满意、企业核心竞争能力的培养，人员资源的开发等全部活动进行最终控制，而业绩评价是本次总结，也是下次的开始。

构成、功能：业绩评价目标、业绩评价主体、业绩评价对象、业绩评价指标设计、业绩评价标准设定（业绩优劣基准）、业绩评价报告（结论性文件）六个要素构成且相互联系、相互影响。

难点：如何实施实时业绩评价，指标简化同时又能进行动态控制评价，指标重心突出同时也能兼顾其他一些不失为重要的指标。

3、通过教材案例十的内容，分析选择净资产收益率作为评价的核心指标是基于何种原因？有何优缺点？ 答：净资产收益率作为评价的核心指标，是因为反映了企业自有资本获取净收益的能力和资本经营综合效益。一般认为越高越好。但缺点是在不同行业也有区别，特别是电力等固定资产投资较大、价格受到计划控制的行业，不宜完全采用这一指标。

4、通过教材案例十一的内容，说明川江控股的股利分配政策对公司可持续增长能力和公司市场价值会产生何种影响？ 答：由于送股和转赠股份都会直接导致股本规模的扩充，在利润尤其是经营利润没有同步增长的状态下，直接导致每股收益或净资产收益率的稀释，相应影响每股市价和潜在投资者对公司的成长性产生怀疑。公司采取的是不规则股利政策，该公司大规模送配方案，最终结果一方面导致股价严重下跌（由于送股，每股收益下降），直接影响现实股东利益，另一方面，由于公司留成比例降低导致后劲不足，直接体现到潜在投资者对该公司未来投资热情下降，继而影响以后的股价走势。

5、教材11案例内容分析，利润分配方案采取了何种程序？

答：1是根据会计师事务所审计结果，董事会审议和通过利润分配预算。2是股东大会根据董事会提议，票决通过利润分配方案。3审议并表决公司下预计利润分配议案。作业4

1、根据教材案例12的资料，从财务角度评价华北汽车集团母子公司控制体制。（1）实施

集权管理要以财务为重点实现决策与监管的协调，从华北汽车集团公司的案例来看，在确立了集权管理的思想之后，集团公司明确了发展战略规划，技术研究和开发，融投资功能，资本运作，市场营销五大功能，这就依靠集团管理保证公司的发展方向。发展基础，发展重点和程序，并利用资金和资本管理是实现集团总体在整个集团管理体系中的决定性地位（2）集团财务监控的方式，方法是多元的，有效的财务监控必须多方位。在规范集团法人治理结构和决策结构方面，华北汽车集团公司的总部管理引入注目的一个亮点就是设立了7个“委员会”，而这一点也许就是其他总部集中管理能够成功推行的目标保障，华北汽车企业集团的管理委员会参照发达国家的集团管理体制，由母公司和金资子公司，控股子公司和部分参股公司的法定代表人或授权委托人担任，管理委员会设立任委员，由母公司的法定代表人担任。

2、根据教材案例12的资料，在一个大型企业集团，母公司的功能应该如何定位？

答：在一个大型集团，要以集权管理的思想来设计集团总部的功能定位，建立的集权型财务控制是否名符其实，最关键的是要考查（1）投资决策权（2）对外筹资权（3）收益分配权（4）人事管理权（5）工资奖金分配权（6）资产处理权等主要决策权的划分在集权形式下，公司总部对各子公司，分公司拥有上述六方面，强大的控制权，可以实现财务经营的规模效益，避免整个公司在资金筹措，财务信息研究，资金运营，成本费用控制长期财务决策等方面的低效率重复，内耗从华北集团的案例来看，在确定了集权管理的思想之后，集团明确了发展战略规划，技术研究和开发，融投资功能，资本运营，市场营销五大功能。

3、根据教材案例13的资料，你认为并购成功的关键是什么？并购后的整合应从何处入手？ 答：（1）成功利用市场优胜劣汰的机遇，积极推行“低成本扩张”的经营思路，大胆，果断地采用独到的并购模式是兰島啤洒集团并购成功的关键（2）并购后的整合应从组建事业部入手

4、根据教材案例13的资料，兰岛啤酒集团在并购中该公司是如何锁定经营风险和财务风险的？

答：该公司在自己与被并购企业之间搭起了品牌和财务两道防火墙。

一是采用当地原有的品牌或重新起一个品牌，既是对本品牌的保护，也容易融入当地市场。二是被并购企业成为事业部下的子公司，它们都是一级法人，扩建时都是他们自己申请贷款，因此成本由他们自己来承担，如果情况不好可以随时关掉。

5、根据教材案例14的资料，分析经营上的专业化与多元化的战略各有何利弊？该公司面临的内外部环境出现了何种变化？战略的调整时机把握是否得当？

答：多元化作为一种战略取向，集团优势分散于不同的产业或部门，面临不同的进入壁垒；理论上是分散风险最佳办法，可以通过不同成员企业的盈亏互补，来降低集团整体的经营风险。

专业化重点放在特定的生产领域或业务项目上，优势是一种发挥规模经营优势的策略；理论上认为存在风险，原因是特定产业与市场容量有限，产业发展有周期性，企业集团发展也存在周期性，处于衰退期时，风险无法分散。

公司面临外部竞争加剧，市场营销优势弱化，内部资源有限、存在发展矛盾、房地产良好的发展前景。尤其需要大笔资金，此时调整战略，十分正确及时，抽出资金投入房地产行业中，从而保持财务弹性，降低风险，对于佳和也是负责任的行为，所以说，时机把握得当。作业

1、综合案例讨论

[要求]根据下列案例资料，对新希望董事会中的战略发展委员会功能进行分析。

答:新希望董事会中的战略发展委员会功能主要体现在人员组成、职责权限和决策程序三个方面。战略发展委员会的人员组成由主任、副主任和委员组成，没有独立董事人员的要求；委员会人员由董事会任免，不需要由董事会选举产生；战略发展委员会下设投资评审小组，不应该由公司总经理任小组组长，应由董事会任免小组组长。

职责权限，在教材案例一中阐述的发展战略委员会的职责是5点，研究重大战略问题、国家宏观经济政策对公司的影响，拟订公司长远规划、重大项目方案或战略性建议等，而新希望董事会中的战略委员会的职责权限有6点，对公司投资项目、资本运作进行可行性研究，提出建议并进行检查等。

决策程序，由于职责仅对公司的投资项目、资本运作等方面提出建议并进行检查，故决策程序也围绕公司的投资项目、资本运作等方面进行。战略发展委员会职责权限没有具体“量化”，而是用“重大”事项来体现，不具有可操作性，影响了职责权限的实施。作业

2、综合案例分析题

[要求]利用所学的原理和有关政策，对仪征化纤坚持以资金集中为前提，以现金流量为中心，对资金流入流出实行全过程的监控进行点评。

答:资金集中是集权体制下的必然结果。集权体制是我国企业财务管理的首选模式，从严理财，集中控制资金的使用是唯一正确的财务思想，第一，成功企业肯定是以严格、规范、统一的财务管理为前提，在集权形式下，公司总部对各子公司、分公司拥有强大的控制权，可以实现财务经营的规模效益，避免公司总部在资金筹措、资金运营和成本费用控制、长期财务决策等方面重复和低效率。第二，从理论上分析，分权体制很容易形成资金分散，企业内部管理“诸侯现象”。仪征化纤成立内部结算中心对公司资金实行集中归口管理，统借统还，统一平衡调度，实行结算监督。已经形成一套完整的收支监控体制：产品销售收入、劳务销售收入等一切收入项直接回笼到内部结算中心在银行统一开立的结算账户，各二级单位做缴款处理；公司的原材料、工资奖金发放、对外支付的劳务和费用，在各二级单位审核确认的基础上，统一由内部结算中心审核支付。

现金流量是指资本循环过程中现金流入和现金流出的数量，现代企业强调现金流量要增值，企业才能扩张，才能发展。资金集中管理，与现金流量实现同步，有利于加强企业的资金管理。仪征化纤理财机制用三句话来概括，就是：你的钱，我看着你花；你的账，我替你记；你的财务，我帮你管，其核心就是财权上收，财务高度集中。同时推行全面预算管理，在资金预算确定的基础上，编制季度、月度的资金使用预算，做到年预算、月平衡、周安排；实行现金流量周报制度，及时反映企业的营运、投资和融资状况；完善成本核算体制，强化目标成本管理。

作业

3、综合案例讨论

[要求]试点评下面南口电子股份有限公司（上市公司）的薪酬方案。答：《南口电子股份有限公司高级管理人员薪酬方案》规定了公司监事、董事和高级管理人员的固定津贴、基本薪酬收入、岗位收入和风险收入的标准，发表以下两点意见： 第一，体现高级管理人员工作业绩。风险收入是根据公司完成盈亏和净资产收益率等指标来进行考核，定量指标比较具体，可操作性比较强，从风险收入情况可以确定高级管理人

员的工作业绩。第二，考核高级管理人员工作业绩的指标面比较窄，不够完整。如固定津贴、基本薪酬收入、岗位收入都是固定不变的，没有体现高级管理人员的工作业绩；即使风险收入也是根据职位分值来确定风险收入的多少，没有与工作业绩直接挂勾，如财务总监能全面完成董事会提出的工作目标，工作业绩经过考核优秀，但风险收入只能拿董事长的50%；如副总经理是主管新产品开发的，由于对市场调查研究不够全面，开发新产品没有完成董事会提出的计划，但风险收入可以拿到董事长的70%，这显然是不公平的。

作业

4、综合案例讨论

[要求]请针对下面案例就重组的动因和效应方面等进行点评。

答：2002年中国汽车市场取得了历史性的飞跃，产销量已突破了300万台，而作为中国汽车市场的另一类产品皮卡汽车，在2002年整体市场看好的情况下迎来自己历史发展的第二次增长高峰，市场销售量突破了10万台。皮卡汽车出口是今年汽车出口市场最活跃的，业绩也是首屈一指。在皮卡行业中，中兴汽车更是国内皮卡市场的先驱者，香港联合领导公司和宁波华翔都是汽车零部件的制造商，成为产品链，使中兴皮卡汽车发展速度更快，使皮卡汽车出口北美、非洲等世界市场。中兴公司今年5月初一次性装船出海2000台中兴皮卡，皮卡出口数量不断增加，相应的利润也不断增加

第四篇：电大《财务案例研究》形成性考核册答案

2010年第二学期财务案例研究作业参考答案

作业

11、利用案例一背景及资料，叙述董事会、监事会、审计委员会的构成、职责及关系。答：董事会是由股东大会选举而产生，按国家法律法规和公司章程履行职责，公平对待所有股东，关注其他利益相关者。

监事会是由股东大会选举而产生，是公司常设性监督机构，直接对股东大会负责，以财务监督为核心，对董事会及其成员进行监督，保护公司资产安全。监事应具有法律、财务、等方面的专业知识或工作经验，具有与股东、职工及其他相关利益者交流的能力。

审计委员会是董事会下设的委员会，独立董事应占多数并担任负责人，其中应有一名是会计专业人员。委员会向董事会汇报工作，代表董事会监督财务报告和内部控制。审计委员会下设办公室----审计部，负责承办审计委员会的有关具体事务。

2、针对教材案例一的内容，阐述法人治理结构的功能与要点。

答：权力机构——股东大会；决策机构——董事会，连接所有者和经营者；监督机构——监事会，向股东大会负责，以财务监督为核心；执行机构——经理层。公司法人治理结构要形成内部相互制约、又降低代理成本、提高决策效率的组织体系。

3、从教材案例二出发，评价改制上市对国有企业的必要性、迫切性和主要难点。

答：传统体制使国有企业政企不分、经营低效，极不利于企业发展。为了改变这一状况，适应改革开放和市场经济发展需要，参与国际竞争，建立健全完善的社会主义市场经济体制，必须进行改制重组上市，达到上市要求，完善公司治理结构。主要难点是权衡筹资风险与收益，处理历史遗留问题。

4、参考教材案例三，若与股票融资相比，分析发行债券对公司发展有何利弊？

答：有利之处是：债务利息计入当期损益，在税收支付，有冲减税基作用；发行费用较低；不会削弱公司现有股东的权力结构。

不利之处是：债券有固定到期日，并需要定期支付利息，增加公司财务费用和财务风险，债券筹资受到公司资本结构的限制，也会影响公司的再筹资能力。

5、根据教材案例四的内容，说明确定债券筹资利率应考虑的影响因素。

答：

1、现行银行同期储蓄存款利率水平面和国债收益水平。

2、国家关于债券筹资利率的规定。

3、发行公司的承受能力。

4、市场利率水平与走势

5、债券筹资的其他条件。

作业

1、综合案例讨论

[要求]根据下列案例资料，对新希望董事会中的战略发展委员会功能进行分析。

答:新希望董事会中的战略发展委员会功能主要体现在人员组成、职责权限和决策程序三个方面。战略发展委员会的人员组成由主任、副主任和委员组成，没有独立董事人员的要求；委员会人员由董事会任免，不需要由董事会选举产生；战略发展委员会下设投资评审小组，不应该由公司总经理任小组组长，应由董事会任免小组组长。

职责权限，在教材案例一中阐述的发展战略委员会的职责是5点，研究重大战略问题、国家宏观经济政策对公司的影响，拟订公司长远规划、重大项目方案或战略性建议等，而新希望董事会中的战略委员会的职责权限有6点，对公司投资项目、资本运作进行可行性研究，提出建议并进行检查等。

决策程序，由于职责仅对公司的投资项目、资本运作等方面提出建议并进行检查，故决策程

序也围绕公司的投资项目、资本运作等方面进行。战略发展委员会职责权限没有具体“量化”，而是用“重大”事项来体现，不具有可操作性，影响了职责权限的实施。

作业21、根据教材案例五的内容，阐述并分析：固定资产投资的评介方法有哪些？为什么非折现法只能作参考指标？

非折现法：年平均报酬率法、投资回报率法、投资回收期法。

折现法：净现值法、现值指数法、内含报酬率法、等年值法。

非折现法只考虑现金流量，没有考虑货币的时间价值，容易导致错误的判断，所以只能作参考指标。

2、根据教材五的内容，阐述投资与筹资之间的关系？

答：筹资是投资的先决条件，没有资本就没有办法进行投资。但筹资有资金成本，只有当投资项目的预期投资报酬率大于资本成本时，项目才可取。反之，只能舍弃。

3、根据教材六的资料，用流程图法描述上海胜华制药有限公司的财务控制程序。

答：（相关人员）支付申请——（审批人）支付审批——（复核人）支付复核——（出纳员）办理支付。

4、根据教材案例七的内容，说明乐华集团全面预算管理的体系构成包括哪些方面？他们之间关系如何？

答：全面预算管理的体系构成包括预算体系、预算编制、预算控制与差异分析、预算考评与激励等。预算体系包括目标利润、销售预算、销售费及管理费预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、存货预算、产成品成本预算、现金预算、资本预算、预计损益表、预计资产负债表。乐华集团首先分析企业所处的市场环境，结合企业的销售、成本、费用及资本状况，管理水平等战略能力来确定目标利润，然后，详细编制企业销售预算，并根据企业的财力状况编制资本预算等分预算。目标利润是预算编制的起点，销售预算是根据目标利润编制预算的首要步骤，然后以销定产编制生产预算，同时编制销售费用和管理费用预算。编制生产预算时，除了考虑现有计划销售量外，还应考虑现有存货和年末存货，生产预算编制以后，还要编制直接材料预算、人工预算、制造费用预算；产品成本预算和现金预算是有关预算的汇总，预计损益表、资产负债表是全部预算的综合。同时，预算指标的细化分解又形成了不同层面的分预算，构成了企业完整的预算体系。

5、在教材案例八运作中，其票据流、资金流、信息流是如何在总公司结算中心与各分支机构和银行之间实现的？对参与集中结算的各方如何界定责任和权限？集团公司采取二级财务控制的重点在哪里？

答:一是通过两层管理来实现对内部结算和资金的集中控制。

第一层，将整个集团财务公司分为7块，即财务公司和6个财务分支机构，每个分支机构由财务总部制定岗位责任制，从分支机构主任岗、资金计划调度岗、资金结算岗、信贷岗、会计核算岗等均制定详细而严格的岗位责任制度，做到各分支机构各司其责，各分支机构负责制定自身的经营计划并上报总部、管理所属辖区内的资金转账结算（包括票据流动、资金流动、信息传递）、票据贴现和转贴现的协议签订、审核、周转贷款协议的签订和办理存贷款、对头寸进行控制与集中、信息传递、内部稽核以及会计核算等业务。

第二层次，作为公司对整个集团财务控制的最高层级，负责整个分支机构经营计划和资金占用额度的审核与批准；内部转账结算、贷款协议、贴现协议、统一票据待规则的制定与审批；对各财务分支机构的超定额资金通过银行集中到财务公司总部的银行加以控制和监督。统一由总部稽核处负责对公司本部及各分支机构进行现场和非现场稽核和专项稽核，其职能可概

括为负责整个集团统一信贷、统一规则、统一资金集中、统一资金调配、统一稽核监管，因此，这个层级是票据流、资金流、信息流的终端。

二是建立开发软件，分两期实现。

一期是按照结算细则，参考手工模式，利用计算机较全面地完成结算业务的处理，实现计算机化管理；二期通过在局域网上结算业务，实现结算企业结算业务单据的网上录入、传递、确认以及相应的管理，实现财务公司总部与各分支机构、结算企业及公司之间票据流、资金流和信息流的高效统一。

重点和难点是明确分支机构的业务经营范围、审查并批准分支机构的经营计划、规定内部结算票据及资金的流程、对存贷款的管理、对分支机构头寸的管理、各分支机构信息的传递、对分支机构进行稽核监管、对分支机构奖惩考核。

作业

2、综合案例分析题

[要求]利用所学的原理和有关政策，对仪征化纤坚持以资金集中为前提，以现金流量为中心，对资金流入流出实行全过程的监控进行点评。

答:资金集中是集权体制下的必然结果。集权体制是我国企业财务管理的首选模式，从严理财，集中控制资金的使用是唯一正确的财务思想，第一，成功企业肯定是以严格、规范、统一的财务管理为前提，在集权形式下，公司总部对各子公司、分公司拥有强大的控制权，可以实现财务经营的规模效益，避免公司总部在资金筹措、资金运营和成本费用控制、长期财务决策等方面重复和低效率。第二，从理论上分析，分权体制很容易形成资金分散，企业内部管理“诸侯现象”。仪征化纤成立内部结算中心对公司资金实行集中归口管理，统借统还，统一平衡调度，实行结算监督。已经形成一套完整的收支监控体制：产品销售收入、劳务销售收入等一切收入项直接回笼到内部结算中心在银行统一开立的结算账户，各二级单位做缴款处理；公司的原材料、工资奖金发放、对外支付的劳务和费用，在各二级单位审核确认的基础上，统一由内部结算中心审核支付。

现金流量是指资本循环过程中现金流入和现金流出的数量，现代企业强调现金流量要增值，企业才能扩张，才能发展。资金集中管理，与现金流量实现同步，有利于加强企业的资金管理。仪征化纤理财机制用三句话来概括，就是：你的钱，我看着你花；你的账，我替你记；你的财务，我帮你管，其核心就是财权上收，财务高度集中。同时推行全面预算管理，在资金预算确定的基础上，编制季度、月度的资金使用预算，做到年预算、月平衡、周安排；实行现金流量周报制度，及时反映企业的营运、投资和融资状况；完善成本核算体制，强化目标成本管理。

作业31、根据教材案例9的内容，分析影响目标利润规划的因素有那些？这些如何影响目标利润的？

答：1资本保值与增值目标：充分考虑所有者收益期望。

2市场竞争：必须确立以市场开拓为龙头的营销战略，促使销售目标实现。

3资源的配套程度：各项资源的素质与配套程度不够，影响销售收入目标。

4纳税约束：由于纳税导致企业主权资本增值率降低。

5其他利益相关者（债权人、供应商、顾客、雇员）的影响：如果遇到抵制，目标利润将无法实现。

2、通过教材案例十的内容归纳，阐述业绩评价对企业的重要性及其业绩评价系统的构成、功能发挥和主要难点。

答：重要性：在企业财务管理循环中，业绩评价处于承上启下的关键环节，在财务管理中发

挥重要作用。一方面，在财务活动、预算执行过程中，通过业绩评价信息的反馈及相应的调控，以随时发现和纠正实际业绩与计划或者预算的偏差，从而实现对财务经营活动过程的控制；另一方面，预算编制、执行、评价作为一个完整的系统，相互作用，周而复始地循环，以实现对整个企业经营活动包括企业战略目标的实现、市场顾客的满意、企业核心竞争能力的培养，人员资源的开发等全部活动进行最终控制，而业绩评价是本次总结，也是下次的开始。

构成、功能：业绩评价目标、业绩评价主体、业绩评价对象、业绩评价指标设计、业绩评价标准设定（业绩优劣基准）、业绩评价报告（结论性文件）六个要素构成且相互联系、相互影响。

难点：如何实施实时业绩评价，指标简化同时又能进行动态控制评价，指标重心突出同时也能兼顾其他一些不失为重要的指标。

3、通过教材案例十的内容，分析选择净资产收益率作为评价的核心指标是基于何种原因？有何优缺点？

答：净资产收益率作为评价的核心指标，是因为反映了企业自有资本获取净收益的能力和资本经营综合效益。一般认为越高越好。但缺点是在不同行业也有区别，特别是电力等固定资产投资较大、价格受到计划控制的行业，不宜完全采用这一指标。

4、通过教材案例十一的内容，说明川江控股的股利分配政策对公司可持续增长能力和公司市场价值会产生何种影响？

答：由于送股和转赠股份都会直接导致股本规模的扩充，在利润尤其是经营利润没有同步增长的状态下，直接导致每股收益或净资产收益率的稀释，相应影响每股市价和潜在投资者对公司的成长性产生怀疑。

公司采取的是不规则股利政策，该公司大规模送配方案，最终结果一方面导致股价严重下跌（由于送股，每股收益下降），直接影响现实股东利益，另一方面，由于公司留成比例降低导致后劲不足，直接体现到潜在投资者对该公司未来投资热情下降，继而影响以后的股价走势。

5、教材11案例内容分析，利润分配方案采取了何种程序？

答：1是根据会计师事务所审计结果，董事会审议和通过利润分配预算。

2是股东大会根据董事会提议，票决通过利润分配方案。

作业

3、综合案例讨论

[要求]试点评下面南口电子股份有限公司（上市公司）的薪酬方案。

答：《南口电子股份有限公司高级管理人员薪酬方案》规定了公司监事、董事和高级管理人员的固定津贴、基本薪酬收入、岗位收入和风险收入的标准，发表以下两点意见：

第一，体现高级管理人员工作业绩。风险收入是根据公司完成盈亏和净资产收益率等指标来进行考核，定量指标比较具体，可操作性比较强，从风险收入情况可以确定高级管理人员的工作业绩。

第二，考核高级管理人员工作业绩的指标面比较窄，不够完整。如固定津贴、基本薪酬收入、岗位收入都是固定不变的，没有体现高级管理人员的工作业绩；即使风险收入也是根据职位分值来确定风险收入的多少，没有与工作业绩直接挂勾，如财务总监能全面完成董事会提出的工作目标，工作业绩经过考核优秀，但风险收入只能拿董事长的50%；如副总经理是主管新产品开发的，由于对市场调查研究不够全面，开发新产品没有完成董事会提出的计划，但风险收入可以拿到董事长的70%，这显然是不公平的。

作业41、根据教材案例12的资料，从财务角度评价华北汽车集团母子公司控制体制？

答：从财务角度看，这是一个财务决策中集权的做法。也是我国企业的首选模式，从严理财是唯一正确的财务思想。通过集权，有效地克服了资金分散和内部管理的“诸侯现象”。

2、根据教材案例12的资料，在一个大型企业集团，母公司的功能应该如何定位？

答：大型企业集团母子公司关系是资产纽带关系，子公司也是企业法人，母公司意志应在子公司得到完全的体现，公司按出资额对其承担责任。

3、根据教材案例13的资料，你认为并购成功的关键是什么？并购后的整合应从何处入手？ 答：关键是对被兼并企业预期赢利能力做出准确的判断。并购后的整合应从管理入手。在企业文化、管理理念和市场理念进行重塑。

4、根据教材案例13的资料，兰岛啤酒集团在并购中该公司是如何锁定经营风险和财务风险的？

答：该公司在自己与被并购企业之间搭起了品牌和财务两道防火墙。

一是采用当地原有的品牌或重新起一个品牌，既是对本品牌的保护，也容易融入当地市场。二是被并购企业成为事业部下的子公司，它们都是一级法人，扩建时都是他们自己申请贷款，因此成本由他们自己来承担，如果情况不好可以随时关掉。

5、根据教材案例14的资料，分析经营上的专业化与多元化的战略各有何利弊？该公司面临的内外部环境出现了何种变化？战略的调整时机把握是否得当？

答：多元化作为一种战略取向，集团优势分散于不同的产业或部门，面临不同的进入壁垒；理论上是分散风险最佳办法，可以通过不同成员企业的盈亏互补，来降低集团整体的经营风险。

专业化重点放在特定的生产领域或业务项目上，优势是一种发挥规模经营优势的策略；理论上认为存在风险，原因是特定产业与市场容量有限，产业发展有周期性，企业集团发展也存在周期性，处于衰退期时，风险无法分散。

公司面临外部竞争加剧，市场营销优势弱化，内部资源有限、存在发展矛盾、房地产良好的发展前景。尤其需要大笔资金，此时调整战略，十分正确及时，抽出资金投入房地产行业中，从而保持财务弹性，降低风险，对于佳和也是负责任的行为，所以说，时机把握得当。

作业

4、综合案例讨论

[要求]请针对下面案例就重组的动因和效应方面等进行点评。

答：2002年中国汽车市场取得了历史性的飞跃，产销量已突破了300万台，而作为中国汽车市场的另一类产品皮卡汽车，在2002年整体市场看好的情况下迎来自己历史发展的第二次增长高峰，市场销售量突破了10万台。皮卡汽车出口是今年汽车出口市场最活跃的，业绩也是首屈一指。在皮卡行业中，中兴汽车更是国内皮卡市场的先驱者，香港联合领导公司和宁波华翔都是汽车零部件的制造商，成为产品链，使中兴皮卡汽车发展速度更快，使皮卡汽车出口北美、非洲等世界市场。中兴公司今年5月初一次性装船出海2000台中兴皮卡，皮卡出口数量不断增加，相应的利润也不断增加

第五篇：财务案例研究形成性考核册答案1-4

2009财务案例研究作业参考答案

作业1

1、利用案例一背景及资料，叙述董事会、监事会、审计委员会的构成、职责及关系。

答：董事会是由股东大会选举而产生，按国家法律法规和公司章程履行职责，公平对待所有股东，关注其他利益相关者。

监事会是由股东大会选举而产生，是公司常设性监督机构，直接对股东大会负责，以财务监督为核心，对董事会及其成员进行监督，保护公司资产安全。监事应具有法律、财务、等方面的专业知识或工作经验，具有与股东、职工及其他相关利益者交流的能力。

审计委员会是董事会下设的委员会，独立董事应占多数并担任负责人，其中应有一名是会计专业人员。委员会向董事会汇报工作，代表董事会监督财务报告和内部控制。审计委员会下设办公室----审计部，负责承办审计委员会的有关具体事务。

2、针对教材案例一的内容，阐述法人治理结构的功能与要点。

答：权力机构——股东大会；决策机构——董事会，连接所有者和经营者；监督机构——监事会，向股东大会负责，以财务监督为核心；执行机构——经理层。公司法人治理结构要形成内部相互制约、又降低代理成本、提高决策效率的组织体系。

3、从教材案例二出发，评价改制上市对国有企业的必要性、迫切性和主要难点。答：传统体制使国有企业政企不分、经营低效，极不利于企业发展。为了改变这一状况，适应改革开放和市场经济发展需要，参与国际竞争，建立健全完善的社会主义市场经济体制，必须进行改制重组上市，达到上市要求，完善公司治理结构。主要难点是权衡筹资风险与收益，处理历史遗留问题。

4、参考教材案例三，若与股票融资相比，分析发行债券对公司发展有何利弊？ 答：有利之处是：债务利息计入当期损益，在税收支付，有冲减税基作用；发行费用较低；不会削弱公司现有股东的权力结构。

不利之处是：债券有固定到期日，并需要定期支付利息，增加公司财务费用和财务风险，债券筹资受到公司资本结构的限制，也会影响公司的再筹资能力。

5、根据教材案例四的内容，说明确定债券筹资利率应考虑的影响因素。答：

1、现行银行同期储蓄存款利率水平面和国债收益水平。

2、国家关于债券筹资利率的规定。

3、发行公司的承受能力。

4、市场利率水平与走势

5、债券筹资的其他条件。作业2

1、根据教材案例五的内容，阐述并分析：固定资产投资的评介方法有哪些？为什么非折现法只能作参考指标？

非折现法：年平均报酬率法、投资回报率法、投资回收期法。折现法：净现值法、现值指数法、内含报酬率法、等年值法。

非折现法只考虑现金流量，没有考虑货币的时间价值，容易导致错误的判断，所以只能作参考指标。

2、根据教材五的内容，阐述投资与筹资之间的关系？

答：筹资是投资的先决条件，没有资本就没有办法进行投资。但筹资有资金成本，只有当投资项目的预期投资报酬率大于资本成本时，项目才可取。反之，只能舍弃。

3、根据教材六的资料，用流程图法描述上海胜华制药有限公司的财务控制程序。答：（相关人员）支付申请——（审批人）支付审批——（复核人）支付复核——（出纳员）办理支付。

4、根据教材案例七的内容，说明乐华集团全面预算管理的体系构成包括哪些方面？他们之间关系如何？

答：全面预算管理的体系构成包括预算体系、预算编制、预算控制与差异分析、预算考评与激励等。预算体系包括目标利润、销售预算、销售费及管理费预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、存货预算、产成品成本预算、现金预算、资本预算、预计损益表、预计资产负债表。乐华集团首先分析企业所处的市场环境，结合企业的销售、成本、费用及资本状况，管理水平等战略能力来确定目标利润，然后，详细编制企业销售预算，并根据企业的财力状况编制资本预算等分预算。目标利润是预算编制的起点，销售预算是根据目标利润编制预算的首要步骤，然后以销定产编制生产预算，同时编制销售费用和管理费用预算。编制生产预算时，除了考虑现有计划销售量外，还应考虑现有存货和年末存货，生产预算编制以后，还要编制直接材料预算、人工预算、制造费用预算；产品成本预算和现金预算是有关预算的汇总，预计损益表、资产负债表是全部预算的综合。同时，预算指标的细化分解又形成了不同层面的分预算，构成了企业完整的预算体系。

5、在教材案例八运作中，其票据流、资金流、信息流是如何在总公司结算中心与各分支机构和银行之间实现的？对参与集中结算的各方如何界定责任和权限？集团公司采取二级财务控制的重点在哪里？

答:一是通过两层管理来实现对内部结算和资金的集中控制。

第一层，将整个集团财务公司分为7块，即财务公司和6个财务分支机构，每个分支机构由财务总部制定岗位责任制，从分支机构主任岗、资金计划调度岗、资金结算岗、信贷岗、会计核算岗等均制定详细而严格的岗位责任制度，做到各分支机构各司其责，各分支机构负责制定自身的经营计划并上报总部、管理所属辖区内的资金转账结算（包括票据流动、资金流动、信息传递）、票据贴现和转贴现的协议签订、审核、周转贷款协议的签订和办理存贷款、对头寸进行控制与集中、信息传递、内部稽核以及会计核算等业务。

第二层次，作为公司对整个集团财务控制的最高层级，负责整个分支机构经营计划和资金占用额度的审核与批准；内部转账结算、贷款协议、贴现协议、统一票据待规则的制定与审批；对各财务分支机构的超定额资金通过银行集中到财务公司总部的银行加以控制和监督。统一由总部稽核处负责对公司本部及各分支机构进行现场和非现场稽核和专项稽核，其职能可概括为负责整个集团统一信贷、统一规则、统一资金集中、统一资金调配、统一稽核监管，因此，这个层级是票据流、资金流、信息流的终端。二是建立开发软件，分两期实现。

一期是按照结算细则，参考手工模式，利用计算机较全面地完成结算业务的处理，实现计算机化管理；二期通过在局域网上结算业务，实现结算企业结算业务单据的网上录入、传递、确认以及相应的管理，实现财务公司总部与各分支机构、结算企业及公司之间票据流、资金流和信息流的高效统一。

重点和难点是明确分支机构的业务经营范围、审查并批准分支机构的经营计划、规定内部结算票据及资金的流程、对存贷款的管理、对分支机构头寸的管理、各分支机构信息的传递、对分支机构进行稽核监管、对分支机构奖惩考核。综合案例分析题： 作业3

1、根据教材案例9的内容，分析影响目标利润规划的因素有那些？这些如何影响目标利润的？

答：1资本保值与增值目标：充分考虑所有者收益期望。

2市场竞争：必须确立以市场开拓为龙头的营销战略，促使销售目标实现。3资源的配套程度：各项资源的素质与配套程度不够，影响销售收入目标。4纳税约束：由于纳税导致企业主权资本增值率降低。

5其他利益相关者（债权人、供应商、顾客、雇员）的影响：如果遇到抵制，目标利润将无法实现。

2、通过教材案例十的内容归纳，阐述业绩评价对企业的重要性及其业绩评价系统的构成、功能发挥和主要难点。

答：重要性：在企业财务管理循环中，业绩评价处于承上启下的关键环节，在财务管理中发挥重要作用。一方面，在财务活动、预算执行过程中，通过业绩评价信息的反馈及相应的调控，以随时发现和纠正实际业绩与计划或者预算的偏差，从而实现对财务经营活动过程的控制；另一方面，预算编制、执行、评价作为一个完整的系统，相互作用，周而复始地循环，以实现对整个企业经营活动包括企业战略目标的实现、市场顾客的满意、企业核心竞争能力的培养，人员资源的开发等全部活动进行最终控制，而业绩评价是本次总结，也是下次的开始。构成、功能：业绩评价目标、业绩评价主体、业绩评价对象、业绩评价指标设计、业绩评价标准设定（业绩优劣基准）、业绩评价报告（结论性文件）六个要素构成且相互联系、相互影响。

难点：如何实施实时业绩评价，指标简化同时又能进行动态控制评价，指标重心突出同时也能兼顾其他一些不失为重要的指标。

3、通过教材案例十的内容，分析选择净资产收益率作为评价的核心指标是基于何种原因？有何优缺点？

答：净资产收益率作为评价的核心指标，是因为反映了企业自有资本获取净收益的能力和资本经营综合效益。一般认为越高越好。但缺点是在不同行业也有区别，特别是电力等固定资产投资较大、价格受到计划控制的行业，不宜完全采用这一指标。

4、通过教材案例十一的内容，说明川江控股的股利分配政策对公司可持续增长能力和公司市场价值会产生何种影响？

答：由于送股和转赠股份都会直接导致股本规模的扩充，在利润尤其是经营利润没有同步增长的状态下，直接导致每股收益或净资产收益率的稀释，相应影响每股市价和潜在投资者对公司的成长性产生怀疑。

公司采取的是不规则股利政策，该公司大规模送配方案，最终结果一方面导致股价严重下跌（由于送股，每股收益下降），直接影响现实股东利益，另一方面，由于公司留成比例降低导致后劲不足，直接体现到潜在投资者对该公司未来投资热情下降，继而影响以后的股价走势。

5、教材11案例内容分析，利润分配方案采取了何种程序？

答：1是根据会计师事务所审计结果，董事会审议和通过利润分配预算。2是股东大会根据董事会提议，票决通过利润分配方案。作业4

1、根据教材案例12的资料，从财务角度评价华北汽车集团母子公司控制体制？ 答：从财务角度看，这是一个财务决策中集权的做法。也是我国企业的首选模式，从严理财是唯一正确的财务思想。通过集权，有效地克服了资金分散和内部管理的“诸侯现象”。

2、根据教材案例12的资料，在一个大型企业集团，母公司的功能应该如何定位？ 答：大型企业集团母子公司关系是资产纽带关系，子公司也是企业法人，母公司意志应在子公司得到完全的体现，公司按出资额对其承担责任。

3、根据教材案例13的资料，你认为并购成功的关键是什么？并购后的整合应从何处入手？

答：关键是对被兼并企业预期赢利能力做出准确的判断。并购后的整合应从管理入手。在企业文化、管理理念和市场理念进行重塑。

4、根据教材案例13的资料，兰岛啤酒集团在并购中该公司是如何锁定经营风险和财务风险的？

答：该公司在自己与被并购企业之间搭起了品牌和财务两道防火墙。

一是采用当地原有的品牌或重新起一个品牌，既是对本品牌的保护，也容易融入当地市场。

二是被并购企业成为事业部下的子公司，它们都是一级法人，扩建时都是他们自己申请贷款，因此成本由他们自己来承担，如果情况不好可以随时关掉。

5、根据教材案例14的资料，分析经营上的专业化与多元化的战略各有何利弊？该公司面临的内外部环境出现了何种变化？战略的调整时机把握是否得当？ 答：多元化作为一种战略取向，集团优势分散于不同的产业或部门，面临不同的进入壁垒；理论上是分散风险最佳办法，可以通过不同成员企业的盈亏互补，来降低集团整体的经营风险。

专业化重点放在特定的生产领域或业务项目上，优势是一种发挥规模经营优势的策略；理论上认为存在风险，原因是特定产业与市场容量有限，产业发展有周期性，企业集团发展也存在周期性，处于衰退期时，风险无法分散。

公司面临外部竞争加剧，市场营销优势弱化，内部资源有限、存在发展矛盾、房地产良好的发展前景。尤其需要大笔资金，此时调整战略，十分正确及时，抽出资金投入房地产行业中，从而保持财务弹性，降低风险，对于佳和也是负责任的行为，所以说，时机把握得当。

作业

1、综合案例讨论

[要求]根据下列案例资料，对新希望董事会中的战略发展委员会功能进行分析。

答:新希望董事会中的战略发展委员会功能主要体现在人员组成、职责权限和决策程序三个方面。战略发展委员会的人员组成由主任、副主任和委员组成，没有独立董事人员的要求；委员会人员由董事会任免，不需要由董事会选举产生；战略发展委员会下设投资评审小组，不应该由公司总经理任小组组长，应由董事会任免小组组长。

职责权限，在教材案例一中阐述的发展战略委员会的职责是5点，研究重大战略问题、国家宏观经济政策对公司的影响，拟订公司长远规划、重大项目方案或战略性建议等，而新希望董事会中的战略委员会的职责权限有6点，对公司投资项目、资本运作进行可行性研究，提出建议并进行检查等。

决策程序，由于职责仅对公司的投资项目、资本运作等方面提出建议并进行检查，故决策程序也围绕公司的投资项目、资本运作等方面进行。战略发展委员会职责权限没有具体“量化”，而是用“重大”事项来体现，不具有可操作性，影响了职责权限的实施。

作业

2、综合案例分析题

[要求]利用所学的原理和有关政策，对仪征化纤坚持以资金集中为前提，以现金流量为中心，对资金流入流出实行全过程的监控进行点评。

答:资金集中是集权体制下的必然结果。集权体制是我国企业财务管理的首选模式，从严理财，集中控制资金的使用是唯一正确的财务思想，第一，成功企业肯定是以严格、规范、统一的财务管理为前提，在集权形式下，公司总部对各子公司、分公司拥有强大的控制权，可以实现财务经营的规模效益，避免公司总部在资金筹措、资金运营和成本费用控制、长期财务决策等方面重复和低效率。第二，从理论上分析，分权体制很容易形成资金分散，企业内部管理“诸侯现象”。仪征化纤成立内部结算中心对公司资金实行集中归口管理，统借统还，统一平衡调度，实行结算监督。已经形成一套完整的收支监控体制：产品销售收入、劳务销售收入等一切收入项直接回笼到内部结算中心在银行统一开立的结算账户，各二级单位做缴款处理；公司的原材料、工资奖金发放、对外支付的劳务和费用，在各二级单位审核确认的基础上，统一由内部结算中心审核支付。

现金流量是指资本循环过程中现金流入和现金流出的数量，现代企业强调现金流量要增值，企业才能扩张，才能发展。资金集中管理，与现金流量实现同步，有利于加强企业的资金管理。仪征化纤理财机制用三句话来概括，就是：你的钱，我看着你花；你的账，我替你记；你的财务，我帮你管，其核心就是财权上收，财务高度集中。同时推行全面预算管理，在资金预算确定的基础上，编制季度、月度的资金使用预算，做到年预算、月平衡、周安排；实行现金流量周报制度，及时反映企业的营运、投资和融资状况；完善成本核算体制，强化目标成本管理。

作业

3、综合案例讨论

[要求]试点评下面南口电子股份有限公司（上市公司）的薪酬方案。答：《南口电子股份有限公司高级管理人员薪酬方案》规定了公司监事、董事和高级管理人员的固定津贴、基本薪酬收入、岗位收入和风险收入的标准，发表以下两点意见： 第一，体现高级管理人员工作业绩。风险收入是根据公司完成盈亏和净资产收益率等指标来进行考核，定量指标比较具体，可操作性比较强，从风险收入情况可以确定高级管理人员的工作业绩。第二，考核高级管理人员工作业绩的指标面比较窄，不够完整。如固定津贴、基本薪酬收入、岗位收入都是固定不变的，没有体现高级管理人员的工作业绩；即使风险收入也是根据职位分值来确定风险收入的多少，没有与工作业绩直接挂勾，如财务总监能全面完成董事会提出的工作目标，工作业绩经过考核优秀，但风险收入只能拿董事长的50%；如副总经理是主管新产品开发的，由于对市场调查研究不够全面，开发新产品没有完成董事会提出的计划，但风险收入可以拿到董事长的70%，这显然是不公平的。

作业

4、综合案例讨论

[要求]请针对下面案例就重组的动因和效应方面等进行点评。

答：2002年中国汽车市场取得了历史性的飞跃，产销量已突破了300万台，而作为中国汽车市场的另一类产品皮卡汽车，在2002年整体市场看好的情况下迎来自己历史发展的第二次增长高峰，市场销售量突破了10万台。皮卡汽车出口是今年汽车出口市场最活跃的，业绩也是首屈一指。在皮卡行业中，中兴汽车更是国内皮卡市场的先驱者，香港联合领导公司和宁波华翔都是汽车零部件的制造商，成为产品链，使中兴皮卡汽车发展速度更快，使皮卡汽车出口北美、非洲等世界市场。中兴公司今年5月初一次性装船出海2000台中兴皮卡，皮卡出口数量不断增加，相应的利润也不断增加