法人企业在注销中常见的问题

第一篇：法人企业在注销中常见的问题

随着我国社会主义市场经济的不断发展，法人企业注销也日趋频繁。《中华人民共和国税收征收管理法》第16条规定“从事生产、经营的纳税人，税务登记内容发生变化的，自工商行政管理机关办理变更登记之日起三十日内或者在向工商行政管理机关申请办理注销登记之前，持有关证件向税务机关申报办理变更或者注销税务登记。”《中华人民共和国税收征收管理法实施细则》第15条明确规定“纳税人发生解散、破产、撤销以及其他情形，依法终止纳税义务的，应当在向工商行政管理机关或者其他机关办理注销登记前，持有关证件向原税务登记机关申报办理注销税务登记”，并规定“纳税人被工商行政管理机关吊销营业执照或被其它机关予以撤销登记的，应当自营业执照被吊销或被撤销登记之日起15日内向原税务登记机关申报办理注销税务登记。”

因此税务注销清算是法人注销清算过程中的一个重要组成部分，但在实际工作中经常遇到以下三个问题：1.企业未能按规定要求成立清算组进行注销清算，如何开展清算工作？2.工商行政管理部门对未办理工商年检、工商年检不合格或因违反相关法规的法人给予吊销营业执照的行政处罚，纳税主体是否已消失？3.工商部门没有执行在注销法人登记前需提供税务注销资料的规定，而导致法人企业未经税务注销程序而办理了工商注销登记，税务注销是否无从落实？

《中华人民共和国税收征收管理法》、《中华人民共和国破产法》和《中华人民共和国民事诉讼法》规定：税收优先于无担保债权，设置担保的债权优先于其它债权。《中华人民共和国税收征收管理法》第45条规定：“纳税人欠缴的税款发生在纳税人以其财产设置抵押、质押或者纳税人的财产被留置之前的，税收应当先于抵押权、质权、留置权执行。”可见，民法中关于债权债务的理论已运用到税收立法中，因此税务机关作为特殊的债权人，可运用民法中关于债权债务的理论进行税收执法，以此分析解决税收注销过程中遇到的有关问题。

一、法人企业解散后，股东应履行清算义务但长期不履行，可提请人民法院判令其限期清算。

《中华人民共和国公司法》规定，法人企业解散后，应当进行清算。如单位解散后负有清算责任的股东长期不履行清算义务，应由谁来承担责任、承担什么样的责任？我国现行法律没有明确规定。但该法第191条规定，单位解散情形出现后，应当在15日内成立清算组，逾期不成立的，人民法院可依特殊的债权人税务机关的申请指定有关人员组成清算组进行清算。如果人民法院判令股东限期清算，而股东到期仍不清算的情况下，税务机关可以直接要求股东承担税款清偿责任。

股东长期不履行清算义务在具体实践中主要有两种情形：1.出于逃避债务税款为目的。有的法人企业刚成立不久，就宣布解散，而将单位财产转移为股东所有。2.股东内部出现矛盾或其他原因导致无法清算。第1种情形要求股东直接承担单位债务的清偿责任是非常公平、合理的。单位解散后，股东应履行清算义务而不履行，税务机关在催促其本身进行清算未果，后来又经法院判决履行清算义务而股东拒不履行，致使税务机关无法追缴税款的前提下，为了让国家税款不流失，直接让单位的股东代替单位承担税款清偿责任也合情合理。第2种情形归根到底是单位内部组织或管理方面的问题，理应由股东自己去理顺，不能以此来拒绝清算请求。

二、法人被吊销营业执照后尚未进行清算，仅意味着营业资格的消灭，而其民事主体资格并未丧失，仍具有诉讼主体资格，纳税义务依然存在。

吊销法人企业执照是行政登记机关因单位违反有关法律、法规及规章制度，剥夺单位经营权的一种最严厉的行政处罚行为。在注销登记前，单位丧失的只是营业资格，法人资格并不因此消灭，单位仍享有以自己的名义从事清算范围内的一切事务及起诉应诉等民事权利。单位终止的最终程序是注销登记，经清算的注销登记才是单位消灭的标志。如把吊销营业执照看作单位终止，那么就忽略了终止前要进行清算这一法定程序。

吊销营业执照是因单位违反有关规定，被登记机关责令强制关闭的一种法定解散情形。这一观点在司法实践中已得到承认，最高人民法院给辽宁省高院的法经[2000]24号答复函的主要内容为：“吊销企业法人营业执照，是工商行政管理机关依据国家工商行政法规对违法的企业法人做出的一种行政处罚。企业法人被吊销营业执照后，应当依法进行清算，清算程序结束并办理工商注销登记后，该企业法人才归于消灭。”因此，企业法人被吊销营业执照后到被注销登记前，该企业法人仍应视为存续，可以自己的名义进行诉讼活动。

法人被吊销营业执照后，由谁来组织履行清算义务，不履行应该承担何种责任？吊销法人营业执照是单位解散的事由之一，应按《中华人民共和国公司法》第191条的规定，先由单位自行成立清算组履行清算义务，若在规定的期限内不履行，可由税务机关依法申请法院指定清算义务人进行清算。

三、法人企业未进行清算或清算失实被注销登记的，税务机关可以提起行政诉讼，要求撤销注销登记的行政行为；或者要求清算义务人直接承担税款清偿责任。

注销登记是法人资格走向消灭的最后一个阶段，是法人终止的关键环节。根据《中华人民共和国公司法》及《中华人民共和国公司登记管理条例》的有关规定，经过清算并出具清算报告是法人注销登记的必要条件，但没有清算就被注销登记的情况在现实中大量存在，清算时遗漏税款、出具虚假清算报告的现象也不少见。在前一种情况下，税务机关可以以行政登记机关为被告，提起行政诉讼，要求撤销错误的注销登记行为，达到恢复清算状态。后一种情况是清算义务人因故意或过失所致。因清算应负有保证债权债务清理完毕的义务，所以清算义务人提供虚假的清算财务报告、清算财务报告中有遗漏等情况，而导致单位被注销登记后税款流失的，清算义务人应当为这项担保义务负有不可推卸的责任，税务机关可以要求清算义务人直接承担税款清偿责任。

第二篇：法人企业在注销过程中常见的三个税务问题

法人企业在注销过程中常见的三个税务问题

随着我国社会主义市场经济的不断发展，法人企业注销也日趋频繁。《中华人民共和国税收征收管理法》第16条规定“从事生产、经营的纳税人，税务登记内容发生变化的，自工商行政管理机关办理变更登记之日起三十日内或者在向工商行政管理机关申请办理注销登记之前，持有关证件向税务机关申报办理变更或者注销税务登记。”《中华人民共和国税收征收管理法实施细则》第15条明确规定“纳税人发生解散、破产、撤销以及其他情形，依法终止纳税义务的，应当在向工商行政管理机关或者其他机关办理注销登记前，持有关证件向原税务登记机关申报办理注销税务登记”，并规定“纳税人被工商行政管理机关吊销营业执照或被其它机关予以撤销登记的，应当自营业执照被吊销或被撤销登记之日起15日内向原税务登记机关申报办理注销税务登记。”

因此税务注销清算是法人注销清算过程中的一个重要组成部分，但在实际工作中经常遇到以下三个问题：1.企业未能按规定要求成立清算组进行注销清算，如何开展清算工作？2.工商行政管理部门对未办理工商年检、工商年检不合格或因违反相关法规的法人给予吊销营业执照的行政处罚，纳税主体是否已消失？3.工商部门没有执行在注销法人登记前需提供税务注销资料的规定，而导致法人企业未经税务注销程序而办理了工商注销登记，税务注销是否无从落实？

《中华人民共和国税收征收管理法》、《中华人民共和国破产法》和《中华人民共和国民事诉讼法》规定：税收优先于无担保债权，设置担保的债权优先于其它债权。《中华人民共和国税收征收管理法》第45条规定：“纳税人欠缴的税款发生在纳税人以其财产设置抵押、质押或者纳税人的财产被留置之前的，税收应当先于抵押权、质权、留置权执行。”可见，民法中关于债权债务的理论已运用到税收立法中，因此税务机关作为特殊的债权人，可运用民法中关于债权债务的理论进行税收执法，以此分析解决税收注销过程中遇到的有关问题。

一、法人企业解散后，股东应履行清算义务但长期不履行，可提请人民法院判令其限期清算。

《中华人民共和国公司法》规定，法人企业解散后，应当进行清算。如单位解散后负有清算责任的股东长期不履行清算义务，应由谁来承担责任、承担什么样的责任？我国现行法律没有明确规定。但该法第191条规定，单位解散情形出现后，应当在15日内成立清算组，逾期不成立的，人民法院可依特殊的债权人税务机关的申请指定有关人员组成清算组进行清算。如果人民法院判令股东限期清算，而股东到期仍不清算的情况下，税务机关可以直接要求股东承担税款清偿责任。

股东长期不履行清算义务在具体实践中主要有两种情形：1.出于逃避债务税款为目的。有的法人企业刚成立不久，就宣布解散，而将单位财产转移为股东所有。2.股东内部出现矛盾或其他原因导致无法清算。第1种情形要求股东直接承担单位债务的清偿责任是非常公平、合理的。单位解散后，股东应履行清算义务而不履行，税务机关在催促其本身进行清算未果，后来又经法院判决履行清算义务而股东拒不履行，致使税务机关无法追缴税款的前提下，为了让国家税款不流失，直接让单位的股东代替单位承担税款清偿责任也合情合理。第2种情形归根到底是单位内部组织或管理方面的问题，理应由股东自己去理顺，不能以此来拒绝清算请求。

二、法人被吊销营业执照后尚未进行清算，仅意味着营业资格的消灭，而其民事主体资格并未丧失，仍具有诉讼主体资格，纳税义务依然存在。

吊销法人企业执照是行政登记机关因单位违反有关法律、法规及规章制度，剥夺单位经营权的一种最严厉的行政处罚行为。在注销登记前，单位丧失的只是营业资格，法人资格并不因此消灭，单位仍享有以自己的名义从事清算范围内的一切事务及起诉应诉等民事权利。单位终止的最终程序是注销登记，经清算的注销登记才是单位消灭的标志。如把吊销营业执照看作单位终止，那么就忽略了终止前要进行清算这一法定程序。

吊销营业执照是因单位违反有关规定，被登记机关责令强制关闭的一种法定解散情形。这一观点在司法实践中已得到承认，最高人民法院给辽宁省高院的法经[2000]24号答复函的主要内容为：“吊销企业法人营业执照，是工商行政管理机关依据国家工商行政法规对违法的企业法人做出的一种行政处罚。企业法人被吊销营业执照后，应当依法进行清算，清算程序结束并办理工商注销登记后，该企业法人才归于消灭。”因此，企业法人被吊销营业执照后到被注销登记前，该企业法人仍应视为存续，可以自己的名义进行诉讼活动。

法人被吊销营业执照后，由谁来组织履行清算义务，不履行应该承担何种责任？吊销法人营业执照是单位解散的事由之一，应按《中华人民共和国公司法》第191条的规定，先由单位自行成立清算组履行清算义务，若在规定的期限内不履行，可由税务机关依法申请法院指定清算义务人进行清算。

三、法人企业未进行清算或清算失实被注销登记的，税务机关可以提起行政诉讼，要求撤销注销登记的行政行为；或者要求清算义务人直接承担税款清偿责任。

注销登记是法人资格走向消灭的最后一个阶段，是法人终止的关键环节。根据《中华人民共和国公司法》及《中华人民共和国公司登记管理条例》的有关规定，经过清算并出具清算报告是法人注销登记的必要条件，但没有清算就被注销登记的情况在现实中大量存在，清算时遗漏税款、出具虚假清算报告的现象也不少见。在前一种情况下，税务机关可以以行政登记机关为被告，提起行政诉讼，要求撤销错误的注销登记行为，达到恢复清算状态。后一种情况是清算义务人因故意或过失所致。因清算应负有保证债权债务清理完毕的义务，所以清算义务人提供虚假的清算财务报告、清算财务报告中有遗漏等情况，而导致单位被注销登记后税款流失的，清算义务人应当为这项担保义务负有不可推卸的责任，税务机关可以要求清算义务人直接承担税款清偿责任。

第三篇：法人公司注销的程序

法人公司注销的程序

公司注销手续：

（1）先到国税拿表格：按国税的要求填写、签字,、盖章、缴销发票、补税后，它会收回国税税务登记证，给你一张国税注销税务登记通知书。

（2）拿着国税的注销税务登记通知书，到地税拿表格，补税后，它会收回地税税务登记证，给你一张地税注销税务登记通知书。

（3）拿着两张通知书，销银行账户。

（4）拿通知书到工商局拿表格，然后交回工商局，然后吊销营业执照。

履行公司注销手续需要提交以下材料：

（1）公司清算组负责人签署的《公司注销登记申请书》（公司加盖公章）。

（2）公司签署的《指定代表或者共同委托代理人的证明》（公司加盖公章）及指定代理或委托代理人的身份证复印件（本人签字）；应标明具体委托事项、被委托人的权限、委托期限。

（3）清算组成员《备案确认通知书》。

（4）依照《公司法》作出的决议或者决定：提交股东会决议，由代表三分之二以上表决权的股东签署，股东为自然人的由本人签字，自然人以外的股东加盖公章。

5）经确认的清算报告；提交股东会决议，由代表三分之二以上表决权的股东签署，股东为自然人的由本人签字，自然人以外的股东加盖公章。

（6）刊登注销公告的报纸报样（公告期至少须满45日）。

（7）法律、行政法规规定应当提交的其他文件； 有分公司的公司申请注销登记，还应当提交分公司的注销登记证明。

（8）公司《企业法人营业执照》正、副本。

注销程序：(一)、形成注销公司的决议；

（二）、税务审计(清算审计）；

（三）、税务注销 ；

（四）、工商注销。

公司符合以下条件之一：

1、公司被依法宣告破产；

2、公司章程规定营业期限届满或者其他解散事由出现；

3、公司因合并、分立解散；

4、公司被依法责令关闭，可申请注销。

公司申请注销登记，应向登记机关提交下列文件：

1、公司清算组织负责人签署的注销登记申请书；

2、公司法定代表人签署的《公司注销登记申请书》；

3、法院破产裁定、行政机关责令关闭的文件或公司依照《公司法》作出的决议或者决定；

4、股东会或者有关机关确认的清算报告；

5、税务部门出具的完税证明；

6、银行出具的帐户注销证明；

7、《企业法人营业执照》正、副本；

8、法律、行政法规规定应当提交的其他文件。

限责任公司清算、注销程序及说明

一、清算、注销的必要性

公司歇业后未注销登记，也无清算组织负责清理债权债务的，公司和清算主体为共同诉讼主体；公司歇业后，被登记主管部门注销登记，但无清算组织负责清理债权债务的，负有清算之责的主体为诉讼主体。因此，只有经过合法的清算、注销程序，公司才能从法律意义上消灭，公司及负有清算责任的清算主体才能免除相关的法律责任。

二、清算

一）清算程序

1、由公司股东会作出公司解散的决议，决议必须经代表三分之二以上表决权的股东通过。

2、股东会作出公司解散决议后15日成立清算组。清算开始之日（决议解散之日）起十日内，书面通知登记机关、税务部门、劳动部门及开户银行。

3、到工商行政管理局领取《清算指南》、《清算报告书写格式》、《清算备案申请书》等表格，办理清算组备案。

4、在工商局认可的报刊上刊登清算公告。

5、制作清算开始日的资产负债表和财产清单。

6、办理国税、地税完税证明。

7、清算公告满三个月后，制作清算结束日的资产负债表和财产清单。

8、制作清算分配方案。

9、由清算组制作清算报告、清算期内收支报表和各种财务帐册，报股东确认。

（二）说明：

1、清算组

有限责任公司清算组由全体股东组成，也可选任注册会计师、注册律师或其他熟悉清算事务的专业人员作为清算组成员，清算组成员不得少于三人。

清算组在清算期间行使下列职权：

清算公司财产，分别编制资产负债表和财产清单；

通知或者公告债权人；

处理与清算有关的公司未了结的业务；

清缴所欠税款；

清理债权、债务；

处理公司清偿债务后的剩余财产；

代表公司参与民事诉讼活动

清算组成员应当忠于职守，依法履行清算义务，不得利用职权收受贿赂或者其他非法收入，不得侵占公司财产。清算组成员因故意或者重大过失给公司或者债权人造成损失的，应当承担赔偿责任。

2、清算组备案

自清算开始之日起15日内须提交备案的材料：

股东会关于公司解散的决议；

清算组成立文件；

清算组各成员的基本材料；

有社会中介机构专业人员参加的还应提交授权委托书。

3、清算通知与清算公告、债权登记

清算组应当自成立之日起十日内通知债权人，并于六十日内在报纸上至少公告三次。

债权人应当自接到通知书之日起三十日内，未接到通知书的自第一次公告之日起九十日内，向清算组申报其债权。债权人申报其债权，应当说明债权的有关事项，并提供证明材料。清算组应当对债权进行登记。清算组核定债权后，应当将核定结果书面通知债权人。书面通知和清算公告应包括企业名称、住址、清算原因、清算开始日期、申报债权的期限、清算组的组成、通讯地址及其他应予通知和公告的内容。

4、清算财产

清算开始时公司所有的或者经营管理的财产；

清算开始后至清算终结前公司所取得的财产；

应当由公司先使的其他财产权利。

注：公司内属于他人的财产，由该财产权利人通过清算组收回。

已作为担保物的财产，由债权人以提保财产为限优先受偿，未受偿部分视同非担保债权。担保物价款超过所担保的债务数额的部分，属于清算财产。

5、清算费用

清算组成员和聘请工作人员的报酬；

清算财产的管理、变卖及分配所需要的费用；

清算过程中支付的诉讼费用、仲裁费用及公告费用；

清算过程中为了维护债权人和股东的合法权益支付的其他费用。

6、清算组在清理公司财产，编制资产负债表和财产清单后，发现公司财产不足清偿债务的，应当立即向人民法院申请宣告破产。

7、清算方案

清算财产拨付清算费用后按下列顺序清偿：

员工工资和社会保险费用；

税款；

企业债务。

企业未到清偿期的债务，也应予以清偿，但应当减去未到期的利息；

清算方案应经股东会确认；

清算财产清偿后的剩余财产，按投资比例分配给股东；

因债权争议或诉讼原因致使债权人、股东暂时不能参加分配的，清算组应当从清算财产中按比例提存相应金额。

8、清算报告

清算报告经确认后，视为已解除清算组的责任。但清算组有违法行为的，不在此限。

三、注销登记

（一）注销登记程序

1、自清算报告被确认之日起十日内，清算组应当将清算报告及表册报工商行政管理局备案并申请注销登记。

2、工商行政管理局核准注销登记后，清算组应当公告企业终止。

（二）说明：

1、清算组将清算报告及表册呈报备案时须提交的材料

清算报告备案登记表；

股东会通过的关于公司解散的决议；

《企业法人营业执照》原件、复印件；

股东会确认的企业清单开始日的资产负债表及财产清单；

股东会确认的公司清算结束日的资产负债表及财产清单；

税务（国税、地税）完税凭证原件、复印件；

清算组出具的经股东会确认的清算报告（一式两份，要求清算组成员签名，股东会确认）。

2、申请公司注销登记应提交的文件、证明。

公司清算组织负责人签署的公司注销登记申请书；

股东会通过的关于公司解散的决议；

股东会确认的清算报告；

《企业法人营执照》正、副本及公章；

清算组织成立的六十日内在报纸上公告三次的报样；

税务部门出具的完税证明；

法律、法规、规章和政策规定应提交的文件、证件。

第一：公司符合以下条件之一，可申请注销：

1、公司被依法宣告破产；

2、公司章程规定营业期限届满或者其他解散事由出现；

3、公司因合并、分立解散；

4、公司被依法责令关闭。

第二：注销程序：

一、形成注销公司的决议

二、税务审计(清算审计）

三、税务注销

四、工商注销

第三：具体操作

一、清算的步骤：

（一）成立清算组。

（二）展开清算工作。

清算组自成立之日起接管公司，开展以下业务：

1、接管公司财产；

2、了结公司未了业务；

3、收取债权、清理债务；

4、分配剩馀财产；

5、注销公司法人资格，吊销营业执照。

（三）通知债权人申报债权。

（四）提出清算方案。

清算组在清理公司财产、编制资产负债表和财产清单后，拟定提出清算方案，报股东会讨论通过或者主管机关确认。

清算方案的主要内容有：

1、清算费用；

2、应支付的职工工资、劳动保险费；

3、应缴纳的税款；

4、清偿公司债务。

（五）分配剩馀财产。

六、终结清算工作。

清算组在终结分配后，应制作清算终结报告，报股东会或主管机关认可后，申请注销公司法人资格，吊销营业执照。字串4

二、办理税务、工商注销

（一）具体步骤如下：

（1）先到国税拿表格：按国税的要求填写、签字,、盖章、缴销发票、补税后，它会收回国税税务登记证，给你一张国税注销税务登记通知书。

（2）拿着国税的注销税务登记通知书，到地税拿表格，补税后，它会收回地税税务登记证，给你一张地税注销税务登记通知书。

（3）拿着两张通知书，销银行账户。

（4）拿通知书到工商局拿表格，然后交回工商局，然后吊销营业执照。

（二）应向登记机关提交下列文件：

（1）公司清算组织负责人签署的注销登记申请书；

（2）公司法定代表人签署的《公司注销登记申请书》；

（3）法院破产裁定、行政机关责令关闭的文件或公司依照《公司法》作出的决议或者决定；

（4）股东会或者有关机关确认的清算报告；

（5）税务部门出具的完税证明；

（6）银行出具的帐户注销证明；

（7）《企业法人营业执照》正、副本；

（8）法律、行政法规规定应当提交的其他文件

第四篇：企业绩效考核中的常见问题

企业绩效考核中的常见问题

为了提高公司内部的潜力和保证公司达到的经营目标，很多企业都会先从绩效考核制度中下手，但在进行绩效考核时一定要避免以下企业绩效考核中的常见问题。

绩效考核是每个企业的日常功课，公平、公开和公正的考核，可以最大限度地调动员工的积极性和创造性，使企业和员工都获得发展。但是，绩效考核始终是手段，实际考核中存在的问题往往会阻碍其激励作用的发挥，甚至产生负激励。那么，企业应该如何对症下药，让绩效考核真正发挥良好的效果呢？本文主要分析了企业绩效考核中存在的几个常见问题，逐一探索原因，并提出有效的改进措施，籍此给企业的人力资源管理提出一些参考性的意见，力图让企业的绩效考核更有成效。

一、绩效考核“大锅饭”

绩效考核“大锅饭”是指企业员工干好干坏、干多干少考核结果相差不大。究其产生原因，可能是管理制度的不健全，或者是某些领导为了平衡做好人，这样，往往在考核中采取“一刀切”的方式，即无论是主要责任人还是毫不相干的人员共同受罚，实际上形成奖勤罚懒、奖优罚劣的考核“大锅饭”。不管出于哪种原因，其共同的后果都是不能调动员工的积极性，从而影响到整个企业的竞争力和战斗力的发挥，企业的总体利益也会因此受损，考核不仅不能激励员工，反而产生了不易消除的负面作用。

要从根本上解决绩效考核“大锅饭”的问题，可以采取按照岗位职责结合工作完成情况来进行考核，不搞“一刀切”。有差别才有激励，企业的每个成员都有自己的岗位职责，也有需要其做好的工作，如果他的工作未能达到岗位职责的要求，或者没有很好地完成工作，考核时理所当然应该有所体现，而一旦他完成了自己的工作，即使本部门或本公司其他人员未能完成工作，该成员理应不受牵连。

与此同时，要在企业内部引入竞争机制。我们的企业好比一个“团队”，团队精神在很大程度上是为了适应竞争的需要而出现并不断强化的。提到竞争，往往很自然地被人们理解为外部竞争，事实上，团队内部同样也需要竞争。在团队内部引入竞争机制，有利于打破“大锅饭”。如果一个团队内部没有竞争，在开始的时候，团队成员也许会凭着一股子热情努力工作，但时间一长，发现无论干多干少，干好干坏，结果都是一个样，每一个成员享受同样的待遇，那么他的热情就会减退，在失望、消沉后最终也会选择“做一天和尚撞一天钟”的方式来混日子。通过引入竞争机制，实行赏勤罚懒、赏优罚劣，并将绩效考核与人才培养结合起来，一方面，能够打破考核“大锅饭”的格局，形成你追我赶的工作氛围，充分发挥成员的主动性、创造性；另一方面，通过竞争的筛选，可以发现哪些人更能适应某项工作，保留最好的、剔除最弱的，从而实现人力资源结构的最优配置，激发出整个企业的最大潜能，保持企业长期的活力。

二、绩效考核与工作不对等

企业在绩效考核中往往有着这样的问题：工作量越大、工作难度越大，考核时完不成的可能性就越大；反之，工作量越少、工作难度越小，考核时就能轻松完成，这就是绩效考核与工作不对等，事实上形成打击多干、鼓励少干的负激励效果。因此，如何把握考核与工作量及工作难度的关系，充分发挥绩效考核的激励作用是摆在企业面前的一个难题。作者所在的企业也考虑尝试以下的措施：根据工作量多少、难易程度及受不确定性因素影响的轻重，在考核时给予该员工相应上升或下调空间。但是，由于上述因素都是定性因素，在实际操作中要把握好其“度”很困难；况且，各被考核团队的性质可能不同，例如有的是研发、有的是生产、有的是管理，其工作的难易程度无法有效对比。

要从根本上解决这个问题，还是要落脚在工作、考核、人才培养与发展空间的有机结合，人才的职业生涯规划与企业的紧密联系。短期解决措施，对工作干得多干得好的人员，及时进行奖励，方式可以是口头表扬、物质奖励；长期解决措施，根据工作业绩、工作能力等综合考核，从而确定员工的年终晋升、继续聘用或淘汰。当然，这需要企业人力资源对人才全方位的综合考评及考核，企业的领导也要心中有数。

三、任务考核还是目标考核

任务考核是指对与工作产出直接相关的，能够直接对其工作结果进行评价的这部分绩效指标进行考核。它与具体职务的工作内容密切相关的，同时也和个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识密切相关。任务考核是绩效考评最基本的组成部分，对任务绩效的考核通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行考量评估。由于任务考核简单易操作，短期效果明显，因此企业往往喜欢实施单纯的任务考核，但是，面对某些过程复杂的工作、长期目标的实现以及不可预料的因素，任务考核往往无能为力。例如：对科研项目，要经历立项、准备、反复实验、试生产等多个阶段，短时间内看不出成果；对与外部有关联的工作，如与政府机关、其它公司打交道等，由于对方的情况变化可能推迟或取消。对以上这些工作的绩效考核如果只是简单的任务考核，可能会造成短期考核任务都完成而长期目标却没有实现，这样，绩效考核就失去了意义。

目标考核是指按一定的指标或评价标准来衡量员工完成既定目标和执行工作标准的情况，根据衡量结果给予相应的奖励。它是在整个组织实行“目标管理”的制度下，对员工进行的考核方法。这种方法是目标管理原理在绩效评估中的具体运用，与组织的目标管理体系以及工作责任制等相联系。因此，企业要达到有效的绩效考核，应该是将任务考核与目标考核相结合，对常规及短期工作着重任务考核，对长期工作坚持任务考核与目标考核并重，结合总体时间安排来考虑，原则上要不影响总体进度，同时通过短期任务的考核促进整体工作的循序渐进。

四、项目管理的片面考核

企业是一个整体，其内部有着千丝万缕的联系，往往是一项工作会牵扯到多个部门，例如针对某个大客户的营销，涉及到的除了销售部门，还有技术、生产、财务等多个部门，各部门通力合作才能最后完成工作，因此企业会从这些相关部门抽调人员，组成临时小组，待工作完成即解散小组，这就是矩阵式的项目管理。项目管理以项目为对象，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合直协调与优化。但是，对项目管理的考核经常有着这样的问题，片面考核项目组中某一些成员，这样可能出现未出错的成员受打击，未考核到的成员不作为，使得整个项目组的工作不能按时完成，项目管理片面考核的局限性显而易见。

作为改进措施，可以从项目管理的角度出发，进行严格的流程控制，在清楚了解工作流程的情况下，进行全面考核。这样，如果工作未能保质保量的完成，不管是哪一个环节的问题，都能追根溯源，顺利的找到责任人及责任单位，及时进行修正，也只有这样，才能奖勤罚懒，真正发挥项目考核的激励效果，达到绩效考核的目的。

五、绩效考核如何落实

绩效考核的目的是为了更大限度的调动员工的积极性，考核的原则是公平、公正及公开。但是，企业在实际考核往往不能有效落实，如考核的公开及透明方面做得不够，主要体现在考核时没有及时与员工进行沟通，考核结果没有及时传递给员工，因此，员工对自己的工作业绩、工作表现等无从知晓，绩效考核不能发挥应有的激励作用。由此可见，增加考核的透明度，考核沟通就非常重要。通过上级与下级、考核人与被考核人之间的经常沟通，各单位及时将考核结果反馈给员工，让被考核人员及时了解和掌握自己的工作情况，做得好的方面继续努力，不足之处则提出改正，使绩效考核真正能对以后的工作起到促进和提高的作用。

同时，为加强考核的落实，可以采取以下措施：能量化的工作要量化以便于考核；对不能量化的工作，则采取交叉考核或第三方考核；进一步加强过程考核，实时了解和掌握工作进度及进展。当然，考核的落实很大程度上依赖于监督的力度，企业在这方面还可以做很多工作，如采取抽查、座谈的方式，掌握绩效考核的实施情况，对考核中出现的不正常现象予以及时披露，指导考核的正确方向，从而强化考核的监督力度，形成考核的良性循环，充分发挥绩效考核的激励作用。

第五篇：企业常见问题汇总

企业常见问题汇总、领导总是没时间，而下属总是没工作

根本原因：（1）老板不懂得授权与监督；（2）没有锁定责任；（3）员工没有工作的动力。

导致后果：老总没时间思考公司的战略，导致公司发展战略不清晰。老板能力太强，导致员工能力得不到提升，很难把公司战略执行出结果。责任总在老板身上，员工得不到成长，打造不出一支有利于公司长远发展的执行力团队，限制企业做大做强。

解决方案：（1）明确监督和授权的平衡；

（2）明确一对一责任，制定奖惩；

（3）培养下属的思考及解决问题的能力；

（4）公司战略和个人战略一体化。、老板有方向、没力量，员工有力量没方向

根本原因：战略与执行脱节，老板有战略，沟通不到位，员工不知道如何去执行。导致后果：有好的战略，因执行不到位，达不到预期的结果。

解决方案：（1）老板要与员工沟通企业的战略，让每个员工清楚自己的努力方向；（2）制定战略目标时，要具体量化、有可操作性；、企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台

根本原因：（1）企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一；（2）高层以自我为中心，而不以公司的结果为导向。

导致后果：（1）战略无法执行，达不到结果；（2）企业失去凝聚力，导致内耗增大。解决方案：（1）通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统一；

（2）把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合；

（3）根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。、在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向严重，内耗出血

根本原因：（1）高层跟着老板打拼，积累了一定的财富，同时年纪也大了。为了保住自己拥有的地位，便会在企业中培养亲信，并且把有能力的人干掉。甚至抓住供应商和渠道商和老板谈条件及加薪；

（2）企业没有更加长远的战略；

（3）企业没有建立短期和长期的激励机制。

导致后果：企业中拉帮结派，形成不良文化，导致制度变形。

解决方案：（1）制定绩效考核及晋升机制，能者上，平者让，庸者下；

（2）老板要有狼性，企业要形成狼性文化。、元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企业失去活力

根本原因：（1）在老板层面及元老层面不以结果为导向，而以过程为导向，元老没有危机意识；

（2）老板人性化管理严重，缺乏狼性精神；

（3）老板缺乏忧患意识。

导致后果：给新员工设置障碍，新的管理方法无法执行，企业管理方法陈旧落后，跟不上时代的发展。

解决方案：（1）老板要有狼性，企业形成狼性文化，（2）制定淘汰机制，制造危机意识。、企业越做越大，管理者越来越累

根本原因：（1）管理者不懂授权；（2）公司治理结果需要改变；（3）制度流程还不健全。

导致后果：（1）管理者没有时间去做自己应该做的事，不能很好地把企业战略执行下去。解决方案：（1）领导者要学会授权；（2）建立合理的治理结构；（3）完善企业的制度流程。

（4）建立合理的责、权、利制度、领导相互牵制，“ 三个领导一个兵 ”，下属做事，不是 “ 左右为难 ”，就是 “ 进退两难 ”

根本原因：（1）岗位职责不明确

导致后果：（1）下属不知道听谁的，责任无法一对一。

解决方案：（1）明确岗位责任；（2）责任一对一。、“ 张飞 ” 领导 “ 诸葛亮 ”，不懂装懂，对专业人士指手画脚，评头论足根本原因：（1）领导没有自知之明，利用权力，妄加批评。

导致后果：（1）影响执行的结果，下属因为惧怕领导权力，有可能把对的做成错的。解决方案：（1）领导做对的事，下属把事情做对。

（2）对事情结果负责任。、人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位；人才战略产生管理内耗根本原因：（1）老板没有狼性，对家庭成员、创业元老，碍于面子问题，不愿下手；（2）人力资源储备不足，不敢下手。

导致后果：（1）不胜任者占据位置，能人有能力没有发挥余地，人才内耗；

（2）员工不进步，企业逐渐丧失战斗力，甚至倒闭。

解决方案：（1）企业家要有狼性，以结果为导向，建立淘汰机制（优胜劣汰）；（2）人力资源的储备；、员工总是不尽力

根本原因：（1）员工付出与回报不成比例；

（2）员工不知道工作的意义，看不到自己的未来；

（3）缺乏做事的流程和考核标准。

导致后果：员工只做任务，不做结果。

解决方案：（1）与下属沟通他所在职位的意义，树立公司远景；

（2）让所有员工明白：员工与企业是商业交换的关系，交换的是结果；（3）让每个部门制定工作的详细流程；

（4）用淘汰机制激发员工行动能力。、制度一条条，执行没办法

根本原因：（1）制度太复杂；（2）流程可操作性不强；（3）监督不到位。导致后果：制度形同虚设，达不到结果

解决方案：制度制定后，执行力实施的三化原则：

（1）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？

（2）明晰化：流程中的每个工作内容都要明晰化。强调什么，就去量化什么。不能量化，就难以考核；

（3）操作化：把明晰的流程做成可操作的、有数量目标的，还要有行动措施12、总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃

根本原因：（1）执行中追求完美；（2）老板对结果不够坚定。

导致后果： 0<0.1 过于追求完美的结果往往等于 0.解决方案：（1）执行中，速度第一，完美第二；

（2）阶段性地检查结果；

（3）真正的执行型人才三大标准：

一、信守承诺

二、结果导向

三、永不言败、不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥

根本原因：（1）议的结果不明确；（2）没有设立流程

导致后果：失去了开会的意义，不是为了解决问题而是形式。浪费时间，影响效率。解决方案：设立会议流程

（1）会议前：准备好会议所需资料。定义会议结果，一切以结果为导向。

（2）会议中：只谈与结果有关的话题。

（3）会议后：总结，作出具体实施方案。、付出比计划多 10 倍的精力，可往往只得到计划中 10% 的结果

根本原因：（1）没有定义好阶段性的结果；（2）计划太完美，执行没有重点；（3）缺乏监控流程。

导致后果：付出很多，计划没有得到预期的结果，因为企业是靠结果生存，长期没有结果，企业就无法持续。

解决方案：（1）跟执行层沟通计划的意义，明确计划所要的结果；

（2）定义好阶段性的结果，并检查与监督；

（3）根据结果设立计划实施的流程、部门之间相互推诿，人人规避风险，没人对结果和业绩负责

根本原因：（1）责任没有锁定好；（2）奖罚不明确

导致后果：企业内部形成推诿、扯皮风气，导致团队丧失凝聚力，业绩滑坡。

解决方案：（1）明确部门责任，界定清楚（一旦出现错误，没有推卸责任的机会）；（2）对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定；

（3）培养或选择愿意主动承担责任的人作为晋升对象，树立榜样。16、员工总有很多 “ 道理 ”，让你觉得他没有做好事情是有原因

根本原因：（1）老板对结果的定义不明确；（2）员工只是在做任务没有做结果。导致后果：（1）员工做事，但没有做到想要的结果；（2）效率低下。

解决方案：（1）领导者要明确结果。

（2）员工跟上级沟通上级想要的结果。

（3）明确执行力的定义：任务 ≠ 结果、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形

根本原因：熟人文化，凡事 “ 情在前，理在后 ”

导致后果：制度形同虚设

解决方案：（1）领导者观念要突破，凡事 “ 理在前，情在后 ”

（2）制度的执行是自上而下的，先从老总以身作则开始。、能人来了，制度却坏了，能人走了，业绩就滑坡。

根本原因：（1）老板过于依赖能人；（2）人力资源储备不足

导致后果：（1）制度变形让员工感觉不公平；（2）能人可以成就你，也可以毁灭你。解决方案：（1）在制度面前，人人平等；（2）作好人力资源储备、你的团队不缺能人但缺乏活力

根本原因：（1）员工不明确自己的结果；（2）公司激励机制和淘汰机制不完善。导致后果：（1）员工有能力，没有发挥出来

解决方案：（1）把员工的个人发展战略和企业的发展结合在一起；

（2）设立完善激励机制、淘汰机制。、关键人员 “ 叛逃 ” 造成巨大损失

根本原因：（1）制度不完善；（2）授权与监督不平衡（3）能人体系；（4）核心员工的管理

导致后果：给企业造成人力、物力、财力等巨大损失

解决方案：（1）完善人力资源制度；

（2）授权与监督平衡；

（3）储备人力资源，建立不依赖于能人的制度体系；

（4）加强对核心员工的管理、协调的事很多，却越协调，事越多

根本原因：职责不明确、都在以自我为中心，没有以公司结果为导向。

导致后果：部门间相互推卸责任，相互扯皮，造成企业内耗。

解决方案：（1）明确公司结果，统一目标；（2）明确职责；（3）建立完善的工作流程22、小企业犯大企业病，程序繁多、部门壁垒、信息不通等

根本原因：（1）组织结构臃肿，以显示企业管理的水平；（2）各部门以自我为中心。导致后果：（1）企业内部沟通不畅，部门之间互相设置障碍，效率不高。

解决方案：（1）有效简化组织架构；（2）以客户价值为导向，统一企业核心文化。23、存在着大量的花拳绣腿、虎头蛇尾、好人主义等种种形式主义现象

根本原因：（1）管理层对员工做事的结果没有清晰的定义；

（2）没有检查和监督；

（3）没有明确的奖罚机制

导致后果：（1）“ 好人主义 ” 导致企业的权谋文化，都去搞人际关系，而不提供结果（2）员工不能提供结果，导致企业无法生存

解决方案：（1）把工作流程化，标准化，规范化；

（2）设立监督和检查机制；

（3）制定奖罚制度、人浮于事，碰到事情互相推托、遇到责任互相推诿、遇到荣誉争相邀功的现象屡见不鲜

根本原因：（1）职责不明确、范围界定不清楚；（2）奖惩不明确

导致后果：员工失去工作动力，企业发展缓慢。

解决方案：（1）设定一对一的责任；（2）明确奖惩标准、老板压榨高层，高层压榨中层，中层压榨一般员工

根本原因：（1）老板注重短期利益；（2）老板通过这种方式得到过好处

导致后果：（1）如果企业有难，没有员工会与企业同舟共济；

（2）员工没有忠诚度和责任心。

解决方案：（1）用好的 “ 结果 ” 引导员工；（2）用不好 “ 结果 ” 的事例警醒员工。26、员工没有安全感，缺少忠诚度、归属感

根本原因：（1）员工的付出没有得到利益和价值的支撑；

（2）企业没有远景、核心价值观、战略目标

导致后果：（1）员工流失量大 ；（2）员工工作不尽力员工工作不全力以赴。解决方案：（1）树立公司远景、核心价值观、战略目标，并跟个人发展战略相结合（2）有情的领导；（3）建立激励制度。

27.“ 嫡系部队 ” 领导 “ 非嫡系部队 ”，上下级之间很难建立起真正意义上的信任根本原因：（1）企业晋升机制、利益分配不公平；

（2）企业中倡导的是人制文化，而不是法制文化；

（3）没有严格按制度、按流程办事。

导致后果：（1）上下级之间不信任，使公司战略执行打折扣。

（2）“ 非嫡系部队 ” 人才流失；

（3）员工工作动力不足；

（4）权谋文化转移了员工工作的目标：注重拉关系，而不是结果。

解决方案：（1）从 “ 人治 ” 转向 “ 法治 ” ； 2）晋升机制、利益分配与结果挂钩。

28.部下都在 “ 打小算盘，敲怨气鼓 ”，一肚子不满和愤懑

根本原因：（1）晋升机制、利益分配机制没有公开、公平、公正；

（2）上下级之间，沟通渠道不畅通，没有有效的沟通。

导致后果：（1）员工情绪化，工作效率低下，影响结果。

解决方案：（1）晋升机制、利益分配机制要公正、公平、公开。

（2）保持沟通顺畅，采纳合理建议。

虚假 “ 团结 ” ：老板说一，高层马上说一，不敢说二，有异议也不敢提

根本原因：（1）老板个人能力太强，太有主见，不喜欢听取别人的意见和建议；（2）高层唯唯诺诺，怕得罪老板，也不敢承担责任。

导致后果：（1）老板个人能力太强，员工产生依赖思想，导致企业缺乏组织执行力。没有组织执行力，企业很难做大也做强。

（2）老板不能听不同意见，会增加决策的风险。

解决方案：（1）改变老板思想：用好的 “ 结果 ” 引导他；用不好 “ 结果 ” 的事例警醒他。

（2）公司内部建立向老板反应意见的通道。、一竿子插到底，事情解决了，类似的事情却越来越多，治标不治本

根本原因：（1）上级发现一竿子插到底非常有效，往往是一去，问题就马上解决了；导致后果：（1）员工用老板压中层；（2）中层领导权威下降；（3）中层都等着老总失败。

解决方案：（1）高管要从根本上改变想法，在授权之前清楚地跟下属界定授权的内容、经常沟通，帮助他提升。

（2）设立流程：需越级指挥的，必须先跟所需越级的管理者协调，由员工所在部门领导发出指令。