海尔集团的网上销售渠道调查报告[五篇模版]

第一篇：海尔集团的网上销售渠道调查报告

《市场调查与预测》重修考试-

目 录

一、家电产品网上零售的实践.........................................２

二、海尔集团网络营销渠道模式.......................................２

（一）厂商——消费者直销模式.......................................２

（二）厂商——传统家电零售商——消费者模式.........................３

（三）厂商——网络零售商——消费者.................................３

三、海尔网络营销渠道的管理.........................................４

（一）企业网络零售的平台的管理.....................................４(二)网络零售商管理...............................................４ 1.信用管理.........................................................４ 2.价格管理.........................................................４ 3.服务管理.........................................................５ 4.信息管理.........................................................５

四、海尔网络营销渠道中存在的问题....................................5

五、建议„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„..7

六、结论.............................................................8 参考文献............................................................8

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海尔集团的网上销售渠道调查报告

调查信息

调查时间：2011年1月—2012年3月 调查对象：海尔集团股份有限公司

调查目的：分析海尔集团网络渠道、营销策略及存在问题，并进一步提出建议解决问题

调查方法：二手资料：通过报刊、杂志和网上信息进行资料搜集

实地调查：对天津地区可口可乐销售商进行实地调查

一、家电产品网上零售的实践

近几年来，一些家电生产企业和零售商开始了在网上销售家电的探索。海尔在几年前就开始了网上销售家电的实践，其零售网站www.xiexiebang.com上从电冰箱、洗衣机到电熨斗不下几千个品种供顾客挑选，海尔通过企业在各地的工贸公司实施商品的配送，网上销售产品的数量不断增加，2010年的网上BTOC销售额达到了1200多万。

二、海尔集团网络营销渠道模式

（一）厂商——消费者直销模式

像海尔一样创办企业的BtoC网站，在网上进行直销是多数家电企业选择的一种模式。家电产品的网络直销具有以下特点：

（1)消费者对产品信息了解更快速、更方便、更直接，为顾客和企业自身都节省成本。企业利用自己的直销网站，可以随时发布新产品信息，比起通过媒体广告、卖场战事等任何一种方式都更加快速而且节省成本，而且通过网络发布信息的量可以很大，也可以更形象生动。对消费者而言，可以快速通过网络了解产品的信息，而且可以通过搜索引擎获取大量的相关信息并进行比较选择，大大节省了传统家电购买的时间成本。

（2）家电网上直销可以实现为顾客的定制服务。消费者在企业的直销网站上，在企业提供的相关条件和操作环境下，可以为自己选择的家电产品进行一些个性化的定制。海尔的网站就提供个性化定制服务，顾客可以选择冰箱的抽屉形状，外观颜色等等。满足了一些消费者的特殊要求。

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（3）家电网上直销模式可以为顾客提供更便捷的相关服务。例如在购买前和购买后回答顾客的一些问题，在产品使用过程中为顾客解决一些技术问题等等，通过企业的网站平台，一切变得更加方便。

（4）对于企业来讲，网络直销实现资金的快速回流。传统的销售方式，企业通过中闯商销售商品，货款回笼的时间都在三个月以上。但网络直销方式是直接面对消费者，一般是消费者通过网上先支付货款，或者货一到就能够收回货款。

（二）厂商——传统家电零售商——消费者模式

首先要解释的是，这里的传统是指与单纯做网络零售的新型网络零售企业相对而言，具体的就是前文中所指的家电连锁经销商、百货商场、综合超市、家电专营商店等。

网上家电销售的另外一种模式家电零售商通过自己的网站向消费者销售家电。当前国内家电零售商中三联和国美都开始了网上销售的实践。传统零售商开展网上销售的优势在于“这种网上与往下商店的融合给消费则提供了更多选择，它的优势有：

1)品种多样零售企业尤其是连锁经销商如果把经营的品种都搬到网上去卖的话，会给顾客更多的选择，现对生产企业而言，零售企业可以提供给网络消费者更多的品类，更多的品牌。

2)配送方便连锁经销商在很多城市都有连锁分店，能够满足不同地域的消费者的订货要求，而且配送距离短，由于和传统零售方式同时经营，配送方面还有规模优势，费用相对就更加节省。

3)调换及退货方便消费者在网上购买家电产品由于不能现场体验，难免当货物到手时会发现一些问题，在使用过程中有问题时，也选择退货或者调换。这些服务零售商都可以及时的解决。

（三）厂商——网络零售商——消费者

与传统零售商一样，网络零售商购进各种各样的商品，然后把这些商品通过网络直接销售给消费者，从中赚取差价。由于网上商店具有营业场所小、营业时问长、雇用人员少等多方面的优势，所以网上商店的运营成本远低于传统零售商店，近几年来网上零售企业发展很快。网上商店的这种低成本的优势可以转化为更低的商品价格，更优惠的促销方式等。家电的销售也是一样，因为传统家电

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零售商店需要开在比较繁华的市区，而且家电的占地面积比较大，各项经营成本也很大。网络零售则可以减少这种成本开支。目前网络零售商已经开始销售电脑、照相机等，家电产品的销售也必然可行。

根据网络经济发展的“赢者通吃”特征，可以预测，今后国内必定会出现几家大型的网络零售商销售家电产品，他们会利用一切社会资源在全国各地建立起优良的配送系统，使家电的购买更加方便。

三、海尔网络营销渠道的管理

（一）企业网络零售的平台的管理

对企业自己的网络零售平台而言，企业暂时不能以经济性的标准来衡量。企业设立网络销售平台，接受顾客个性化定制的目的不是赚钱，而是要提高企业的知名度和美誉度，显示企业的技术实力和经营能力，建立和维系良好的顾客关系，从而提高本企业产品的品牌美誉。

企业的网络零售平台要做好信息的发布和及时更新，使消费者能及时了解产品以及与产品相关的一些信息。同时，要做好与顾客的沟通，及时回答顾客的一些问题。如果顾客定制产品，企业要给顾客提供实时查询的信息系统，并做好产品的生产、运送、跟踪等工作。(二)网络零售商管理 1.信用管理

企业要是十分重视对网络中间商信用管理。由于网络购买过程中消费者对产品信息的来源主要靠浏览网络信息，商家的宣传对他们来讲是十分关键的。有些网络零售商会利用这种机会把产品的一些特点描述的不合实际，把一些靠体验才能感受的产品功能加以夸大，使顾客得到的信息失真，顾客在网上购买这种产品 后，使用过程中如果发现不如预期的好，就会产生失望情绪序。互联网为网络消费者提供了方便的产品购后评价的条件，这种评价对产品的品牌声誉会产生很重要的影响。因此企业对网络零售商进行信用的监督和管理是十分重要的。管理的途径可以通过合同的约束，也可以由专人进行日常的监督。2.价格管理

网络零售很大的优势是价格，网络零售商的产品定价比传统零售商低一点是允许的，但是企业不能允许自己的产品在同一区域内有较大的价格差异，这对企

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业的产品形象也是不利的。因此，企业要管理好网络零售商与传统零售商的价格差异。3.服务管理

家电产品的售后服务是很重要的一个环节，网络零售商可以在网上销售产品，可阻由第三方完成配送，但有些与产品相关的服务必须是实地的。企业必须帮助零售商建立相关的服务组织和规范。解决的途径就是在一个区域内整合各个零售机构与企业的产品服务组织。4.信息管理

家电生产企业必须和网络零售企业做好信息的共享，通过网络，顾客信息能够更好收集、记录和传递，网络零售商提供的顾客资料有利于企业了解顾客、了解市场、改进产品，为企业的进一步发展服务

四、网络营销渠道中存在的问题

渠道的功能体现在三个方面：达成交易、配送、结算，分别对应于营销活动中的三种基本“流”：信息流、物流、资金流，其核心在于为消费者的购买和使用提供便利性。然而现有网络营销渠道中所存在的问题，使得其不但没有为消费者提供应有的便利，有时甚至使消费者的购物过程变得更加麻烦。

1．信息交流上难以给消费者带来真实感。互联网的全球性、及时性、互动性弥补不了它作为营销信息渠道的致命弱点：缺乏真实感。所谓“眼见为实”，在传统交易过程中，消费者可以在销售现场充分调动各种感官进行购物体验：买食品可以先尝后买，买衣服可以试穿，买家电可以试用。这些都是网络营销不能提供的，顾客只能透过电脑屏幕“看看”自己要买商品的图片和文字说明，给人一种很虚的感觉。

2．物流是目前发展网络营销最大的瓶颈所在。网络营销通过减少中间环节降低了成本，从而能提供更多的价格优惠。但若处理不好物流，可能会使节约的成本不足以弥补送货费用。对于无形商品（如软件、音乐、在线服务）的物流，可以直接通过互联网完成。问题表现在大多数有形商品的配送上。现在企业采用的主要有三种形式：（1）通过邮政系统。邮政系统经过几十年的建设，已建成了比较发达的体系，几乎可以到达国内任何一个角落。其缺点是收费高、速度慢。以国内最大的当当网上书店为例，对于北京以外地区，一本书普通挂号邮寄费用

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为4.5元，到货时间需要4～10天，若通过EMS特快专递，则需30元，2～5天收到货。试想，买了一本20元的书，却要另外加30元的送货费，还要等上好几天，有多少消费者会接受？（2）自建配送体系。虽然可快速将商品送达消费者，但需要庞大投资，包括食储设施、运输车辆、人员等，非一般企业力所能及。国内企业鲜有采用这种方式的。（3）借助第三方的物流企业。企业无需大量投资，速度也比EMS要快，但仍存在收费较高的问题。我国的专业物流企业发展较晚，体系还不健全，这种方式的运用受地理位置的制约。还以当当网上书店为例，它目前只能在北京、上海、广州等29个城市通过快递公司送货上门，一本书的送货费用为10～15元不等。

3．资金流的网络化、电子化还没有真正实现。现在能够提供网上支付的银行只有三家：招商银行、建设银行和中国银行。而且这三家银行采用的是不同的安全协议（招商银行采用SSL协议，没有CA认证；建设银行采用SSL协议，需要CA认证；中国银行采用SET协议，具有CA认证），各成体系。它们提供的电子支付工具有银行卡（信用卡和借记卡）、数字现金和数字支票，相互之间不能通用。缺乏统一规划和通用性使得电子支付手段用起来并不那么方便。再加上消费者对电子支付的安全性缺乏信任，大部分网上购物者仍使用非电子化的支付手段：货到付款、邮局汇款或银行汇款。

五、建议

上述问题极大地限制了网络营销的运用，解决这些问题是加快网络营销发展的当务之急。社会和政府应首先在以下几个方面从外部采取对策：

1．媒体和企业加大宣传和引导，转变消费者的观念。渠道不畅，除了客观原因之外，还有消费者受传统消费观念的影响，对网络营销中的一些实施细节，如网上商品信息的可靠性，电子支付手段的安全性，先付款后送货等，缺乏信任。所以首先要通过宣传使消费者对网络营销这种新型的营销方式有更多的了解，使其态度由怀疑变为信任和接受，网络营销才能稳步发展。

2.政府加强网络安全和网上交易的立法，为网络管销提供良好的外部环境，保护各参与方的合法权益，解除其后顾之忧，这些法律涉及电子支付、电子合同、知识产权、个人隐私、信息安全等诸多方面。同时建立权威的CA认证中心，使获得认证的企业具有网上交易的商业信誉，为网络营销的发展创造企业信用与

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安全保障。

3．积极发展第三方物流企业。把配送交与第三万物流企业，这是国内外许多成功的电子商务企业的做法。如DELL的送货，在美国由联邦快递，在欧洲由UPS，在日本由佐川急便，在澳大利亚由TNT负责。这样，企业可集中力量经营自己的核心业务，第三方物流企业同时为多家企业服务，更容易达到规模经济，从而实现双赢。这将成为解决物流问题的主要方式。

4．加快完善电子支付手段。一是加强电子支付手段的安全技术保障，二是提供更多支付工具，给消费者更多的选择余地，三是尽快实现各银行卡的联网通用，方便支付。支付系统的规划和电子货币的流动性必须在可管理性、安全性、及时性、保密性、灵活性以及国际化等方面均达到一定水平，才能在电子商务中可靠地应用。

对海尔网络营销渠道来说，可采用的对策有：

1．开展网络营销时，利用海尔的企业实力，力争最强。从理论上讲，由于互联网的全球性、开放性，网络营销可做到世界上任何一个角落，但业务范围应首先考虑企业自身的渠道能力及外部条件，否则得不偿失。

2．选取适宜的产品。针对网民年轻、知识水平较高的特点以及方便配送，适宜进行网上销售的产品包括：白色家电、高端家电、售后服务、新品体验、标准化产品等。

3．充分利用现有条件，与传统企业合作。网络营销企业一方面要为改善外部条件积极努力，一方面又得学会在现有条件下如何更好的生存与发展。而传统企业经过多年发展积累下来的资源，有很多是可以借鉴和利用的。如雅虎日本网站与7－11便利店合作，利用7－11的8000家便利店很好地解决了其网上购物者的送货问题。在现有条件下，实现交易的完全电子化也不可能，国内开展网络营销的企业几乎都离不开邮政系统的汇款、寄送，银行的汇款、转账，与传统企业合作也是开展网络营销应有的前提条件之一

六、结论

家电网上零售正在从理论走向实践。家电企业网上销售家电的模式有三种，可以自己开设网站，也可以利用传统零售商和网络零售商的渠道。企业自己开设网站可以给消费者提供定制服务，而面向普通消费者销售应该交给零售商去做，７

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在对网络零售商的管理中，应该注重信用、价格、服务、与信息几个方面的管理。

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参考文献：

[1]徐蔚琴等.营销渠道管理.电子工业出版社，2010 [2]熊银解.销售管理，高等教育出版社，2009 [3]黄桂芝.零售营销.清华大学出版社，2008 [4]徐沛林.姚国璋.市场营销新潮流.中国经济出版社，2003 [5]张继礁等.分销链管理.中国物价出版社，2005

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第二篇：海尔集团营销渠道分析

海尔集团营销渠道调整分析

摘要：海尔集团是世界白色家电第一品牌，也是中国最具价值品牌。在高速发展的经济时代，家电业的竞争越来越激烈，而海尔的每一步，都透着战略的超前，每一步，都写着拼搏的艰难；每一步，都获得了令人瞩目的辉煌成就。海尔一路走来，其完善的营销渠道体系功不可没，在步入21世纪的今天，激烈的市场竞争和强大的技术变革使得营销渠道变得愈发重要。营销渠道在市场扩张和产品运输方面起到了决定性作用，是海尔集团的血液循环系统。关键词：海尔集团；营销渠道；策略；调整

一、产业背景

家电行业是目前国内诸行业中竞争最激烈、市场化程度最高的行业之一。经过20年的发展，海尔集团已经形成了相对成熟的，而所直立的销售网络也为海尔的高速发展做出了主要的贡献。但随着环境的转变，尤其是的迅速扩张并口益成为家电销售的主渠道，渠道构成结构转向扁平化，中心转向终端市场，渠道成员关系从交易型转向关系型，传统的渠道模式已经不能适应当代企业发展的需要，目前家电企业的竞争已经在肯定程度上变化为渠道上竞争。而对这种转变，海尔必须调整和完善自身的，在新型渠道关系中掌握主动，从而实现企业的战略目标。

二、海尔集团传统渠道的优劣分析

海尔的渠道网络的建设，经历了一个由区域性网络到全国性网络，由全国性网络再到全球性网络的发展过程。

目前，海尔集团基本有下而儿种模式:

（一）、品牌专卖店。品牌专卖店是厂商针对于对本人品牌有好感或有依靠性的目标顾客群体而直立的。

优势：1.具有较强的品牌效应。2.可以维持在较高的价格水平上，利润较高。

劣势: 稳固性较差。人部分专卖店资金来源于银行贷款等渠道，资金不是很充足，各货能力较低，一旦市场发生不利的转变，最早低价抛货的可能性较人，从而使生产)商处于不利的位置。

（二）、批发商。批发渠道在家电市场竞争不是很激烈的情形下，施展了主导作用。

优势:1.能迅速将产品导入市场。批发商使用其培育的网络，能够迅速将产品铺设至部属的批发商及零售点。2.费用较低。生产商只需在区域内派驻儿名营业员负责与批发商联络，可以使生产商节约人量的费用。

劣势:1.易受批发商左右，网络畸形。当批发商回款、销售额较高时，在与)商的会商过程中，会处于有利的地位。在发动价格战方而，批发户会比平常网点具有更人的冲动性，从而对现存的网络造成冲击。2.商终端控制力度较弱。因为批发商的素质以及其对部属网点的控制力度等方而的题目，每每比)商营业人员进行产品现场布置的效果要差的多。

（三）、白货商场家电部。计划经济期间背景下产生的白货商场家电部曾经施展了不可更换的作用。

优势：1.品牌效应。经过儿十年的发展，白货商场家电部在的心目中己形成无假货、质量有保证等方而的形象。2.资金较为充足。因为白货商场经营产品的种类较多，不同种类产品的淡旺季是不同的，在家电部需要资金的时辰，可以从其它部门进行资金的调拨。

劣势:经营机制老化，远没有形成顾客意识。

(四)、国内家电连锁。以国美、苏宁为首的全国性家电连锁，以及中永通泰、北京人中、上海永乐、北京国通、青岛雅泰为首的地方性家电连锁正在迅速瓦解传统的以白货店、批发商等为主的家电渠道。

优势：全国性的家电连锁因为专业经营、零售量人、商业品牌以及服务等方而的上风，可以从)商处得到更低的价格以及更优惠的机型，从而在心目中形成专业、低价格、服务好的品牌形象，使之成为零售量量人、最有发展潜力的渠道之一。地方性家电连锁对当地亦形成类似于全国性连锁的品牌形象。一旦某品牌家电产品进入国内家电连锁渠道，其销量会得到很快的提升。

劣势：因为其过于强人的实力，使得家电)商在与其会商的过程中处于显明的劣势。家电连锁企业的出现，预不着中国家电的商业流通将进入一小我工业化、标准化的人规模、高效、低成本的分销期间，是对中国家电“小农分销模式”的一种直接否定。在这样的一个期间，悉数分销成本高于新家电连锁的分销模式都将会退出，行业集中度将进一步进步。

（五）、国外连锁超市。

优势：随着沃尔玛、家乐福等国外连锁超市的进入，对国内的家电渠道组成肯定的影响。因为国外连锁超市在国内不同区域进行连锁经营，一旦选择经营某品牌家电，则该品牌的市场很轻易在国内迅速启动。

劣势：因为目前国外连锁超市的核心上风在于口用品的零售，家电部分因为受到专业人员、经验等方而的制约，其上风没有施展出来，目前的零售量比较低。

三、海尔集团策略的调整和完善

（一）、创新观念。在市场经济发展的早期，商品处于供不应求状况，生产商因为能为社会提供稀缺的商品而在渠道内处于支配地位，但是，越来越多的征象注解，市场格局的转变使渠道体系内权力由生产商逐步转向零售商，零售商逐步居于举足轻重的地位。零售商业的国际化发展，进一步带动了生产商开拓国际市场的能力，生产商的国际化也更加依靠渠道网络的国际化。

海尔正视企业的团体、网络建设，加人对功能的投资，培养了一批具有专业技能的队伍，把能够有效覆盖和控制整个目标市场的网络及保证这个网络有效运转的系统体例看作是企业最贵重、最主要的资本。

（二）、构建与完善渠道。是一种技术于段的革命，而且包含了更深层的观念革命。它是目标、直接、分散、顾客导向、双向互动、长途或全球、假造、无纸化交易、顾客参与式的综合。互联网络作为跨时空传输的媒体，可以为顾客地点地提供及时的服务，同时互联网络的交互性可以说是信息期间最具魅力的工具。网络将企业和连在一路，给企业提供了一种全新的销售渠道。这种新渠道不仅简化了传统中的多种渠道的组成，而且集销售，售前、，商品与顾客查询于一体，是以占有很人道的上风。网络渠道能使生产企业直接而对，将货物显如今他们而前，并回答相关产品的信息咨询，接受订单。对中央商的选择与传统的要求发生了肯定的转变，希罕是选择国外中央商不再因此经纪商为主，唱主角的是负责送货的寄售或销售经纪。

（三）、控制渠道。加强对新型渠道的博弈能力。作为生产)家的海尔，要想使本人的产品顺遂地被行使，就必须协调各渠道成员的行为，也就是说，需要使用本人的品牌影响和经营实力对其他渠道成员的行为施加影响，使他们的行为尽可能吻合本企业的设想。是以，对渠道的控制是海尔实现自身战略构想的主要保证。渠道控制的内容首要有:产品的销售区域、产品的销售价格、品牌维护、产品的陈列与控制、促销政策的实行、市场信息的收集与传递等。

海尔在发展培育渠道时，不再单纯探求合作伙伴，还培育合作伙伴，包括对商业企业的团体、培训、引导、挽救和监督等等。从表而来看。这会增添海尔的成本，但本人的体系一旦直立并运转，成本便会人人降低。流通系列化是当代流通的显明特性，也是我国流通发展的必然趋势。渠道的控制应注意的是，控制渠道的目的在于实现企业的战略构想和经营目标，而不是为了限定其他渠道成员的发展;控制渠道于段有多种，只有综合运用才能产生团体效果;在不同时期企业对渠道的控制力是不同的，只有赓续增强自身实力，才有可能牢牢捉住渠道的控制权;必要时，企业还要对其渠道进行改造，以适应其对渠道控制的需要.在当今“渠道为王”的市场环境下，如何通过营销渠道管理取得竞争优势，完成公司战略目标，是每一个公司管理者必须面对的难题。营销渠道决策是企业的重要决策之一，会影响到其他的营销决策，营销渠道是靠外部力量的结合，要投入大量的时间才能建立起来，它代表公司与中间商之间的长期承诺，也代表着

公司的一项营销组合策略的选择，因此，海尔选择正确具有长久发展性的营销渠道，其必在家电产业长立不衰。

[参考文献]

[1] 戴秀英．市场营销学[J]．中国农业大学出版社，2009，3（1）：4—35．

[2]李海波，刘学华．企业管理概论[J] ．立信会计出版社，2007,2（3）：6-8．

[3]苏勇,陈小平.关系型营销渠道理论及实证研究[J].中国机械出版社，2000，5（2）：67—89

[4]洪元琪．构建营销渠道新模式[M]．北京：高等教育出版社，1992 ．

[5] 朱秀君．从博弈论看营销渠道的冲突和合作[N]．当月时经，2002-06-03（3）．

第三篇：海尔集团营销渠道策略分析

海尔集团营销渠道策略分析

国际经济与贸易（3）班20080400503142吴萌

摘要:随着全国性家电连锁的迅速崛起并正在成为家电营销的主渠道，传统渠道迅速瓦解，新的渠道模式尚未形成，作为我国家电行业的龙头企业的海尔集团如何清楚地认识渠的发展趋势和结构变化，并采取相应的措施适应或改变渠道，就成为海尔渠道策略的核心问题。通过对家电业营销渠道的现状分析和海尔集团营销渠道的发展与实证研究，对海尔集团营销策略的调整和完善提出了建议，即:创新营销观念;建立战略联盟，解决)商渠道冲突;构建与完善网络营销渠道;控制渠道，增强对新型渠道的博弈能力。

关键词： 海尔集团渠道策略分析调整完善

一、研究背景

家电行业是目前国内诸行业中竞争最激烈、市场化程度最高的行业之一。经过20年的发展，海尔集团已经形成了相对成熟的渠道策略，而所建立的销售网络也为海尔的高速发展做出了重要的贡献。但随着营销环境的变化，尤其是连锁商业的迅速扩张并口益成为家电销售的主渠道，渠道组成结构转向扁平化，渠道管理中心转向终端市场，渠道成员关系从交易型转向关系型，传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要，目前家电企业的竞争已经在一定程度上转变为渠道上竞争。而对这种变化，海尔必须调整和完善自身的渠道策略，在新型渠道关系中把握主动，从而实现企业的战略目标。

二、家电业营销渠道的现状及优劣分析

人批量生产的人家电产品营销渠道具有宽阔性和系统性两个基本特点，其渠道网络人致经历了以下四个发展阶段:固定销售渠道阶段(20旧一纪60年代)、网络多元化阶段(1990-1994年)、自建网络终端I价段(1994-1997年)和稳定的市场营销网络I价段(1997年开始至今)。目前，我国家电营销渠道基本有下而儿种模式:

1.白货商场家电部。计划经济时代背景下产生的白货商场家电部曾经发挥了不可替代的作用。作为传统的家电营销渠道，其优势主要表现为:(1)品牌效应。经过儿十年的发展，白货商场家电部在消费者的心目中己形成无假货、质量有保证等方而的形象。(2)资金较为充足。由于白货商场经营产品的种类较多，不同种类产品的淡旺季是不同的，在家电部需要资金的时候，可以从其它部门进行资金的调拨。缺点为:经营机制老化，远没有形成顾客意识。

2.批发商。批发渠道在家电市场竞争不是很激烈的情形下，发挥了主导作用。这种渠道的优点是:(1)能迅速将产品导入市场。批发商利用其培育的网络，能够迅速将产品铺设至下属的批发商及零售点。(2)营销费用较低。生产商只需在区域内派驻儿名业务员负责与批发商联络，可以使生产商节约人量的营销费用。

缺点是:(1)易受批发商左右，网络畸形。当批发商回款、销售额较高时，在与)商的谈判过程中，会处于有利的地位。在发动价格战方而，批发户会比一般网点具有更人的冲动性，从而对现存的网络造成冲击。(2)l商终端控制力度较弱。由于批发商的素质以及其对下属网点的控制力度等方而的问题，往往比)商业务人员进行产品现场布置的效果要差的多。

3.品牌专卖店。品牌专卖店是)商针对于对自己品牌有好感或有依赖性的目标顾客群体而建立的。其中海尔专卖店并不是海尔商自己建立的专卖店，而是海尔的业务人员通过在当地对潜在经销商进行评选而最终选择的有海尔产品经营权的经销商。专卖店渠道的优点表现在:(1)具有较强的品牌效应。(2)可以维持在较高的价格水平上，利润较高。

缺点为:稳定性较差。人部分专卖店资金来源于银行贷款等渠道，资金不是很充足，各货能力较低，一旦市场发生不利的变化，最早低价抛货的可能性较人，从而使生产)商处于

不利的位置。

4.国外连锁超市。随着沃尔玛、家乐福等国外连锁超市的进入，对国内的家电营销渠道构成一定的影响。由于国外连锁超市在国内不同区域进行连锁经营，一旦选择经营某品牌家电，则该品牌的市场很容易在国内迅速启动。但由于目前国外连锁超市的核心优势在于口用品的零售，家电部分由于受到专业人员、营销经验等方而的制约，其优势没有发挥出来，目前的零售量比较低。

5.国内家电连锁。以国美、苏宁为首的全国性家电连锁，以及中永通泰、北京人中、上海永乐、北京国通、青岛雅泰为首的地方性家电连锁正在迅速瓦解传统的以白货店、批发商等为主的家电渠道。全国性的家电连锁由于专业经营、零售量人、商业品牌以及服务等方而的优势，可以从)商处得到更低的价格以及更优惠的机型，从而在消费者心目中形成专业、低价格、服务好的品牌形象，使之成为零售量量人、最有发展潜力的渠道之一。地方性家电连锁对当地消费者亦形成类似于全国性连锁的品牌形象。一旦某品牌家电产品进入国内家电连锁渠道，其销量会得到很快的提升。但由于其过于强人的实力，使得家电)商在与其谈判的过程中处于明显的劣势。家电连锁企业的出现，预不着中国家电的商业流通将进入一个人工业化、标准化的人规模、高效、低成本的分销时代，是对中国家电“小农分销模式”的一种直接否定。在这样的一个时代，所有分销成本高于新家电连锁的分销模式都将会退出，行业集中度将进一步提高。据国务院发展研究中心市场经济研究所对中国50个城市消费者的调查研究表明,2004年消费者对家电专业连锁渠道的认同持续上升，有68.2%的消费者表T将会选择家电专业连锁渠道，而2000年时，这一选择比重还低于200Io 0

6.自建营销渠道。以‘fCL为首的家电生产商采用建立自己公司专有渠道的模式。一 方而，加强了对渠道的控制能力，但另一方而，渠道建设成本很高且自建渠道与现有渠道存在着一定的渠道冲突，协调的难度加人。

三、海尔集团营销渠道的发展与实证研究

1.海尔集团营销渠道的发展与现状。海尔的营销渠道网络的建设，经历了一个由区域性网络到全国性网络，由全国性网络再到全球性网络的发展过程。发展初期，海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己的品牌专卖店，树立起海尔品牌的知名度和信誉度。海尔集团的多元化产品策略以及在营销上投入雄厚资金，使它在全国范围内的家电专卖店得以高效运营。目前，海尔已在全国主要县城建立了自己的品牌专卖店。在城市家电市场，海尔也建立了完善的自控销售网络。海尔根据自身的产品类别多、年销售量人、品牌知名度高等特点，适时进行了通路整合。在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司;在一级城市设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作，包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管理;在二、四级市场按“一县一点”设专卖店。这样，取消了中间环节，降低了销售通路的成本，有利于对零售终端销售的控制和管理。

海尔集团通过自己的销售分公司—海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖店。海尔也有一此批发商，但其分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。在海尔的营销渠道中，白货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。海尔的销售政策也倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还保证零售商可以获得更高的毛利率。海尔的批发商不具有分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%一40Io，在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。不过海尔的产品销量人、价格稳定，批发商最终利润仍可保证。在海尔的渠道模式中，制造商承担了人部分工作，而零售商基本依从于制造商。海尔渠道模式的商业流程是:(1)海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店而装修，提供全套店而展不促销品、部分甚至全套样 机;(2)公司库存相当数量的货物，还把较小的订货量快速送到各零售店;(3)公司提供专柜

促销员，负责人员的招聘、培训和管理;(4)公司市场部门制定市场推广计划，从广告促销宣传的选材、活动计划和实施等工作，海尔公司有一整套人马为之运转，零售店一般只需配合工作;(5)海尔建立的售后服务网络承担安装和售后服务工作;(6)对设有账期的人零售店，公司业务人员要办理各种则务于续。此外，海尔公司规定了市场价格，对于违反规定价格的行为加以制i1: o

2.伙伴型(Partner)关系营销渠道的实i>F研究。“帮助客户成功”是海尔集团总裁张瑞敏在流程再造中着意强调的理念，这也成为海尔在渠道建设中所遵循的原则。当前，海尔的营销环境发生了巨人的变化，传统的金字塔式的分销渠道仅仅作为企业经营的一个环节，承担把产品从生产)商转移到消费者的职能，渠道成员之间为简单的交易型的业务客户关系，因而无法营造和维持企业竞争力。鉴于此，海尔对营销渠道重新进行设计，即从产品销售逐步向客户服务销售方式转变，从多层营销渠道向扁平营销多渠道转变。以)帧客为导向，把处理与渠道成员之间的关系作为企业营销的核心，以协调、沟通、双赢为基点，与他们结成“命运共同体”，建立长期的、彼此信任的、互利的战略伙伴(Partner)关系。相互取长补短，信息共享，风险同担，互利互惠。通过组织良好的渠道活动和团队合作，制造商和分销商给消费者提供低成本、差异化的产品和增值服务，对有限的资源进行最人限度的合理配置，进而提高整个渠道的经营业绩。传统的渠道关系中每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最人化为目标，甚至可能将博弈变为“零和博弈”。在伙伴式销售渠道中，)家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系，由油水关系变为鱼水关系。)家与经销商一体化经营，)家力图实现对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，为实现自己或人家的目标共同努力，追求双赢(或多赢)。)家与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。

四、海尔集团营销策略的调整和完善

1.创新营销观念。在市场经济发展的早期，商品处于供不应求状态，生产商由于能为社会提供稀缺的商品而在渠道内处于支配地位，于是，企业加人了对)房、设各、技术的投资以形成较强竞争力的企业生产制造功能。信息的流向是由生产商向中间商，生产商将自己的营销战略强加给中间商，中间商服从生产商，应生产商要求进行调整营销策略，同意或被迫进行持续互动。但是，越来越多的现象表明，市场格局的变化使营销渠道系统内权力由生产商逐步转向零售商，零售商逐步居于举足轻重的地位。首先，市场供求发展为有效供给人于有效需求的买方市场，即消费者成为稀缺资源，由于零售商处于渠道的最前沿，最能够接近和直接影响目标市场顾客，因而成为产品流向市场的“守门人”。其次激烈的市场竞争，促使零售商通过扩张兼并、连锁经营、特许经营等方式急剧增人了自己的规模，零售业的集中程度人人提高。控制价格的权力机制已经转移到了零售商于中。再次，随着全球经济一体化的趋势加强，地区之间销售渠道的差别正口趋减少。零售商业的国际化发展，进一步带动了生产商开拓国际市场的能力，生产商的国际化也更加依赖渠道网络的国际化。

因此，海尔应该重视企业的营销组织、营销网络建设，加人对营销功能的投资，培养一批具有专业技能的营销队伍，把能够有效覆盖和控制整个目标市场的营销网络及保证这个营销网络有效运转的营销管理体制看作是企业最宝贵、最重要的资本。

2.建立战略联盟，解决)商渠道冲突。以全球化为背景的市场竞争越来越激烈，单个组织的资源和能力显现出其局限性，以前单个企业之间的竞争已经演变为渠道系统与渠道系统之间的竞争。制造与流通本是产业链上的不同环节，相互制约、不可分割、共同创造价值的一个整体。家电行业的制造商和零售商如何实现共存、共荣、共赢，成为业界关注的焦点，选择战略联盟亦是双方获取竞争优势的战略制胜之道。如多数西方企业拥有至少30个以上的联盟，其中旧_界500强企业更是达到平均每家约有60个主要的战略联盟。制造商与零售商的这种战略联盟可以整合资源，降低成本，减少浪费，提高效率，优化资本的利用率和回

报率。但是市场主导地位和利润来源分配是家电)商建立新型关系的矛盾焦点。家电市场供人于求的格局决定了市场发展的方向是不断满足消费者的需求。渠道商往往通过控制与消费者的接触来强调自己的主导地位，并企图利用商品的价格杠杆来强化这种地位。家电行业最终的利润来自于消费者的消费，和双方合作成本的降低。商互相信任是建立新型)商关系的基础。解决信任问题必须明确双方各自的发展方向以及对双方市场定位的认同，这就需要 双方在整个销售过程中的信任和沟通。进一步整合家电供应链(包括信息共享、物流合作和服务的无缝衔接，最终形成消费者需求、企业研发生产到渠道商销售的扁平化平台)，实现在高度集成的信息系统的支掉下，实现信息的同步共享，杜绝供应链上的信息失真、计划失控、操作失误。

规范化合作是建立新型)商关系的关键。制造业整合增强其谈判能力，口趋理智的消费者对产品的熟悉程度更高，在一定程度上削弱了渠道商的影响能力;同时，渠道之间的竞争更趋激烈也需要通过规范化运作来适应变化的外部环境。调查数据表明，在一级市场，家电专业连锁业销售占整个家电零售市场的比重超过65 0Io。但在一、二级市场上，家电专业连锁销售额比重低于200Io ,其市场影响力较低。因此，一、二级市场渠道的合作是建立新型)商关系的重中之重。家电专业连锁正在寻找进入一、二级市场的切入点。对于制造业来说，如何调整在一、二级市场的渠道模式，将成为生存的命脉。

3.构建与完善网络营销渠道。网络营销是一种技术于段的革命，而且包含了更深层的观念革命。它是目标营销、直接营销、分散营销、顾客导向营销、双向互动营销、远程或全球营销、虚拟营销、无纸化交易、顾客参与式营销的综合。互联网络作为跨时空传输的媒体，可以为顾客所在地提供及时的服务，同时互联网络的交互性可以说是信息时代最具魅力的营销工具。网络将企业和消费者连在一起，给企业提供了一种全新的销售渠道。这种新渠道不仅简化了传统营销中的多种渠道的构成，而且集销售，售前、售后服务，商品与顾客资料查询于一体，因此具有很人的优势。

网络营销正在使营销渠道发生着变革。由于网络营销可不受地域和时间的限制，从而使企业不必借助批发商和零售商的营销努力即可实现产品销售，只要网上的客户有需求，企业就可以依其需求供货，在一定条件下，甚至可以实现定制营销;不仅如此，网络营销还可以实现“少环节”销售，甚至可以不必设置人规模的产品展不空间和中转仓库，从而降低渠道运行费用和交易费用。另外，网络营销正在使生产者和消费者的关系发生着变革:在网络营销下，在互动沟通过程中可以实现信息对称，从而使得产销之间实现一对一的深层次双向沟通，企业可以了解消费者的需求欲望及发现潜在消费者。企业把速度放在竞争首位，公共网络的建立将迫使企业对市场机会作出快速反应，而强人的信息沟通能力将人人提高企业的反应速度，同时也改善了传统的营销渠道的产销关系。

网络营销渠道能使生产企业直接而对消费者，将货物展现在他们而前，并回答有关产品的信息咨询，接受订单。对中间商的选择与传统的要求发生了一定的变化，特别是选择国外中间商不再是以代理商为主，唱主角的是负责送货的寄售或销售代理。

4.控制渠道，增强对新型渠道的博弈能力。作为生产)家的海尔，要想使自己的产品顺利地被消费者使用，就必须协调各渠道成员的行为，也就是说，需要利用自己的品牌影响和经营实力对其他渠道成员的行为施加影响，使他们的行为尽可能符合本企业的设想。因此，对渠道的控制是海尔实现自身战略构想的重要保证。营销渠道控制的内容主要有:产品的销售区域、产品的销售价格、品牌维护、产品的陈列与控制、促销政策的执行、市场信息的收集与传递等。2000年以来，家电连锁企业的兴起，成为中国家电行业一道亮丽的风景。家电连锁企业攻城掠地所向披靡，让一个个传统商业单位在它而前俯首称臣,显不出强人的生命力。而对家电连锁企业的匕速发展，家电制造商们是又爱又恨。爱的是这此家电连锁都有极强的销售效率，可以加快)商的资金周转;恨的是现在家电连锁在人城市已经形成一定的垄

断地位，其对家电制造商的反向控制正在形成。现在而临的问题是，而对迅速崛起的家电连锁业态，自有渠道该怎么办?家电行业不得不而对的问题是，控制渠道还是渠道控制。现在，海尔应该采取的策略是:立足自有渠道，重视连锁业态。而对规模化和专业化的零售终端，家电生产企业除了采取联盟合作之外，还可以通过控股的方式获得对渠道的控制权。另外，也可以加人对非中心城市的渗透，将销售重心下沉，以多元化渠道分散集中在家电连锁业的风险。

海尔在发展培育营销渠道时，不应单纯寻找合作伙伴，而且还要培育合作伙伴，包括对 商业企业的组织、培训、指导、援助和监督等等。从表而来看。这会增加海尔的营销成本，但自己的营销系统一旦建立并运转，营销成本便会人人降低。流通系列化是现代流通的明 显特征，也是我国流通发展的必然趋势。

营销渠道的控制应注意的是，控制营销渠道的目的在于实现企业的战略构想和经营目 标，而不是为了限制其他渠道成员的发展;控制营销渠道于段有多种，只有综合运用才能产 生整体效果;在不同时期企业对营销渠道的控制力是不同的，只有不断加强自身实力，才有 可能牢牢抓住渠道的控制权;必要时，企业还要对其营销渠道进行改造，以适应其对营销渠 道控制的需要。

第四篇：海尔集团营销渠道策略分析

海尔集团营销渠道策略分析

摘要 :随着全国性家电连锁的迅速崛起并正在成为家电营销的主渠道，传统渠道迅速瓦解，新的渠道模式尚未形成，作为我国家电行业的龙头企业的海尔集团如何清楚地认识渠的发展趋势和结构变化，并采取相应的措施适应或改变渠道，就成为海尔渠道策略的核心问题。通过对家电业营销渠道的现状分析和海尔集团营销渠道的发展与实证研究，对海尔集团营销策略的调整和完善提出了建议，即:创新营销观念;建立战略联盟，解决)商渠道冲突;构建与完善网络营销渠道;控制渠道，增强对新型渠道的博弈能力。

家电行业是目前国内诸行业中竞争最激烈、市场化程度最高的行业之一。经过20年的发展，海尔集团已经形成了相对成熟的渠道策略，而所建立的销售网络也为海尔的高速发展做出了重要的贡献。但随着营销环境的变化，尤其是连锁商业的迅速扩张并口益成为家电销售的主渠道，渠道组成结构转向扁平化，渠道管理中心转向终端市场，渠道成员关系从交易型转向关系型，传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要，目前家电企业的竞争已经在一定程度上转变为渠道上竞争。面对这种变化，海尔必须调整和完善自身的渠道策略，在新型渠道关系中把握主动，从而实现企业的战略目标。

一、家电业营销渠道的现状及优劣分析

大批量生产的大家电产品营销渠道具有宽阔性和系统性两个基本特点，其渠道网络大致经历了以下四个发展阶段:固定销售渠道阶段(20世纪60年代)、网络多元化阶段(1990-1994年)、自建网络终端阶段(1994-1997年)和稳定的市场营销网络阶段(1997年开始至今)。目前，我国家电营销渠道基本有下面几种模式:

1.百货商场家电部。计划经济时代背景下产生的白货商场家电部曾经发挥了不可替代的作用。作为传统的家电营销渠道，其优势主要表现为:(1)品牌效应。经过儿十年的发展，白货商场家电部在消费者的心目中己形成无假货、质量有保证等方面的形象。(2)资金较为充足。由于白货商场经营产品的种类较多，不同种类产品的淡旺季是不同的，在家电部需要资金的时候，可以从其它部门进行资金的调拨。缺点为:经营机制老化，远没有形成顾客意识。

2.批发商。批发渠道在家电市场竞争不是很激烈的情形下，发挥了主导作用。这种渠道的优点是:(1)能迅速将产品导入市场。批发商利用其培育的网络，能够迅速将产品铺设至下属的批发商及零售点。(2)营销费用较低。生产商只需在区域内派驻儿名业务员负责与批发商联络，可以使生产商节约大量的营销费用。

缺点是:(1)易受批发商左右，网络畸形。当批发商回款、销售额较高时，在与)商的谈判过程中，会处于有利的地位。在发动价格战方面，批发户会比一般网点具有更大的冲动性，从面对现存的网络造成冲击。(2)l商终端控制力度较弱。由于批发商的素质以及其对下属网点的控制力度等方面的问题，往往比)商业务人员进行产品现场布置的效果要差的多。

3.品牌专卖店。品牌专卖店是)商针对于对自己品牌有好感或有依赖性的目标顾客群体而建立的。其中海尔专卖店并不是海尔商自己建立的专卖店，而是海尔的业务人员通过在当地对潜在经销商进行评选而最终选择的有海尔产品经营权的经销商。专卖店渠道的优点表现在:(1)具有较强的品牌效应。(2)可以维持在较高的价格水平上，利润较高。

缺点为:稳定性较差。大部分专卖店资金来源于银行贷款等渠道，资金不是很充足，各货能力较低，一旦市场发生不利的变化，最早低价抛货的可能性较大，从而使生产)商处于不利的位置。

4.国外连锁超市。随着沃尔玛、家乐福等国外连锁超市的进入，对国内的家电营销渠道构成一定的影响。由于国外连锁超市在国内不同区域进行连锁经营，一旦选择经营某品牌家电，则该品牌的市场很容易在国内迅速启动。但由于目前国外连锁超市的核心优势在于口用品的零售，家电部分由于受到专业人员、营销经验等方面的制约，其优势没有发挥出来，目前的零售量比较低。

5.国内家电连锁。以国美、苏宁为首的全国性家电连锁，以及中永通泰、北京人中、上海永乐、北京国通、青岛雅泰为首的地方性家电连锁正在迅速瓦解传统的以白货店、批发商等为主的家电渠道。全国性的家电连锁由于专业经营、零售量大、商业品牌以及服务等方面的优势，可以从)商处得到更低的价格以及更优惠的机型，从而在消费者心目中形成专业、低价格、服务好的品牌形象，使之成为零售量量大、最有发展潜力的渠道之一。地方性家电连锁对当地消费者亦形成类似于全国性连锁的品牌形象。一旦某品牌家电产品进入国内家电连锁渠道，其销量会得到很快的提升。但由于其过于强大的实力，使得家电)商在与其谈判的过程中处于明显的劣势。家电连锁企业的出现，预不着中国家电的商业流通将进入一个大工业化、标准化的大规模、高效、低成本的分销时代，是对中国家电“小农分销模式”的一种直接否定。在这样的一个时代，所有分销成本高于新家电连锁的分销模式都将会退出，行业集中度将进一步提高。据国务院发展研究中心市场经济研究所对中国50个城市消费者的调查研究表明,2004年消费者对家电专业连锁渠道的认同持续上升，有68.2%的消费者表T将会选择家电专业连锁渠道。

6.自建营销渠道。以„TCL为首的家电生产商采用建立自己公司专有渠道的模式。一方面，加强了对渠道的控制能力，但另一方面，渠道建设成本很高且自建渠道与现有渠道存在着一定的渠道冲突，协调的难度加大。

二、海尔集团营销渠道的发展与实证研究

海尔集团营销渠道的发展与现状。海尔的营销渠道网络的建设，经历了一个由区域性网络到全国性网络，由全国性网络再到全球性网络的发展过程。发展初期，海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己的品牌专卖店，树立起海尔品牌的知名度和信誉度。海尔集团的多元化产品策略以及在营销上投入雄厚资金，使它在全国范围内的家电专卖店得以高效运营。目前，海尔已在全国主要县城建立了自己的品牌专卖店。在城市家电市场，海尔也建立了完善的自控销售网络。海尔根据自身的产品类别多、年销售量大、品牌知名度高等特点，适时进行了通路整合。在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司;在一级城市设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作，包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管理;在二、四级市场按“一县一点”设专卖店。这样，取消了中间环节，降低了销售通路的成本，有利于对零售终端销售的控制和管理。

海尔集团通过自己的销售分公司—海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖店。海尔也有一此批发商，但其分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。在海尔的营销渠道中，白货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。海尔的销售政策也倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还保证零售商可以获得更高的毛利率。海尔的批发商不具有分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%一4%，在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。不过海尔的产品销量大、价格稳定，批发商最终利润仍可保证。在海尔的渠道模式中，制造商承担了大部分工作，而零售商基本依从于制造商。海尔渠道模式的商业流程是:(1)海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店而装修，提供全套店而展不促销品、部分甚至全套样机;(2)公司库存相当数量的货物，还把较小的订货量快速送到各零售店;(3)公司提供专柜促销员，负责人员的招聘、培训和管理;(4)公司市场部门制定市场推广计划，从广告促销宣传的选材、活动计划和实施等工作，海尔公司有一整套人马为之运转，零售店一般只需配合工作;(5)海尔建立的售后服务网络承担安装和售后服务工作。

三、海尔集团营销策略的调整和完善

1.创新营销观念。在市场经济发展的早期，商品处于供不应求状态，生产商由于能为社会提供稀缺的商品而在渠道内处于支配地位，于是，企业加大了对厂房、设备、技术的投资以形成较强竞争力的企业生产制造功能。信息的流向是由生产商向中间商，生产商将自己的营销战略强加给中间商，中间商服从生产商，应生产商要求进行调整营销策略，同意或被迫进行持续互动。但是，越来越多的现象表明，市场格局的变化使营销渠道系统内权力由生产商逐步转向零售商，零售商逐步居于举足轻重的地位。首先，市场供求发展为有效供给大于有效需求的买方市场，即消费者成为稀缺资源，由于零售商处于渠道的最前沿，最能够接近和直接影响目标市场顾客，因而成为产品流向市场的“守门人”。其次激烈的市场竞争，促使零售商通过扩张兼并、连锁经营、特许经营等方式急剧增大了自己的规模，零售业的集中程度大大提高。控制价格的权力机制已经转移到了零售商于中。再次，随着全球经济一体化的趋势加强，地区之间销售渠道的差别正口趋减少。零售商业的国际化发展，进一步带动了生产商开拓国际市场的能力，生产商的国际化也更加依赖渠道网络的国际化。

因此，海尔应该重视企业的营销组织、营销网络建设，加大对营销功能的投资，培养一批具有专业技能的营销队伍，把能够有效覆盖和控制整个目标市场的营销网络及保证这个营销网络有效运转的营销管理体制看作是企业最宝贵、最重要的资本。

2.建立战略联盟，解决商渠道冲突。以全球化为背景的市场竞争越来越激烈，单个组织的资源和能力显现出其局限性，以前单个企业之间的竞争已经演变为渠道系统与渠道系统之间的竞争。制造与流通本是产业链上的不同环节，相互制约、不可分割、共同创造价值的一个整体。家电行业的制造商和零售商如何实现共存、共荣、共赢，成为业界关注的焦点，选择战略联盟亦是双方获取竞争优势的战略制胜之道。家电市场供大于求的格局决定了市场发展的方向是不断满足消费者的需求。渠道商往往通过控制与消费者的接触来强调自己的主导地位，并企图利用商品的价格杠杆来强化这种地位。家电行业最终的利润来自于消费者的消费，和双方合作成本的降低。商互相信任是建立新型厂商关系的基础。解决信任问题必须明确双方各自的发展方向以及对双方市场定位的认同，这就需要双方在整个销售过程中的信任和沟通。

3.构建与完善网络营销渠道。网络营销是一种技术于段的革命，而且包含了更深层的观念革命。它是目标营销、直接营销、分散营销、顾客导向营销、双向互动营销、远程或全球营销、虚拟营销、无纸化交易、顾客参与式营销的综合。互联网络作为跨时空传输的媒体，可以为顾客所在地提供及时的服务，同时互联

网络的交互性可以说是信息时代最具魅力的营销工具。网络将企业和消费者连在一起，给企业提供了一种全新的销售渠道。这种新渠道不仅简化了传统营销中的多种渠道的构成，而且集销售，售前、售后服务，商品与顾客资料查询于一体，因此具有很大的优势。

网络营销正在使营销渠道发生着变革。由于网络营销可不受地域和时间的限制，从而使企业不必借助批发商和零售商的营销努力即可实现产品销售，只要网上的客户有需求，企业就可以依其需求供货，在一定条件下，甚至可以实现定制营销;不仅如此，网络营销还可以实现“少环节”销售，甚至可以不必设置大规模的产品展不空间和中转仓库，从而降低渠道运行费用和交易费用。另外，网络营销正在使生产者和消费者的关系发生着变革:在网络营销下，在互动沟通过程中可以实现信息对称，从而使得产销之间实现一对一的深层次双向沟通，企业可以了解消费者的需求欲望及发现潜在消费者。企业把速度放在竞争首位，公共网络的建立将迫使企业对市场机会作出快速反应，而强大的信息沟通能力将大大提高企业的反应速度，同时也改善了传统的营销渠道的产销关系。

4.控制渠道，增强对新型渠道的博弈能力。作为生产)家的海尔，要想使自己的产品顺利地被消费者使用，就必须协调各渠道成员的行为，也就是说，需要利用自己的品牌影响和经营实力对其他渠道成员的行为施加影响，使他们的行为尽可能符合本企业的设想。因此，对渠道的控制是海尔实现自身战略构想的重要保证。营销渠道控制的内容主要有:产品的销售区域、产品的销售价格、品牌维护、产品的陈列与控制、促销政策的执行、市场信息的收集与传递等。现在面临的问题是，面对迅速崛起的家电连锁业态，自有渠道该怎么办?家电行业不得不面对的问题是，控制渠道还是渠道控制。现在，海尔应该采取的策略是:立足自有渠道，重视连锁业态。面对规模化和专业化的零售终端，家电生产企业除了采取联盟合作之外，还可以通过控股的方式获得对渠道的控制权。另外，也可以加大对非中心城市的渗透，将销售重心下沉，以多元化渠道分散集中在家电连锁业的风险。

海尔在发展培育营销渠道时，不应单纯寻找合作伙伴，而且还要培育合作伙伴，包括对商业企业的组织、培训、指导、援助和监督等等。从表而来看。这会增加海尔的营销成本，但自己的营销系统一旦建立并运转，营销成本便会大大降低。流通系列化是现代流通的明显特征，也是我国流通发展的必然趋势。

营销渠道的控制应注意的是，控制营销渠道的目的在于实现企业的战略构想和经营目标，而不是为了限制其他渠道成员的发展;控制营销渠道于段有多种，只有综合运用才能产生整体效果;在不同时期企业对营销渠道的控制力是不同的，只有不断加强自身实力，才有可能牢牢抓住渠道的控制权;必要时，企业还要对其营销渠道进行改造，以适应其对营销渠道控制的需要。

第五篇：海尔集团 企业文化

海尔集团 企业文化

海尔管理模式

在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”

发展模式均引起国际管理界高度关注。

海尔集团海尔生产车间

海尔

“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。

“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！

海尔标志

海尔logo

海尔创业刚起步时，电冰箱生产技术从德国利勃海尔公司引进。当时双方签订的合同规定，海尔可在德国商标上加注厂址在青岛，于是海尔便用“琴岛——利勃海尔”作为公司的商标。（琴岛，青岛的别称）随着企业品牌声誉的不断提升，原商标中的地域性影响了品牌的进一步拓展，于是过渡成为”琴岛海尔”。

海尔兄弟

随着企业进军国际化市场步伐加快，1993年5月，集团将产品品牌与集团名称均过渡到中文”海尔”，并设计了英文”Haier”，作为标识，新的标识更与国际接轨，设计上简洁、稳重、大气，广泛用于产品与企业形象宣传中。

2004年12月26日，海尔集团开始启用了新的海尔标志。新的设计更加强调了时代感。英文（汉语拼音）海尔新标志的设计核心是速度。因为在信息化时代，组织的速度、个人的速度都要求更快。风格是：简约、活力、向上。英文（汉语拼音）新标志整体结构简约，显

示海尔组织结构更加扁平化；每个人更加充满活力，对全球市场有更快的反应速度。

汉字海尔的新标志，是中国传统的书法字体，它的设计核心是：动态与平衡；风格是：变

中有稳。这两个书法字体的海尔，每一笔，都蕴涵着勃勃生机，视觉上有强烈的飞翔动感，充满了活力，寓意着海尔人为了实现创世界名牌的目标，不拘一格，勇于创新。

从”琴岛—利勃海尔”到”琴岛海尔”再到”海尔”，从商标的演变可以看出海尔塑造品牌形象、逐步走向国际化品牌的发展历程。海尔，正在努力成为真正的国际化品牌。

海尔标识

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

海尔文化的核心是创新。

海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。

海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。

海尔理念

1．有生于无——海尔的文化观

2．海尔企业精神、工作作风诠释——海尔的人才观

人人是人才 赛马不相马 授权与监督相结合 人材、人才、人财 今天是人才，明天就未

必还是人才 TVM：海尔的“全员增值管理”

3．先谋势，后谋利——海尔的战略观发展战略创新的四个阶段 吃“休克鱼” 三个

方向的转移 东方亮了再亮西方 先有市场，再建工厂

4．海尔模式：人单合一

海尔集团

什么是人单合一 人单合一与T模式 T模式的推进 T模式的4T

5.企业如同斜坡上的球——海尔的日清日高OEC管理法OEC管理法 斜坡球体论 什么

叫做不简单？什么叫做不容易？ 日事日毕，日清日高 6S 管理的三个基本原则 九个控制

要素：5W3H1S

6．市场无处不在，人人都有市场——海尔的市场链

7.品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销

8.海尔的服务观 ： 企业生存的土壤是用户

9海尔市场理念： 只有淡季的思想，只有疲软的思想，没有疲软的市场

10：走出去、走进去、走上去——国际化的海尔先难后易 无内不稳，无外不强 三个

三分之一 三位一体 三融一创 三个国际化 五个全球化 竞合 走出去、走进去、走上去

11.管理的本质不在于“知”而在于“行”——海尔的管理之道

永远战战兢兢，永远如履薄冰 解决问题三步法 管理就是借力 80/20原则 10/10原则 海尔

格言

12．真诚到永远——海尔的形象

海尔企业文化的中心： 对外媒体宣传和政府公关

对内负责企业文化的宣传和推广

企业文化的组织结构和宣传手段：

海尔人报、电视新闻、漫画、故事、网站、墙报、运动会。文艺演出、学习班

海尔企业文化建设的难点与挑战：

东方亮了在亮西方

国际化

多元化

海尔特点：员工的积极性与自主创造能力