美国国家质量奖[5篇范文]

第一篇：美国国家质量奖

美国国家质量奖——波多里奇奖介绍

（一）波多里奇奖产生的背景

1980年，日本在美国NBC电视台播放记录片，介绍日本通过全面质量控制（TQC）活动，创造出优异产品的情况，同时，第一次向美国介绍日本的爱德华·戴明质量奖及其在创造经济奇迹中发挥的作用。美国有4000万人观看了这部记录片，记录片录像带的发行创美国历史最高记录。反映了当时美国市场被日本占领，美国企业岌岌可危，美国民众的焦虑和希望美国经济复兴的愿望。TQC起源于美国，却在日本开花结果，20世纪80年代返销美国，并且为美国工业和经济复兴做出了贡献。

由于日本企业与产品在全球大获成功，TQM迅速向世界各国普及推广，并且在实践中产生出新的质量管理论和方法。美国摩托罗拉公司在总结日本TQM的基础上，提出了6σ管理方法和顾客全面满意（TCS）概念，获得巨大成功。

1982年10月，美国总统里根签署的一份生产力文件认为，美国的生产力在下降，其结果是美国的产品在国际市场上，价格昂贵，缺乏竞争力。美国企业界和政府领导人认识到，面对更广阔、更苛刻、更激烈的全球一体化市场竞争，他们认为，美国企业不了解TQM，不知道如何入手提升产品质量，质量在美国企业中的重要性已迫在眉睫。1983年9月，白宫生产力会议召开，美国总统、副总统、总统顾问、财政部长、商务部部长都在会议上发言。会议呼吁在全国公立和私营部门开展质量意识运动（quality awareness campaign）。

在这一背景下，美国政府部门和企业界对于TQM活动呈现出与日俱增的兴趣。许多政府和企业界人士建议，设立一个类似日本戴明质量奖那样的美国国家质量奖，帮助美国企业开展TQM活动，提高美国的产品质量、劳动生产率和市场竞争力。美国商务部部长马尔科姆·波多里奇坚持认为，TQM是美国经济繁荣和国家强大的关键因素，这导致了美国众议院科学技术委员会的一系列听证会，马尔科姆·波多里奇对后来以他名字命名的国家质量改进法案产生了浓厚的兴趣，并帮助起草了该法案的最初草稿。为表彰他的贡献，1987年8月20日，美国总统里根签署了国会通过的以他名字命名的美国100－107号公共法案“马尔科姆·波多里奇国家质量改进法”。依据该法案，波多里奇质量奖创立，用以表彰美国企业在TQM和提高竞争力方面做出的杰出贡献。从1988年开始，波多里奇国家质量奖基金为此项奖励提供支持。

美国国会100－107号公共法案在论及设立波多里奇 奖时作了如下阐述：

1.美国在产品和加工领域的质量领导地位，20年来一直受到外国竞争者强大的（有时是成功的）挑战；比较而言，美国生产率的增长不如竞争对手。

2.美国工业界和商业界已经认识到，不良质量已经使全美损失了20%的销售收入。改进产品和服务的质量和改进生产率、降低成本、增加利润是相互联系的。

3.由制造业和服务业领域的杰出人物，建立一个质量和质量改进项目的战略计划，对于美国国家经济的良好运行和提高美国在全球市场上的有效竞争力正在变得日益重要。

4.改进现场管理、鼓励员工采用质量工具、加强统计过程控制，都将对制造业成本、质量的提高产生重要作用。

5.质量改进的概念无论对于大公司还是小企业、制造业或者服务业，私人投资业或公用部门都可以直接适用。

6.为了达到成功的目标，质量改进计划必须以管理为先，顾客为本，这可能会要求公司和机构在某些基本的方面进行变革。

7.一些工业化国家已经成功地用给予特别承认的方式，把国家质量奖授予经过审核被确认为非常出色的私人企业。

8.在美国建立这样一种质量奖励计划将会在以下方面改进质量和生产率：

a.帮助和刺激美国公司，为了获得这一荣誉而改进质量和生产率，同时为了获得利润和竞争优势；

b.对那些在改进自身的产品和服务质量方面取得成就的公司给予表彰，并且为其它的公司提供榜样；

c.为工业、商业、公共和其它领域的组织评估自己的质量改进效果建立指南和样板； d.通过提供有价值的评价指标的细节，使人们了解一个组织怎样成功地改变他们的企业文化并获得卓越绩效，为其它希望实现卓越质量和绩效的美国公司，提供特别指导。

（二）波多里奇奖的评价标准和核心价值观

波多里奇奖由美国商务部国家标准技术局（NIST）负责管理。根据来自美国企业、大学、政府部门、咨询机构和其它组织的反馈信息，每年波多里奇奖的评价标准、申请指南和评审过程都会有修改。这种持续的改进是波多里奇奖的最大优点。

波多里奇奖评价标准的设立遵循以下原则： 1.质量奖是一套全国性的质量评价体系； 2.为质量奖的评审和信息交流提供基础； 3.为跨组织的合作提供一个平台； 4.提供一套动态的国家奖励评价制度。

波多里奇奖评价标准有助于提高美国产品和服务质量的绩效标准和期望水平。在对企业关键的质量要求和运作业绩有着共同了解的基础上，波多里奇奖的评价标准能够促进企业之间以及企业内部的交流与共享，还可作为企业计划、评估、培训及其它用途的工具。

波多里奇奖评价的核心价值观包括：有远见的、着眼于未来的领导人，顾客驱动的卓越绩效模式、全面的视野与管理创新、企业和员工的学习、注重雇员和合作伙伴、注重成果和创造价值、对市场的敏捷反应和社会责任。波多里奇奖评价要素和所占比例为：领导作用12.5%、战略计划8.5%、以顾客和市场为中心8.5%、信息、分析与知识8.5%、人力资源开发8.5%、过程管理8.5%和经营结果45%。

（三）波多里奇奖的作用

波多里奇奖是一个杠杆，沙里淘金，每年只有3～5个企业获奖。波多里奇奖引导企业通过连续的质量改进和设定业绩的卓越标准而获得顾客满意。“质量”在波多里奇奖中有了更广泛的含义，由于波多里奇奖是针对“管理质量”和“经营质量”而被称为“卓越绩效模式”。

波多里奇奖卓越绩效模式有着坚实的客观基础，它是TQM的一种实施细则，是以往美国企业TQM多年实践的具体化和标准化。为它为企业或其它组织提供了一个沟通、诊断和评价的平台，使得企业或其它组织能够用一种语言来讨论和沟通企业的经营管理。它能够帮助企业驾驭管理复杂的系统，为企业管理提供一个系统工程管理的思路。

波多里奇奖卓越绩效模式标准有助于企业管理实现重点突出与全面兼容的结合，有利于企业正确评价、引导和规范所属各部门和员工的行为，使得企业管理层的努力能够保持在企业成功和实现企业愿景的正确方向上来，从而帮助企业获得世界级质量。它主要通过把企业的改进传递给顾客和进行全面的企业变革，来提升企业的竞争力。

波多里奇奖评价标准在全美形成了全美国范围内的质量管理活动，一项《建设波多里奇：21世纪的美国质量和私人企业的竞争力》的调查报告指出，与其它奖项相比，波多里奇奖对于提升全美质量意识，改进产品质量实践都有更重要的作用。

1995年，NIST曾公布一份报告，对获得波多里奇奖的公司与一般公司在股票市场上的业绩进行比较。获得波多里奇奖的公司作为一个群体，其业绩超过标准普尔500指数，收益比约为2.5:1。获得波多里奇质量奖的公司实现了362%的增长率。1998年12月30日，美国总统克林顿签署了100－107号公共法案的修正案，从1999年开始，波多里奇奖的授奖范围和对象被正式扩大到教育和医疗卫生领域。2001年4月，布什总统出席了波多里奇奖标准修订研讨会。

波多里奇奖有着强大的鼓舞作用，它激励美国企业为荣誉和成就而战，同时给予付出非凡努力的企业以应有的回报。波多里奇质量奖由美国总统颁发给获奖企业，获奖企业在美国非常引人注目，它已经成为美国质量的倡导者，它们那里在企业和组织中彻底传达着这样的信息，采用波多里奇奖卓越绩效模式所获得的利润和收益远远超过他们最初的预期。到目前为止，获奖企业就此发表的演讲已超过3万次。

在政府和私人企业的共同努力，这一奖项已获得巨大成功。目前，政府每年投入该奖项的奖金500万美元，私人企业和民间组织投入的资金超过1亿美元。其中，私人企业赞助的捐款超过1000万美元。每年都有来自美国企业、公司、大学、政府部门、咨询机构和非赢利机构的专家，作为志愿者从事质量奖的评审工作，美国商务部NIST至今已就TQM、过程改进及波多里奇奖的有关事项进行了上千次演讲。

现在，全美有数千个企业和组织用波多里奇国家质量奖的原则和评价标准进行自我评估、培训和改进。对许多企业来说，采用波多里奇国家质量奖卓越绩效模式，提高了生产率、市场占有率和顾客满意度，改善了企业和雇员的关系，最终提高了企业利润。统计数据表明，采用波多里奇国家质量奖与企业的市场表现的改进有着十分密切的联系。

第二篇：国家质量奖管理办法

国家质量奖管理办法（征求意见稿）第一章 总 则

第一条（立法宗旨）为了激励和引导企业不断提高质量管理水平，规范国家质量奖的管理，根据《中华人民共和国产品质量法》等法律法规及有关规定，制定本办法。

第二条（奖励性质）国家质量奖是政府奖励，授予在中华人民共和国境内产品质量管理方面达到国际先进水平并已取得卓越绩效的企业法人，是企业在质量管理领域的最高荣誉。

第三条（奖励设置）国家质量奖为奖，每年评审一次，获奖企业总数为六个，其中，小企业一个。可以少额或空缺。

第四条（奖励原则）国家质量奖的推荐、评审和授予，遵循以下基本原则：

（一）公正、公平、公开；

（二）企业自愿申请；

（三）评审、监督、决定相分离。

第五条（获奖者的社会责任）国家质量奖获奖企业有责任介绍其质量管理先进经验，公开卓越绩效活动的有关资料（商业机密除外），促进其他企业改进质量管理，带动我国企业整体质量管理水平的提升。

第二章 组织管理

第六条（管理机构及职能）国家质量监督检验检疫总局（以下简称国家质检总局）组织成立国家质量奖励委员会。

国家质量奖励委员会由国务院有关部门组成。

国家质量奖励委员会履行以下职能：

（一）审议并通过国家质量奖评审规则；

（二）聘请评审监督委员会的组成人员；

（三）审议评审监督委员会的监督报告；

（四）作出授予国家质量奖的决定。

第七条（办事机构及职能）国家质量奖励委员会下设办公室，办公室设在国家质检总局质量管理司。中国标准化研究院承担相关交办事务。

国家质量奖励委员会办公室履行以下职能：

（一）拟定国家质量奖评审规则；

（二）建立质量奖评审专家库，聘请评审专家委员会的组成人员；

（三）制定质量奖评审工作计划和方案；

（四）承担国家质量奖励委员会日常工作。

第八条（评审机构及职能）国家质量奖励委员会办公室在质量奖评审专家库范围内聘请有关方面的专家组成质量奖评审专家委员会。评奖工作结束，评审专家委员会自动解散。

评审专家委员会的职责是：

（一）负责国家质量奖的评审；

（二）撰写评审报告；

（三）向国家质量奖励委员会报告评审结果；

（四）其他有关事项。

第九条（监督机构及职能）国家质量奖励委员会聘请有关方面的人员组成质量奖评审监督委员会。评审监督委员会应当有纪检监察部门的代表和法律专家参加。评奖工作结束，评审监督委员会自动解散。

质量奖评审监督委员会的职责是：

（一）对国家质量奖评审全过程进行监督；

（二）撰写监督报告；

（三）向国家质量奖励委员会报告评审的监督情况并提出建议；

（四）其他需要监督的事项。

第十条（机构人员）国家质量奖励委员会、质量奖评审专家委员会、质量奖评审监督委员会的组成人员不得交叉任职，不能与申报企业有任何利害关系。

第三章 程 序

第十一条（申报条件）申报国家质量奖的企业应具备以下条件：

（一）有明确的质量战略方针，有健全的质量管理、质量责任、质量教育制度，质量管理体系运行良好，相关记录真实、完整。

（二）运用现代质量管理的理论和方法，并在质量管理工作中取得实际成效，具有良好的示范和带动作用。

（三）掌握产品核心技术，拥有自主知识产权；技术创新、产品研发、节能减排及经营业绩处于国内同行业领先地位。

（四）近五年未发生质量、环境保护、安全生产、公共卫生等重大事故，在国家或省级产品质量监督抽查中，没有不合格记录。

（五）无其他违反法律法规的行为。

第十二条（评审依据）国家质量奖评审规则以《卓越绩效评价准则》（GB/T19580）、《卓越绩效评价准则实施指南》（GB/Z19579）为基础制定，并根据质量管理理论和实践的最新发展及时进行修订和更新。

第十三条（评奖公告）国家质量奖励委员会办公室每年八月在有关媒体、网络上发布公告，启动评审工作。

第十四条（申报期间、申报方式、申报材料）九月至十月底，企业可以通过推荐或自荐，申报下一的国家质量奖。

申报应提交下列材料：

（一）国家质量奖申报书；

（二）卓越绩效自我评价报告；

（三）相关证明性材料。

第十五条（推荐）企业可以向下列推荐机构申报国家质量奖：

（一）省、自治区、直辖市人民政府的质量主管部门；

（二）国务院有关部门、直属机构的相关工作部门；

（三）全国性相关行业协会、商会、学会。

十一月至次年一月，推荐机构对申报材料进行审核，形成书面推荐意见，推荐不超过二个候选企业，报送国家质量奖励委员会办公室。

第十六条（自荐）企业自我推荐，可以直接向国家质量奖励委员会办公室申报。

第十七条（书面评审）次年二月至三月，国家质量奖励委员会办公室组织质量奖评审专家根据评审规则对被推荐企业所提供申报材料进行书面评审。未通过书面评审的，质量奖评审专家委员会要说明理由并提出改进建议。由国家质量奖励委员会办公室告知申报单位。

第十八条（现场评审）次年四月至六月，国家质量奖励委员会办公室组织质量奖评审专家根据评审规则对通过书面评审的企业进行现场评审。完成评审报告。

第十九条（评审报告）次年七月至八月，国家质量奖励委员会办公室根据书面评审和现场评审的情况，提出国家质量奖获奖企业建议名单，报送国家质量奖励委员会。

第二十条（评审监督）质量奖评审监督委员会对评审活动进行全过程监督，根据监督情况撰写国家质量奖监督报告，提出对评审工作的意见，次年七月，报送国家质量奖励委员会。

第二十一条（决定获奖名单）次年八月，国家质量奖励委员会根据评审报告和监督报告的意见，决定国家质量奖拟获奖企业名单，在媒体公示后确定最终获奖企业名单。

第二十二条（颁奖）次年九月后，国家质量奖励委员会对国家质量奖获奖企业进行表彰，颁发国家质量奖奖杯、证书。

第二十三条（工作期限的延长）出现特殊情况，可以适当延长本办法第十五条至第二十二条所规定工作环节的办理期限。第二十四条（社会公开）国家质量奖的推荐、评审、监督、决定机构（单位），应当将有关情况及结果向社会公开，接受社会的监督。

第二十五条（避免重复获奖）国家质量奖获奖企业在获奖后五年内，不得再次申报国家质量奖。

第四章 监督管理

第二十六条（称号使用规则）获奖企业对外宣传获得国家质量奖，必须标明获奖，但不得在产品或其包装上标注获奖称号。

第二十七条（材料的真实性）企业对其提供的国家质量奖申报材料的真实性负责，严禁弄虚作假。

第二十八条（相互监督）接受评审的企业对评审人员的工作质量、纪律作风进行评价，并反馈评审监督委员会；评审人员对企业接受评审的情况进行评价，并反馈评审监督委员会。

第二十九条（保密）参与国家质量奖评审工作的有关机构和人员，应当保守在评审中掌握的商业秘密和技术秘密。

第三十条（回避）国家质量奖励委员会、评审专家委员会、评审监督委员会、国家质量奖励委员会办公室的组成人员和工作人员与申报企业有利害关系的，本人应当主动提出回避。

第五章 法律责任

第三十一条（）获奖企业对外宣传获得国家质量奖而未标明获奖年份，以及在其产品或其包装上标注获奖称号的，由县级以上质量技术监督部门责令改正，并处以三万元罚款。

第三十二条（）企业通过提供虚假申报材料，剽窃、侵占他人研究成果等不正当手段骗取国家质量奖的，由国家质量奖励委员会撤销奖励，收回奖杯和证书，并予以通报批评，五年内不再受理其国家质量奖的申报，并由县级以上质量技术监督部门处以三万元罚款。

第三十三条（）违反本办法第二十九条、第三十条规定的国家质量奖工作机构的人员，取消其参与相应工作的资格。

凡因滥用职权、玩忽职守、徇私舞弊、收受贿赂造成严重后果的，依法给予行政处分；构成犯罪的，依法追究刑事责任。

第六章 附 则

第三十四条（经费）国家质量奖评奖不向企业收取任何费用。相关所需经费通过向国家财政申请解决。

第三十五条（奖杯和证书）国家质量奖奖杯、证书的式样由国家质检总局统一规定并制作。

第三十六条（社会监督）国家质量奖励委员会、国家质量奖励委员会办公室、评审专家委员会、评审监督委员会应当制定各自工作规则，严格依法依规办事，接受社会监督。

第三十七条（解释权限）本办法由国家质检总局负责解释。

第三十八条（实施日期）本办法自 年 月 日起施行。

第三篇：2008年美国波多里奇国家质量奖卓越绩效准则

目录

P 前言：组织简介

P.1 组织的概况 P.2 组织的挑战

2008 类目和条目 1 领导

分值 120

1.1 高层领导 70 1.2 治理和社会责任

战略策划 85

2.1 战略制定 40 2.2 战略展开 45 3 以顾客和市场为中心 85

3.1 顾客和市场的了解 40 3.2 顾客关系与满意 45 4 测量、分析和知识管理 90

4.1 组织绩效的测量、分析和改进 45 4.2 信息、信息技术和知识的管理 45 5 以员工为本 85

5.1 员工敬业度 45 5.2 员工环境 40 6 过程管理 85

6.1 工作系统设计 35 6.2 工作过程管理与改进 50 结果 450

7.1 产品和服务结果 100 7.2 以顾客为中心的结果 70 7.3 财务和市场结果 70 7.4 以员工为本的结果 70 7.5 过程有效性结果 70 7.6 领导结果 70 总分 1,000

从组织简介开始的重要性：

关于组织的简介十分重要，因为：

·它是自我评价及撰写申请材料的最恰当的起点；

·它有助于组织明确关键信息中可能存在的差距并聚焦于关键的绩效要求和结果； ·评审员和评委在开展评审工作，包括现场审核时，据此来了解申奖组织，了解申奖组织认为重要的那些方面（申奖组织将会被依据准则要求，对照在组织简介中描述的环境、关系、影响和挑战来进行评价）；

·它本身也可作为初步的自我评价。如果组织发现某些主题信息互相矛盾、很少信息或是根本没有信息，则组织简介或许就起到了一次全面评价的作用，组织就可以针对这些主题来计划行动。

P 前言：组织简介

组织简介是有关组织、组织运营的关键影响因素以及组织所面临的关键挑战的一个简要的描述。

P.1 组织的概况：组织的关键特征是什么？

说明组织的经营环境以及与顾客、供应商、合作伙伴和利益相关者的关键关系。在报告中，要答复以下问题： a.组织的环境

(1)组织的主要产品和服务是什么？将产品和服务提供给顾客的交付机制是怎样的？(2)组织的文化是什么？组织所主张的宗旨、愿景、使命及价值观是什么？

(3)组织的员工概况是怎样的？员工或雇员群体和细分情况是怎样的？他们关键的需求和期望是什么？员工的教育水平如何？说明员工构成和职位构成的多样性、组织化的劳资谈判单位、关键利益以及特殊的健康和安全要求是什么？

(4)组织主要的设备、技术和设施是怎样的？

(5)组织运营的法规环境是怎样的？有哪些适用的职业安全和健康法规，认可、认证或注册的要求，相关行业标准，环境、财务及产品的法规？

b.组织的关系

(1)组织的结构和治理体制是怎样的？组织的治理机构、高层领导者和隶属公司之间的报告关系是怎样的（适用时回答）？

(2)组织的关键顾客和利益相关者群体以及细分市场是怎样的（适用时回答）？他们对组织的产品、服务和运营的关键要求和期望是什么？不同的顾客和利益相关者群体以及细分市场在要求和期望方面有何差异？

(3)组织最重要的供应商、协作者、合作伙伴和分销商类型是怎样的？这些供应商、协作者、合作伙伴和分销商在组织的工作系统以及组织关键产品和服务的生产与交付中起到什么样的作用？他们在组织的创新过程中具有什么作用（如果有的话）？组织最重要的供应链的要求是什么？

(4)组织与关键供应商和顾客的合作关系及沟通机制是怎样的？

注解：

N1.将产品和服务提供给终端顾客的机制[P.1a(1)]可以是直接的，也可以是通过经销商、分销商、协作者或其他渠道合作伙伴来实现。

N2.员工或雇员群体与细分（包括组织化的劳资谈判单位）[P.1a(3)]可以基于雇用类型或者合同报告关系、场所、任期、工作环境、亲善政策，或者其他因素。

N3.市场细分[P.1b(2)]可以是基于产品或服务线或其特性、分销渠道、业务量、地理区域，或能使组织确定相关市场特征的其它重要因素。

N4.顾客和利益相关者群体以及细分市场的要求[P.1b(2)]可包括及时交货、低缺陷水平、安全保证、持续降低的价格、电子通讯、快速响应、售后服务、对社会负责的行为及社区服务。对于某些非营利机构，上述要求可包括行政成本减少、上门服务、紧急情况下的快速响应和多语言服务。

N5.沟通机制[P.1b(4)]应该是双向的，可以是当面的、也可以通过电子邮件、互联网、或者电话的方式进行。对于许多组织而言，这些沟通机制会随着市场、顾客或利益相关者要求的变化而变化。

N6.某些非营利组织在提供“产品和服务”时[P.1a(1)]，可将这个短语适当地表述为“计划或项目和服务”。

N7.顾客[P.1a(1)]是指组织的产品、计划和服务的用户和潜在用户。在某些非营利组织里，顾客可包括会员、纳税人、公民、接受者、客户和受益人。细分市场也可指一批批的顾客。

N8.许多非营利组织在很大程度上依赖志愿者完成他们的工作。这些组织在[P.1a(3)]员工论题中应将志愿者包含在内。

N9.对于非营利组织，相关行业标准[P.1a(5)]可包括全行业的行为守则和政策指引。准则中通篇使用的“行业”一词指组织运行所处的界别。对非营利组织，这个界别可以是慈善组织、专业的协会或社团、宗教组织或政府机构，也可以是这些组织的下属单位。

N10.对于某些非营利组织，治理和报告关系[P.1b(1)]可包括与大机构、基金会或其他基金来源的关系。

若干个问题常常结合在同一个编号之下[如P.1a(3)]。这些问题是互相关联的，并不要求分别回答。多重的问题有助于理解所要求信息的全部含义。

条目的注解有三个目的：(1)阐明条目中的术语或要求；(2)提供回答条目要求的指导；(3)指出与其他条目的关键联系。所有情况下，都是旨在帮助你就条目要求做出回答。

P.2 组织的挑战：组织的关键挑战是什么？

说明组织面临的竞争环境、关键的战略性挑战与优势，以及绩效改进系统。在报告中，要答复以下问题： a.竞争环境

(1)组织处于什么样的竞争位置？在行业内或所在的市场上，组织的相对规模和成长情况如何？组织的竞争者的数量和类型如何？

(2)决定组织能否超过竞争者、取得成功最关键的因素是什么？正在影响组织竞争地位的关键变化有哪些？包括创新与合作的机会（适用时回答）。

(3)在行业中，组织可获得的比较性和竞争性数据的关键来源有哪些？从行业外取得比较性数据的关键来源有哪些？组织在获得这些数据的能力方面有无什么局限性？

b.战略背景

组织在关键业务、运营和人力资源方面所面临的战略挑战与战略优势是什么？在组织的可持续发展方面所面临的战略挑战与战略优势又是什么？

c.绩效改进系统

组织的绩效改进系统，包括评价与学习过程在内，有哪些要素？

注解：

N1.关键因素[P.2a(2)]可包括诸如价格领先、设计服务、创新速率、地理优势、易获取性、以及担保和产品可选配臵之类的差异化因素。对于某些非营利组织，差异化因素还可包括与决策者之间的相互影响、行政成本与计划贡献的比率、所提供项目或服务的声誉、以及服务的等待时间。

N2.战略挑战与战略优势(P.2b)可能与技术、产品、组织运营、组织所处的行业、全球化、组织的价值链以及人员相关。

N3.绩效改进(P.2c)是评分系统中使用的评价尺度，用以评价组织的方法和展开的成熟度。这一问题旨在帮助组织和质量奖评审人员对组织绩效改进方法有一个整体的背景性的认识。过程改进的总体方法(P.2c)可以包括实施精益系统，应用六西格玛方法，采用ISO 9000：2000标准，或应用其它过程改进工具。

N4.非营利组织通常处在一个激烈竞争的环境中。他们必须经常与其它组织或能提供类似服务的机构进行竞争，以争夺财政的及志愿者的资源、会员资格、相关社区的知名度以及媒体关注等。

N5.对于非营利组织，准则中使用的“业务”(P.2b)一词指的是组织的核心使命或事业。

篇幅限制

深圳市市长质量奖申请者的组织简介应不多于3000字。组织简介的内容不计入整体申请材料内。简介的文字及格式要求与申请材料一样。这些要求列在市长质量奖申报表中。领导（120分）

领导类目检查组织的高层领导者如何引领组织并保持组织可持续发展。也检查组织的治理以及组织如何确立它的道德的、法律的和社会的责任。

1.1高层领导：高层领导者是如何领导的？（70分）过程

说明高层领导者如何引领组织并保持组织可持续发展。说明高层领导者如何与员工沟通并鼓励高绩效。

在报告中，要答复以下问题： a.愿景和价值观

(1)高层领导者如何确立组织的愿景和价值观？高层领导者如何通过组织的领导系统将组织的愿景和价值观展开到全体员工、关键供应商和合作伙伴、顾客和其它利益相关者（适用时回答）？他们的个人行为如何反映出其对组织价值观的承诺？

(2)高层领导者如何身体力行地推动一种培育、要求和实现守法行为和道德行为的环境？

(3)高层领导者如何创建一个具有可持续性的组织？高层领导者如何创建一种促进绩效改进、使命和战略目标实现、创新、具有竞争力或领军地位，以及保持敏捷性的环境？如何创建一种组织和员工学习的环境？他们如何亲自参与组织继任计划和培养未来的领导者？

b.沟通和组织绩效

(1)高层领导者如何与组织的全体员工沟通并激发他们？高层领导如何鼓励在整个组织内进行坦诚的、双向的沟通？高层领导是如何就关键决策进行沟通？高层领导者如何在员工奖励和认可方面担当积极的角色以促进高绩效和强化以顾客和业务为中心？

(2)高层领导者如何确立对行动的重视以完成组织的目标、改进绩效和达成愿景？高层领导定期评审哪些绩效指标以便采取必要的行动？高层领导者在组织的绩效期望中如何顾及均衡地为顾客及其他利益相关者创造价值？

注解：

N1.组织的愿景[1.1a(1)]应为在条目2.1和2.2中阐述的战略目标和行动计划设定前提。

N2.一个可持续性的组织[1.1a(3)]有能力处理好当前的业务需要并具备成功应对未来业务和市场环境的战略管理能力和敏捷性。从整个意义上说，创新的内涵包括未来成功所必需的技术创新和组织创新。一个可持续组织还要确保为员工和其它关键的利益相关者提供一个安全可靠的环境。

N3.对行动的重视[1.1b(2)]考虑了组织的员工、工作系统和固定资产。它不仅包括对生产力的持续改进，这些改进可以是通过消除废品或减少生产周期来达到，也可导入六西格玛和精益生产等技术；而且它也包括了为完成组织的战略目标而采取的行动。

N4.组织绩效的结果应在条目7.1～7.6中进行报告。

N5.对于那些依靠志愿者来完成工作的非营利组织，在1.1b(1)的汇报中应包含组织是如何沟通并激励志愿者的。

1.2 治理和社会责任：组织怎样治理和承担社会责任？（50分）过程

说明组织的治理系统。说明组织在承担其公共责任、确保道德行为和履行良好公民义务方面是如何作为的。

在报告中，要答复以下问题： a.组织的治理

(1)组织如何考虑和实现治理系统中的如下这些关键因素： ·管理层行为的责任归属； ·财务方面的责任归属；

·运营的透明性以及治理机构成员选择与公开的政策（适用时回答）； ·内、外部审计的独立性；

·利益相关者和股东利益的保护（适用时回答）。

(2)如何评价包括最高行政领导在内的高层领导者的绩效？如何评价治理机构成员的绩效（适用时回答）？高层领导者和治理机构如何运用这些绩效评审结果来促进组织的进一步发展、改进自身及治理机构和领导系统的领导有效性（适用时回答）？

b.法律和道德行为

(1)组织如何处理产品、服务和运营给社会带来的任何不良影响？组织如何预测公众对当前和未来的产品、服务和运营的隐忧？组织如何以一种主动的方式来应对这些隐忧，包括采用资源可持续利用的过程（适用时回答）？为达到或超过法律法规的要求，组织实施的关键过程、测量指标和目标是什么（适用时回答）？在应对组织的产品、服务和运营的相关风险方面，组织的关键过程、测量指标和目标是什么？

(2)组织如何倡导并确保在所有的交往中的道德行为？组织用以推动并监测在治理结构、整个组织内部以及在与顾客、合作伙伴及其它利益相关者的交往中的道德行为的关键过程、测量指标是什么？组织如何监控和处理违反道德的行为？

c.对关键社区的支持

组织如何积极地支持和强化关键的社区？如何确定关键的社区并决定组织参与和支持的重点领域？组织的关键社区都有哪些？高层领导者和员工如何为这些社区的改进做出贡献？

注解：

N1.对于能影响组织持续成功至关重要的那些领域中的社会责任，也应该在战略制定（条目2.1）和过程管理（类目6）中予以阐述。诸如符合法律法规的结果（包括强制性的财务审计结果），采用“绿色”技术或其它方式、或通过资源保护取得的改善环境的结果等，这些关键结果都应在“领导结果（条目7.6）”中予以报告。

N2.治理机构运营的透明性[1.2a(1)]应包括对治理过程的内部控制。对于一些非营利组织，外部顾问委员会可以提供部分或全部的治理机构职能。对于那些管理公共基金服务的非营利组织，基金服务和运营的透明性是重点的领域。

N3.领导绩效评价[1.2a(2)]可依据同行评审、正式的绩效管理评审（5.1b）、正式或非正式的员工和其它利益相关者的反馈和调查。对一些非营利和政府组织，也可请外部的顾问组来评价高层领导者和治理机构的绩效。

N4.道德行为的测量项目和指标[1.2b(2)]可包括独立董事的百分比，与股东及非股东群体关系的指标，违反道德行为及做出处理的例子，员工对组织道德观认知的调查结果，道德热线的使用情况，以及道德审查审核的结果。这些指标也包括这样的证据，证明组织有合适的政策，人员培训，监测系统来处理利益冲突和合理使用资金。

N5.1.2c中的社区支持，可包括为改进当地社区的服务、教育、医疗、环境（包括保护环境或自然资源的合作活动）、贸易、经营、专业社团方面做出的努力。

N6.员工的健康和安全不在条目1.2中说明，可以在条目5.2的员工因素中说明。

N7.非营利组织应在1.2b(1)中报告他们如何应对那些管理筹款和游说活动的法律法规要求和标准（适用时）。

N8.一些慈善组织对关键社区的支持（1.2C）可能完全是根据与组织使命相关的活动而发生的。在此情况下，组织可汇报其致力于支持这些社区的“额外努力”。

对条目回应的评价

对条目回应情况的评价基于：条目要求，组织简介中阐述的关键业务因素，方法的成熟度及展开的广度，以及改进过程和结果相对于“评分系统”的强度。参见评分系统的信息。战略策划（85分）

战略策划类目检查组织如何建立战略目标和行动计划。同时也检查组织如何实施其所选择的战略目标和行动计划，如何在客观情况的要求下进行改变，以及如何监测进展情况。

2.1 战略制定：组织如何制定战略？（40分）过程

说明组织如何确定其战略挑战与战略优势？组织如何建立战略和战略目标，以应对组织的战略挑战并强化组织的战略优势。概述组织的关键战略目标以及相关的目标值。

在报告中，要答复以下问题： a.战略制定过程

(1)组织如何进行战略策划？关键过程步骤有哪些？谁是关键参与者？过程如何识别潜在的盲点？组织如何确定在“组织简介”P.2介绍的战略挑战和战略优势？组织长、短期策划的时间区间是怎样的？这些时间区间是如何设定的？组织的战略策划过程如何与这些时间区间相适应？

(2)组织如何确保战略策划考虑到下列这些关键因素？作为战略策划过程的一部分，组织如何收集和分析与下列关键因素相关的数据和信息？

·组织的优势、弱势、机会和威胁；

·对在技术、市场、顾客偏好、竞争或法规环境方面的主要变化的早期跟踪； ·组织的长期可持续性； ·组织执行战略规划的能力。b.战略目标

(1)组织的关键战略目标及其完成的时间表是怎样的？这些战略目标中最重要的目标值是什么？

(2)组织的战略目标如何体现其战略挑战和战略优势？组织的战略目标如何考虑在产品、服务、运营和商业模式方面的创新机会？如何确保战略目标能平衡组织长、短期的挑战和机遇？如何确保战略目标能平衡所有关键的利益相关者的需要。

注解：

N1.“战略制定”指组织应对未来的方法（正式的或非正式的）。战略制定需要运用各种预测、估计、选择、设想、知识（见4.2b中相关的组织知识）或其它方法来预见未来，以便做出决策和配臵资源。制定战略可能需要关键的供应商、分销商、合作伙伴和顾客的参与；对某些非营利组织，则可能需要那些提供类似服务或依靠相同捐赠人群或志愿者的组织的参与。

N2.“战略”应广义地加以理解。战略可以是围绕或指向以下各项之一或全部而建立的：新的产品、服务和市场；包括收购、拨款和捐赠在内的各种方式的收入的增长；分立；新的合作伙伴关系和联盟；新的员工或志愿者关系等。战略的目的是使组织成为更受欢迎的供应商、在每一个关键顾客市场上的本地供应商、低成本的生产者、市场创新者、高端或定制化产品或服务的提供者。战略也可以是满足社会或公共需求的方向。

N3.组织的优势、劣势、机会和威胁[2.1a(2)]应该考虑了所有关系到组织未来成功的重要因素，具体如下（适用时）：顾客和市场的需要、期望和机会；组织的创新和成为绩效典范的机会；组织的核心竞争

力；组织面临的竞争环境以及组织相对于竞争者和同类组织的绩效；产品的生命周期；可能会影响组织的产品、服务和运营的技术和其他关键方面的创新或变化，以及创新的速率；人力资源和其它资源需求；组织利用差异性的能力；将资源调整到优先度更高的产品、服务或领域上的机会；财经、社会、道德、法规、技术、安全以及其他方面潜在的风险；组织预防与应对突发事件的能力，包括自然的或其他灾难；国内或全球经济的变化；合作伙伴和供应链的需要、优势及劣势；母公司的变革；组织特有的其它因素。

N4.组织执行战略计划的能力[2.1a(2)]应包括组织调动必须的资源和知识的能力。也应包括基于偶然事件的规划和因客观情况要求规划变更时的组织灵活性，以及对已变更的或新的规划的快速执行。

N5.应对关键挑战和优势的战略目标[2.1b(2)]可包括快速响应，定制化，与关键的顾客或合作伙伴协同定位，员工的能力与量能；特别的合资经营，精益制造，快速创新，ISO 9000：2000或ISO 14000认证，基于互联网的供应商和顾客关系管理，以及产品和服务质量提高。对于条目2.1的回答应集中于你所面对的特殊挑战与优势，即对于组织的持续成功、提升组织的整体绩效最为重要的因素。

N6.条目2.1针对的是组织的整体战略，可能会包括服务、产品和产品线的改变。但是，本条目并不涉及产品和服务的设计，需要时组织可在条目6.1中加以说明。

2.2 战略展开：组织如何展开战略？（45分）

过程

说明组织如何将战略目标转化成行动计划。概述组织的行动计划及相关的关键绩效测量项目或指标。预测组织未来相对于关键对比者在这些关键测量项目或指标上的绩效。

在报告中，要答复以下问题： a.行动计划的制定和展开

(1)组织如何在整个组织内制定和展开行动计划以实现组织的关键战略目标？组织如何确保行动计划的关键结果能够保持？

(2)组织如何确保有足够的财务和其他资源用于支持组织行动计划的完成？组织如何分配这些资源来支持行动计划的完成？组织如何评估行动计划带来的财务或其它风险？组织如何平衡这些资源以确保有足够的资源满足当前的需要？

(3)如果客观情况要求对行动计划做出变更并快速执行新计划时，组织如何建立并展开修改后的行动计划？

(4)组织的关键的长、短期行动计划是怎样的？在产品和服务、顾客和市场方面，组织可能会有哪些关键的预期变化？如果有，如何应对？

(5)由长、短期战略目标及行动计划导出的关键的人力资源计划是怎样的？对于为员工带来的潜在压力，以及在员工能力和配置需求上的潜在变化，这些计划是如何应对的？

(6)组织用来追踪行动计划进展情况的关键的绩效测量项目或指标有哪些？组织如何确保整体的行动计划测量系统能够强化组织的一致性？组织如何确保该测量系统覆盖了所有关键的展开领域和利益相关者？

b.绩效预测

根据[2.2a(6)]中确定的关键绩效指标，组织长、短期计划时间区间的预测绩效是怎样的？如何确定这些绩效预测？组织如何将预测绩效与竞争者或对照组织的预测绩效相比较？如何将其与关键的标杆、目标及以往绩效相比较(适用时回答)？如何确保过程符合预测？如果与竞争者或对照组织的当前和预测绩效相比存在差距时，组织将如何应对？

注解：

N1.战略和行动计划的制定与展开与准则其他条目有着密切的联系。一些关键的联系如： ·条目1.1中关于高层领导者如何设定组织的方向并相互沟通的要求；

·类目3中有关收集顾客和市场信息作为制定战略和行动计划的输入及展开行动计划的要求； ·类目4中为支持关键的信息需要、支持战略制定、为绩效测量提供一个有效的基础及跟踪相对于战略目标和行动计划的进展，而对信息、分析和知识管理的要求。

·类目5中有关满足员工能力与量能需要、员工发展与学习系统的设计及要求、源自行动计划且与人力资源相关的变化的执行；

·类目6中有关源自行动计划的组织工作系统和工作过程需求的变化； ·条目7.6中有关组织的战略和行动计划的具体成就方面的要求。

N2.行动计划的展开[2.2a(1)]可能会涉及关键的合作伙伴、协作者和供应商。

N3.有关预测绩效的测量项目和指标(2.2b)可包括新创办事业、组织的收购或合并，新价值创造，市场的进入和转移而带来的各种变化，新的立法授权、法制要求或行业标准，以及预计的产品、服务和技术上的显著创新。

核心竞争力指组织最显著专长的领域。核心竞争力是那些使组织在所处的市场或服务环境中保持优势的具有战略重要性的能力，其通常是那些竞争者或供应商和合作伙伴不易模仿、能给组织提供一个可持续竞争优势的能力。核心竞争力可包括专有技术、特有服务、独占市场，或特殊的商务能力（如业务并购）。以顾客和市场为中心（85分）

以顾客和市场为中心类目检查组织如何确定顾客和市场的要求、需要、期望和偏好。同时也检查组织如何与顾客建立良好的关系，以及如何确定导致获得新顾客、顾客满意、顾客忠诚、留住顾客、拓展业务和可持续发展的关键因素。

3.1 对顾客和市场的了解：如何获得与运用对顾客和市场的了解？（40分）

过程

说明组织如何确定顾客和市场的要求、需要、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要和开发新的商机。

在报告中，要答复以下问题：

a.对顾客和市场的了解

(1)组织如何识别顾客、顾客群和细分市场？围绕当前及将来的产品和服务，组织如何确定应赢得的顾客、顾客群和细分市场？在这一过程中如何将竞争者的顾客及其它潜在的顾客和市场都考虑在内？

(2)组织如何利用来自顾客的声音以确定关键的顾客要求、需要和不断变化的期望（包括产品与服务的特征）及其对于顾客购买或确立关系的相对重要性？这些倾听方法如何因顾客、顾客群或细分市场而异？如何将源自当前和以往顾客的相关信息和反馈（包括营销和销售信息、顾客忠诚和顾客保持的数据、顾客推荐、得/失分析、投诉数据等），用于产品与服务的开发、营销、工作系统和工作过程的改进，以及新业务机会的开发？

(3)组织如何运用顾客声音提供的信息和反馈，使组织变得更为关注顾客以及更好地满足顾客需要和愿望，并识别创新的机会？

(4)如何使了解顾客和市场的倾听和学习方法与组织的经营需要、发展方向，包括市场的变化，保持同步？

注解：

N1.对此条目的回答应包括在P.1b(2)中已经识别的顾客群和细分市场。

N2.如果组织的产品与服务是通过其他的商家或组织（他们是组织的“价值链”的一部分如零售商、代理商或地方经销商）卖给或交付最终顾客的，那么顾客群[3.1a(1)]则应该包括组织的最终顾客和这些中间组织。

N3 “顾客的声音” [3.1a(2)]是组织获取顾客相关信息的过程。顾客声音过程是指以主动持续的创新来获取明示、未明示的和预期的顾客要求、需要和期望，目的在于获得顾客忠诚和建立顾客关系（适当时回答）。顾客的声音包括收集和综合调查数据、顾客焦点小组发现、互联网数据、保修数据、顾客抱怨记录和现场报告，以及其它影响顾客购买决策和构建关系的数据与信息。

N4.产品和服务的特征 [3.1a(2)]是指产品和服务的所有重要特性，以及在其整个生命周期中和“消费链”中的性能表现。这包括所有顾客的购买和与组织交往的体验，这些体验能影响到顾客在购买和相互关系上的决策。应重点考虑那些影响顾客偏好和忠诚的特征，例如那些将组织的产品和服务与竞争者或其它组织相区别的特征。这些特征可包括价格、可靠性、价值、交付、及时、容易使用、对有害材料的使用和处臵的要求、顾客服务或技术的支持、以及销售关系等。关键的产品和服务特征以及在购买及相互关系上的决策[3.1a(2)]可考虑交易方式以及诸如保密性和安全性的因素。与组织关键产品和服务特性相关的绩效结果在条目7.1中描述，与顾客的感知和行动相关的绩效结果在条目7.2中描述。

N5.对于非营利组织在产品、服务、顾客及业务方面另外的考虑，请见条目P.1、注解6和7，和条目P.2、注解5。

3.2 顾客关系与满意：组织如何建立关系及增强顾客满意和忠诚？（45分）

过程

说明组织如何建立顾客关系以赢得顾客、满足和留住顾客，以及增强顾客忠诚。还应说明组织如何确定顾客满意程度和不满意程度。

在报告中，要答复以下问题： a.顾客关系的建立

(1)组织如何建立着眼于赢得顾客、满足并超越其期望、提高其忠诚与重复惠顾、获得良好口碑的顾客关系？

(2)组织关键的顾客访问途径是如何供顾客查询信息、进行交易和提出投诉的？组织的关键顾客访问途径是什么？如何确定每种访问途径的关键的顾客接触要求？如何确保将这些接触要求展开到顾客反应链中的所有人员和过程？

(3)组织如何处理顾客投诉？如何确保投诉能得到有效、迅捷的解决？如何使顾客的不满意、重复惠顾及顾客推荐（适用时）的流失减至最小？如何积累和分析投诉信息以供整个组织及合作伙伴改进之用？

(4)如何使组织在建立顾客关系与提供顾客访问途径方面的方法与经营需要及发展方向保持同步？

b.顾客满意确定

(1)组织如何确定顾客满意、不满意和忠诚？这些确定方法如何因顾客群而异？如何确保组织的测量能够获取可采取措施的信息用于超越顾客的期望？如何确保组织的测量能获取可采取措施的信息用于赢得未来的业务和获得积极推荐（适用时回答）？如何将顾客满意和不满意的信息用于改进？

(2)组织如何就产品、服务和交易的质量对顾客进行追踪，以获得及时的可采取措施的反馈？

(3)组织如何获取和使用与竞争者相对照的顾客满意信息？如何获取并使用与其它提供类似产品或服务的组织、和/或行业标杆相对照的顾客满意程度信息？

(4)组织如何使其确定顾客满意的方法与经营需要及发展方向保持同步？

注解：

N1.顾客关系建立(3.2a)可包括与顾客建立合作伙伴关系或联盟关系。

N2.确定顾客满意和不满意(3.2b)包括应用以下某种或全部方法：调查、正式和非正式的反馈、顾客历史数据、投诉、得/失分析以及交易成功率。这些信息的收集可通过互联网、个人接触、N4.其它提供类似产品和服务的组织[3.2b(3)]可包括那些与你没有竞争关系但在不同地理区域或向不同人群提供类似产品和服务的组织。

N5.有关顾客满意与不满意结果应在条目7.2中报告。

N6.对于某些非营利组织（如某些政府机构或慈善组织），顾客可能是被指派的和被要求的，且可能是短期关系。对这些组织来说，关系建立[3.2a(1)]可以集中于在短期的接触中满足并超越其期望，从而产生能传导至其它人，包括组织的关键的利益相关者的正面评价。测量、分析和知识管理（90分）

测量、分析与知识管理类目检查组织如何选择、收集、分析、管理和改进组织的数据、信息和知识资产以及组织如何管理信息技术，也检查组织如何来评审其绩效，并利用评审结果改进组织绩效。

4.1 组织绩效的测量、分析和改进：组织如何测量、分析并改进组织绩效？（45分）过程

说明组织在其所有层次和所有部门，通过数据和信息的使用，如何测量、分析、校准、评审和改进其绩效数据和信息。说明组织如何系统地运用评审结果来评价和改进过程。

在报告中，要答复以下问题： a.绩效测量

(1)组织如何选择、收集、校准和整合数据和信息以监测日常运营及组织的整体绩效，包括战略目标和行动计划相关的进展？关键的组织绩效测量指标是什么（包括关键的短期和长期财务测量指标）？如何利用这些数据和信息来支持组织的决策及创新？

(2)组织如何选择和确保有效地利用关键的对比数据和信息，以支持组织的运营和战略决策及创新？

(3)组织如何确保其绩效测量系统与业务需要和发展方向保持同步？如何确保绩效测量系统对迅速的或意外的组织内外部变化保持敏感性？

b.绩效分析、评审和改进

(1)组织如何评审其绩效和能力？进行了什么分析以支持这些评审并确保其结论是有效的？如何运用这种评审来评价组织的成就、竞争绩效以及与战略目标和行动计划相关的进展？如何运用这种评审来评价组织对变化着的组织需要和运营环境挑战的快速响应能力？

(2)如何将组织的绩效评审结果转化为持续性改进和突破性改进的优先次序安排和创新机会？如何将这些优先次序和机会展开到整个组织的工作单位和职能层次，以便为制定决

策提供有效支持？如何将这些优先次序和创新机会在供应商、合作伙伴和协作者中加以展开，以确保协调一致？（适用时回答）

(3)如何把组织绩效的评审结果用于关键过程的系统评价和改进？

注解：

N1.绩效测量(4.1a)被用于以事实为基础的决策，其目的是在工作单位、关键过程、部门及整个组织层次上，确定和校准组织的方向及资源的使用。

N2.比较性数据和信息[4.1a(2)]是通过标杆分析和竞争性比较而获得的。“标杆分析”指的是，在组织所在行业的内部或外部，辨识代表同类活动的最佳惯行和绩效的过程和结果。竞争性比较即将组织的绩效与组织的竞争者及其它提供同类产品和服务的组织进行比较。

N3.组织绩效评审[4.1b(1)]应从组织的绩效测量、准则条款报告中的绩效测量以及高层领导评审的绩效测量（1.1b[2]）的项目和指标中获得相关信息，并在条目2.1和2.2所述的战略目标和行动计划的指导下进行。也可以从组织内部、外部的卓越绩效评审中获得信息。

N4.分析(4.1b[1])包括趋势评价，组织、行业和技术的预测，比较分析和因果分析和相关分析。分析应当支持组织的绩效评审，帮助确定根本原因，帮助确定资源使用的优先次序。相应地，这些分析利用各种类型的数据：有关顾客的数据、财务和市场的数据、运营数据和竞争性数据等。

N5.组织绩效分析和评审的结果应该有助于类目2的组织战略策划。N6.组织的绩效结果应在条目7.1～7.6中报告。

4.2 信息、信息技术和知识的管理：如何管理组织的信息、信息技术和组织知识？（45分）过程

说明组织如何确保员工、供应商、合作伙伴、协作者及顾客所需的数据、信息和软硬件的质量与可用性。说明组织如何建立和管理其知识资产。

在报告中，要答复以下问题： a.信息资源管理

(1)组织如何使所需的数据和信息可获得？如何使员工、供应商、合作伙伴、协作者及顾客可获得（适用时回答）？

(2)如何确保硬件和软件的可靠、安全和用户友好？

(3)组织如何确保在紧急情况下数据和信息的持续可用，包括确保硬件和软件系统的持续可用？

(4)组织如何使数据和信息的可用性机制，包括软件和硬件系统在内，能够与业务需要、发展方向和运营环境中的技术变化保持同步？

b.数据、信息和知识管理

（1）如何保证组织的数据、信息和组织知识的下述属性： ·准确性

·完整性和可靠性 ·及时性 ·安全性与保密性

(2)如何管理组织的知识，以实现： ·员工知识的收集与传递；

·与顾客、供应商、合作伙伴和协作者间相关知识的双向传递； ·最佳惯行的快速辨识、共享和实施； ·汇集和传递相关知识应用于战略策划过程。

注解：

N1.数据和信息的获取[4.2a(1)]可通过电子或其他途径。以员工为本（85分）

以员工为本类目检查组织如何聘用、管理并发展员工，以激发员工的全部潜能，使之与组织的整体使命、战略、行动计划相一致；本类目也检查组织在评估员工能力和量能需求并营造一个有利于高绩效的员工环境的能力。

5.1 员工契合度：如何激发员工以实现组织和个人的成功？（45分）过程

说明组织如何聘用、支付薪酬和奖励员工以取得高绩效。说明组织如何使所有成员包括领导得到发展，以取得高绩效。说明组织如何评价员工的契合度，并运用评价结果来获取高绩效。

在报告中，要答复以下问题： a.员工增值

(1)组织如何确定影响员工契合度的关键因素？如何确定影响员工满意度的关键因素？对于不同的员工群体与员工细分，这些因素是如何确定的？

(2)组织如何培育一种产生高绩效和自发主动员工群体的企业文化，以达成以下目标： ·在各工作单位、运营单元、各地区内部及相互间的合作，有效沟通和技能共享（适用时）；

·员工与主管和管理层之间有效的信息传递和双向沟通； ·个人目标的设立、授权与主动性； ·工作环境的创新；

·组织从员工多样化的创意、文化和思想中获益的能力。

(3)组织的员工绩效管理系统如何支持高绩效的工作，以及员工与组织的契合？组织的员工绩效管理系统是如何考虑员工的薪酬、奖励、认可和激励措施的？组织的员工绩效管理系统如何强化以顾客和业务为中心的导向，促进行动计划的实现？

b.员工与领导的发展

(1)员工的发展和学习系统如何应对以下问题：

·包括主管与管理层在内的员工提出的学习和发展的需求及期望； ·组织的核心竞争力、战略挑战及长、短期行动计划的实现； ·组织的绩效改进、技术变革与创新；

·发展机遇的广度，包括教育、培训、训练、辅导以及相关工作经验（适用时）； ·离职或退休员工知识的传承； ·强化岗位所需的新知识和技能。

(2)领导的发展与学习系统如何应对以下问题： ·领导特质的开发； ·组织知识的培养； ·商业道德惯行；

·组织的核心竞争力、战略挑战及长、短期行动计划的实现； ·组织的绩效改进、变革和创新；

·领导发展机遇的广度，包括教育、培训、训练、辅导以及相关工作经验（适用时）。(3)组织如何评价其员工和领导的发展和学习系统的有效性？

(4)组织如何对全体员工实施有效的职业生涯晋升管理？如何开展有效的管理和领导职位继任计划？

c.员工契合度的评价

(1)组织如何评价员工契合度？组织采取哪些正式、非正式的方法和测量项目和指标来确定员工契合度和员工满意度？这些方法和测量指标如何因不同的员工群体和员工细分而异？组织如何利用其它指标，如员工保持、缺勤、抱怨、安全及生产率等，来评价并提升员工契合度？

(2)组织如何将评价结果与类目7中的关键经营结果相联系，以识别在员工契合度和经营结果方面的改进机会？

注解：

N1.“员工”指所有积极参与完成组织工作的人员。它包括组织永久的、临时的和兼职的人员，以及任何臵于组织监督之下的承包制员工。它包括团队领导者、主管以及各级别的管理人员。由承包商监管的承

包制员工作为组织更广义的工作系统中的一部分，在条目6中应当说明。对于依靠志愿者的非营利组织来说，员工也包括这些志愿者。

N2.“员工契合度”指员工从感情上和理智上致力于完成工作、使命和愿景的程度。具有高度员工契合度的组织通常的特点是具有一个高效执行的工作环境，在此环境下，员工被充分激发，为了顾客的利益和组织的成功歇尽全力。

N3.薪酬、认可和相关的奖励和激励措施(5.1a[3])包括基于绩效、所具技能和其它因素的晋升和奖金制度。在一些政府组织中，薪酬体系由法律或规章所规定。但是，既然认可措施可能包括货币的和非货币的、正式的和非正式的、个人的和团体的等各种方式，那么奖励和认可体系允许具有灵活性。

N4 组织对于员工发展、学习和职务晋升也许有独特的考虑，那么在对条款5.1b的回答中应当描述这些考虑。

N5 识别改进机会(5.1c[2])可依据在条款7.4中所报告的“以员工为本”的结果，也可以根据对经营结果的影响程度，而采用在类目7的相关条款中报告的其它与员工相关的问题来考虑。

5.2 员工环境：组织如何营造一个有效的、支持性的员工环境？（40分）过程

说明组织如何管理员工能力和员工量能以完成组织的工作。说明组织如何保持一个安全、可靠、支持性的工作环境。

在报告中，要答复以下问题： a.员工能力与量能

(1)组织如何评估在员工能力和量能方面的需求，包括技能、竞争力和人员配备水平？(2)组织如何招聘、雇用、任命和留住新员工？如何确保这些员工能够代表其来源群体的多样化的创意、文化和思想？

(3)组织如何管理和组织员工，以完成组织的工作、利用组织的核心竞争力、强化以顾客和业务为中心、超越绩效预期、应对组织的战略挑战和行动计划、保持应对多变的业务需求的敏捷性？

(4)组织如何就变化的员工能力和量能要求做好准备？组织如何管理员工、员工的需要、组织的需要，来确保组织的可持续发展，以及避免裁员；或是在确有必要裁员时，将其影响最小化？

b.员工氛围

(1)组织如何保证和改善工作场所的健康、安全和保安水平？针对这些关键的工作场所因素的绩效测量指标和改进目标是什么？对于不同的工作场所，这些环境因素和绩效测量指标或目标有哪些显著差异？

(2)组织如何通过政策、服务和福利来支持员工？如何使这些政策、服务和福利适应多样化的员工和不同的员工群体和员工细分的要求？

注解：

N1.“员工能力”指组织通过其人员的知识、技能、才能和竞争力来完成工作过程的能力。能力包括建立并维持与顾客关系的能力，改革创新与转向新技术的能力，开发新产品、服务和工作过程的能力，应对变化中的业务、市场和法规要求的能力。

“员工量能”指组织确保足够的人员配置以完成组织工作过程，并成功将组织产品和服务交付予顾客的能力，包括满足周期性或变化中需求的能力。

N2.员工能力和量能不仅要考虑当前需求，还应考虑基于战略目标和行动计划（条目2）的未来需求。

N3 组织为变化的员工能力和量能要求做好准备[5.2a(4)]，可以包括培训、教育、定期交流、员工雇用和受雇性的考虑、职业生涯辅导、新职介绍和其它服务。过程管理（85分）

过程管理类目检查组织如何确定核心竞争力和工作系统，如何设计、管理和改进关键过程来保证工作系统的实施，从而为顾客创造价值并达成组织的成功和可持续发展。同时也检查组织应对突发事件的能力。

6.1 工作系统的设计：组织如何设计工作系统？（35分）过程

说明组织如何确定其核心竞争力和设计工作系统和关键过程，以实现为顾客创造价值、应对潜在的突发事件，以及达成组织的成功和可持续发展。

在报告中，要答复以下问题： a.核心竞争力

(1)组织如何确定其核心竞争力？组织的核心竞争力是什么？其与组织的使命、竞争环境和行动计划如何关联？

(2)组织如何设计和创新整个工作系统？组织如何确定整个工作系统中哪些过程属于内部的（组织的关键工作过程），哪些需要使用外部资源？

b.工作过程设计

(1)组织的关键工作过程是什么？这些关键工作过程如何与组织的核心竞争力相关联？对于为顾客创造价值、盈利、组织的成功和可持续发展，这些过程是如何做出贡献的？

(2)组织如何结合来自顾客、供应商、合作伙伴和协作者（适用时）的输入来确定关键工作过程的要求？这些过程的关键要求是什么？

(3)组织如何设计和创新工作过程以满足所有关键要求？如何将新技术、组织的知识和对敏捷性的潜在要求融合到这些过程的设计中？如何将周期时间、生产率、成本控制和其他效率和有效性因素融合到这些过程的设计中？

c.突发事件应对

组织如何确保在灾害或紧急情况下工作系统和工作场所有足够的准备？组织的灾害和应急准备系统如何考虑预防、管理、经营的持续性、恢复等要求？

注解：

N1.“核心竞争力”(6.1a）指组织最显著专长的领域。核心竞争力是那些使组织在所处的市场或服务环境中保持优势的具有战略重要性的能力，其通常是那些竞争者或供应商和合作伙伴不易模仿、能给组织提供一个可持续竞争优势的能力。

N2.“工作系统”指组织的工作是如何实现的。工作系统包括组织的员工、关键供应商和合作伙伴、承包人、协作者、以及与生产和交付组织产品和服务相关的供应链的其它环节、业务和支持过程。组织的工作系统应协调内部的工作过程和外部的资源需求，以为顾客开发、生产和交付产品和服务，并获得在所在市场的成功。

N3.组织的关键工作过程(6.1b[1])是指那些多数员工参与，能为顾客、股东和利益相关者创造价值的过程，是组织最重要的产品和服务的设计和交付过程、业务过程和支持过程。

N4.灾害和紧急情况（6.1c）可包括气候相关的、公用事业相关的、安全相关的、或区域性和全国性的突发事件，包括潜在的疾病，如禽流感的爆发。与信息技术相关的突发事件应对考虑应在4.2条款中说明。

6.2 工作过程的管理与改进：如何管理与改进组织的关键工作过程。（50分）过程

说明组织如何实施、管理与改进关键工作过程以为顾客创造价值和达到组织的成功与可持续性。

在报告中，要答复以下问题： a.工作过程管理

(1)组织如何实施工作过程以确保满足设计要求？如何确保这些过程的日常运作能满足关键的过程要求？组织如何应用顾客、供应商、合作伙伴、协作者的输入来管理这些过程（适用时回答）？用于控制和改进工作过程的关键绩效测量项目、指标以及过程测量项目是什么？

(2)组织如何将检验、试验、过程或绩效审核所需的总费用减至最少（适用时回答）？如何防止缺陷、服务差错、返工，以及如何将保修成本或者顾客的生产率损失减至最少（适用时回答）？

b.工作过程改进

组织如何改进工作过程以实现更好的绩效、减少波动性、改善产品和服务并使之与经营需要和发展方向保持同步？改进和教训的经验如何与其它的组织单位和过程分享，以推动组织的学习和创新？

注解：

N1.为了改进过程绩效(6.2b)并减少波动性，组织可以实施如精益管理系统、六西格玛方法、采用ISO9000:2000标准、PDCA（计划-执行-检查-处理）方法或其他过程改进工具。

N2.产品和服务改进的绩效结果应当在条款7.1中汇报。其它的工作过程绩效结果应当在条款7.5中汇报。结果（450分）

结果类目检查组织在关键领域的绩效和改进，包括产品和服务结果、以顾客为中心的结果、顾客满意结果、财务和市场结果、以员工为本的结果，过程有效性结果，以及领导结果。本类目也检查与竞争者和提供类似产品和服务的其它组织相对照的绩效水平。

7.1 产品和服务结果：组织的产品和服务绩效结果是什么？（100分）结果

概述组织关键产品和服务的绩效结果。必要时可将结果按产品和服务种类或类别、顾客群和细分市场进行细分。其结果要包括适当的比较数据。

提供数据和信息以回答如下问题： a.产品和服务结果

在对顾客十分重要的产品和服务绩效的关键指标上，组织当前水平及趋势如何？这些结果与竞争者和提供类似产品和服务的其它组织的绩效相比表现如何？

注解：

N1.在本条目中报告的生产和服务结果应与关键产品、项目和服务特点相关。这些关键产品和服务的特点应是P.1b(2)中顾客的要求和期望，而顾客的需求和期望是基于3.1和3.2中收集的信息确定的。这些测量项目和指标应针对影响顾客偏好的因素，如包括在条目P.1注释4和条目3.1注释4中所包括的那些因素。

N2.对于某些非营利性组织，产品和服务绩效测量项目和指标可由其资金来源方来决定。这些测量项目和指标应在本条目回答中加以识别并汇报。

7.2 以顾客为中心的结果：组织的以顾客为中心的绩效结果是什么？（70分）结果

概述顾客满意和顾客感知价值等组织关键的以顾客为中心的结果，包括顾客忠诚。必要时将组织的结果按产品和服务种类或类别、顾客群和细分市场进行细分。其中要包括适当的比较数据。

提供数据和信息以回答如下问题： a.以顾客为中心的结果

(1)组织在顾客满意和不满意的关键测量项目和指标上，组织的当前水平和趋势是怎样的？这些结果与竞争者和提供类似产品和服务的其他组织的顾客满意水平相比较表现如何？

(2)在顾客感知价值上，包括顾客忠诚、留住顾客、顾客主动推荐和建立顾客关系的其他方面，组织的关键测量项目和指标的当前的水平和发展趋势如何？

注解：

N1.本条款中顾客满意和不满意的结果报告应与条目P.1b(2)和条目3.1所述的顾客群和细分市场有关，应以条目3.2中所述的测量项目和数据相关联。

N2.与竞争者和可比的组织[7.2a(1)]相比较的产品和服务的顾客满意指标可以包括来自于顾客和独立机构的客观信息和数据。

7.3 财务和市场结果：组织的财务和市场绩效结果是什么？（70分）结果

概述组织的关键财务和市场绩效结果，必要时可按顾客或细分市场分别说明。其中要包括适当的比较数据。

提供数据和信息以回答如下问题： a.财务和市场结果

(1)在财务绩效的关键指标上，包括财务回报和财务生存能力或预算绩效（适当时）的综合指标在内，组织当前的水平和趋势如何？

(2)在市场绩效的关键指标上，包括市场份额或地位、市场与市场份额增长、新增市场等方面在内（适当时），组织当前的水平和发展趋势如何？

注解：

N1.对 7.3a(1)的回答中所包括的综合性指标可包括投资回报率（ROI）、资产利用率、经营利润、按细分市场或顾客群划分的利润。回答也可包括财务生存能力的测量，如流动资金、资产负债率、目前的现金存量天数、资金利用率及现金流量指标。测量应当与在4.1a（1）中汇报的财务测量以及条款2.2中描述的财务管理办法相适应。对于非营利性组织增加的测量项目和指标，还包括在预算绩效，留存资金、成本节约、行政费用占预算的百分比、资金募集的成本与所增资金的比例等。

N2.对于非营利性组织，在回答条目7.3a(2)时，可包括慈善捐赠或拨款和组织所提供的新项目或服务的数量两个指标。

N2.对于非营利性组织，在回答条目7.3a(2)时，可包括慈善捐赠或拨款和组织所提供的新项目或服务的数量两个指标。

7.4 以员工为本的结果：组织以员工为本的绩效结果如何？（70分）结果

概述组织以员工为本方面的结果，包括员工契合度和员工环境。必要时，可将结果按员工构成的多样性和员工群体加以细分。其中要包括适当的比较数据。

提供数据和信息以回答如下问题：

a.员工结果

(1)在员工契合度、员工满意和员工发展（包括领导者）的关键测量项目或指标上，组织当前的水平和趋势如何？

(2)在员工能力和员工量能，包括人员配备水平、员工保留和合适的技能方面的关键测量项目或指标上，组织当前的水平和趋势如何？

(3)在员工氛围，包括工作场所的健康、安全、保安、员工服务和福利的关键测量项目或指标上，组织当前的水平和趋势如何？

注解：

N1.本条款中的结果应与类目5所述的各项活动相关联。组织的结果应是对类目6所述的关键过程要求及条目2.2所述的组织的行动计划和人力资源计划的答复。

N2.对7.4a(1)的回答应当包括5.1(1)中确定的测量项目或指标。

N3.对于依赖于志愿者的非营利性组织，必要时应包括志愿者情况的结果。

7.5 过程有效性结果：组织过程有效性的结果是什么？（70分）结果

概述对改进组织有效性结果起重要作用的关键的运营绩效结果，包括突发事件的应对。适当时可将结果按产品和服务的种类、过程和区域、细分市场进行细分。其中要包括适当的比较数据。

提供数据和信息以回答如下问题： a.过程有效性结果

(1)在工作系统的运营绩效的关键测量项目或指标上，包括工作系统和工作场所对灾害或突发事件的准备的指标，组织当前的水平和发展趋势如何？

(2)在关键工作过程运营绩效的关键测量项目或指标上，包括生产率、周期时间以及其它适用的有效性、效率和创新的指标在内，组织的当前水平和发展趋势如何？

注解：

N1.在条目7.5中所报告的结果应针对“在组织简介”和条目6.1及6.2中所提到的关键运营要求。还包括在条目7.1～7.4中未报告的其它结果。

N2.在条目7.5中所报告的结果应当为组织绩效的分析和评审（条目4.1）提供关键的信息，并应当为产品和服务结果（条目7.1）、以顾客为中心的结果（条目7.2）以及财务和市场结果（条目7.3）提供运营基础。

N3.适当的工作系统绩效合适的测量项目和指标（7.5a[1]）可以包括：审核、准时交付率、外部提供的产品、服务与过程的验收结果；供应商与合作伙伴的绩效；产品和工作系统创新比率和结果；内部职位和职位划分的简化、工作布局的改进、变化的监管比率、突发事件训练或演习的响应时间，以及工作轮换或意外事件训练的结果。

7.6 领导结果：组织的领导结果如何？（70分）结果

概述组织的关键治理、高层领导的结果，包括战略规划的完成、道德行为、财务责任、遵守法律法规、社会责任以及履行组织公民义务等方面的证据。必要时可将结果按照组织的单位进行细分。应当包括适当的比较数据。

提供数据和信息以回答如下问题： a.领导和社会责任结果

(1)在实现组织的战略和行动计划的关键测量项目和指标上，组织的结果如何？(2)在高层领导和组织治理中，在道德行为和利益相关者信任方面的关键测量项目和指标上，组织的结果如何？在违反道德行为的关键测量项目和指标上，组织的结果是什么？

(3)在组织内部的和外部的财务责任的关键测量项目和指标上，组织当前的结果和趋势如何（适用时）？

(4)在遵守法律和法规的关键测量项目和指标上，组织的结果如何？

(5)在支持关键社区的组织公民义务方面的关键测量项目和指标上，组织的结果如何？

注解：

N1.实现战略和行动计划 [7.6a(1)]的测量项目或指标应该与[2.1b(1)]中提出的战略目标与目标值以及[2.2a(6)]与[2.2b]中行动计划的测量项目和预测的绩效分别相对应。

N2.有关道德行为与利益相关者信任的测量项目[7.6a(2)]的例子可参见条目1.2的注释4。N3.对7.6a(3)的回答可包括财务报告和风险、重要的内、外部审计建议，以及管理层对这些问题的应对举措。对于某些非营利性组织，也可包括IRS990审计结果。

N4.组织在遵守法律和法规方面的结果[7.6a(4)]应与1.2b中提出的要求相对应。与员工相关的职业健康与安全结果（如：职业安全及健康组织（OSHA）-可报告的事件）应在7.4a(3)中报告。

N5.组织的公民义务结果[7.6a(5)]应与1.2c中所述对关键社区的支持相对应。

第四篇：2011国家科学技术奖

2011国家科学技术奖

2012年2月14日，中共中央、国务院在北京人民大会堂隆重举行国家科学技术奖励大会。

2011国家科学技术奖励共授奖374个项目和10位科技专家。其中，国家最高科学技术奖获得者2人；国家自然科学奖授奖项目36项，其中一等奖空缺、二等奖36项；国家技术发明奖授奖项目55项，其中一等奖2项、二等奖53项；国家科学技术进步奖授奖项目283项，其中特等奖1项、一等奖20项、二等奖262项；授予8名外籍科学家中华人民共和国国际科学技术合作奖。

国家最高科学技术奖获得者2人：中国科学院院士、中国科学院高能物理研究所原副所长谢家麟，中国科学院院士、中国工程院院士、清华大学建筑与城市研究所所长吴良镛。

国家自然科学奖授奖一等奖空缺、二等奖36项。

国家技术发明奖授奖项目55项，其中一等奖2项、二等奖53项。国家科学技术进步奖授奖项目283项，其中特等奖1项、一等奖20项、二等奖262项。

中华人民共和国国际科学技术合作奖授予8名外籍科学家。

2011国家科学技术奖励大会奖励公告：

第五篇：市长质量奖

《泰州市市长质量奖评审办法》解读

奖，并颁发了《泰州市市长质量奖评审办法》（泰政规[2011]10号）。为此，作为市长质量奖评审管理工作的泰州质监局有关负责人就《泰州市市长质量奖评审办法》规范性文件作了解读。

我市设立市长质量奖的背景。

在当前经济全球化和全球金融危机的背景下，质量日益成为市场竞争的焦点，质量水平已成为衡量国家、城市和企业核心竞争力的重要标志。实施卓越绩效模式，追求卓越质量已成为世界范围内质量管理的一种有效选择。目前，全球有美、英、法、日等几十个国家和地区贯彻实施国际标准化组织（ISO）颁布的《卓越绩效评价准则》，设立了政府质量奖，著名的有美国的波多里奇奖（即总统质量奖）、日本的戴明奖和欧洲质量奖。尤其美国波多里奇质量奖评定标准的成功经验，推动了卓越绩效标准在企业的运用，成就了许多著名企业。目前我国国家质检总局也正在调研起草《国家质量奖励条例》，探索建立“国家质量奖”的奖励制度。

2004年，国家质检总局将国际标准化组织发布的卓越绩效标准等同转换为我国国家标准，并从2005年1月1日颁布实施。在国家质检总局倡导下，国内许多省、市大力贯彻卓越绩效标准，相继开展质量兴省、质量兴市活动，并设立省、市长质量奖。各省、直辖市中设立省（市）长质量奖的有山东、广东、浙江、江西、上海、天津、重庆、安徽、湖北、黑龙江、河南等近20个省（直辖市）。在全国省辖市中设立市长质量奖的更多，特别是山东所有省辖市都设立了市长质量奖。我省13个省辖市中，南京、苏州、无锡、南通、扬州、徐州、淮安、宿迁等8市都相继设立了市长质量奖。

为深化质量强市工作，引导企业转变经济发展方式、树立管理标杆、提升管理绩效，激励企业不断提升产品、工程和服务质量，进而增强全市综合竞争力，经市政府常务会议讨论通过，我市今年也将启动市长质量奖申报评定工作。

我市设立的市长质量奖有什么特殊意义，它与一般的奖项有什么区别？

市长质量奖是市政府设立的最高质量荣誉奖，主要授予在泰州市登记注册，有广泛社会知名度与影响力，实行卓越绩效模式管理，质量管理水平和自主创新能力在国内、省内同行业中处于领先地位，取得显著经济效益和社会效益的企业。设立该奖项的目的是进一步引领企业提升质量、优化管理，追求卓越绩效，树立质量管理标杆，学习先进典型，带动全市广大企业走质量效益型发展道路。我市原来设有市质量管理奖、服务质量奖，这些奖是我市质量工作的基础奖项，相对设定数量要多些（每年不超过20家）。而市长质量奖每年评审不超过2家，每个奖励达50万元，目的是引导企业追求卓越，争做标杆企业，鼓励企业做大做强做优。我市的市长质量奖是如何认定的？怎么奖励？

市长质量奖评审委办公室每年拟定市长质量奖评审专家组，报市长质量奖评审委员会审定。专家组成员由行业人士、政府部门有关人员和特聘质量专家组成。

市长质量奖评审依据GB/T 19580《卓越绩效评价准则》和GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》制订，并按行业制定评审标准实施指南。标准总分为1000分，其中，资料审查分占30%，现场审查分占70%。当年申报企业评审总得分700分以上，且排名全市前3位的方可取得获奖提名资格。

市长质量奖的参评基本条件共有六项：一是在本市行政区域内登记注册，具有法人资格，从事生产或服务经营3年以上；二是符合有关质量安全、环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、公共卫生等方面的法律、法规和产业政策要求；三是实施卓越质量管理经营模式，质量管理体系健全，质量基础工作扎实，质量工作成效显著。通过ISO9000质量管理体系认证或其他相关管理体系认证，并获省以上质量奖或连续3年获市质量奖；四是积极推进技术创新和管理创新，着力实施品牌战略和技术标准战略，在拥有专利技术和促进科技成果转化为生产力等方面走在全市前列，获得名牌产品、著（驰）名商标或高新技术产品等省级以上认定；五是具有良好的经营业绩和社会贡献。经营规模、利税、总资产贡献率等居全市同行前列，技术指标和质量指标在全市同行业中领先，主要经营业绩具有明显的上升趋势。六是具有良好的诚信记录和社会声誉，以及完善的售后服务体系，顾客满意度高。

市政府将成立泰州市市长质量奖评审委员会，评委会主任由主管质量工作的副市长担任。评委会下设办公室，设于质监局。获得市长质量奖的企业将由市长颁发奖杯、证书和50万元奖金。市长质量奖的奖金和评审经费将列入市财政预算。

市长质量奖对加强质量工作有哪些促进作用？

市长质量奖的设立和评审，是贯彻落实科学发展观和“双轮”驱动战略的有效选择。全市各类企业要大力加强和改进质量工作，以卓越的绩效去争创“市长质量奖”。“市长质量奖”的设立和评审必将在进一步引导和激励企业追求卓越的质量管理经营，转变发展方式，促进产业结构调整，学习先进管理，提高综合质量和竞争能力等方面起到积极的促进和推动作用。

作为管理部门，如何对市长质量奖评审全过程进行监督管理，保证评审质量？

一是加强资格初审。市长质量奖评审实行企业申报、资格初审、专家评审、社会公示、政府审定的程序，严格对照申报的六项基本条件，遵循高标准、严要求和公开、公正、公平以及不增加企业负担的原则。该奖项每年评定不超过2家，条件不成熟可以空缺。

二是加强评审人员监督。要求市长质量奖资料和现场评审专家组成员应遵纪守法，实事求是，认真工作，讲求效率，保守秘密。对违反纪律者，视情节轻重，由市长质量奖评审委员会给予警告或撤销其评审工作参与资格。构成违法犯罪的移交相关部门处理。

三是接受社会监督。获得市长质量奖评审委员会提名资格的企业，将在新闻媒体上进行公示，时间一周。

四是过程监督。凡发现有弄虚作假，采取不正当手段骗取市长质量奖的企业，按规定程序撤销其市长质量奖称号，收回奖杯、证书，追缴奖金，给予通报批评，5年内对其申报市长质量奖不予评审。

五是荣誉自律。市长质量奖有效期为3年。有效期内，获奖企业每年应填报《泰州市市长质量奖获奖企业年报表》及自我评价报告，交当地质监主管部门审核后，报市长质量奖评审委办公室备查。有下列情形之一的如企业发生严重质量、环境、安全等事故（按国家行业规定）的；产（商）品质量被主管部门抽查不合格的；产品质量或服务质量水平明显下降，引起社会不良反映的等，应在30日内以书面形式报告市长质量奖评审委办公室。有意延误报告或隐瞒不报的，经查实，按规定程序撤销其市长质量奖称号，并予以公告，3年内对其申报市长质量奖不予评审。

我市“市长质量奖”评审的下一步重点工作是什么？ 市长质量奖的评审是实施质量强市战略的一项重要工作，重点是培育和发展，它是一项长期的战略性工程，不能一蹴而就，需要更多企业发挥好主体作用，不断强化质量意识、名牌意识，积极改进质量管理，还要求政府相关部门积极做好引导、服务和监督工作。就具体的工作讲主要有：制定市长质量奖培育和发展规划；征集市长质量奖评审专家和市长质量奖标志；宣传贯彻《卓越绩效评价准则》国家标准，大力培养企业首席质量执行官和自评师；制定市长质量奖评审实施细则、工作程序、工作规范和工作计划。在这里也请广大的企业和读者，更加关注“泰州质监网”（www.xiexiebang.com 密码86883513 泰州质监局质量处 花开淼***

孔春红*** 86882105 传真86883513