图文解读 中国管理培训生项目现状与发展调研报告(独家)

第一篇：图文解读 中国管理培训生项目现状与发展调研报告(独家)

图文解读

中国管理培训生项目现状与发展调研报告（独家）

前言

为了培养企业发展的后备年轻人才，使员工具备扎实的业务能力，同时能胜任一定的管理工作，许多企业开展了管理培训生项目（以下称管培生项目）。对于企业而言，管培生项目旨在培养企业的核心员工和未来的管理者，需要企业招聘、培训、轮岗、淘汰等各项制度的配合实施，是一项具有战略意义且成本不菲的人才培养方式。

从本次调研中发现，早在1996 年一些企业就已经开展管培生项目。到2005 年，出现了一个开展管培生项目的小高峰（见图表）。经济的高速增长（中国经济已经持续保持三年高速增长：2002 年，9.1% ；2003 年，10.1% ；2004 年，10.1% ；来自国际货币基金组织数据库）和对人才需求的增大是促成越来越多的企业开展管培生项目的原因之一。目前，企业更加理智地看待管培生项目。在一些企业中已经陆续形成了比较完善的体系，同时越来越多的本土企业也开始进行管培生项目。

本次调研，希望通过对目前管培生项目的现状与发展趋势的全面了解，给予企业高层和人力资源部门针对管培生项目的趋势性数据和标杆启示。注：本次调研中所涉及的通用型管培生和定向型管培生，其定义如下：通用型管培生项目，是指企业以培养未来综合型管理者为目的，而开设的人才培养项目；

定向型管培生项目，是指企业以培养能担当某一职能的企业管理者为目的，而开设的人才培养项目。本文的统计过程中，所涉及的分位数表示：25 分位，为将统计结果从小到大排列后，所处于25% 的统计值，通常25 分位代表着市场上的较低或偏低水平；50 分位，通常代表着市场上的中等水平；75 分位，通常代表着市场上的较高或偏高水平。第1部分 | 主要发现

发现1：中国管培生项目逐步向成熟阶段发展。很多企业在早期尝试过管培生项目，但是由于企业发展与内部结构的变化、外部经济情况的影响，已经停止了管培生项目。根据调研数据显示，目前开展管培生项目的企业中已有一半开展了4 年以上，四分之一的企业已有7 年左右的管培生项目经验，所培养的管培生不少已经成为了企业的中层及高层管理者。发现2：由高管层与人力资源部门共同推动的管培生项目能够取得更好的效果。在本次调研中，我们发现目前较多企业的管培生项目仅由人力资源部门发起。从管培生项目的效果而言，由企业高管层和人力资源部门共同发起的项目，比仅由其中任何一方发起的效果更好，学员进入管理层的比率更高且离职率更低。

发现3：在所有开展管培生项目的企业中，开展定向型管培生项目的企业比率更高。在参与本次调研的各种不同规模的企业中，开展定向型管培生项目的数量均比开展通用型管培生项目多。并且相比之下，定向型管培生项目的培训成本更低。

发现4：几乎所有进行管培生项目的企业都对管培生进行了很大的培训投入。管培生作为未来的管理层储备，企业在培养上都愿意给予大力的支持。近四分之三的企业每年投资在管培生项目中的人均培训费为学员月薪的两倍以上，约有四分之一的企业其投资甚至为学员月薪的十倍以上。发现5：管培生的薪资存在较大的差异，从薪资水平上分成了两个差异较明显的群体。在本次调研的管培生薪资中，36.5% 的通用型管培生第一年税前月薪为5000 元以下，28.8% 的通用型管培生为7000 元以上；31.3% 的定向型管培生为5000元以下，34.4% 的定向型管培生为7000 元以上，管培生从薪资水平上分成了两个差异较明显的群体，其月薪的平均水平差为2000 元左右。

发现6：大多数企业内，人力资源部门在管培生项目中较多承担执行层面工作。人力资源部门在管培生项目中起着多重作用，从“选、用、育、留”几方面都承担了大量的工作。但通常集中在招聘、培训、入职等执行过程。而在招聘前期的人才市场版图和人才市场分析则相对弱很多。

发现7：企业在管培生淘汰机制上普遍比较欠缺。有近七成参与调研人员表示其工作内容包括学员的淘汰，但在管培生项目的制度调研中，无一表示其有明确的淘汰机制。管培生项目作为企业未来管理者的培养项目，其学员都能有较好的学习能力和适应能力，淘汰机制作为管培生项目的一部分，对于完善项目和考核学员而言都是必不可少的。

发现8：通用型管培生与定向型管培生大多都能在3年以内成长为一线管理者，但部分通用型管培生成长得更快。六成的通用型管培生和定向型管培生几乎都能在项目开始3年内成长为企业中的一线管理者。但在管培生项目开始之后1年内就能成为企业一线管理者中，通用型管培生所占比例比定向型管培生多出一倍。

发现9：目前正在进行管培生项目的企业主要以房地产、消费品、零售与电子商务、生命科学行业为主。我们将调研中正在进行管培生项目的企业类型进行了归类，发现目前正在进行管培生的企业有比较明显的行业倾向，其中较多来自于房地产、消费品、零售与电子商务、生命科学行业。这些企业具有每年招聘规模较大，一线管理层需求较多的特点。第2部分 | 数据分析 管培生的招聘 招聘时间间隔：

目前，企业通常每年招聘一次管培生，但也有少量企业每半年进行一次管理培生招聘（见图表）。9.6% 的企业间隔两年及以上招聘一次管培生项目。这些企业并没有明显的行业特征，但其企业规模差异较明显，两个较大的份额分别来自于500 人以下的小型企业和5000 人以上的大型企业（见图表）。几乎所有企业都表示管培生的招聘人数是根据企业的自身组织架构或人员发展情况而定的，这是一种比较成熟的做法。然而企业之间也有些许的差别，有相当一部分的企业也会按部门需要进行预测，另外结合公司年度招聘总人数来预测也是采用较多的方式之一（见图表）。

招聘筛选标准及入职情况：在筛选学员时，学员快速学习、团队合作和问题分析的能力几乎是所有企业都认为必须考察的内容（见图表）。除了一些常规的测评方式：无领导小组讨论、结构化面试和专业测试以外，更加贴近企业工作的情景模拟和人才评估中心技术在管培生招聘过程中也具有相当的使用频率（见图表）。另外，调研显示管培生成功入职率的中等水平在75%，而较高入职率达到80%，相对较低的在50%。管培生的发展 管培生的培训：

企业对管培生的培养较多侧重于教练指导、轮岗和课堂学习等（见图表）。通常教练和导师会在学员完成集体培训后，对学员定期进行辅导，直到管培生项目结束。•管培生在培训期间的课程与普通员工并没有太大的差别，均由通用技能、专业技能、知识性培训和企业文化等组成。其差异性在于培训内容重点不同、培训要求及频率更高、累计时间更长。在本次调研中，有22 家企业愿意提供每年对管培生的人均培训支出。我们对通用型管培生、定向型管培生分别进行了统计。每年人均培训支出的中等水平几乎都为20000 元左右。通用型管培生的培训支出明显比定向型管培生的培训支出更高。

管培生作为企业未来的管理者，大部分企业都很愿意为学员进行培训投资。四分之三的企业每年为每位学员的培训投入为其月薪的2 倍以上，四分之一的企业其投入值为10 倍以上。

管培生的轮岗：在开展管培生项目的企业中，有超过四分之一以上的企业会为学员进行海外培训，五分之一的企业会为其学员设置海外轮岗。在海外轮岗的时长中，中等水平为2 个月，较高水平为半年，目前统计的最长时间为1年。有超过四分之一的企业表示会为培养管培生的领导力而设置新的管理岗位（图表）。从企业规模来看，中小型企业（少于500人）所占比例最大，另外2500人到4999人和5000人到9999人的企业也占有较高的比例。管培生的升职

目前开展通用型管培生项目的52 家企业中，有7 家企业表示学员还未升职；6 家企业对学员的升职情况不进行计算；统计有效的39 家数据中发现，最近完成的一届学员升值率的中等水平为20%。定向型管培生中有超过四分之一的企业中管培生的升值率在70% 及其以上，而其中等水平为仅有30% 的学员进行了升职。表明定向型管培生的培养目前一些企业间存在比较大的差异（见图表）。

管培生进入管理岗位的情况：几乎六成的管培生（包括定向型和通用型）在管培生项目开始后的3 年内，都能进入企业管理岗位，而也有相当一部分定向型管培生需要3-5 年时间。其中定向型管培生能够在项目开始的1 年内进入管理岗的学员只有4.5%，仅为通用型管培生的一半左右。管培生的保留与淘汰 管培生的保留：

我们对参与调研企业最近完成的一届管培生项目中的离职情况进行了统计。其中，通用型管培生主动离职的较高水平在40%，中等水平为20%。而被动离职率普遍较低，中等水平及以下均没有离职，被动离职率较高水平在10%。定向型管培生学员的主动离职率整体水平比通用型管培生低，其中等水平为10%。被动离职率的较高水平为5%，较低和中等水平都不存在学员被动离职（见图表）。表明管培生的考核情况都较好，企业通常在考核上并不会淘汰员工。管培生的淘汰：大部分的企业对于管培生项目会设置一定的淘汰机制，对于这些低绩效的学员，企业往往采取劝说学员离开企业以及帮助员工安排普通岗位（见图表）。不过，学员普遍淘汰比率较少，超过一半的企业都在5% 以下，七成以上的企业的淘汰率都不会超过10%。这从一定程度上说明，企业通过较严谨和严格的招聘机制、相对完善的培养过程，有效提高了管培生的成功比率。管培生项目的内部管理 管培生的薪资 通用型管培生的薪资：目前企业对通用型学员的薪资投入呈现较大差异，有近六成的企业税前月薪在6000 元以下，有相当的一批企业提供8000 元以上的月薪（见图表）。但这些企业并没有明显的规模和行业特征，也没有明显来自不同层级支持（例如高管层发起或人力资源部发起）的差异。所以通用型学员薪资情况可能来自于市场上企业本身薪资水平的差异。学员在尚未升职以前，企业每年为其进行薪酬涨幅的中等水平为12%，较高水平为15%。而在第一次升职时，通常学员的薪酬涨幅在15% 到20%，其较高水平在30%。定向型管培生的薪资：定向型管培生项目的薪资情况与通用型相似，第一年的基本税前月薪为5000元以下的依然占主要比例。与通用型管培生不同在于，为学员提供8000 元以上月薪的企业比例并不多。大多数的都是在7000 元左右及以下（见图表）。学员在未升职前年度薪酬涨幅基本在10% 左右，其第一次升职时的涨幅较多为20% 左右。第3部分 | 我们的建议 管培生项目的开展体现着一个企业对未来核心人才的储备和人才梯队建设的需求。研究发现，在管培生项目的进行过程中，企业能够通过内部流程和细节的打造，更加完善管培生项目，在企业管培生保留和人才规划上，进行有效的改进。根据本次调研及来自不同优秀企业的经验，我们为正在进行管培生项目的人力资源人士提出以下建议：

建议一：管培生项目作为培养企业未来管理层的长期项目，是企业后备人才梯队建设的重要一环。企业须明确管培生是其人才战略的重要组成部分，并应该进行长期的持续性投资。很多企业往往在企业利润较多，经营情况较好的情况下才进行管培生项目，但学员从进入管培生项目开始到成长为企业中层乃至高层管理者是一个较长期的过程，需要持续性的投入。长期坚持管培生项目对建立企业核心人才梯队，渲染企业文化及建立学员内部人脉有较大的帮助。

建议二：企业需要结合高层推动及整个企业的支持才能对管培生进行有效的培养。管培生项目是集合企业内各种资源进行综合性培养未来领导者的过程，从招聘宣传开始，便需要企业内各个部门的合作。一个准备好进行管培生项目的企业，各个部门对管培生的有效支持是让学员能够在其中成长为高质量的管理层候选人的重要保障。

建议三：管培生项目应该结合企业内部多种资源共同打造。通过有效结合企业内多种资源，让学员在快速培养过程中，最大限度的对企业业务、核心经营目标有明确的了解。较好的管培生项目能够从一定程度上打破不同职能部门之间的隔阂，加强企业内部的合作。当然，这样的资源投入必然需要高层管理者与企业各个部门的共同支持。

建议四：企业应该在学员轮岗前为学员设置明确的未来发展目标。刚进入企业的学员虽然有着较好的潜力，但其对于自身和未来的发展却是迷茫的。人力资源部门需要与学员有效沟通其未来发展的目标与方向，让学员和企业能够保证都在为同样的目标进行奋斗，激发学员主动寻找企业内的发展资源，同时也能在一定程度上起到保留学员的作用。建议五：企业有必要对学员所轮岗的部门进行严格选择。找到一个适合学员发展的环境比发展本身更加重要，一个能够为管培生提供良好发展的土壤，对于发展学员、保留学员也能起到很重要的作用。学员的轮岗部门除了高度符合其能力发展需要以外，还需保证轮岗部门对学员的重视。必要时为学员设置个性化轮岗。

建议六：企业对管培生项目必须进行定期的回顾。由于管培生项目中，企业用人部门、高管层以及人力资源部门等都参与其中，与学员定期的回顾能够有效地帮助企业了解管培生自身的发展与绩效，以及从内容控制和流程修改等方面时刻保持对管培生项目的有效把控，降低管培生项目的风险。建议七：企业应该对导师进行前期筛选与辅导控制，在管培生过程中保持导师在执行过程中的配合度。当学员进入不同岗位进行轮岗时，导师便成为指导其工作的第一人，导师对管培生的重视和态度对该管培生在轮岗期间的心态和能力变化上起着重要作用。保持导师的配合度以及导师的辅导水平是企业直接影响管培生发展的重要一环。

建议八：企业在培养管培生的能力时，应该着重对学员的软技能进行培养。现在比较多的企业都会对学员的软技能和硬性知识进行同时培养。但更建议重点培养学员的软性技能。硬性知识的补充随着在企业内业务的接触与工作的开展，相对与软技能的养成而言更加容易。而管培生作为企业未来的管理者，软技能则对于其未来的事务、人际处理有更大的帮助。

建议九：项目结束后应让学员进入企业人才的持续发展计划中。学员的发展不仅仅是代表着一个人或是一个管培生的团体，而是体现着企业未来的人才发展。学员在结束其管培生项目的发展后，应该将学员进一步纳入企业内部的完整发展计划中，一方面能够保证学员持续的高速发展，另一方面，也能够起到有效保留学员的作用。

建议十：企业可适当增加学员在企业内的展示机会。在管培生项目中，学员通过经验分享会，与管理者交流活动等进行自我展示不仅对其能力给予一定锻炼机会，同时能够起到企业内人脉建立的作用。为学员进一步在企业内的工作展开、部门沟通打下基础。

注：本文系智享会原创文章，如需转载请事先联系并注明来源，谢谢！关于智享会人力资源智享会（HREC）是中国最大和最具影响力的，面向中国人力资源领域专业人士的会员制组织。截至2014年6月，智享会的付费会员企业超过1,600家，汇聚了大量世界500强、福布斯2000强及本土领先的上市企业。

第二篇：PM项目管理的现状与发展专题

项目管理发展到今天，一直是以解决实际问题为主旨，没有脱开“术”和“器”的范畴，很少会上升到企业或者社会的层面去分析项目管理规律，寻找“道”，即战略的高度，更鲜有从企业使命的角度来全新诠释项目管理的。

曾有很多项目管理的发骚友慷慨坦言，要看到一切皆是项目，项目决定命运的一天，我们为之欢欣鼓舞，在心跳之余，我们又回归到原来视角，不禁会问，到底这样的世界是怎样的情形？

教科书中往往在项目管理定义之后推出项目的定义，因为离开的我们对项目管理价值的认知，我们不知道如何来确认什么算是项目。

问题由此产生。

难道是因为我们用特定的方式和工具去做了一些管理动作，才使得某些事件更符合项目的范畴吗？

我们无法将项目的目标与项目的价值最大化画上等号，即使是项目管理做的非常完美，项目完全达成目标，在这样的情形下，依然会有项目价值的浪费与偏离初衷的情形存在。

在我们的操作层面上以及对项目管理的定位上总是存在一个疑问，如何才能做到让项目管理成为社会共同关注的焦点，企业战略重心的一部分，而不仅仅是紧盯项目的成效。

古代国人有一个理想化的构思，就是社会的无为而治。项目管理是不是同样存在这样的理想化阶段，我不得而知。现在我要考虑的是，如果存在这样的无为的项目管理方式，需要怎样的条件去实现？最少应该是在项目的各个参与方都按照项目的特点和项目管理的规则在工作，在我鄙陋的想象中，中国国情下的今天，还是很难想象这样美妙的场景的。

当我们立足现实展望理想化的项目管理时，有很大的一条鸿沟横亘在两者之间。巨大的反差就是项目管理专业人士的空阔的舞台，这是当代人的重担，也是一种庆幸。很多有才干的人都会有怀才不遇的感慨，如果是从事项目管理的行业，至少这一点是可以从分满足野心的。

我们考虑将项目管理提升档次和进入核心的层面，首先要考虑一下三点：

一、管理的技能上成熟，充分满足目标及社会价值或企业战略的实现；

唯有如此，企业管理才能够作为最有效最直接的工具引起各个决策层面的关注，将项目管理日常化，并与日常运作有机衔接。

二、三、

第三篇：独家解读项目申请报告报告的定义、用途

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独家解读：项目申请报告报告的定义、用途

定义：

项目立项申请报告，按新的投资体制改革相关政策，项目建议书主要是国有企业或政府投资项目单位向发改委申报的项目申请。项目建议书要从宏观上论述项目设立的必要性和可能性，把项目投资的设想变为概略的投资建议。项目建

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议书的呈报可以供项目审批机关作出初步决策，可以减少项目选择的盲目性，为下一步可行性研究打下基础。项目建议书主要论证项目建设的必要性，建设方案和投资估算也比较粗，投资误差为±30%左右。项目建议书批准后，可以着手成立相关项目法人。

民营企业（私人投资）项目一般不再需要编写项目建议书，只有在土地一级开发等少数领域，由于行政审批机关习惯沿袭老的审批模式，有时还要求项目方编写项目建议书。外资项目，目前主要采用核准方式，项目方委托有资格的机构编写项目申请报告即可。

用途：

项目申请报告是企业项目单位为推动某个项目上马，根据国民经济的发展、国家和地方中长期规划、产业政策、生产力布局、国内外市场、所在地的内外部条件，提出的具体项目的建议文件，是专门对拟建项目提出的框架性的总体设想，该报告的核心用途是：

一、作为项目拟建主体上报审批部门审批决策的依据；

二、作为项目批复后编制项目可行性研究报告的依据；

三、作为项目的投资设想变为现实的投资建议的依据；

四、作为项目发展周期初始阶段基本情况汇总的依据。

第四篇：如何做好“管理培训生”项目

如何做好应届毕业生“管理培训生”项目

企业的发展离不开人才，但是人才难觅可以说是全体招聘人的共识。因此，很多企业借鉴外企的做法，设立了“管理培训生”项目，尤其以应届“管理培训生”项目较为常见。针对应届毕业生的校园招聘，好像以“管理培训生”的名义，才能吸引关注。的确应届“管理培训生”项目，是业内公认的实现低成本储备人才、挖掘人才、培养人才有效手段，尤其通过“管理培训生”体系培养出来的人才，对企业有深厚的“知遇之恩”的归属感，有很好的忠诚度抵制竞争对手的诱惑，对企业的组织架构稳定以及长久发展都益处良多。

但是在笔者了解的企业中，真正把应届“管理培训生”项目做到对企业有如此贡献的，可以说是凤毛麟角。更多的是项目开展2年，“管理培训生”已流失殆尽，最后不得不夭折。这是为什么呢？

通过调查研究，笔者认为有一下几个方面值得关注：

1、招聘环节

在大学生即将毕业的时候，人力资源部门早早的就开始忙的不亦乐乎，从内部

需求收集、汇总整理、上报批准，到学校联系、现场准备、招聘实施，简直是打一

场人才争夺战。好像是该做的都做了，有什么不妥吗？

招聘环节是整个项目的开始，好的开始是成功的一半，招到合适的人才是将来

能否培育出人才、留住人才的前提。而吸引人才的标准不仅仅于薪资、成长空间、而更在于人才是否喜欢这个行业，喜欢这个企业。但是在招聘面试的短短十几分钟、几十分钟里让人才相当程度的了解行业、了解企业是不现实的，所以招来更多的是

与企业“一见钟情”的人才。“一见钟情”有多少最后成为“一生良缘”，所以，两

年以后的“离婚”很正常，“闪”的快“离”的快。

解决这个问题，笔者建议不要做“歼灭战”而要做“持久战”，招聘工作要深

入校园，在学生毕业前两年，通过学校社团推介、参与课题研发、发布学生研究项

目等方式，让学生了解企业所在的行业，让对所在行业感兴趣的学生，参与到企业

组织的行业研究中去，并与直接的已学和所学结合，让对行业感兴趣的同学加深企

业印象和企业了解。经过这样的预热和磨合，将大大加强“一生良缘”的产生几率。

2、项目架构设置

“管理培训生”项目一般都由企业人力资源部牵头、各部门配合。但是，现实

情况往往是员工入职后，人力资源部起个头，做个企业介绍和基本公司制度介绍，然后就成了引导员，按照培训计划，把培训生带到一个一个部门接受培训。部门的人一个是觉得最后不一定来自己的部门工作，再一个就是本身工作都很满了，还来

这么多人问这问那，会降低部门的工作效率，所以敷衍了事。这样的操作已经为员

工流失埋下了伏笔。

因此，必须为“管理培训生”项目设立清晰的架构和明确的责任。“管理培训

生”项目一般应该由人力资源部总监牵头项目总负责人，各部门也要有相应的高级

管理人员参与到项目架构中，而且明确部门内的每个导师，对于“管理培训生”项

目的工作职责和操作规范，并积极和严格的按照规范操作。

3、评估机制有问题

学员的评估一般的企业在项目实施中还是设立的，但是往往由导师进行评语性

评估，流于形式。企业讲“入模子”，我们就是要对学员进行及时、准确的评估，来让他看清自己，调较自己的方式和行为。因此，学员评估应该是导师结评、同学

互评、每日点评想结合的体系进行。

对于导师以及项目管理团队的评估，往往企业容易忽略，感觉好像这是额外的工作，不应该有指标性要求，这是非常错误的一种认识。导师及项目管理团队成员的评估也应该是360度的，尤其应该与学员的结业考核成绩挂钩，并进入各自的岗位KPI。

4、辅导交流体系欠缺

在“管理培训生”体系中，往往容易突出“学”与“教”，但是对学员的辅导交流体系的设计往往缺失。这个体系应该包括：

a)直接上级：对实际工作提供指导。

b)高层管理人员：提升其观察、思考问题的高度。

c)职业发展专业人士：提供成长方面专业的咨询。

d)师兄：刚学会开车的人教开车特别有针对性。

e)同伴：交流学习经验。

通过架构设计和相应的活动组织设计，如果能充分发挥上述辅导交流体系的作用，将取得出乎意料的实践效果。

5、培训期过后设立后续计划保障培训生的持续成长

在培训期结束后，在企业人才培养和人才任用上，至少高层管理人员要有一定的倾斜，为“管理培训生”在企业的发展创造快速通道。当然，要注意业绩导向和公开透明的原则，否则容易形成小团体主义。

本文作者系凡森聚力管理咨询合伙人，如需转载，请务必注明公司及网站网址，如需采访、约稿，请联系010-64467622。

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第五篇：汇丰管理培训生项目

汇丰管理培训生项目 为期24个月的培训计划

为期24个月的银行家管理培训生计划简称（“BDP”），旨在从银行业知识、分析决策能力及人员管理技能等方面给予毕业生均衡的指导，为从专员向高级管理层晋升的长期发展奠定坚实的基础。

BDP家庭包括以下业务部门

• 企业银行业务部

• 工商业务部

• 个人金融业务部

• 营运部

• 证券服务部

• 贸易及供应链业务部

上述所有业务部门将为你提供动态且具挑战性的课堂培训、在职培训，并有机会参与汇丰中国大陆和亚太地区内一系列职能部门的工作。这些经历，将为你的进一步发展以及在大陆业务中担任高层管理职务，储备所需的管理和技术技能。表现优异的培训生将被派往汇丰集团的英国培训中心参加要求更高、更有收获的课堂培训计划。汇丰集团的培训将对你的长期职业发展提供支持。

职业生涯

汇丰银行管理培训生计划的主要目标是为成为专业的银行家打下坚实基础。这意味着，作为一名管理培训生，你将针对性地接受个人金融业务、工商业务、企业银行业务和营运业务培训。其他主要培训内容则会帮助你具备成为一名优秀经理人所需的个人素质和软技能。

你应当有在职业生涯中尽早承担管理职责的强烈意愿。鉴于汇丰的战略规划和致力于成为中国领先的外资银行的信念，这将是绝无仅有的发展机遇。你将可能离开自己的城市而前往其它地方工作。事实上，除了受到学习所需知识技能的潜能限制之外，在晋升与发展上，你将没有任何限制或限定。尽管你所学习到的是有关中国-这个快速崛起的市场的专业知识，中国大陆将成为你职业发展的最佳用武之地，但作为一个国际性的组织，汇丰亦令你有可能在全球任何地点发展自己的事业。

为何选择BDP

汇丰致力于人才的培训和培养。培训计划期间，你将获得以下坚实的支持：

督导： 一位高级经理将成为你的督导，对你进行训练和指导。你将每天接受经理的贴身指导，针对你的长处、发展领域及职业生涯期望，经理将定期给予表现反馈与讨论，并籍此为你制定最适当的职业规划。

培训： 你将接受广泛的训练，涉及管理、产品与系统、以及在职培训。培训计划将提供给你所有必要的技能，为你在汇丰的职业发展奠定坚实基础。

持续培训： 高质量的持续培训、督导及发展确保你不会跟不上进度，但你的主观能动性和努力将决定你在汇丰最终的终点与成就。

尽管汇丰期望专业培训知识能帮助你成长为本地或区域中的高层管理者，但作为一家世界性的本地银行，你亦有可能在全球各地发展自己的职业生涯。

学习及发展：

通过预测未来的业务趋势、传授成功商务所需的知识和员工发展解决方案，成为一个核心价值的创造者。这就是我们学习和发展团队的目标。该愿景转化为关系管理方法，以找出和满足核心的业务培训需求。在个人金融业务部门、企业银行业务和快速发展的财富管理领域中，汇丰向各级专业人员提供特定的产品和技能培训。此外，各部门均可获得管理培训、领导技能、语言和技术技能培训。

汇丰提供了一系列最有效的传授渠道。基于课堂的训练将员工们聚集到一起学习。此外，为了快速发布学习信息，汇丰更采用了CD-Rom/DVD或基于内部局域网等技术运用。

加入了这个世界性的本地团队，专业而全面的培训资源是极为重要的一项福利。当然，我们的理念正是提供员工所需的设施和资源，以满足其学习的需求和实现其自我发展的目标。学习的机会近在咫尺，是否把握全在于你自己。

你能获得什么

• 国际市场实际操作经验 • 持续的职业发展

• 尽早地担负重任及与高级经理和客户的接洽 • 跨区域网络及交易 • 海外实践

• 独特的区域培训项目 • 长期灵活的职业道路 • 业内富有竞争力的薪资福利 • 持续培训与发展

• 国际毕业生发展培训计划 多个业务部门

银行家管理培训生计划

汇丰的中国银行家管理培训生计划为毕业生提供一个极好的机遇，培育毕业生逐步成为成功的专业银行家。为期24个月的计划专为在各银行业务和具有发展高级管理事业潜力的人才设计。企业银行业务部

企业银行业务部主要是针对在华投资的大型跨国企业以及国内大型企业，特别是从事国际性贸易或投资的企业，与之建立业务关系，发展盈利。对这些大型企业客户，我们能充分利用汇丰集团的全球网络优势，为其提供国际化解决方案。我们的客户经理将专职负责某一行业领域的客户，以更好地满足其需求。工商业务部

汇丰工商业务部，是汇丰银行的核心部分，拥有超过140年的历史。业务遍及64个国家和地区，专注于提供“领先国际业务” Leading International Business（“LIB”），目标是成为小企业的最佳银行。

为推动LIB战略，我们将中国本地化解决方案出售给外资企业，同时通过向越来越多 “出海”的中国企业提供汇丰的国际服务以实现自身差异化。要成为最佳小企业银行，汇丰充分利用国际化的专业经验，其中小企业金融服务业务的独特策略正是“国际化导向全面的中小企业金融服务”。个人金融业务部

汇丰提供了一系列PFS产品和服务，以满足客户的个人理财需求。PFS核心客户理念正是卓越理财（HSBC Premier）-世界上最全面的全球化银行服务，让客户的生活更简单、更优化。根据客户不同阶段的理财需求，我们提供财富管理产品和服务。除个人存款服务外，我们还提供家庭按揭贷款以及全系列的财富管理产品，包括结构性投资、资本保护性投资、合格境内机构投资者计划（QDII）以及保险等。科技与营运部

组建汇丰科技与营运部是汇丰集团一体化整合的重大步骤。汇丰科技与营运部是全新的科技与运营架构，它整合了汇丰在全球的科技与运营团队来为集团提供在运营、技术基础设施、业务支持系统及资产方面的支持与服务。作为汇丰集团的重要组成部分，汇丰科技与营运部在全球拥有10万余名员工（占总体员工数的1/3）。证券服务部

汇丰银行证券服务部在中国为投资A股和B股的QFII（合格外资机构投资者）提供分托管及清算服务。1992年，汇丰成为在华第一家拥有在岸B股分托管运营的外资托管银行。汇丰还向本地机构投资者，如保险公司、受托人公司及商业银行 提供境外投资托管服务及资金管理服务。汇丰在QFII及B股投资者的托管业务占据主要市场份额；并且在在华外资托管银行中，汇丰拥有最大的托管及清算业务。凭借市场份额、全球托管网络，从业经验和知识，汇丰和中国证券监管机构之间保持着稳固的关系。

2006年开始，证券服务部进入证券服务这片新的领域。同年中国启动了合格境内机构投资者（QDII）项目，并且获得了作为在岸和离岸托管人向几类QDII提供机构资金服务和资金管理服务的资格。2007年底，通过向有意促进其在华商业交易的企业客户提供托管代理服务，将企业信托和贷款经纪服务引入中国。

汇丰银行证券服务部致力于拓展中国市场，并前瞻性地通过引入一系列国际最佳实践管理以扩大服务范围，为这个重要市场的发展添砖加瓦。贸易及供应链业务部

自1865年，汇丰便开始拓展其在华贸易。此后，贸易金融已成为汇丰本地及国际业务的突出特点。汇丰提供了一整套贸易及供应链产品，涵盖进出口融资、贸易风险缓解、文件处理、电子贸易产品、结构性贸易金融及供应链解决方案。TSC服务于各类型的公司，包括私有企业（POEs）、国有企业（SOEs）以及外资企业（FIEs）。

汇丰是亚洲领先的贸易银行。在一些业内奖项中被提名为最佳贸易银行，并且在普华永道前三次针对在华外资银行的调查中，连续三年名列贸易金融榜首。汇丰中国的团队已有超过300名专业人员，在17个分行中提供人民币和外汇贸易以及供应链服务。申请条件

要成为考虑的对象，你必须至少拥有一个大学的学士学位，不论专业，不论中国内地还是海外的学校。我们也会考虑工作经验不超过3年的候选人。

评估程序

为了确定你是否拥有充分利用机遇的管理潜质，我们根据汇丰的价值观与评估标准，采用多阶段方式来考核：

• 阶段一：在线申请

• 阶段二：语言及数字能力测验

• 阶段三：电话面试

• 阶段四：HR能力面试

• 阶段五：评估中心

• 阶段六：业务经理评价

这是一个艰巨、严格的选拔过程，但经过重重考核被证明最具出类拔萃潜质的人才，将能享受在汇丰的职业之旅。