XX企业的保健饮料酒销售渠道建设方案

第一篇：XX企业的保健饮料酒销售渠道建设方案

销售管理课程作业

题目：冯了胜企业的保健酒销售渠道建设方案

班级：营销07—2班

姓名：冯剑辉

学号：07054010224

销售管理课程作业

冯了胜企业的保健酒销售渠道建设方案

（一）行业市场发展状况

近年来，保健酒以每年30%以上的增长率，超过了白酒市场的增长。2008年保健酒行业的市场规模突破了100亿元，预计2012年有望超过130亿元。在行业迅猛发展的带动下，保健酒市场上群雄并起，形成了以中国劲酒、海南椰岛等主导的第一阵营，以致中和、黄金酒、茅台不老酒、宁夏红等为主的第二阵营。

随着社会交往的日益频繁，酒水作为交际的道具作用永远不可替代。而随着消费者健康意识的提升，酒水的低度化、清淡化、健康化日趋明显。从广义上来看，白酒市场在不断下降，而其销量下降所造成的市场空间很大一部分将会被中高端酒水和快速崛起的“保健酒”所替代。

（二）行业渠道现状及发展分析

随着社会的进步与发展，消费者渴望通过最短的期间，最好的地点，以最便利的方式，花费较低的代价交换自己所需所欲的产品服务或体验，如何满足这种不断增大的需求，是当今渠道发展必须研究的问题。以前生产企业之间的竞争是在产品质量，价格和促销上竞争，而现在开始转到了渠道上。一切为了创造客户的满意。如果赢利是目的话，那么创造消费者的满意就是工作的根本目标。因此很多的企业都在产品流通渠道上大做文章。

另一方面，卖方市场向买方市场的转变使顾客拥有了自主权，顾客的目标成为企业交易的价值所在，因而现代营销的核心也已经由对产品功能的诉求转变为对顾客价值的诉求，从而带动渠道由推动型向拉动型转变。

与保健酒行业的市场领导者相比，冯了胜企业的资金实力、品

销售管理课程作业

牌实力、抗风险能力等大的方面远落后于其主要竞争者，所以冯了胜企业必须找个折中的办法去应对。企业生产的产品最终能销售给消费者才算取得成功，所以冯了胜企业应该从点滴做起，制定好有效地销售渠道网络，保证销售渠道的畅通。

（三）冯了胜企业销售渠道现状分析

冯了胜企业是佛山一家生产保健酒、年营业额3千万元的中小企业，其生产的保健酒在广东有一定的知名度。由于起步晚，在竞争激烈的酒类食品领域步履维艰。尽管冯了胜企业的产品质量、包装都比同类产品要好，也很想快速建立起自己的营销网络，但近几年耗费了很大的资金和人力，却没有达到预期的效果，陷入了进退维谷的境地。对于冯了胜企业这样缺乏资金、品牌等先天优势的企业，要想在竞争激烈的消费品市场上建立独立且实效便捷的渠道，确实难度很大。经调查研究发现，冯了胜企业在销售渠道中存在一系列的问题，主要表现在：

1.销售渠道的点、面规划不合理。冯了胜企业铺面过广但支撑的基点不多，比如每个片区都有铺货，但实际进货的零售点却少，售货量也少，使点、面难于形成合力；

2.新产品推广、铺货速度慢。从厂家到终端这个销售渠道流动的时间没有形成“一鼓作气”集中铺货的架势，渠道促销效率过低，难于营造上市效应；

3.企业拥有的资源不匹配，销售半径过长。产品在广东本省尚未立足，就大举向外扩张，把线伸得太长，浪费财力；

4.渠道的服务、促销和自我管理等能力弱。过于倚重传统经销渠道，渠道过长过杂，而且拒绝新渠道新营销的尝试，缺少先进营销技术，不能满足多变市场需求；

5.竞争激烈，陷入广告战、促销战的漩涡。XX企业调动经销商积 3

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极性和新开发经销商的成本越来越大，维持渠道的成本偏高； 6.缺乏长远经营战略。冯了胜企业与经销商没有形成统一战线，基本各自为政，不能形成一盘棋，经销商忠诚度低，渠道稳定性差。

（四）冯了胜企业销售渠道设计方案

1.设计高效渠道模式突破市场。

实施“点—线—面”的拓展总体策略，在暂时没有强大的媒体推广能力下，先从渠道的规划做起，从点滴做起，集中全部的精力，脚踏实地从一个网点到一个县乡，一个县乡到一个城市，再由一个城市到一个区域，由一个两个区域，再图谋全国网络，精心编织起了一张渠道大网，从而逐步建立了经营信心，建立起属于自己的销售领地。由于其在佛山有一点的知名度，且广告宣传也比较好，可以从佛山一个区域开始，逐步向外发散。

2.以足够的利润空间吸引渠道商。

中小企业新品牌必须以足够的利润空间和良好的市场前景来换取经销商的兴趣。

以其推出的一个AB品牌为例说明冯了胜企业的渠道建设，在开发AB市场时，制定如下门槛低利润高的渠道策略以吸引经销商代理：

1）首批进货量标准很低，鼓励少量试销，以多点带动市场，多则上百箱少则10多箱，也能获得经销权，并一层可有2-3个渠道商经销；渠道价格留下足够刺激经销商神经的利润空间，经销商可以4-5折价拿到批销价，产品试销半年，不满意或没售出，可全额退货。

2）网上招商铺就美好的前景，对中小企业而言，因无资金无品牌无网络，依靠传统渠道难以招到将才，而今网络招商的兴起，给冯了胜企业提供一个便捷之道。

销售管理课程作业

为此设计策划网络招商推广方案：在精选出50多个与食品类相关的知名网站上投放招商广告信息，广告形式采取业内公认的效果最好的首页5秒全屏彩页，配以FLASH广告，使企业给所有访问者都留下深刻印象。网络广告吸引了全国各地经销商咨询回函后利用营销函要约经销商，促使其产生意愿，参观洽谈，并最后签约。

3）利用网上销售拓展新渠道空间、利用烟杂店贴近消费大众、传播信息快捷、消费者购买便利的特点，将当地城市每个社区、街道主要烟杂零售网店建立了通讯名录，联合构成网上商务交易平台，形成网上加盟连锁体系，全力主打企业主要品牌保健酒，并利用各种形式、各种场合宣传推广新品牌。这样企业依托自己在商品采购、物流配送、服务管理等方面的整体优势，当地社区居民可上网浏览产品，在易购或其他有实力的平台上统一网上订购，也可打客服电话叫买。另外，统一采购和供货有力地遏制了“假冒伪劣”对企业的冲击，也避免了进入市场要缴纳的各种各样、难于承受的“苛捐杂税”。

4）跨越终端直做社区。通过业务员高频率、周全诚挚的服务，让消费者逐步对品牌产生了信任，一些弱势产品由此可以借社区销售巩固一批忠诚的顾客。

具体做法是：给每个销售员分配若干个社区，每个周末坚持全天候地在社区进行宣传、免费品尝、捆绑促销，同时每半月组织小分队在主要社区巡演，造成轰动吸引眼球，同时配合业务员促销。5）独特的柜台销售模式。采用短宽型渠道，可以让厂家及时把握市场信息，灵活调整战略，而且渠道环节少，也可加快资金周转速度，使市场管理更加细化、量化。

做法是：以茂名为例，.在每年旺季期推行了独特的专柜营销模式，5

销售管理课程作业

在茂名的大型商场设置专柜，例如汇丰和明湖等，并加大宣传投入，例如在茂名的电视频道或广播频道打广告，形成了广告宣传和专柜销售的营销组合，这种模式可以较好地规避风险，掌握最大的主动权。采用此种专柜模式还在于产品利润很高，能抵消专柜的租金和人员的开支，并且在茂名地区尚未有强劲对手，也是地道的“土特产”，让市民有购买送礼的充分理由。

6）设置企业直销店。设置企业自己的销售部门或门店，直接由企业自己的销售人员把产品销售到顾客手中，中间不经过任何其他中间环节，与传统营销方式相比，直销更加高效和节约更多成本。又能及时获得消费者的信息反馈。独立进行营销，对营销有较大的控制，又能提高企业的信用和形象，提高竞争力。

7）展会销售。展会作为一种载体，能拉近企业与消费者之间的距离，是一种全方位的沟通和交流方式。展会给企业和产品提供了一个展示平台，也给消费者提供了更多的选择机会。例如，参加一些美食节或产品交流会，直接与消费者交流，减少流通环节，能节约大量的广告成本，可以达到用最低的成本，实现了最大的销售。

现在的企业管理强调“渠道为王”，虽然中小企业资金品牌方面不如大企业，但是只要从点滴做起，脚踏实地，精心编织一张营销大网，即便是无名小企业，也能在竞争激烈的市场中，建立起实效便捷的专属渠道，闯出自己特色之路，由弱者成为强者！

第二篇：XX企业的保健饮料酒销售渠道建设方案

销售管理课程作业

题目：冯了胜企业的保健酒销售渠道建设方案

班级：营销07—2班

姓名：冯剑辉

学号：0705401022

4冯了胜企业的保健酒销售渠道建设方案

（一）行业市场发展状况

近年来，保健酒以每年30%以上的增长率，超过了白酒市场的增长。2008年保健酒行业的市场规模突破了100亿元，预计2012

年有望超过130亿元。在行业迅猛发展的带动下，保健酒市场上群雄并起，形成了以中国劲酒、海南椰岛等主导的第一阵营，以

致中和、黄金酒、茅台不老酒、宁夏红等为主的第二阵营。

随着社会交往的日益频繁，酒水作为交际的道具作用永远不

可替代。而随着消费者健康意识的提升，酒水的低度化、清淡化、健康化日趋明显。从广义上来看，白酒市场在不断下降，而其销

量下降所造成的市场空间很大一部分将会被中高端酒水和快速崛

起的“保健酒”所替代。

（二）行业渠道现状及发展分析

随着社会的进步与发展，消费者渴望通过最短的期间，最好的地点，以最便利的方式，花费较低的代价交换自己所需所欲的产

品服务或体验，如何满足这种不断增大的需求，是当今渠道发展

必须研究的问题。以前生产企业之间的竞争是在产品质量，价格

和促销上竞争，而现在开始转到了渠道上。一切为了创造客户的满意。如果赢利是目的话，那么创造消费者的满意就是工作的根

本目标。因此很多的企业都在产品流通渠道上大做文章。另一方面，卖方市场向买方市场的转变使顾客拥有了自主权，顾客的目标成为企业交易的价值所在，因而现代营销的核心也已经

由对产品功能的诉求转变为对顾客价值的诉求，从而带动渠道由

推动型向拉动型转变。

与保健酒行业的市场领导者相比，冯了胜企业的资金实力、品

牌实力、抗风险能力等大的方面远落后于其主要竞争者，所以冯了胜企业必须找个折中的办法去应对。企业生产的产品最终能销售给消费者才算取得成功，所以冯了胜企业应该从点滴做起，制定好有效地销售渠道网络，保证销售渠道的畅通。

（三）冯了胜企业销售渠道现状分析

冯了胜企业是佛山一家生产保健酒、年营业额3千万元的中小企业，其生产的保健酒在广东有一定的知名度。由于起步晚，在竞争激烈的酒类食品领域步履维艰。尽管冯了胜企业的产品质量、包装都比同类产品要好，也很想快速建立起自己的营销网络，但近几年耗费了很大的资金和人力，却没有达到预期的效果，陷入了进退维谷的境地。对于冯了胜企业这样缺乏资金、品牌等先天优势的企业，要想在竞争激烈的消费品市场上建立独立且实效便捷的渠道，确实难度很大。经调查研究发现，冯了胜企业在销售渠道中存在一系列的问题，主要表现在：

1.销售渠道的点、面规划不合理。冯了胜企业铺面过广但支撑的基点不多，比如每个片区都有铺货，但实际进货的零售点却少，售货量也少，使点、面难于形成合力；

2.新产品推广、铺货速度慢。从厂家到终端这个销售渠道流动的时间没有形成“一鼓作气”集中铺货的架势，渠道促销效率过低，难于营造上市效应；

3.企业拥有的资源不匹配，销售半径过长。产品在广东本省尚未立足，就大举向外扩张，把线伸得太长，浪费财力；

4.渠道的服务、促销和自我管理等能力弱。过于倚重传统经销渠道，渠道过长过杂，而且拒绝新渠道新营销的尝试，缺少先进营销技术，不能满足多变市场需求；

5.竞争激烈，陷入广告战、促销战的漩涡。XX企业调动经销商积

极性和新开发经销商的成本越来越大，维持渠道的成本偏高；

6.缺乏长远经营战略。冯了胜企业与经销商没有形成统一战线，基本各自为政，不能形成一盘棋，经销商忠诚度低，渠道稳定性差。

（四）冯了胜企业销售渠道设计方案

1.设计高效渠道模式突破市场。

实施“点—线—面”的拓展总体策略，在暂时没有强大的媒体推广能力下，先从渠道的规划做起，从点滴做起，集中全部的精力，脚踏实地从一个网点到一个县乡，一个县乡到一个城市，再由一个城市到一个区域，由一个两个区域，再图谋全国网络，精心编织起了一张渠道大网，从而逐步建立了经营信心，建立起属于自己的销售领地。由于其在佛山有一点的知名度，且广告宣传也比较好，可以从佛山一个区域开始，逐步向外发散。

2.以足够的利润空间吸引渠道商。

中小企业新品牌必须以足够的利润空间和良好的市场前景来

换取经销商的兴趣。

以其推出的一个AB品牌为例说明冯了胜企业的渠道建设，在开发AB市场时，制定如下门槛低利润高的渠道策略以吸引经销商代理：

1）首批进货量标准很低，鼓励少量试销，以多点带动市场，多则上百箱少则10多箱，也能获得经销权，并一层可有2-3个渠道商经销；渠道价格留下足够刺激经销商神经的利润空间，经销商可以4-5折价拿到批销价，产品试销半年，不满意或没售出，可全额退货。

2）网上招商铺就美好的前景，对中小企业而言，因无资金无品牌无网络，依靠传统渠道难以招到将才，而今网络招商的兴起，给冯了胜企业提供一个便捷之道。

为此设计策划网络招商推广方案：在精选出50多个与食品类相关的知名网站上投放招商广告信息，广告形式采取业内公认的效果最好的首页5秒全屏彩页，配以FLASH广告，使企业给所有访问者都留下深刻印象。网络广告吸引了全国各地经销商咨询回函后利用营销函要约经销商，促使其产生意愿，参观洽谈，并最后签约。

3）利用网上销售拓展新渠道空间、利用烟杂店贴近消费大众、传播信息快捷、消费者购买便利的特点，将当地城市每个社区、街道主要烟杂零售网店建立了通讯名录，联合构成网上商务交易平台，形成网上加盟连锁体系，全力主打企业主要品牌保健酒，并利用各种形式、各种场合宣传推广新品牌。这样企业依托自己在商品采购、物流配送、服务管理等方面的整体优势，当地社区居民可上网浏览产品，在易购或其他有实力的平台上统一网上订购，也可打客服电话叫买。另外，统一采购和供货有力地遏制了“假冒伪劣”对企业的冲击，也避免了进入市场要缴纳的各种各样、难于承受的“苛捐杂税”。

4）跨越终端直做社区。通过业务员高频率、周全诚挚的服务，让消费者逐步对品牌产生了信任，一些弱势产品由此可以借社区销售巩固一批忠诚的顾客。

具体做法是：给每个销售员分配若干个社区，每个周末坚持全天候地在社区进行宣传、免费品尝、捆绑促销，同时每半月组织小分队在主要社区巡演，造成轰动吸引眼球，同时配合业务员促销。

5）独特的柜台销售模式。采用短宽型渠道，可以让厂家及时把握市场信息，灵活调整战略，而且渠道环节少，也可加快资金周转速度，使市场管理更加细化、量化。

做法是：以茂名为例，.在每年旺季期推行了独特的专柜营销模式，在茂名的大型商场设置专柜，例如汇丰和明湖等，并加大宣传投入，例如在茂名的电视频道或广播频道打广告，形成了广告宣传和专柜销售的营销组合，这种模式可以较好地规避风险，掌握最大的主动权。采用此种专柜模式还在于产品利润很高，能抵消专柜的租金和人员的开支，并且在茂名地区尚未有强劲对手，也是

地道的“土特产”，让市民有购买送礼的充分理由。

6）设置企业直销店。设置企业自己的销售部门或门店，直接由企业自己的销售人员把产品销售到顾客手中，中间不经过任何其他中间环节，与传统营销方式相比，直销更加高效和节约更多成本。又能及时获得消费者的信息反馈。独立进行营销，对营销有较大的控制，又能提高企业的信用和形象，提高竞争力。

7）展会销售。展会作为一种载体，能拉近企业与消费者之间的距离，是一种全方位的沟通和交流方式。展会给企业和产品提供了一个展示平台，也给消费者提供了更多的选择机会。例如，参加一些美食节或产品交流会，直接与消费者交流，减少流通环节，能节约大量的广告成本，可以达到用最低的成本，实现了最大的销售。

现在的企业管理强调“渠道为王”，虽然中小企业资金品牌方面不如大企业，但是只要从点滴做起，脚踏实地，精心编织一张营销大网，即便是无名小企业，也能在竞争激烈的市场中，建立起实效便捷的专属渠道，闯出自己特色之路，由弱者成为强者！

第三篇：丰谷酒营销渠道建设方案

丰谷酒营销渠道建设方案

（一）白酒行业市场发展状况

目前，中国有37000多家白酒生产企业，30000多个品牌；白酒商品日趋同质化，白酒市场供大于求，竞争激烈。白酒市场上群雄并起，形成了以茅台、五粮液、泸州老窖等主导的第一阵营，以致郎酒、沱牌曲酒等为主的第二阵营；国家加大对白酒行业的调税力度，让白酒行业的利润空间急剧缩减；消费者健康意识逐步提升，酒水的低度化、清淡化、健康化日趋明显。从广义上来看，白酒市场在不断下降，而其销量下降所造成的市场空间很大一部分将会被中高端酒水和快速崛起的“保健酒”所替代。以上种种现状都表明白酒企业要想在激烈的竞争中获得利润的最大化,就必须要做到精打细算,而建设合理的营销渠道,就会在很大程度上为白酒企业减少运作成本,从而使白酒企业获得更大的利润空间。可以说“渠道就是白酒企业的命脉”。

（二）白酒行业渠道现状及发展分析

随着社会的进步与发展，消费者渴望通过最短的时间，最好的地点，以最便利的方式，花费较低的代价交换自己所需所欲的产品或服务，如何满足这种不断增大的需求，是当今渠道发展必须研究的问题。以前生产企业之间的竞争是在产品质量，价格和促销上竞争，现在又增加了营销渠道的竞争。如果赢利是目的话，那么创造消费者的满意就是工作的目标。因此很多的企业都在产品流通渠道上大做文章。另一方面，卖方市场向买方市场的转变使顾客拥有了自主权，顾客的目标成为企业交易的价值所在，因而现代营销的核心也已经由对产品功能的诉求转变为对顾客价值的诉求，从而带动渠道由推动型向拉动型转变。

白酒销售渠道基本有两种模式，即酒店模式和批发零售模式。目前，各地酒厂纷纷调整产品结构，提升产品品质；高档酒的消费主要是酒店和礼品市场。因而，一些有实力的白酒企业在大中城市投巨资买断一些酒店白酒的销售权，争夺市场的制高权。与白酒行业的市场领导者相比，丰谷企业的资金实力、品牌实力、抗风险能力等远落后于其主要竞争者，所以丰谷企业应该从点滴做起，制定好有效地销售渠道网络，保证销售渠道的畅通。

（三）丰谷企业销售渠道现状分析

丰谷酒业有限责任公司位于四川绵阳市，占地近900亩，拥有固定资产近5亿元。由于丰谷酒上市时间不长，且一致致力于开拓绵阳及其周边市场，在成都则处于自然销售态势，知名度不高。因此，丰谷酒要进入白酒市场，特别是进入四川白酒竞争激烈反日市场，难度很大。丰谷酒业在其营销渠道的建设上存在一些问题，主要表现在：销售区域或渠道狭窄且有限；销售信息不对称，不能及时获得市场信息；销售链条不完整，销售能力弱；销售环节还未实现信息化；销售渠道的点、面规划不合理；新产品推广、铺货速度慢；渠道的服务、促销和自我管理等能力弱等。

（四）丰谷企业销售渠道设计方案

1.设计高效渠道模式突破市场。

实施“点—线—面”的拓展总体策略，在暂时没有强大的媒体推广能力下，先从渠道的规划做起，从点滴做起，集中全部的精力，脚踏实地从一个网点到一个城市，再由一个城市到一个区域，由一个两个区域，再图谋全国网络，精心编织起了一张渠道大网，从而逐步建立了经营信心，建立起属于自己的销售领地。由于其在绵阳有很高的知名度，且广告宣传也比较好，可以从绵阳—成都这一区域开始，逐步向外发散。

2.以足够的利润空间吸引分销商。

中小企业新品牌必须以足够的利润空间和良好的市场前景来换取经销商的兴趣。

①鼓励少量试销，以多点带动市场，并且一层可有2-3个渠道商经销；渠道价格留下足够刺激经销商神经的利润空间，经销商可以低价拿到商品。

②网上招商。对中小企业而言，因无资金无品牌无网络，依靠传统渠道难以招到销售人才，而今网络招商的兴起，给丰谷企业提供了一个机会。3.利用网上销售拓展新渠道空间。

利用零售店贴近消费大众、传播信息快捷、消费者购买便利的特点，在当地城市主要区域、主要酒店、主要商场建立专卖柜台，聘请培训销售人才帮助消费者了解丰谷酒，进而购买。在网上形成加盟连锁体系，全力主打企业主要品牌，并利用各种形式、各种场合宣传推广新品牌。这样企业依托自己在商品采购、物流配送、服务管理等方面的整体优势，消费者可上网浏览产品，在一些有实力的平台上统一网上订购，也可打客服电话叫买。另外，统一采购和供货有力地遏制了“假冒伪劣”对企业的冲击。

4.高品质的配套售前、售中、售后服务。

通过业务员高频率、周全诚挚的配套服务，让消费者逐步对品牌产生了信任，提高消费者对丰谷酒的忠诚度。如可以给每个销售员分配若干个区域，每个周末坚持全天候地在社区进行宣传、免费品尝、捆绑促销等促销活动。5.独特的柜台销售模式。

采用短宽型渠道，可以让厂家及时把握市场信息，灵活调整战略，而且渠道环节少，也可加快资金周转速度，使市场管理更加细化。

在每年旺季期推行了独特的专柜营销模式，在大型商场设置专柜，并加大宣传投入。形成广告宣传和专柜销售的营销组合，这种模式可以较好地规避风险，掌握最大的主动权。采用此种专柜模式还在于产品利润很高，能抵消专柜的租金和人员的开支。

6.设置企业直销店。

设置企业自己的销售部门或门店，直接由企业自己的销售人员把产品销售到顾客手中，中间不经过任何其他中间环节，与传统营销方式相比，直销更加高效和节约更多成本。又能及时获得消费者的信息反馈。独立进行营销，对营销有较大的控制，又能提高企业的信用和形象，提高竞争力。7.展会销售。

展会作为一种载体，能拉近企业与消费者之间的距离，是一种全方位的沟通和交流方式。展会给企业和产品提供了一个展示平台，也给消费者提供了更多的选择机会。例如，参加一些美食节或产品交流会，直接与消费者交流，减少流通环节，能节约大量的广告成本，可以达到用最低的成本，实现了最大的销售。

（五）总结与期望

现在的企业管理强调“渠道为王”，建立起了健全完善的销售渠道后还要加强对销售渠道的管理；正确定位核心渠道；确定渠道模式；确定渠道目标和限制条件。虽然中小企业资金品牌方面不如大企业，但是只要从点滴做起，脚踏实地，精心编织一张营销大网，即便是无名小企业，也能在竞争激烈的市场中，建立起实效便捷的专属渠道，闯出自己特色之路，由弱者成为强者。总之，营销环境的变化要求企业必须做出相应的调整。

商09级2班

李应林 0907040118

第四篇：企业的销售渠道（本站推荐）

企业的销售渠道

企业选择什么样的销售渠道主要决定于：政策性因素、产品因素、市场因素和生产企业自身等因素。生产企业对影响销售渠道选择的因素进行研究分析以后，要结合企业自身的特点和要求，对各种销售渠道的销售量、费用开支、服务质量，进行反复比较，找出最佳销售渠道。企业的销售渠道按结构通常分为以下三种形式：

生产者——消费者

生产者——批发商——零售商——消费者

生产者——零售商或批发商——消费者

企业选择什么样的销售渠道主要决定于：政策性因素、产品因素、市场因素和生产企业自身等因素。生产企业对影响销售渠道选择的因素进行研究分析以后，要结合企业自身的特点和要求，对各种销售渠道的销售量、费用开支、服务质量，进行反复比较，找出最佳销售渠道。

企业销售渠道的选择及其销售物流的组织与产品类型有关，如钢材、木材等生产资料，其销售渠道一般选用第一种结构渠道和第三种结构渠道（生产者――批发商――消费者）；而诸如日用百货、小五金等的销售，则较多选用第二、三种结构渠道。

正确选择和运用销售渠道，合理组织销售物流，可使企业迅速及时地将产品传送到客户手中，达到扩大产品销售，加速资金周转，降低流通费用的目的。销售渠道是企业最重要的资产只之一，同时也是变数最大的资产。它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。这个路径包括企业自己设立的销售机构、代理商、经销商、零售店等。对产品来说，它不对产品本身进行增殖，而是通过服务，增加产品的附加价值；对企业来说，销售渠道起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成厂家很难完成的任务。不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，销售渠道的形态都不相同，决大多数销售渠道都要经过由经销商到零售店的这两个环节。为了满足零售店的需求，也为了自己的利润最大化，很少有经销商只代理一家的产品，而是有自己的产品组合。

这两年以北京国美、山东三联、南京苏宁为代表的超级终端浮出水面，甚至公开和工业企业叫板，一些家电企业要按照超级终端的定单来生产，这个是无法阻挡的历史潮流。虽然超级终端是企业关注的目标，但是在营销实战中，国内企业主要面临的还是经销商层面的问题。经销商不是只经销一家的产品，企业都想让经销商把资金、人员、网络等资源投向自己，扩大自己在当地的市场份额，增加自己的产品在当地的推动力。有些企业想用一些办法来掌控经销商，与经销商结合成战略联盟，共同发展，甚至有的企业与经销商结成合资公司。

我们知道经销商守着一方市场，有充足的社会关系，有健全的销售网络，有经过市场考验的销售队伍。他的短期利益是要赚钱，长期利益是要发展，目标和厂家的不尽相同。那么企业要靠什么手段来“掌控”经销商呢？下面的五种手段或许能给出您答案。

一、远景掌控：

就象《第五项修炼》中所讲的，企业远景是企业领导人所要考虑的头等大事。一个没有远景的企业是没有灵魂的企业，是只会赚钱的企业，没有发展前途。虽然国内的经销商素质普遍偏低，没有自己的长远的规划是很正常的，但是对于厂家来讲一定要有自己的远景规划。因为每一个商家都要考虑自己上家的发展情况，市场机会是有限的，我主要做甲公司产品的经销，同时意味着我很可能放弃了乙同类产品的经销。如果几年以后甲公司出现了经营上的问题，而乙公司非常兴旺发达。那么这个经销商在选择上家的时候就付出了巨大的机会成本。

基于经销商的这个考虑，企业一方面要用市场的实绩来证明自己的优秀，另一方面企业要不断描述自己的美好前景给经销商，我们所谓的“唾沫粘鸟”。经销商认可了你公司的理念、企业的发展战略、认可了公司的主要领导人，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出现问题，经销商也不会计较。具体的做法如下：

1、企业高层的巡视和拜访：直接让企业的高层和经销商进行沟通与交流，让他们建立个人的联系。通过高层领导传达企业的发展理念和展望企业发展远景，这样的举措可以让经销商更深入地了解企业的现状和未来的发展。

2、企业办内部的刊物：定期刊登企业领导讲话，各地市场状况。最好是开办经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分。定期把刊物发到经销商的手中。

3、经销商会议：企业定期召开经销商会议，在会议上对业绩好的经销商进行表扬和激励。公司的各项政策的出台，事先要召开经销商的讨论会议。这样使经销商有企业一员的参与感，觉得自己是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。

二、品牌掌控：

现代的商业社会是一个产品同质化的社会，往往区别产品的唯一特征就是品牌。品牌对于很多企业来说是最重要的资产，所以可口可乐公司的老板敢说：把我的所有的厂房都烧掉，只要给我可口可乐的品牌，我一样会作到今天的规模。有一些品牌就象麦当劳、百事可乐、MTV，已经脱离产品而存在，变成了一种文化、变成了一种价值观、变成了一种宗教。

站在渠道管理的角度上，产品品牌通过对消费者的影响，完成对整个渠道的影响。作为经销商也要树立自己的品牌，但是经销商的品牌只能是在渠道中起到作用，对消费者的作用较少。往往经销商的品牌是附加在所代理主要产品的品牌上的，没有和厂家的支持，经销商的品牌的价值就会大打折扣。

对于经销商来讲，一个品牌响亮的产品的作用是什么呢？是利润、是销量、是形象，但是最关键的是销售的效率。一般来讲畅销的产品的价格是透明的，竞争是激烈的，不是企业利润的主要来源。但是畅销的产品的需要经销商的市场推广力

度比较小，所以经销商的销售成本比较少，还会带动其他产品的销售。这样可以从其他产品上面找回来利润，同时因为销售速度比较快，提高了经销商资金的周转速度。

所以企业只要在消费者层面上建立了自己的良好的品牌形象，就可以对渠道施加影响。通过这个品牌给经销商带来销售成本的降低，带来销售效率的提高而销售掌控渠道。

三、服务掌控：

一般来说经销商的管理能力要比企业弱，经销商的人员素质要比企业差。企业有专业的财务人员、销售人员、管理人员和市场推广人员，经销商可能是亲戚或朋友居多。很多经销商在发展到一定的时期以后，非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导，有一些想借助一些大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平，最后往往发现对方不能满足自己的真实需求，不能达到自己的期望，费用也比较高。

现代营销中所倡导的顾问式销售就可以专门用来解决这个问题。所谓顾问式销售就是企业的销售代表不仅仅是把产品销售给经销商，而是要帮助经销商销售、提高销售效率、降低销售成本、提高销售利润。也就是说销售代表给经销商的是一个解决方案。这个解决方案能解决经销商目前的赢利问题，也能解决他长远的赢利问题。

企业日常的销售都在固定的平台上面正常进行，很多企业的销售已经实现了“销售自动化”，商务助理就可以完成日常的销售工作了。销售代表如果把精力放在自身水平的不断提高上，不断在企业接受充电，根据经销商的需求开展不同的培训课程，对经销商的业务人员、管理人员进行培训。这样可以使销售代表的能力得到的提高，可以提高经销商人员的专业性，同时可以促进经销商之间的知识交流，提高经销商整体水平。

在这样的解决方案的贯彻中，企业充当了老师的角色，经销商充当了学生的角色，经销商是按照老师的思路去运做的，企业在思想上面控制了经销商，这样的师生关系是牢不可破的。这样的渠道还会出现“叛变的问题”吗？对于企业来讲，培训经销商，帮助经销商加强管理，这样的投入，和市场推广的投入相比较，要省很多。

四、终端掌控：

消费品行业最多用的一个办法就是直接掌控终端，直接掌控经销商的下家.。有一些企业是顺着做市场，也就是先在当地找到合适的经销商，在帮助经销商做业务的过程中逐步掌握经销商的下家和当地的零售店。也有一些企业是倒着做市场，也就是企业没有找到合适的经销商，或者是企业没有找经销商，企业认为做市场最重要，要先做市场再做渠道。企业直接和当地的零售店发生业务关系，通过直接对零售店的促销活动炒热了整个市场，使产品成为畅销产品。这个时候主

动权在企业的手上，再通过招商的方式选择合适的经销商来管理市场，完成渠道的建设。

无论哪一种方法，掌控零售店是最根本的目的，要让零售店首先认同产品、认同品牌、认同厂家的，而不是首先认同经销商，厂家就有把握在经销商出现问题的时候，把零售店切换到新的渠道而不影响销量。具体的手段有几种：

1、建立基本的档案：制作零售店分布的地略图、建立零售店档案、建立主要店 员小姐档案、建立竞争对手的档案，建立经销商档案，建立厂家基本情况档案。这些档案要在例会的时候经常更新，保证基础资料的准确性和完整性。

2、建立零售店的会员体系：有一些企业组建了零售店的会员体系，定期举行活动，增加零售店和厂家的联系。摩托罗拉不单单有零售店的会员体系，它甚至建立了零售店店员的会员体系，定期举行会员参与活动，根据店员销售的手机数量进行积分式奖励。

3、促销活动：企业要把促销活动落实到终端，甚至举行零售店店员奖励和零售店奖励方式的活动，只有这样促销活动的结果才是有最大效果的，只有这种活动的开展才能增强终端与企业的感情。增强企业品牌的影响力。

4、培训店员：零售店的店员在销售中起得作用是最大的。一个性能价格比非常好的产品，如果店员不积极推荐，甚至打击这个产品，它的命运可想而知。对店员的培训可以增加她对企业的认同，增加对产品的认同。有助于店员全面了解产品的性能和指标，增加销售技巧。

以上的只是掌控终端的几个办法。最根本的还是要有一个好的档案，也就是当地市场状况的基础数据库，在这个数据库的基础上，开展针对终端的拜访和举行各种直达终端的各项活动。

五、利益掌控：

以上的办法可以说是在服务方面掌控经销商，考虑的是和经销商长久合作。但是每一个商家都是要一定的利益作为保障，尤其是短期的利益。这种短期利益要给经销商多少呢？我们经常听到销售代表这样和公司要政策：再多给点返利吧，给个好价格吧，如果不给，客户就不和我们做了。果真是这样吗？如果经销商不和我们做了，他还在经营其它的产品，经销商的变动费用在短期是减少不了多少的，房租等固定费用还会发生，折旧还会发生。如果损失了合作的利润，就使得他的整体利润降低，而费用没有降低多少，也就是说他很可能亏本，这样转换风险太大，他是不愿意冒的。这个时候一定会充分尊重企业的意见。也就是企业掌控住了经销商

那么什么时候经销商的风险才小呢？如果企业给经销商带来的利润很小，他和企业不合作以后，自己还是有赢利的。那么，这样的合作关系对经销商来讲是无所谓的，企业也就没有掌控住经销商。所以经销商的掌控除去上面的服务方面，还

要在利益上掌控，要给经销商足够的利益。换句话说，企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这个时候，才会让经销商在和企业“分手”的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了经销商。具体办法有下面五种：

1、增大自己的返利和折扣，使自己给经销商的单位利润加大。

2、增加自己产品的销售量。

3、降低经销商其它产品的销量。

4、降低经销商其它产品的单位利润

5、增加经销商的费用

以上五种方法，前面两种办法是一般企业都在采用的，通过不断地促销活动，不断地渠道奖励来刺激渠道的销量和单位利润。中间的两种办法的本质就是打击竞争对手的产品，使对手的销量和利润降低。第五种办法是对经销商的大损招，最好不要使用，因为渠道的价值就是能以较低的成本进行分销，如果经销商费用过大，它的存在就是不合理，掌控不掌控也没有了意义。

以上分析只是一个感性的认识，和不方便度量的办法，销售代表接触的最多的是具体的销售数量，而不是利润。下面用量化的方法来表示“给经销商的利润大于经销商的纯利”。假设：经销商的总体销售量是Y，本厂家的销售量是X，其他产品的单位利润是T2，本产品的单位利润是T1；客户的纯利率是M。

厂家掌控经销商的公式是：X*T1》M[X*T1+（Y-X）*T2]。

变化一下公式就成了：X/Y》1/[(1-M)*T1/T2+1]

从上面的公式，我们知道企业的销售量要占经销商总销量的多少比例就可以掌控客户了。例如：手机行业的例子，其它产品的单位毛利是T2=20元，厂家的单位毛利是T1=20元，经销商的纯利率M=1/3，那么X/Y=66%，也就是这个厂家要想掌控这个经销商，他的销售量要占这个经销商销售量66%。

以上公式只是一个粗略估算，商务的实际运做不是这么简单。每一个理智的商家或厂家，在进行渠道变换的时候都要三思。厂家在切换经销商的时候，早已经选择好候补的客户。商家在切换厂家的时候，也早就选好的新的婆家，很少有没有征兆的突然切换。但是无论怎样，以上公式X/Y是每一个销售代表努力的方向。

如果企业树立了远大的远景，并使经销商认同；如果在消费者心目中建立了良好的品牌形象；如果企业培养出来了客户顾问队伍，并真正服务于企业；如果企业掌控住了终端，并与终端建立了良好的沟通；如果企业能给经销商带来对方拒绝不了的利益。这个企业的发展的前途就是远大的。这样建立起来的通过掌控经销

商而形成的一流的渠道，就能掌握行业的发展，实现真正的网络为王，树立行业领导者的风范。

第五篇：企业销售渠道和销售团队建设的调查报告

整合渠道管理市场

-----关于雅风企业的销售网络渠道和销售队伍建设浅析 作者:王传德

雅风企业在过去十几年的发展，可以说是突飞猛进。我想指的是企业快速地扩大。当然质量、市场、管理等等，也都有一定程度的提升。

据德意志银行大中华区首席经济师马骏的调查：占全部固定投资的66%的工业企业，利润已降到10%以下。家具企业差不多也如此，低利润因此会造成投资增长率下降，使行业的扩大减速。预计2006年之后，中国的家具业会进入增长缓慢期。这是正常的规律，国内乃至于国际市场，不可能永久支撑这样不断地扩大的生产规模。因此，大家开始讨论如何将现有的企业做强。不但是在谋求生存，更谋求永续经营，在创新营销理念和转化经营思路的基础上,把企业做大做强。但是一个企业要发展，它需要方方面面的共同协调发展。我们不但要关注管理、制造、研发，更要关注营销这个重要的方面，因为它对整个企业的发展起着至关重要的作用。

雅风自成立起的市场营销历史是怎样的,由于本人入司时间短,因此暂不探讨.让我们来看看雅风现在的销售网络渠道及管理现状吧.一 雅风目前的销售渠道及市场占有情况

雅风目前直销中心的销售对象,也就是客户主要集中在政府及行政机关等的领导机构.如果假设每年销售额4000万(直销中心),那么有90%即3600万是在政府机关.但是从销售区域来看却不那么乐观;产品的销售区域仅仅集中在上海的普陀和长宁两个区域;我们再近一步假设,我们公司的产品在这两个区的政府部门市场占有率能够达到60%(已经是很大的概率了).也就是在这两个区的政府及机构里面还有2400万的市场空间,还有继续挖掘的必要吗?我想只要维持住就很好了。

上海市共辖19个区县,我们只做了其中的两个.按照上面的思路继续假设按照每个区的市场额有4000*90%/60%/2=3000万,那么19个区县的总的市场是3000万*19=57000万.这仅仅是政府部门的市场.但是市场的大头是企业而不是政府机构,再继续假设,政府及机构在整个市场占到30%(也是很大的比例了),那么整个上海市的办公家具市场应该是57000/30%=190000.想想看,我们公司在上海的市场占有率是多少?加上经销商的销售额2000万按照每年本公司在上海的6000万的销售额来算,6000/190000=3.2%，我无言,但愿我的推论是十分错误的.但是,以上都是保守算法.再来看看是谁把我们产品销售出去了.2006年7月的销售记录,直销中心的业绩几乎就是4个人(都是精英人才),按照到月底300万算业绩,那么平均每人的销售额是75万.不敢再假设如果不论什么原因走掉一个人,那么公司就减少75万的业绩.更不敢近一步假设,4个人集体告退,公司将如何处理?

经过本人的市场调研(仅仅在金融系统),跑了几个现场工地,上海市农行的各个分支机构的办公家具的采购权利全部集中到市分行采购部门.通过和销售人员的沟通了解到一些大的国有企业和外资企业几乎都是定点采购.但是真的不知道我们公司有没有这么个概念,也没听说谁在跟集团采购单.我们在银行系统的销售业务也有,但是为什么现在没有一家银行把我们做为定点供应商呢?也了解到原来与某银行关系不错,我更加搞不懂,为什么这样的客户会弃我而去?

·大学生课余活动调查报告 ·08年调查报告 ·旅游调查报告 ·白色污染调查报告

·人力资源调查报告 ·留守儿童调查报告 ·会计学专业调查报告 ·白领调查报告

从销售人员的工作环境角度来看,虽然也号称几个团队,多少人马在做市场,却感觉不到销售团队的市场氛围,感觉不到销售管理的存在,几乎都是”爹死娘嫁人,各人顾各人”.新业务人员叫做适应环境或者叫做”自生自灭”.毛主席说过:人要么改造环境,要么适应环境,否则就被淘汰，不敢断言，雅风的业务员到今年年底可能70%的大换血。

从员工做事情的效率来讲,看到某业务员的定单比按照规定交货时间的天数一拖再拖不说,约定送货时间从上午9点一直到下午4点还没送到,急的业务员骂娘也没有一点办法.如果说工厂工人素质低,那么我还有个例子,作为一个销售副总来公司需要印制名片,因为对销售人员来说,名片就是身份,如果拿一个手写名片,人家一看你就是在公司做不长久,对你没信任感.那么我的名片按照公司程序走了一个礼拜,不是我催的急还拿不到手.如果在公司门口的名片制作处,今天下定单,明天就能取货.我不知道是什么原因,是哪个程序出了什么问题?类似的例子在雅风很多,我也不想多说,但是在我们看到自己公司成就的时候必须冷静对待,事情不大正说明公司的一种文化,就是拖拖拉拉的文化,这种氛围里面产生出什么样的工作态度与工作效率,我就不讲了。

对于一个企业来说我认为,是否改造环境,那要看看这个环境是否还适应企业的发展,流程是否还需要再造,办公家具行业是一个门槛比较低的行业,进来非常容易,唯一具备核心竞争力的的就是一个效率或者说速度和以客户为中心的服务理念。

从上面分析可以看出,我们公司直销中心没有稳定的销售渠道网络,如果仅仅依靠几个精英人材去跟一些大单的话,存在着严重的经营风险.本公司在上海市的市场占有率还很低,甚至不到4%;公司的营销几乎没有管理,还是一种从在市场上的跑马圈地的粗放式猎取,没有做到终端资源的精细化组合.二 关于建立新销售网络的几点建议

如何整合现有资源,重新建立或者完善销售渠道,是当前公司面临的紧迫任务.而在上海建立新的销售网络是任务中的重中之重.销售团队建设

那么从渠道的角度来看,按照区域划分是整合渠道的初始阶段.可以以销售展厅为中心,按照各每个区专人负责,或者两个区为一个销售小组,进行团队行销的销售组合,那么除了现有的两个区外,另外的17个区县分别有6-8个人专人负责.不一定严格分类,规模小的区可以设3个为一组.但是不管怎么分都有6-8个团队的规模.这些团队是发扬本公司所占客户资源的优势,继续以政府部门作为主要客户来进行销售.那么还有企业(包括通讯电力金融化工制造生物科研等)大客户或者集团采购定点供应商的市场,并且只要有机会就争取出口定单,可以单独成立一个部门进行组织活动,通过公关活动和客户建立密切联系,争取成为其定点供应商.即6-8个区域团队和1-2个专业团队来组成直销的团队组织.销售团队的管理

我就多年营销团队的组建及管理经验，认为营销团队的建设与管理应分五步走：

第一步、团队成员的甄选

“以人为本”这是最关键，团队是由个体组成的，只有好的个体，才会有好的团队，所以在讨论团队的建设与管理上，我们首先要来探讨团队中的个体。我认为团队成员的甄选，主要从以下几点来选择：

第一：个人品质。品质是我们择人最关键的第一要素，看品质应从三方面来考察：一是看诚信，诚信乃为立身之本、处世之根，自古就有“欲正其心者，先诚其意，意诚而后心正”，试想心术不正之人于团队而言，可谓“害群之马”不为过也！二是看职业道德，职业操守对于职业营销人来说就是获取“雇主”菁睐的重要筹码之一，职业道德体现在个人的敬业精神和重视公司利益至高无上的心态；三是看责任心，只有责任感的人，才会对家庭负责，才会对朋友负责，才会对公司负责，才会对社会负责，试想无责任心的人谁敢用之。

第二：个人能力。个人能力主要从三个方面来看，一是沟通协调管理能力，营销职业的最大特性就是与各种各样的人或组织打交道，你怎么去与人沟通，怎么去协调这样与那样之间的关系，怎么去管理你的客户、你的渠道或你下面的团队，这就需要较强的沟通协调管理能力；二是观察分析决策能力，市场机会与威胁在哪，竞争对手弱势与优势在哪，自己如何面对所处的各种环境做出正确的决策，这就需要具备非凡的观察分析决策能力；三是计划组织控制能力，“凡事预则立，不预则废”，市场变化是瞬息之间，这就需要有驾奴市场变化之能力。

第三：个人形象。个人形象其实就是我们所要求的精神面貌，个人形象代表着团队形象，代表着公司形象。入微见著，从个人我们可以看出个人背后的团队，我们在挑人时，往往首先看的是工作经历，以及受教育和培训的经历，其实更重要的是任聘人在面试全过程中所表现出来的形态，从这些形态我们大致可以判断出任聘者的综合素质。

第二步、销售团队的培训

光有先天因素不够，我们还要加强后天的培养，这就需要我们雅风对团队加强相关培训，培训目的无非就是培养团队的凝聚力和战斗力。

团队凝聚力的培养实质就是加强团队文化的建设，为团队营造一种快乐工作和积极进取的氛围，团队文化就是指团队成员在相互合作的过程中，为实现各自人生价值，并为完成团队共同目标而形成的一种意识文化,是公司文化的重要组成部分。团队文化的精髓就是强调协作，团结协作才能成就共同事业，从而才能实现和满足团队成员的各自需求。

团队战斗力的培养实质就是加强团队成员综合能力的培训，能力是建立在以知识为基础之上，所以在培训能力之前要加强知识的培训，而后才能谈能力的培训。但首先要完成的是下面几个方面的培训.第一、公司知识。首先，我们要永远明确一点，那就是任何商业的合作是建立在互惠互利的基础之上的，而能否互惠互利，我们考察的不是个人，而是个人后面的雅风企业。因此，公司的背景、公司的资金实力、公司的管理制度、公司的经营理念、公司经营的项目、公司的未来发展等等，将是我们出门谈判所必须具备的知识基础。

第二、产品知识。我们在销售产品之前，首先要对产品非常了解，对产品的规格、性能、作用、外型及价位，同时更要充分地挖掘出产品的卖点，但又要知道产品的缺点在哪，只有这样你才能说服别人购买你的产品。

第三、行业知识。我们在从事或选择一项职业之前，对于职业的规划，关键是要了解这个行业的历史和现状，你才能确定它的发展前景，从而作出退出或加盟的决定。而我们往往在与合作伙伴谈判时，不仅需要对自身的充分了解，更多需要的是对整个行业的了解，只有这样你才能在激烈的市场竞争中找出决胜之道。

第四、财务知识。在笔者多年的管理工作经验中，认为财务知识对于营销人员来说已经处于非常重要的地位，而目前所接触到很多公司的培训，忽略了对营销人员的财务知识培训，其实这是一个管理的误区。财务知识不仅是高层管理必备的知识，更是我们基层营销人员必须掌握的一项基本知识。

在建立好以上牢固的知识基础之上，我们要对以下几方面能力加强重点培训：

第一、谈判能力。作为营销人员，最重要的工作是要为公司找到合作伙伴，并能良性地做出销量和保证回款。能否谈成适合公司发展的合作伙伴，这就取决于我们个人的谈判能力。决定谈判能力的几个重要因素是广博的专业知识、敏捷的思维、能言善辩的口才等。

第二、管理能力。作为营销人员，我们会拥有多个客户，这就牵涉到我们要对多个客户之间的关系进行协调与管理，使之能相互协作，共同维护市场秩序，而不是相互排挤、相互打压。

第三、控制能力。市场的变化是瞬息万变，客户的心也在不断地改变，如何驾驭市场的变化，如何挖掘市场的潜在客户，又如何掌控我们的上帝心态，这就需要我们团队成员具有超强的控制能力。“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”，对整个营销的过程及各个环节都在掌控之中，何愁战无不胜矣！

第三步、公司本身的不断发展

追源朔本，团队存在的前提是公司的存在，因此我们在讨论团队的建设与管理上，不能剥离公司开来。前面谈到团队是由个体组成的，个体是奔着公司的发展和个人的发展而加盟形成的团队，看出公司的不断发展是稳定团队的一个重要前提。

公司要保证不断地发展，需要具备几个关键因素：

第一、资金。我们都知道“钱不是万能的，但没钱却是万万不能的”，特别是对一个公司来说，资金就是一个槛、一个瓶颈，资金就是公司飞跃发展的后盾。特别是近几年各行业的竞争日益激烈，市场秩序越来越规范，这就迫使公司的规模越做越大，才能取得成本上的优势，才能在竞争中不被淘汰。

第二、技术。技术就是生产力，技术推动了人类社会的进步。对于一个公司来说，技术就是保障公司持续性发展的源泉。走在各行各业前沿的那些公司，往往就是拥有核心技术的公司。

第三、人才。21世纪什么最宝贵？人才。知识经济时代的到来，预示了人才的重要性，早有专家指出：如今企业之间的竞争，归根彻底就是人才的竞争。公司拥有什么样的人才，决定了这个公司有多大的发展前景。

第四、网络。这里的网络，不是指Internet，而是广义的，从公司的运营来分析，网络应该主要指公司的公共关系网、客户网、销售网和终端消费网这几大块。可以看出，网络同样可以决定公司的命运。

第四步、公司建立有效的绩效体系

要保证一个团队的稳定性，不仅需要公司本身的良好发展前景，而且还需要公司能为大家提供一个合理的绩效体系，最关键是要为团队成员塑造一个公正、公平、公开的一个竞争平台。从马斯洛的需求层次理论和赫兹伯格双因素理论两位著名经济学家的理论可以看出，有效的绩效体系应该体现在两点，一是物质需要方面，二是精神需要方面。物质需要主要体现在工资、福利、奖金、工作环境等，而精神需要则主要体现在社会地位、成就感、安全感、发展空间等。

第五步、管理者个人魅力的提升

管理者个人魅力也是影响团队稳定的重要因素之一，众所周知，一头狮子带领的羊群肯定比一只羊带领的一群狮子更具战斗力。那么作为营销团队的领导者，更是团队的灵魂人物。我认为，一名优秀的团队带领者应该具有以下几个“力”：

第一，指导力。作为领导者，必须要对团队成员负有指导的责任，能够指导员工如何去更好地完成任务，如何去更好地把个人利益与团队利益、眼前利益与未来利益相结合，如何更好地超越自我，如何更好地规划人生职涯。

第二，亲和力。“以人为本”的管理思想，要求领导者从“人性”的角度出发，以“人文关怀”的理念去理解、尊重、培育员工。团队应该是一个和谐的团队，是一个充满激情、充满活力的团队，这就需要领导者具备有较强的亲和力。

第三，执行力。在分析很多企业失败的原因时发现，导致失败的原因往往不是企业战略、营销策略、公司运营机制，而是公司的执行力。团队的执行力看谁，就是看团队的带领者，因此，作为团队管理者，首先要以自我为表率，扛起“执行力”大旗，走在团队之前，建立起团队高效的执行力体系。

只有基础做起,点点滴滴才不会出现”人心散了，,队伍不好带了”的遗憾。

3、销售与售后服务流程的改造

如果说中国的改革开放是以经济建设为中心的国策,那么”销售”在一个公司里面是龙首的地位,所有公司的后勤人员包括生产和售后服务都应该建立一切为销售、一切为客户的理念,来进行服务工作,那么一切工作环节都是要有利于提高销售人员的积极性和工作效率。

我们公司之所以在供货和服务上出现那么多的问题,那是因为过去的业务流程模式已经不适合企业的发展的需求了,流程改造势如箭在弦上,不得不发一样。

再造流程的真正目的并不是流程本身，而是所能形成的核心竞争力，包括企业组织自己拥有的独特的并与其他企业相比略胜一筹的技术、组织管理、市场回应的速度等方面的能力。企业的核心竞争力支撑企业在同质市场上享有特别的优势，提高企业的市场能力，生产运作能力，技术创新能力，支撑企业更快、更好、更能令顾客满意地提供产品或服务。

三 雅风企业变革与雅风的发展

在办公家具市场竞争日趋激烈的情况下,外资企业虎视眈眈的紧顶着中国这块大蛋糕,我们雅风如果不炼好自己的内功,怎么能够抵御老外的侵略呢?中国家具产量2005年达到3000亿人民币,出口量达到1500亿元人民币,我们雅风内销和外销的出口占了多大的比例?再讲就絮叨了,如果雅风不变革,那么出路在哪里?

但是变革首先要有个必要条件,那就老板的决心和支持是首当其冲的。在变革过程中的冲突矛盾和摩擦是不可避免的。再就是变革与短期利益之间怎么平衡也是一个问题,并且可能还需要放弃眼前利益或者说短期利益,只要按照客观规律去做,就没什么大不了的。

总上所述我看可以形成以下结论:整合公司资源,完善销售网络渠道,势在必行。