企业销售方式及渠道选择

第一篇：企业销售方式及渠道选择

企业销售方式及渠道选择

摘要：销售渠道是企业最重要的资产只之一，同时也是变数最大的资产。它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。正确选择和运用销售渠道，合理组织销售物流，可使企业迅速及时地将产品传送到客户手中，达到扩大产品销售，加速资金周转，降低流通费用的目的。本文在分析企业与销售渠道、销售方式的基础上，论述了企业特别是中小企业与销售渠道的关系。

关键词：中小企业销售方式渠道选择

Abstract: The marketing channel is enterprise most important property only one, simultaneously also is the variable greatest property.The way which it is the enterprise which shifts to the consumer in the process passes through the product.The correct choice and the utilization marketing channel, the reasonable organization sale class, may cause the enterprise rapidly promptly to transmit the product to the customer hand in, achieved the expanded product sale, the acceleration turn over of capital, reduces the circulation expense the goal.This article in the analysis enterprise and the marketing channel, in the sales way foundation, elaborated the enterprise specially is mid-and small-scale enterprise and the marketing channel relations.Keywords:Marketing channel Mid-and small-scale enterpriseSales channel choice

决定企业生存发展成败的是市场。决定是否适应市场、开拓市场、创新市场的是企业的经营决策，而不是管理。百姓的俗话说得好，钱是挣出来的，不是省出来的。挣钱比省钱更重要。中小企业作为一个重要的经济组织形式,在各国经济发展中起着举足轻重的作用。随着中小企业在世界各国国民经济中的地位和作用的日益突出,大力发展中小企业已成为各国发展经济的共识。

一、企业销售方式的类型及特点:

销售方式可以是多种多样的，从企业与市场竞争的实际出发，选择恰当的销售方式。从销售渠道环节和销售的组织形式来看，销售方式有直销、代销、经销、经纪销售与联营销售等方式。

1．直销

直销是指工业生产企业自己直接把商品销售给最终的目标市场，而无须通过任何中间商的销售方式。直销可以通过自己设立的专卖店或特许经营连锁专卖店进行，也可以自找零售商，设立店中店或专柜直销。直销有利于减少销售环节，降低销售价格，并能及时地反馈市场信息；但也分散了工业企业的精力，增加了工业企业的投入，不利于社会专业化分工的组织与发展。直销往往被一些专业性很强的生产企业与对销售策略有特殊要求时采用。

2．代销

代销是工业生产企业将自己的经营商品委托其他中间商代理销售的方式。代销商不承担资金投入和销售风险，只按协议领取代销佣金。代销是可以开展的，尤其是对一些有一定经营难度的新产品，是可以经工、商双方协商而开展代销方式的。但是代销应以商业信誉为本，在互利互助下求得共同发展。在代销方式下，商业企业的获利也必然小于经销方式的获利。

3．经销

经销是一种商业企业向工业企业买断产品开展商业经营的销售方式。买断产品经销的实质，是工商企业按照各自的市场分工，建立起正常合理、风险共担、利益共享的合作关系。开展规范的经销方式，可以促使商业企业研究市场、慎重进货，努力提高自己的经营与管理水平，增强真正的市场竞争力。而工业企业则可以根据市场需要，集中精力提高产品质量，并不断开发新产品，提高产品的市场竞争力。这对于经销双方都有好处。

4．经纪销售

经纪销售则是供货商与销售商利用经纪人或经纪行沟通信息，达成交易的方式。经纪方不直接管理商品，更不承担风险，只是通过为供、销双方牵线搭桥，以收取“佣金”。

5．联营销售

联营销售是由两个以上不同经营单位按自愿互利的原则，通过一定的协议或合同，共同投资建立联营机构，联合经营某种销售业务，按投资比例或协议规定的比例分配销售效益。联销各方共同拥有商品的所有权。

6．销售活动分类

从销售活动的地点与方式看，销售方式又有门市销售、人员推销、会议展销、邮购式销售、国际互联网的网上销售、集市销售与流动销售等方式。

二、影响企业销售方式的因素

1．产品特点

企业生产什么样的产品，决定因素在于消费者。企业要考虑的是消费者的需要与欲求，即瞄准消费者需求，而不是自己能生产什么。企业要对市场进行深入细致的市场研究，对消费需求做充分的调查论证，然后将结果严格执行到生产的每一个环节，这样，你的产品才能真正拥有市场。相反，很多企业往往是在还没有弄清消费者需求的情况下盲目的生产，或在生产过程中不能实现统一的标准化生产，导致产品质量参差不齐，产品卖不出去，造成产品库存积压，资金周转不灵，从而给企业的下一步发展造成严重的影响。

2．产品价格

企业在产品最初定价时，首先要了解消费者满足需要与欲求愿意付出多少钱，即消费者所愿意支付的成本。而不是先给产品定价，即向消费者要多少钱。那样，企业制定出来的价格肯定是偏离了市场的，是不可能被消费者认可和接受的。同时，在构建公司的价格体系时，最重要的一点就是在同一时期，同一区域内产品的价格一定要统一，即施行统一的价格政策，公司总部一定要对价格进行严格有效的控制和管理，防止价格混乱。

3．销售渠道

有了自己好的产品之后，如何根据产品的特点，以最快、最方便、最安全的方式将这些产品送到消费者面前，这就需要企业搭建一个适合自己产品的销售渠道平台；然而，市场的复杂多样性，很多企业，往往在费劲力气搭建好自己的渠道平台后，由于缺乏规范化的管理，使得企业现有的渠道不是不能充分发挥作用就是受制于人。

经销商们为了提高销量相互杀价，造成价格混乱；为了争夺市场份额，进行跨区域销售。这些现象的产生究其原因是因为企业缺乏一整套比较完善的、统一的、规范化的管理制度，企业对下级经销商、代理商缺乏有效的全局性的指挥，从而造成混乱的局面。试想，一个乐队如果缺少了指挥，还能不能演奏出美妙的乐章？舞蹈《千手观音》也是一样，如果没有手语老师的指挥，二十一位生活在无声世界的演员还能否表演出如此震撼人心的一幕。

4．促销管理

促销作为企业各种营销组合策略的重要组成部分，是企业应对竞争、扩大市场,争夺顾客,树立形象的基本营销手段。

促销活动，如何从管理的角度对企业促销活动展开系统性的思考？促销活动中涉及到的环节相当多，也比较复杂，如何将各个环节有效的连接到一起，保证达到预期的促销目标，这就要求在促销计划书中对每一个细节都做出明确的要求，在活动实施过程中进行严格的监

控。缺少战略层面思考的促销活动，与企业营销战略脱节的促销活动，偏离市场和客户需求的促销活动，不但不能达到公司预期的促销效果，而且将给企业的成长带来负面影响。

三、影响企业渠道选择的因素

企业选择什么样的销售渠道主要决定于：政策性因素、产品因素、市场因素和生产企业自身等因素。生产企业对影响销售渠道选择的因素进行研究分析以后，要结合企业自身的特点和要求，对各种销售渠道的销售量、费用开支、服务质量，进行反复比较，找出最佳销售渠道。

1．企业自身状况

对企业来说，销售渠道起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成厂家很难完成的任务。不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，销售渠道的形态都不相同，决大多数销售渠道都要经过由经销商到零售店的这两个环节。为了满足零售店的需求，也为了自己的利润最大化，很少有经销商只代理一家的产品，而是有自己的产品组合。

与大企业相比，中小企业在竞争中处于先天弱势地位。从产品的供给来看，中小企业的生产规模小，一般不能独立构成左右供求态势的市场力量。从价格决定来看，中小企业的议价能力有限，不能控制市场价格，而是市场价格的接受者。

2．市场状况

（1)从消费者方面，我们已经出现了一种新的需求，消费者在购买产品，购买批量等候的时间，和出行的距离，售后服务的要求，都已经发生了很大的变化。

（2)出现了一些新产品，比如说复印机和口香糖。复印机它的分销渠道和口香糖的分销渠道差得非常大。口香糖可以遍布每一个饮料的摊点，否则你的市场就打不开，但是复印机有自己的渠道。

（3)出现了新的竞争，回顾我们中国的营销历史，是从没有产品到有产品，从产品少到产品多，从产品竞争到促销竞争，九十年代末期进入了价格大战，本世纪初，启动了渠道的竞争。

3．其他因素

（1)零售革命和网络革命。这种新渠道的变化，给我们提供了一个渠道创新的新的选择的机会，零售渠道都已经变化了，渠道已经变化了，你在选择渠道，设计渠道的时候不变化，肯定会被淘汰的。

（2)渠道堵塞。

四、企业销售方式及渠道选择策略

“4p’s组合”策略,既”产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略”是麦卡锡在20世纪60年代提出的,这一组合策略是麦卡锡在尼尔.鲍顿研究的基础上将营销实践的12因素进行概括、总结、归纳的结果，从而使人们从较为繁杂的营销变数找到了最为重要的因素，“渠道策略”也就这样产生了。

渠道策略的定义为：为使目标顾客能接近和得到其产品而进行各种活动的策略。强调必须有效的利用各种中间商和营销服务设施，以便更有效的将产品和服务提供给目标市场。指出企业必须了解各个中间商的渠道培养能力、渠道开发能力以及渠道维护能力。

正确选择和运用销售渠道，合理组织销售物流，可使企业迅速及时地将产品传送到客户手中，达到扩大产品销售，加速资金周转，降低流通费用的目的。

1．市场因素

当市场经营由粗放型转向集约型,传统的销售渠道在效率、效果、成本、可控性等方面日露缺陷，已经不能完全满足企业经营目标的要求。

市场经济发展至今，企业以市场主体身份参与竞争，一般都建立起各自相对稳定的销售网络。但市场在变，竞争在变。市场竞争日趋增强的激烈性和对抗性，要求企业经营更加深入化和细致化，从而提高市场资源的可控度。竞争的现实促使着企业不断进行着技术、产品和推广方面的创新。

2．消费者因素

归纳起来，销售工作要解决两个问题：一是如何把产品铺到消费者的面前，让消费者见得到；二是如何把产品铺到消费者的心中，让消费者愿意买

买方市场的形成，同一类产品的可替代产品日益增多，消费者选择范围不断扩大，使得消费者在市场交易中的地位越来越重要。在这中市场环境下，要想被消费者购买的首要条件是进行消费者采购的终端市场，因为只有进入消费者购买首要的条件是进入消费者采购的终端市场。

3．自身条件限制

在这里，主要说一下中小企业的自身限制，中小企业的由来已久，它已经成为当今世界各国和地区经济活动中一支具有极其特殊地位的经济力量。从一定意义上说，中小企业问题是一个世界性的课题，也是一个永久性的课题。

中小企业是相对大企业而言的，虽然两者的差异主要体现在规模上，而规模又体现在生产能力、技术条件、从业人数、资本数额和市场占有率等要素上，而且这些要素都是相对的、变化的，在不同的行业、不同阶段、不同地域或国家都有不同标准。

一般而言各国对中小企业的界定有定量界定和定性界定两种方法，定量界定主要从中小企业雇员人数、资产额和营业额三个方面进行界定，定性界定一般从中小企业质量和地位两个方面进行界定。

定量界定标准具有很大的相对性，表现在以下三个方面:

空间相对性，主要表现在以下几个方面:不同地区和国家偏爱的定量标准可能不同，如巴西采用雇佣人员标准，斯里兰卡则采用设备投资标准;不同国家和地区同一标准的具体取值区间可能不同，如同为雇佣人员数标准，荷兰取值区间为【0, 250)、挪威则为【0, 100];不同行业中，标准或取值区间可能不同，如英国的制造、建筑和采矿业采用雇员人数标准，而零售业则采用营业额标准;同为雇员人数标准，就取值区间而言，制造业为【0, 200]，建筑和采矿业为【1, 251，这是因为不同行业技术特征不同，要素构成各异。

时间相对性，即使是同一国家也可能变化，如美国20世纪50年代将制造业中的250人以下中小企业界定为中小企业，现在则将此上限提高到500人。这是因为随着时间的推移，行业整体规模结构也会发生变化。

中小企业本身的相对性，中小企业亦就是指相对与同行业中大型企业而言规模较小的中小企业，但中小企业有可能成长为大企业，大企业也同样可能衰退甚至被分解为中小企业。中小企业的营销渠道状况，不仅是中小企业发展的决定性因素之一，同时也折射出中小企业的经营机制状况、适应能力以及市场活力的大小。而渠道策略是中小企业管理层面临的最重要的决策之一，研究它具有战略意义。营销渠道策略正确与否是关乎企业兴衰成败的重大问题，如果企业的渠道策略正确，即使计划得不好、经营管理不善，效率不高，或许还有盈利的可能性;反之，若企业的营销渠道策略不正确，执行的越好、效率越高，就赔钱越多，甚至破产倒闭。

4．其他

（1）渠道冲突

新兴渠道山于其分销规模大、效率高和影响大，在核心市场上逐步成为主要分销渠道，代表未来发展方向，而传统分销渠道目前还是大多数企业的主渠道，尤其在二、三级市场上相当长的历史时期内仍然会占有主导地位，同时中小企业企业在传统渠道容易获得较大的渠道掌控力。

由于各种分销渠道发展不平衡，又同处于一个竞争激烈的区域市场，必然会产生渠道的优胜劣汰，同时，各类分销渠道的愿景目标、经营特点和市场定位不同，导致其价格、促销、宣传和服务等竞争手段的差异，而且大多数企业多渠道市场运作管理经验不足，在区域市场运作中存在渠道规划不尽合理，终端过于密集和交叉，导致渠道为争夺顾客而进行价格战和促销战，产生冲突或者过于市场营销策略组合单一，没有针对不同的渠道进行相应的区隔和细分，都会导致渠道冲突。

本来企业对不同类型渠道的掌控力度就强弱不同(一般对大型连锁零售终端掌控力较强)，再加上对渠道成员的管理力度不够，没有形成一股强有力的凝聚力和达成理念认同和建立起以企业为主导的深度协同合作的营销价值链，结果导致渠道成员在各自短期利益驱动下各自为政，引发恶性渠道冲突。冲突主要包括以下三种类型:

A，大 户 冲 突 :主要是指大户与企业之间的利益冲突和大户与大户之间的利益冲突，“大户”指有一定实力的经销商，大户冲突直接干扰着渠道成员和制造商之间的职责履行、承诺和义务的实施，影响着彼此之间的合作关系，并最终导致经销商恶性降价竞争、窜货等等，这种冲突主要是因为大户和企业之间的利益目标不一致，企业多渠道并存，企业的价格管理体系不完善所导致的。

B，人 员 冲 突 :包括基本渠道成员冲突和特殊渠道成员冲突，基本渠道成员是指拥有货物的所有者风险的企业以及作为分销重点的消费者，包括制造商、批发商和零售商。特殊渠道成员是指为整个分销过程提供重要服务但不承担货物所有者风险的企业。

C，系 统 冲 突 :营销渠道包括，实物流程系统、所有权流程系统、信息流程系统、资金流程系统和促销流程系统五个系统。在这五个系统中都很容易引起冲突。

（2）反应机制缓慢

现代化的中小企业除了要有质量可靠的产品之外，还需要建立快速反应机制，这个对中小企业来说尤其重要。这里快速反应包括两个方面的含义:一方面是中小企业营销渠道战略如何通过营销渠道迅速得到执行，如:怎样才能通过有效渠道以迅雷不及掩耳之势实现中小企业密集分销、迅速抢占市场的目标。营销渠道在这个战略执行中扮演着关键的角色，它的密切配合以及运行良好与否直接关系到该战略的成败。另一方面是指通过营销渠道对市场信息进行快速和有效的反馈并作出有效地反应。常言道:“兵无常势，水无常形，能以敌变化而取胜者，谓之神”。新经济时代的市场是竞争激烈、瞬息万变而又讲求个性，要求互动的市场，成功只会钟情于会变者、擅变者以及快变者。不进则退，中小企业必须要具有英特尔总裁格罗夫的“惧者生存”思想:不以小有所成而自傲，应以危机而自醒。否则，彼得?圣吉所论述的“煮青蛙效应”也许就会光顾你。而事实上，传统营销渠道由于各种因素的制约，无论是分销速度，还是信息反馈和响应速度都与这个新的经济形态所要求的速度标准相差太远。

参考文献:

1．范明刚 《透过《千手观音》看营销》2004年4月15日博锐管理在线

2．陈泽滨 《销售方式巧选择》来源：网络搜集

3．百科全书 《销售渠道》作者: 不详来源: 网络搜集

4．郭习军 《简论企业销售渠道》三峡大学学报(人文社会科学版)2006年7月第28卷专辑

第二篇：营销方式销售渠道调研

其他方面

2008年中国北京奥运会期间发布的《世界眼中的中国》——大型调查报告数字显示，在最能代表中国的事物中，中餐仅次于长城和功夫，位居第三位。66%的受访者在“听说过什么关于中国的事物中”这一问题中选择了“中餐”。

中餐业是美国华人产业的第一支柱。据统计，美国有93%的成人吃过中餐，10-13岁的小孩中有39%喜爱中餐，只有9%喜爱美国菜(美国菜主要由美式快餐、法国菜、意大利菜、墨西哥菜等组成)。

最近资料统计，美国中餐馆数量业已超过5万家。美式中餐馆在美国每年销售额超过210亿美元。

在美国各类餐馆中，中餐馆是日本餐、韩国餐、泰国餐、越南餐、印度餐等各类餐馆总数的2倍。

洛杉矶、纽约、旧金山为美国中餐馆最密集的城市，洛杉矶有6000家中餐馆，纽约有5000家中餐馆或中餐外卖店，旧金山有4300家中餐厅。这三个城市的中餐馆数量加起来占了总数的近三分之一。

制作标准化

中餐虽然博大精深，但建立在现代营养学，卫生学等基础上的研究，还远远不够;中餐的规范化，卫生化作业也有很长的路要走。中餐业要在竞争激烈的美国市场生存发展，立于不败之地，企业化、标准化和管理现代化应该是努力的方向。但是值得一提的是，中餐的制作过程比较特殊，不容易像西餐那样做到程式化、工厂化，中餐的味道如何往往跟师傅的手艺有直接关系，随意性太强，这是中餐业在美国要做大做个重要环节，也是许多有志于振兴发展中餐的华人老板所头疼的事情。高档的中餐连锁店P.F.Chang’sChinaBistro就是一个成功的案例老板费莱明实行企业化经营，成功地融合中、西优点，装潢走古典中国风，提供高格调的法式一流服务，并简化菜单，供应的都是老美比较熟悉的菜式，甚至把中式凉拌菜化身为沙拉，侍应生熟知各种洋酒和中菜的搭配效果。用美式专业操作提高了中餐水准，成为美国高级中餐馆连锁店的霸主。

健康、融合的流行趋势

面对西餐、日餐、泰餐等众多其他菜系的夹击，改革菜单推广健康食谱，成为大家普遍认同的一条出路。事实上，中餐于健康饮食新概念上占有优势，大有文章可做。西方人近年来越来越钟情绿色食谱，流行多喝豆浆，多吃蔬菜和植物油，素食者越来越时尚。若中餐馆能敏锐地顺应这一时代潮流，开发出低热量、低脂肪、低胆固醇、低糖低盐的新派菜肴，并通过邀请西方营养学家、美食作家品尝和撰写专栏，达到宣传推广之效，相信上中餐馆“食得健康，食得美味”，定能成为西方社会主流时尚的“新宠”。

除外部有竞争对手外，中餐馆本身也有需要改进的地方，比如“菜式老化”的问题，导演过世界中餐馆纪录片的官卓中认为，中餐的出路在于创新。近年来，随着多族裔背景移民的增多，混合风味餐流行起来。这类餐馆的名称都有一个连字元：中国—墨西哥式、中国—西印度式、中国—委内瑞拉式、中国—牙买加式等。这些餐馆的菜式具有一个共同的特点，即中餐与其他国家菜式的融合。

走向主流社会 进军主流宴会

中餐要想进入当地主流社会，不能进入高级宾馆时很难打开局面的。美国中餐的发展方向是跳出唐人街，进入当地主流社会消费的大市场。现在，在欧美地区的高级宾馆目前均不开设中餐厅，他们不熟悉中餐，认为中餐厨房面积较大，管理复杂，市场又不经常需要，因

此不想专设中餐厅。总有一天美国的高级宾馆中的中餐将与法国菜、意大利菜和日本菜一样，成为必不可少的菜肴。

提升厨师地位 打造品牌形象

以厨师为品牌，启用有信心、有意向推动中华饮食文化的有志之士来管理厨房。例如加州的“厨房制造”，厨房制造建立时大部分的股东都是厨师出身，厨房制造能取得今日的成就，在厨房中默默工作的厨师起了不可磨灭的作用。有了厨房制造的先河，未来海外中餐馆均应不断提升厨师的地位，让有才华的厨师真正发挥作用，打造中餐饮食品牌新形象，从而谋求更深远的发展。

销售渠道调研

销售场所和潜在营销场所：甄文达 Yan Can Cook

电视销售，网络销售，地方性小型展会，主要调研方面

代理商资格和设备出售------技术设备一体化出售，考察各个购买者经济实力和装修，服务等一系列资质之后决定是否出售。对已经有快餐店的客户提出改进意见，降低出售价格。在指定地区选定一个试营业地点，指导其做出风格打亮品牌，作为表率。

主要是外卖形式营销，兼有快餐文化。由我公司为每个地区加盟商做

宣传造势。

运输——美国铁路运输发达，以铁路运输为主，兼有汽车海运等方式。

网络-------在美国现有的餐饮用品店购买展位为产品和技术的转让创造了解的渠道。

营销方式组合事件营销——营销新颖有亮点的话题或者事件以之为我产品打响名气，达到妇孺皆知，有人追问到底在哪的效果。话题或事件的设置必须是公众关注的，获得人们持续地关注，必须要双赢性话题或者事件。

◎ 服务营销◎着重在于给购买者以中华文化的熏陶，着重在于人员的培训，选拔，监督。

真正在服务过程中的每一步上体现中华礼仪，同时兼顾美国人民生活的状况。在步骤上，一提供订餐，主打礼貌诚信，接待礼貌，送货时间精确。

◎ 体验营销◎着重在于便携的餐具和袋子的设计上，让顾客真正感受到无微不至的关怀和

创意。

◎ 知识营销◎着重在于设计的餐具讲究，兼有中国特色，也要照顾到欧洲人的饮食习惯。

定期改变餐厅营业的主题，主打介绍中国国学的，如孔孟，老庄，等，还有可以简单的提到一些中国的汉语和歇后语成语等，使就餐不单单是就餐，而成为一个体验接触中国的机会。另外一方面也兼有事件营销的效果。使人们开始讨论，互相交流。

◎ 情感营销◎针对中国传统养生理念，由服务员向顾客推荐各种特色水饺，介绍特有功能，以满足顾客的不同时期对身体状况的诉求。

◎ 教育营销◎主要针对加盟者进行的营销，通过对美国市场的深入浅出分析，结合专家的意见，进而推销自己公司的希望加盟者接受的公司理念，进而使加盟者能遵循公司的理念，或者在公司的理念上进而产生新的创新。

◎ 差异化营销◎对于公司产品和同类产品的相关性予以忽视，转而营销公司产品的独特之

处，从所采取的手段等多方面，使差异化为大众接受并成为产品区别于其他产品的特点为人们所记忆或追捧。

◎ 整合营销◎在人员资源和教育上进行整合，找到最佳的切入点和黄金比例。在整合的问题上做大文章，以使达到事半功倍的效果。

◎ 联合营销◎鼓励加盟企业自己做宣传，并且把我公司宣传和加盟企业宣传做联合达到双

倍甚至更高效益。在公司理念等方面也同样可以做联合营销的文章。

◎ 绿色营销◎在生产经营过程中能向购买者传达绿色消费，绿色产品的理念，进而能够在购买者心中留下绿色食品的印象，进而能在环保等主题上做文章，以满足人们对生活水平提高的要求同时建立公司产品美誉。

人员培训-----进行上门的统一化人员培训，并留下经理人。以统一人员的作风等，以达到以上营销目的。

宣传方式-----在传统的宣传方式以外，可以采取多种方式进行宣传，比如举办小型食品烹饪比赛等方式，或者赞助等其他方式进行宣传。在传统宣传做足的情况下可以不局限于传统宣传，而更加注重新颖独特的方式宣传。

第三篇：销售渠道管理多项选择

销售渠道管理多项选择题

1.多个与相关产品或业务有关联的企业共同进行的促销活动叫做促销联盟，又可分为（同类产品促销联盟；互补产品促销联盟；替代产品促销联盟；非直接相关产品促销联盟）。P5 3.销售渠道成员中辅助性成员（1）物流公司；（2）广告公司；（3）金融机构；（4）保险公司；（5）订单处理公司；（6）市场研究机构、咨询公司 4.政治环境中对销售渠道管理影响最大的因素主要有（税收政策；贸易管理；物价管理；交易秩序管理）。P31 5.确定潜在渠道成员名单的过程中，应尽量拓宽搜索范围和增加搜索途径，主要可采取的途径有（企业自己的销售机构；顾客反馈；经销商咨询；行业与商业途径；网络途径）。P43 6.销售成员选择的标准：1，合作意向 2，自身能力 3，渠道风险7.渠道成员若想成为渠道领袖，需要做到(树立渠道领袖意识；创造渠道领袖竞争优势；掌握利益分配权；完善渠道服务；保证与渠道成员的沟通协调）。P49 8.连续生产的特点是生产批量大；库存风险高；占用资金多；单位成本低）。9.许多零售商采用某种合作零售形式，以获得更强大的采购能力，更广泛的品牌认知度和更训练有素的员工，这种合作零售组织的主要形式有（公司连锁商店；自愿连锁商店；零售商合作组织；特许经营组织；商业联合公司）。P64

10.下面属于商店零售商的是（专业商店；百货商店；超级市场；大型购物中心）。P65

11.下面属于个人消费者需求特征的是（购买数量小；需求多样化；个体分布集中；需求弹性变化）。P67 13.组织消费者的购买行为类型主要有（直接购买；修正购买；全新购买）。14.关系营销是对传统营销理论的一次变革和发展，是21世纪营销理论发展的趋势。关系营销的本质特征可以概况为（双向沟通；合作；双赢；情感；控制).P78

16.关系营销的基本模式是关系营销策略的理论基础，其核心要素包括（顾客忠诚；梯度推进；作用方程）。P96 17.销售渠道的战略特征（宽泛的、精线条的、抽象的、面向未来的）P10

118.影响销售渠道设计的因素有哪些（目标市场特性；产品特性；中间商特性；竞争特性；企业特性）。P126 20．分销任务的内容（重点为前五项）：1，信息收集 2，订单处理 3，保证供应 4，保证交付 5，提供信贷 6，对市场快速反应 7，提供其他服务 8，收集反馈信息

21.销售渠道成员选择的原则有（适合目标市场的原则；形象匹配原则；提升效率原则；互利互惠原则）。P145 22.渠道成员选择的重要性与制造商选择的分销密度高度有关，分销密度越小，则（渠道成员的选择越重要；对中间商的条件越苛刻；公司对经销商的依赖越大）。P142

24.渠道成员的选择直接关系到销售渠道的设计与建立是否成功，渠道成员选择阶段需要参考的标准主要有（渠道成员自身能力；渠道风险；渠道成员热情度）。P147

25．吸引销售渠道成员的措施有：优秀且有盈利潜力的产品；广告和促销支持；管理支持；公平交易和又好合作关系

27.在对渠道商的激励中，以下属于直接的经济激励的有（货品附赠；广告补贴；陈列设备奖励；恢复库存补贴）。28.某制造商为了更好的激励经销商，经常向经销商提供各种抽奖券、比赛门票等 ；促销活动时，还给经销商广告补贴；必要的时候，还为经销商提供技术援助和咨询服务。在这些活动中，涉及到了哪些激励方式（服务性激励；直接的经济激励；实物激励；费用补贴).P163-165

29．制造商可以提供的服务性激励的主要内容：为经销商提供各类人员培训；为经销商提供咨询服务；为经销商提供技术援助和支持；对经销商的促销援助和支持

30.某一地区的经销商A同时经销三种品牌的鞋子，其中一家的供应商甲不满其对自己品牌的忽视，从而越过A而直接跟当地市场的目标客户尤其是一些大客户进行合作，因些赞成了供应商甲和经销商A之间的矛盾。这一矛盾的原因包括：（渠道成员目标不一致；大客户原因）。P179-181

31．导致冲突发生的直接原因有：大客户原因；价格和折扣原因；库存水

平；资金周转，货款结算问题；其他原因

32.窜货的原因包括（制造商唯利是图；价格体系混乱；企业盲目向经销商加压加量；扒广费问题；违约操作）。33.窜货是一个在现实商业活动中非常普遍的现象，造成窜货的原因主要有（价格体系混乱；制造商唯利是图；营销员唯利是图；违约操作；企业盲目向经销售施压）。P189

34.渠道成员绩效评估是对渠道成员绩效的一种定期的、综合的评价，对渠道成员的绩效评估包括（渠道成员的销售评估；渠道成员的管理评估；渠道成员发展评估；渠道成员服务质量；渠道成员的信誉）。P210

37.某制造商若对其销售渠道成员进行绩效评估，那么该评估包括（渠道成员销售评估；渠道成员管理评估；渠道成员发展评估；其他辅助评估）。38.财务指标组合包括四个方面：流动性比率；资产效率比率；获利能力比率；杠杆比率

39.若A和B是渠道的两个成员，若两者要进行销售渠道战略联盟，那么，两者应该具备什么样的条件（各方在营销资源上或能力上有互补的地方；各方都有满足对方需求的能力；联盟后各方实共赢；各方共同构筑高的推出壁垒）。P226-227

40．建立销售渠道战略联盟的条件：各方在营销资源上或者能力上有互补的地方；各方都有满足对方需求的能力；假如联盟后各方必须实现共赢；各方共同构筑高的退出壁垒

42.渠道战略联盟中的销售代理制形式，不同于一般意义上的销售代理制，它是（一般采用佣金代理的形式；一般采用独家总代理的形式；经销商和制造商之间所签订的代理协议约束力更强；所签订的协议有效期长）。P228 44.合理化配送的标志：库存标志；资金标志；成本和效益标志；供应保证标志；

第四篇：国内种子企业销售渠道选择分析

国内种子企业销售渠道选择分析

随着我国经济全球化、一体化进程，企业间竞争日趋激烈，国外种子生产企业以其先进的技术、巨大的规模、雄厚的资金进入中国已成为不争的事实，美国先锋公司玉米先玉335在我国的推广应用就是典型的案例。对于种子企业而言，既面临着不可多得的机遇，又面临着严峻的挑战。我国种子产业的现状是数量多、规模小、低水平窜货现象突出，激烈的市场竞争导致了种子企业间的相互购并、重组。在市场竞争日益激烈的今天，营销渠道已成为企业取得竞争优势、获取长远发展的重要砝码。因此，越来越多的企业将营销渠道建设与管理当做大事来做。然而，如何建设渠道，建设好之后又如何管理，却一直困惑着众多企业。1国内种子市场现状分析

我国农作物种植结构的调整与优化，使我国的种子市场将出现更强的区域化、个性化。据统计，目前国内种子注册企业达8700多家，且国外竞争对手已经进入中国市场，并且已取得一定的种子市场份额，从中彰显出种子市场竞争的激烈强度。

中国是个农业大国，种子在农业生产投入中占有相当大的份额，种子行业的市场巨大。同时，由于种子经营的特殊性，其面对的是广大农村消费者，而中国农村居民居住地点分散，使得种子销售变得异常艰难。种子企业经营能否成功，在很大程度上取决于能否拥有四通八达的营销网络，只要拥有了四通八达、遍布全国、直接面对广大农村消费者的营销网络，就等于拥有了决胜市场的控制权。分析发现，我国种子市场中品种繁多、层次不齐、价格混乱、厂家多，使得农民面对铺天盖地的广告无所适从。由于农民自身文化水平不高，仅仅凭经验行事，往往导致有时种子使用不当，造成生产损失。企业若只想用广告战、促销战、价格战占领农村市场，则比较困难。

种子市场的经营关键点在于关注营销渠道，建立专有的销售渠道和网络，贴近农民，把产品和技术同时送到农民手中，取得农民的信任和支持，这样，企业也就拥有了市场。

2传统种子营销渠道及其存在的问题2.1传统的种子营销渠道传统的营销渠道呈金字塔式的结构。对于生产商来说，企业通过“总代理（总经销商）→二级经销商→三级经销商→零售商→消费者”这样的层级结构，将产品最终送到目标

顾客手里。

生产商在组建自己的渠道体系时，首先会同经营实力强、经营规模大的经销商建立代理商或总经销商的关系，然后筛选并组合下一级经销商来协调、分散产品，最终将产品送到更多的目标消费者手里，即顺着渠道金字塔的顶部往下建设渠道。具体方法又分为以下两种：（1）生产商选定代理商或总经销商，完全利用经销商自己的体系进行产品流通，企业将工作重点放在做广告、促销活动等面对消费者的工作上，靠“拉”的策略带动渠道各环节运动起来。（2）选定总经销商后，生产商再组织二级批发商，建立渠道的下一级经销商层来协助分销。为加强物流的快速畅通，生产商要协助总经销商向下一级的经销商进行铺货工作，以部分或全部的代销方式，主动地向目标批发商供应产品。

目前，我国的种子营销渠道主要有3条：即转制式的种子公司、经销商和零售商（个体经营者）。在种子销售工作中，个体经营者（零售商）在种子推广中已成为不可忽视的力量，他们具有覆盖面广、直接面对农民和信誉好等优点。

2.2存在的主要问题传统的销售渠道因其广大的辐射能力，为企业的产品占领市场发挥巨大的作用。但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的营销渠道存在着许多不可克服的缺点：（1）难以有效地控制销售渠道，窜货现象严重。由于经销网络中的各级代理商、经销商等受利益驱动，使所经销的产品跨区销售，造成价格混乱、渠道受阻，从而使经销商对产品失2011年第4期专题论述去信心，消费者对品牌失去信任。（2）多层结构有碍效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势，在市场瞬息万变的营销环境下，往往贻误商机。

（3）单项式、多层次的流通使得信息不能得到准确及时的反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费。（4）厂家的销售政策不能得到有效的执行落实。

多层次的销售网络不仅进一步瓜分渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等，常常造成了严重的网络冲突。更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源严重制约着厂家的进一步发展，销售网络渠道可控性差,改革传统的种子营销渠道势在必行。因此，我国种子生产经营企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。为了能在竞争激烈的市场经济条件下得以生存并且不

断发展壮大，必须探讨种子经营中的营销模式。

3渠道逆向重构策略———竞争背景下种子营销渠道的构建模式渠道逆向重构策略是和传统建立渠道方法相对的“倒着做渠道”的策略，它能使企业更快地创造一个时间短、速度快、费用省、效益高的渠道体系，使企业的工作接近目标市场，更好地创造产品的时间效用和地点效用，更好满足目标市场的需求。

3.1渠道逆向重构策略的含义在渠道逆向重构策略中，逆向的含义是建设渠道顺序和传统建设渠道顺序相反。企业从渠道金字塔底部基础层开始工作：先向零售商推销产品，当产品销售量达到一定数量后，二级批发商就会被调动起来，主动要求经销该产品，接着是一级经销商、总经销商，因为产品销售量的扩大和价格稳定使经营产品变得有利可图，经营规模较大的经销商纷纷加入到营销体系。这样，一层层逆向建设渠道结构的体系就完成了。

种子生产企业不按照旧的模式来设计自己的渠道结构，而是按照自己设定的分销目标和计划，对渠道资源进行重新布点和分配，使流通通路达到高效率、低成本的状态。这就是重构的含义。

渠道的逆向重构策略是在营销组合中创造差异化的竞争策略，是适应目前市场环境而产生的一种竞争策略。现在多数种子经营企业特别是新企业、新产品进入市场时，面临的最大问题不是最终消费者对产品的排斥，而是市场领先者和经销商结成的利益同盟对新进入者的排斥。对经销商而言，承接产品必须承担经营失败的风险，所以经销商会提高市场准入门坎，提出准入的条件，如赊销、降价、退货和不得供应给其他经销商等条件。不答应这些条件就难以获得经销商特别是经营规模大的经销商的支持，这就是很多新企业、新产品失败的原因。相反，消费者并没有强烈拒绝新产品的意愿，越是距离消费者近的流通环节，消费者越是容易认同新产品，他们总是需要更多创新的产品。

另外，小型的批发商不是市场先入产品的既得利益获得者，他们对新产品的热情较高，要求的“市场准入”条件也很低，所以种子生产经营企业的渠道建设就应先从这些层面展开突破工作，以向零售环节直接供应产品的经销商为突破点，然后再选择、吸引更高层次的经销商加入，最后形成完整的流通体系。

3.2种子营销渠道的逆向重构策略的原理3.2.1营销渠道的推拉策略营销渠道建设的推拉策略分为推销和拉销策略。推销策略是产品生产者通过销售人员把

产品推销给批发商，批发商把产品推销给零售商，零售商通过全方位的营销方法把产品推销给最终消费者。运用推销策略，生产者基本上依赖于人员推销及渠道营销，依次地将产品由生产者推向中间商到最终消费者，推力的大小产生于推销人员的语言、交际和促销手段及能力。

拉销策略是生产者通过大量具有广泛影响的传播媒介把产品信息跨过中间商环节直接传达给消费者，从而刺激消费者的购买欲望和行为，于是消费者向零售商求购这种产品。在这种情况下，消费者首先表示出购买需求，起到相对于推销相反的作用力，即拉销效应。拉力来自于消费者购买的需求，因为采取拉销策略的生产厂家最注重刺激最大消费者的兴趣，再由零售商到批发商，由批发商到生产者，逐次拉入销售渠道，完成销售过程。

事实上，许多企业往往采取推拉结合的综合促销策略，即重视广告宣传和个人推销的综合实力，创造最佳的市场占有量，利用推拉的合力，加强对消费者以及中间商的刺激来提高销售业绩。由于种子销售面对的是中国广大的农村消费者，仅仅靠广告轰炸效果不佳。

针对农民农技知识薄弱、农民迫切需要以“科技下乡”为主的多种形式活动的宣传，因此可增加销售人员，深入到基层召集最终的零售商和农民消费者，进行科技讲座，采用技术营销产生推拉合力来赢得农民消费者。

基于以上考虑以及在实践中的体会，可以看出，种子营销渠道的“倒着做渠道”非常适合中国种子行业的产品销售。

3.2.2零售终端的原则渠道的最终目的是将产品在9专题论述2011年第4期消费者需要的地方、需要的时间里送到需要的消费者手中，所以成功的策略就是消费者即时式的服务。种子主要通过零售商销售，生产者应该通过渠道支持、服务零售终端，实行低重心营销。

3.2.3渠道宽度控制原则要建立一个渠道金字塔，必须要有一个宽大的基础层，即一定数量的同样功能和作用的经销商。首先，充分了解目标市场，对其进行深度细分和筛选。以辅射面广、影响大、具备潜力的二级批发市场和零售市场为重点。渠道宽度决策，就是在某一市场上并列地使用多少中间商的决策。至于究竟应指定几家中间商，多一些好还是少一些好，则主要看企业的资源能否与目标市场相融合。

企业在制度渠道宽度决策时面临着3种选择，即密集性分销、独家性分销、选择性分销。企业应该根据自身实际情况制定适合自身发展的渠道策略。

3.2.4渠道长度控制原则逆向重构策略要求渠道体系可随竞争情况压缩渠道环节以提高竞争力。渠道长，一旦某个产品流通环节出现问题，渠道调整见效慢，不利于市场竞争；而渠道短，产品流通环节少，一旦某个环节出现问题，渠道调整见效快，市场竞争力相对较强。渠道究竟是长好还是短好，要随市场竞争力情况适当、适时调控。

为了保持竞争优势，必须对渠道体系有较强的控制，并不是选择了一级经销商或者总经销商就等于渠道的逆向重构完成了，企业还需要协助经销商做好向下一级经销商分销产品的工作，保持对各层面一定数量经销商的控制，特别是控制好基础层面，控制好零售终端的批发配送的层面，要和这一层面的经销商保持长期的客情关系，它是整个渠道结构的基础。在竞争趋于激烈的时候，企业要对多环节的渠道进行压缩，减少流通层次，减少渠道长度，使其变为短而粗的渠道结构，同时企业必须回到加固基础层面的工作上来，制定鼓励这个渠道层面政策，通过对批发配送商层面控制的加强，加强对零售终端的控制，以掌握市场竞争的关键点。

第五篇：企业的销售渠道（本站推荐）

企业的销售渠道

企业选择什么样的销售渠道主要决定于：政策性因素、产品因素、市场因素和生产企业自身等因素。生产企业对影响销售渠道选择的因素进行研究分析以后，要结合企业自身的特点和要求，对各种销售渠道的销售量、费用开支、服务质量，进行反复比较，找出最佳销售渠道。企业的销售渠道按结构通常分为以下三种形式：

生产者——消费者

生产者——批发商——零售商——消费者

生产者——零售商或批发商——消费者

企业选择什么样的销售渠道主要决定于：政策性因素、产品因素、市场因素和生产企业自身等因素。生产企业对影响销售渠道选择的因素进行研究分析以后，要结合企业自身的特点和要求，对各种销售渠道的销售量、费用开支、服务质量，进行反复比较，找出最佳销售渠道。

企业销售渠道的选择及其销售物流的组织与产品类型有关，如钢材、木材等生产资料，其销售渠道一般选用第一种结构渠道和第三种结构渠道（生产者――批发商――消费者）；而诸如日用百货、小五金等的销售，则较多选用第二、三种结构渠道。

正确选择和运用销售渠道，合理组织销售物流，可使企业迅速及时地将产品传送到客户手中，达到扩大产品销售，加速资金周转，降低流通费用的目的。销售渠道是企业最重要的资产只之一，同时也是变数最大的资产。它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。这个路径包括企业自己设立的销售机构、代理商、经销商、零售店等。对产品来说，它不对产品本身进行增殖，而是通过服务，增加产品的附加价值；对企业来说，销售渠道起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成厂家很难完成的任务。不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，销售渠道的形态都不相同，决大多数销售渠道都要经过由经销商到零售店的这两个环节。为了满足零售店的需求，也为了自己的利润最大化，很少有经销商只代理一家的产品，而是有自己的产品组合。

这两年以北京国美、山东三联、南京苏宁为代表的超级终端浮出水面，甚至公开和工业企业叫板，一些家电企业要按照超级终端的定单来生产，这个是无法阻挡的历史潮流。虽然超级终端是企业关注的目标，但是在营销实战中，国内企业主要面临的还是经销商层面的问题。经销商不是只经销一家的产品，企业都想让经销商把资金、人员、网络等资源投向自己，扩大自己在当地的市场份额，增加自己的产品在当地的推动力。有些企业想用一些办法来掌控经销商，与经销商结合成战略联盟，共同发展，甚至有的企业与经销商结成合资公司。

我们知道经销商守着一方市场，有充足的社会关系，有健全的销售网络，有经过市场考验的销售队伍。他的短期利益是要赚钱，长期利益是要发展，目标和厂家的不尽相同。那么企业要靠什么手段来“掌控”经销商呢？下面的五种手段或许能给出您答案。

一、远景掌控：

就象《第五项修炼》中所讲的，企业远景是企业领导人所要考虑的头等大事。一个没有远景的企业是没有灵魂的企业，是只会赚钱的企业，没有发展前途。虽然国内的经销商素质普遍偏低，没有自己的长远的规划是很正常的，但是对于厂家来讲一定要有自己的远景规划。因为每一个商家都要考虑自己上家的发展情况，市场机会是有限的，我主要做甲公司产品的经销，同时意味着我很可能放弃了乙同类产品的经销。如果几年以后甲公司出现了经营上的问题，而乙公司非常兴旺发达。那么这个经销商在选择上家的时候就付出了巨大的机会成本。

基于经销商的这个考虑，企业一方面要用市场的实绩来证明自己的优秀，另一方面企业要不断描述自己的美好前景给经销商，我们所谓的“唾沫粘鸟”。经销商认可了你公司的理念、企业的发展战略、认可了公司的主要领导人，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出现问题，经销商也不会计较。具体的做法如下：

1、企业高层的巡视和拜访：直接让企业的高层和经销商进行沟通与交流，让他们建立个人的联系。通过高层领导传达企业的发展理念和展望企业发展远景，这样的举措可以让经销商更深入地了解企业的现状和未来的发展。

2、企业办内部的刊物：定期刊登企业领导讲话，各地市场状况。最好是开办经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分。定期把刊物发到经销商的手中。

3、经销商会议：企业定期召开经销商会议，在会议上对业绩好的经销商进行表扬和激励。公司的各项政策的出台，事先要召开经销商的讨论会议。这样使经销商有企业一员的参与感，觉得自己是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。

二、品牌掌控：

现代的商业社会是一个产品同质化的社会，往往区别产品的唯一特征就是品牌。品牌对于很多企业来说是最重要的资产，所以可口可乐公司的老板敢说：把我的所有的厂房都烧掉，只要给我可口可乐的品牌，我一样会作到今天的规模。有一些品牌就象麦当劳、百事可乐、MTV，已经脱离产品而存在，变成了一种文化、变成了一种价值观、变成了一种宗教。

站在渠道管理的角度上，产品品牌通过对消费者的影响，完成对整个渠道的影响。作为经销商也要树立自己的品牌，但是经销商的品牌只能是在渠道中起到作用，对消费者的作用较少。往往经销商的品牌是附加在所代理主要产品的品牌上的，没有和厂家的支持，经销商的品牌的价值就会大打折扣。

对于经销商来讲，一个品牌响亮的产品的作用是什么呢？是利润、是销量、是形象，但是最关键的是销售的效率。一般来讲畅销的产品的价格是透明的，竞争是激烈的，不是企业利润的主要来源。但是畅销的产品的需要经销商的市场推广力

度比较小，所以经销商的销售成本比较少，还会带动其他产品的销售。这样可以从其他产品上面找回来利润，同时因为销售速度比较快，提高了经销商资金的周转速度。

所以企业只要在消费者层面上建立了自己的良好的品牌形象，就可以对渠道施加影响。通过这个品牌给经销商带来销售成本的降低，带来销售效率的提高而销售掌控渠道。

三、服务掌控：

一般来说经销商的管理能力要比企业弱，经销商的人员素质要比企业差。企业有专业的财务人员、销售人员、管理人员和市场推广人员，经销商可能是亲戚或朋友居多。很多经销商在发展到一定的时期以后，非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导，有一些想借助一些大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平，最后往往发现对方不能满足自己的真实需求，不能达到自己的期望，费用也比较高。

现代营销中所倡导的顾问式销售就可以专门用来解决这个问题。所谓顾问式销售就是企业的销售代表不仅仅是把产品销售给经销商，而是要帮助经销商销售、提高销售效率、降低销售成本、提高销售利润。也就是说销售代表给经销商的是一个解决方案。这个解决方案能解决经销商目前的赢利问题，也能解决他长远的赢利问题。

企业日常的销售都在固定的平台上面正常进行，很多企业的销售已经实现了“销售自动化”，商务助理就可以完成日常的销售工作了。销售代表如果把精力放在自身水平的不断提高上，不断在企业接受充电，根据经销商的需求开展不同的培训课程，对经销商的业务人员、管理人员进行培训。这样可以使销售代表的能力得到的提高，可以提高经销商人员的专业性，同时可以促进经销商之间的知识交流，提高经销商整体水平。

在这样的解决方案的贯彻中，企业充当了老师的角色，经销商充当了学生的角色，经销商是按照老师的思路去运做的，企业在思想上面控制了经销商，这样的师生关系是牢不可破的。这样的渠道还会出现“叛变的问题”吗？对于企业来讲，培训经销商，帮助经销商加强管理，这样的投入，和市场推广的投入相比较，要省很多。

四、终端掌控：

消费品行业最多用的一个办法就是直接掌控终端，直接掌控经销商的下家.。有一些企业是顺着做市场，也就是先在当地找到合适的经销商，在帮助经销商做业务的过程中逐步掌握经销商的下家和当地的零售店。也有一些企业是倒着做市场，也就是企业没有找到合适的经销商，或者是企业没有找经销商，企业认为做市场最重要，要先做市场再做渠道。企业直接和当地的零售店发生业务关系，通过直接对零售店的促销活动炒热了整个市场，使产品成为畅销产品。这个时候主

动权在企业的手上，再通过招商的方式选择合适的经销商来管理市场，完成渠道的建设。

无论哪一种方法，掌控零售店是最根本的目的，要让零售店首先认同产品、认同品牌、认同厂家的，而不是首先认同经销商，厂家就有把握在经销商出现问题的时候，把零售店切换到新的渠道而不影响销量。具体的手段有几种：

1、建立基本的档案：制作零售店分布的地略图、建立零售店档案、建立主要店 员小姐档案、建立竞争对手的档案，建立经销商档案，建立厂家基本情况档案。这些档案要在例会的时候经常更新，保证基础资料的准确性和完整性。

2、建立零售店的会员体系：有一些企业组建了零售店的会员体系，定期举行活动，增加零售店和厂家的联系。摩托罗拉不单单有零售店的会员体系，它甚至建立了零售店店员的会员体系，定期举行会员参与活动，根据店员销售的手机数量进行积分式奖励。

3、促销活动：企业要把促销活动落实到终端，甚至举行零售店店员奖励和零售店奖励方式的活动，只有这样促销活动的结果才是有最大效果的，只有这种活动的开展才能增强终端与企业的感情。增强企业品牌的影响力。

4、培训店员：零售店的店员在销售中起得作用是最大的。一个性能价格比非常好的产品，如果店员不积极推荐，甚至打击这个产品，它的命运可想而知。对店员的培训可以增加她对企业的认同，增加对产品的认同。有助于店员全面了解产品的性能和指标，增加销售技巧。

以上的只是掌控终端的几个办法。最根本的还是要有一个好的档案，也就是当地市场状况的基础数据库，在这个数据库的基础上，开展针对终端的拜访和举行各种直达终端的各项活动。

五、利益掌控：

以上的办法可以说是在服务方面掌控经销商，考虑的是和经销商长久合作。但是每一个商家都是要一定的利益作为保障，尤其是短期的利益。这种短期利益要给经销商多少呢？我们经常听到销售代表这样和公司要政策：再多给点返利吧，给个好价格吧，如果不给，客户就不和我们做了。果真是这样吗？如果经销商不和我们做了，他还在经营其它的产品，经销商的变动费用在短期是减少不了多少的，房租等固定费用还会发生，折旧还会发生。如果损失了合作的利润，就使得他的整体利润降低，而费用没有降低多少，也就是说他很可能亏本，这样转换风险太大，他是不愿意冒的。这个时候一定会充分尊重企业的意见。也就是企业掌控住了经销商

那么什么时候经销商的风险才小呢？如果企业给经销商带来的利润很小，他和企业不合作以后，自己还是有赢利的。那么，这样的合作关系对经销商来讲是无所谓的，企业也就没有掌控住经销商。所以经销商的掌控除去上面的服务方面，还

要在利益上掌控，要给经销商足够的利益。换句话说，企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这个时候，才会让经销商在和企业“分手”的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了经销商。具体办法有下面五种：

1、增大自己的返利和折扣，使自己给经销商的单位利润加大。

2、增加自己产品的销售量。

3、降低经销商其它产品的销量。

4、降低经销商其它产品的单位利润

5、增加经销商的费用

以上五种方法，前面两种办法是一般企业都在采用的，通过不断地促销活动，不断地渠道奖励来刺激渠道的销量和单位利润。中间的两种办法的本质就是打击竞争对手的产品，使对手的销量和利润降低。第五种办法是对经销商的大损招，最好不要使用，因为渠道的价值就是能以较低的成本进行分销，如果经销商费用过大，它的存在就是不合理，掌控不掌控也没有了意义。

以上分析只是一个感性的认识，和不方便度量的办法，销售代表接触的最多的是具体的销售数量，而不是利润。下面用量化的方法来表示“给经销商的利润大于经销商的纯利”。假设：经销商的总体销售量是Y，本厂家的销售量是X，其他产品的单位利润是T2，本产品的单位利润是T1；客户的纯利率是M。

厂家掌控经销商的公式是：X*T1》M[X*T1+（Y-X）*T2]。

变化一下公式就成了：X/Y》1/[(1-M)*T1/T2+1]

从上面的公式，我们知道企业的销售量要占经销商总销量的多少比例就可以掌控客户了。例如：手机行业的例子，其它产品的单位毛利是T2=20元，厂家的单位毛利是T1=20元，经销商的纯利率M=1/3，那么X/Y=66%，也就是这个厂家要想掌控这个经销商，他的销售量要占这个经销商销售量66%。

以上公式只是一个粗略估算，商务的实际运做不是这么简单。每一个理智的商家或厂家，在进行渠道变换的时候都要三思。厂家在切换经销商的时候，早已经选择好候补的客户。商家在切换厂家的时候，也早就选好的新的婆家，很少有没有征兆的突然切换。但是无论怎样，以上公式X/Y是每一个销售代表努力的方向。

如果企业树立了远大的远景，并使经销商认同；如果在消费者心目中建立了良好的品牌形象；如果企业培养出来了客户顾问队伍，并真正服务于企业；如果企业掌控住了终端，并与终端建立了良好的沟通；如果企业能给经销商带来对方拒绝不了的利益。这个企业的发展的前途就是远大的。这样建立起来的通过掌控经销

商而形成的一流的渠道，就能掌握行业的发展，实现真正的网络为王，树立行业领导者的风范。