中财管道销售方式及渠道分析

第一篇：中财管道销售方式及渠道分析

论中财管道公司销售方式及渠道选择

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一、中财企业简介

浙江中财管道科技股份有限公司是中财集团旗下重点化学建材生产企业之一，是中财化学建材业的奠基地。于2000年12月由新昌中财塑胶有限公司整体变更设立的规范化股份有限公司。它集科研、设计、制造、销售与服务为一体，下设新昌、杭州、天津、西安四大生产基地，厂区面积达36万平方米，年生产能力达15万吨。创业几年来，中财管道犹如昂扬的骏马，奔驰在变幻的风云中。

中财管道是我国最大的塑料管道专业生产企业之一，位列同行三甲。承担了国家火炬等大量科技攻关项目和有关国家标准的制订、起草工作，是国家重点高新技术企业、全国塑料制品标准技术委员会TC48/SC3核心委员单位、全国塑料加工协会管道专委会副理事长单位、中国城市燃气协会理事单位和地面供暖委员会常务委员单位。具有PE、PP-R、PVC等十四大系列3000多个品种的产品，产品应用涉及建筑给排水、市政埋地排污、通信电缆保护、城镇燃气输配、低温地板采暖等领域。产品已通过ISO9001质量管理体系认证、ISO14001环境管理体系认证和环境标志产品认证。先后获得浙江省品牌产品，浙江省著名商标、国家免检产品、中国名牌等众多殊荣.产品畅销海内外。

二、影响企业销售方式的因素

1、产品特点：企业生产什么样的产品，决定因素在于消费者。企业要考虑的是消费者的需要与欲求，即瞄准消费者需求，而不是自己能生产什么。中财公司对市场进行深入细致的市场研究，对消费需求做充分的调查，然后将结果严格执行到生产的每一个环节，这样，产品才能真正拥有市场。

2、产品价格：中财在产品最初定价时，首先要了解消费者满足需要与欲求愿意付出多少钱，即消费者所愿意支付的成本。而不是先给产品定价，即向消费者要多少钱。那样，公司制定出来的价格肯定是偏离了市场的，是不可能被消费者认可和接受的。同时，在构建公司的价格体系时，最重要的一点就是在同一时期，同一区域内产品的价格一定要统一，即施行统一的价格政策，中财公司总部对价格进行严格有效的控制和管理，防止价格混乱。

3、销售渠道：中财在有了自己好的产品之后，如何根据产品的特点，以最快、最方便、最安全的方式将这些产品送到消费者面前，这就需要企业搭建一个适合自己产品的销售渠道平台。

三、企业销售方式

一个企业有好的销售方式和销售渠道，对本企业的发展的影响是非常大的。企业销售方式可以是多种多样的，从企业与市场竞争的实际出发，要选择恰当的销售方式。从销售渠道环节和销售的组织形式来看，销售方式有直销、代销、经销、经纪销售与联营销售等方式。中财作为一个大型集团，我认为销售的方式可以采用多种。而中财最常见的是直销，经销。

直销是中财特色，直销有一个好处，可以让客户体验到更低的价格更好的产品与服务。省去经销商的利润。

经销是找一家经销商，当地是给他独有的销售中财品牌产品。这样业务员，只要把工程接下来，给经销商做，这样就不怕工程的欠账，因为是经销商问拿货，你可以找他结账。一般经销商都是长就当合作伙伴，只有资金周转不过来，欠一下货款。

四、影响企业销售渠道选择的因素

企业选择什么样的销售渠道主要决定于：政策性因素、产品因素、市场因素和生产企业自身等因素。针对中财，我就来讲讲产品因素、市场因素和生产企业因素。

1、产品因素：中财的产品多半是大型的建筑用品，在销售渠道上自然不能像别的产品那样销售渠道广泛，而面对的需求者也是狭窄的。

2、市场因素：从消费者方面，已经出现了一种新的需求，消费者在购买产品，购买批量等候的时间，和出行的距离，售后服务的要求，都已经发生了很大的变化。中财应注重向各个渠道发展，注重服务，在售后服务方面获胜。

3、生产企业因素：对中财来说，销售渠道起到物流、资金流、信息流、商流的作用，随着中财生产规模的扩大。中财选择了在全国各地设立多个办事处，总经销的＂多点辐射法＂，并制定了＜奖励用户方案＞，根据年销售额多少确定奖励等级。对于中财这样的大企业，他能做到产品价格最低化，因为他的优势多，比如，销售量

多，年销售量已经超过100亿，它进货渠道应该比中小企业要便宜，中财还有期货，也在做原材料的期货。还有大企业生产效率比较高，同样时间它出货率快。

五、企业销售渠道选择

1、零级渠道：制造商——终端客户。零级渠道模式就是直接从中财得到产品，它有效地减少了渠道中间的费用，但随规模增大会给中财公司带来巨大的信息压力、管理压力和物流压力。

2、一级渠道：制造商——零售商——终端客户。就像新昌一些小的中财产品卖点，就是直接打电话到营销中心，然后厂里就直接会送货到店里。

3、二级渠道：制造商——一级经销商——零售商——终端客户。这个的话，在西北地区比较多。因为当地地域广阔，然后可以有很多卖点，自然中转的也多一点。

以上这些是中财原有的销售渠道，而现代社会是信息时代、网络时代，所以我认为中财可以建立完整的网络体系。可以在网络上厂家直销，也可以通过经销商或零售商开设网店，在网络上销售，价格要统一，中财近年来虽然也慢慢涉及网络销售，但并不是很完整，所以我认为可以完善一下网络体系。

参考文献：

[1]菲利普•科特勒.营销管理[M].北京:中国人民大学出版社,2001

[2]晃钢令.营销战略策划[M].上海：上海财经大学出版社，1998年

[3] 中国市场营销网http://.cn/index.as

第二篇：销售渠道分析

销售渠道分析

销售渠道有哪些新变化2009-05-12 23:58厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售店——消费者，此种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。然而这样的销售网络却存在着先天不足，在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下，销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展。然而众多的厂家却有“养虎贻患”之感。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成了严重的网络冲突；更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源，几乎成了厂家的心头之患——销售网络漂移，可控性差，成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。改革势在必行。由此，我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。

一、渠道体制：由金字塔式向扁平化方向转变

传统的销售渠道呈金字塔式的体制，因其广大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥出了巨大的作用。但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的渠道存在着许多不可克服的缺点：一是厂家难以有效地控制销售渠道；二是多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势；三是单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费；四是厂家的销售政策不能得到有效的执行落实。因而，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。如一些企业由多层次的批发环节变为一层批发，即厂家——经销商——零售商，一些企业在大城市设置配送中心，直接面向经销商、零售商提供服务。

二、渠道运作：由总经销商为中心，变为终端市场建设为中心

销售工作千头万绪，从销售网络开发到经销商开发、从铺货到促销，内容繁多，但归结起来，销售工作要解决两个问题：一是如何把产品铺到消费者的面前，让消费者见得到；二是如何把产品铺进消费者的心中，让消费者乐得买。不同时代，企业解决这两个问题的方式是不同的。

即便是在20世纪90年代后期，企业还多是在销售通路的顶端，通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。当市场转为相对饱和的状态，对企业的要求由“经营”变为“精营”、由“广耕”变为“深耕”时，这种市场运作方式的弊端表现得越来越明显：

——企业把产品交给经销商，由经销商一级一级地分销下去，由于网络不健全、通路不畅、终端市场铺开率不高、渗透深度不足等原因，经销商无法将产品分销到厂家所希望的目标市场上，结果厂家产品的广告在电视上天天与消费者见面，消费者在零售店头却难觅产品踪影。厂商无法保证消费者在零售店里见得到、买得到、乐得买。

——产品进入零售店后，摆放到什么位置、如何展示陈列、POP广告如何张贴、补货能否及时等等，这些终端工作经销商往往做不到位，影响终端销售力。

——厂家的销售政策无法得到经销商的全面执行，其结果是厂家的促销力度越来越大，但促销的效果越来越差。

——厂家与经销商的利益矛盾，使得厂家无法确保一个稳定的市场，经销商无序经营，窜货、降价倾

销现象屡禁不绝。

——厂家调动经销商积极性的成本越来越大，导致厂家无利经营，如此等等。

实践证明，这种市场运作方式越来越成为销售工作的桎梏。针对这些弊病，成功企业开始以终端市场建设为中心来运作市场。厂家一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面，在终端市场进行各种各样的促销活动，提高产品的出样率，激发消费者的购买欲，使消费者乐得买。

三、渠道建设：由交易型关系向伙伴型关系转变

传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。

在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系，由油水关系变为鱼水关系。厂家与经销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢（或多赢）。

厂家与经销商合作的形式很多，如（1）联合促销。厂家与经销商共同进行促销，如合作广告——经销商发布广告，厂家给予一定金额的补贴（从货款中扣除或凭单据报销）；陪同销售——厂家派销售人员协助经销商向其下级客户销售；销售工具——厂家为经销商提供样品、POP等。（2）专门产品。厂家为经销商提供专门产品既可以增强销售网络凝聚力，也可以减少消费者购买时对价格的比较。如厂家对大的零售商专门生产某一产品，以及经销商买断某一品牌经营等。（3）信息共享。厂家与经销商共享市场调查、竞争形势、消费者动向等方面的信息。（4）培训。即厂家为经销商提供销售、产品、管理和营销等方面的培训活动，以提高经销商的销售和管理水平。如此等等。

在紧密型的伙伴关系中，厂家与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。从厂家的角度讲，需要重视长期关系（如帮助经销商制定销售计划），渠道成员责任共担（如建立零库存管理体制），积极妥善解决渠道纠纷，厂家的销售人员要担当经销商的顾问（而不仅是获取订单），为经销商提供高水平的服务。厂家为经销商提供人力、物力、财力、管理和方法等方面的支持，以确保经销商与厂家共同进步、共同成长。

在实践中，有以下几种方式来组合厂家与经销商的关系：

1．合同式体系。在厂家与经销商之间，经销商与经销商之间，以一定的合约为约束，在一定的利益基础上，把渠道中各个独立的实体联合起来，形成一个合同式的营销体系。特许经营就是一个典型的合同式体系，通过特许权，将生产到经销的各个环节连接起来，形成一个完整的直达终端的经营体系。

2．管理式体系。一些厂家依靠自己的市场声誉、产品创新能力及其它力量，成为整体流通渠道的主导成员，从而将销售渠道中的不同成员联合成一个体系。

3．所有权式体系。厂家以入股的方式来控制销售渠道，如格力空调西南销售公司就是由格力集团与经销商共同入股组成的。所有权经营体系的整合水平最高，厂家与经销商的联系最为巩固。在这一体系中，渠道成员的独立性部分或全部丧失，整个渠道的活动将全部受制于厂家的目标，渠道的经营能力也大大提高。

四、市场重心：由大城市向地、县市场下沉

以往许多企业是以大城市为重点开发的目标市场，在大城市，至少是在省会城市设立销售机构。当众多企业为争夺大城市市场而进行你死我活的竞争时，一些企业则已将市场重心转移到地区、县级市场，着眼于地、县级市场的开发，在地、县级市场上设立销售机构，如双汇集团在一个省设立的办事处多达一、二十个。企业以大城市为销售重心，靠一个或几个经销商来辐射整个省级市场，受经销商销售网络宽度和深度的局限，容易出现市场空白点，造成市场机会的浪费。将销售重心下沉，在地区设立销售中心，则可能做好地区市场；以县为中心设立办事处则可能做好县城——乡镇——村级市场。

市场重心下沉是一个细化市场的过程，这种细化也反映在对经销商的选择上，销售机构下沉，客户也要下沉。以往企业是以省城为中心来选择经销商，有一些经销商是在省城做市场，甚至是在省城做局部市场，而“下沉”则要求在每个县选择、设立经销商。

企业对经销商的政策也由此发生了变化，从重点扶持大客户转移到重点扶持二、三批经销商。美的集团的小家电经销商以前多在省会城市，现在要让地、县级经销商占全部经销商的2/3，把市场发展的重心真正放到地、县市场上，一级市场的经销商只负责给美的提供资金，让二、三级经销商去做市场。一个地区级的经销商的销售量可能只有一级经销商的1/10，但得到的美的集团的支持可能会比大客户更好。通过提高地、县级经销商市场竞争力，做“小方块”的规范来实施更大市场的规范，美的现在的渠道战略就是“弱化一级（经销商）、加强二级（经销商）、决胜三级（终端商）”。

五、渠道激励：由让经销商赚钱变为让经销商掌握赚钱方法

我国现有的经销商队伍是以个体户为基础发展起来的，整体的素质不高。许多经销商是在经商大潮中靠着“敢干”而发家的，他们具有四点不足：一是市场开发能力不足，二是促销能力不足，三是管理能力不足，四是自我提高能力不足。等等。厂家对渠道的激励措施已不再仅仅是给经销商送“红包”，而是让经销商掌握赚钱的方法，对经销商进行培训。

美的集团家电部销售总经理朱凤涛认为，经销商要与美的一同进步，如果他们跟不上美的的步伐，难道要让美的停下来等经销商上来？所以美的要送经销商去上MBA，要与新加坡及香港的大学合作，把美的经销商送去强化培训，真正学到东西，实实在在提高。这也是厂家给经销商的一份长远利益。

总之，营销环境的变化要求企业的经营必须做出相应调整。目前一些企业进行的销售渠道的改造正是这种调整的体现，先知先为者

第三篇：企业销售方式及渠道选择

企业销售方式及渠道选择

摘要：销售渠道是企业最重要的资产只之一，同时也是变数最大的资产。它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。正确选择和运用销售渠道，合理组织销售物流，可使企业迅速及时地将产品传送到客户手中，达到扩大产品销售，加速资金周转，降低流通费用的目的。本文在分析企业与销售渠道、销售方式的基础上，论述了企业特别是中小企业与销售渠道的关系。

关键词：中小企业销售方式渠道选择

Abstract: The marketing channel is enterprise most important property only one, simultaneously also is the variable greatest property.The way which it is the enterprise which shifts to the consumer in the process passes through the product.The correct choice and the utilization marketing channel, the reasonable organization sale class, may cause the enterprise rapidly promptly to transmit the product to the customer hand in, achieved the expanded product sale, the acceleration turn over of capital, reduces the circulation expense the goal.This article in the analysis enterprise and the marketing channel, in the sales way foundation, elaborated the enterprise specially is mid-and small-scale enterprise and the marketing channel relations.Keywords:Marketing channel Mid-and small-scale enterpriseSales channel choice

决定企业生存发展成败的是市场。决定是否适应市场、开拓市场、创新市场的是企业的经营决策，而不是管理。百姓的俗话说得好，钱是挣出来的，不是省出来的。挣钱比省钱更重要。中小企业作为一个重要的经济组织形式,在各国经济发展中起着举足轻重的作用。随着中小企业在世界各国国民经济中的地位和作用的日益突出,大力发展中小企业已成为各国发展经济的共识。

一、企业销售方式的类型及特点:

销售方式可以是多种多样的，从企业与市场竞争的实际出发，选择恰当的销售方式。从销售渠道环节和销售的组织形式来看，销售方式有直销、代销、经销、经纪销售与联营销售等方式。

1．直销

直销是指工业生产企业自己直接把商品销售给最终的目标市场，而无须通过任何中间商的销售方式。直销可以通过自己设立的专卖店或特许经营连锁专卖店进行，也可以自找零售商，设立店中店或专柜直销。直销有利于减少销售环节，降低销售价格，并能及时地反馈市场信息；但也分散了工业企业的精力，增加了工业企业的投入，不利于社会专业化分工的组织与发展。直销往往被一些专业性很强的生产企业与对销售策略有特殊要求时采用。

2．代销

代销是工业生产企业将自己的经营商品委托其他中间商代理销售的方式。代销商不承担资金投入和销售风险，只按协议领取代销佣金。代销是可以开展的，尤其是对一些有一定经营难度的新产品，是可以经工、商双方协商而开展代销方式的。但是代销应以商业信誉为本，在互利互助下求得共同发展。在代销方式下，商业企业的获利也必然小于经销方式的获利。

3．经销

经销是一种商业企业向工业企业买断产品开展商业经营的销售方式。买断产品经销的实质，是工商企业按照各自的市场分工，建立起正常合理、风险共担、利益共享的合作关系。开展规范的经销方式，可以促使商业企业研究市场、慎重进货，努力提高自己的经营与管理水平，增强真正的市场竞争力。而工业企业则可以根据市场需要，集中精力提高产品质量，并不断开发新产品，提高产品的市场竞争力。这对于经销双方都有好处。

4．经纪销售

经纪销售则是供货商与销售商利用经纪人或经纪行沟通信息，达成交易的方式。经纪方不直接管理商品，更不承担风险，只是通过为供、销双方牵线搭桥，以收取“佣金”。

5．联营销售

联营销售是由两个以上不同经营单位按自愿互利的原则，通过一定的协议或合同，共同投资建立联营机构，联合经营某种销售业务，按投资比例或协议规定的比例分配销售效益。联销各方共同拥有商品的所有权。

6．销售活动分类

从销售活动的地点与方式看，销售方式又有门市销售、人员推销、会议展销、邮购式销售、国际互联网的网上销售、集市销售与流动销售等方式。

二、影响企业销售方式的因素

1．产品特点

企业生产什么样的产品，决定因素在于消费者。企业要考虑的是消费者的需要与欲求，即瞄准消费者需求，而不是自己能生产什么。企业要对市场进行深入细致的市场研究，对消费需求做充分的调查论证，然后将结果严格执行到生产的每一个环节，这样，你的产品才能真正拥有市场。相反，很多企业往往是在还没有弄清消费者需求的情况下盲目的生产，或在生产过程中不能实现统一的标准化生产，导致产品质量参差不齐，产品卖不出去，造成产品库存积压，资金周转不灵，从而给企业的下一步发展造成严重的影响。

2．产品价格

企业在产品最初定价时，首先要了解消费者满足需要与欲求愿意付出多少钱，即消费者所愿意支付的成本。而不是先给产品定价，即向消费者要多少钱。那样，企业制定出来的价格肯定是偏离了市场的，是不可能被消费者认可和接受的。同时，在构建公司的价格体系时，最重要的一点就是在同一时期，同一区域内产品的价格一定要统一，即施行统一的价格政策，公司总部一定要对价格进行严格有效的控制和管理，防止价格混乱。

3．销售渠道

有了自己好的产品之后，如何根据产品的特点，以最快、最方便、最安全的方式将这些产品送到消费者面前，这就需要企业搭建一个适合自己产品的销售渠道平台；然而，市场的复杂多样性，很多企业，往往在费劲力气搭建好自己的渠道平台后，由于缺乏规范化的管理，使得企业现有的渠道不是不能充分发挥作用就是受制于人。

经销商们为了提高销量相互杀价，造成价格混乱；为了争夺市场份额，进行跨区域销售。这些现象的产生究其原因是因为企业缺乏一整套比较完善的、统一的、规范化的管理制度，企业对下级经销商、代理商缺乏有效的全局性的指挥，从而造成混乱的局面。试想，一个乐队如果缺少了指挥，还能不能演奏出美妙的乐章？舞蹈《千手观音》也是一样，如果没有手语老师的指挥，二十一位生活在无声世界的演员还能否表演出如此震撼人心的一幕。

4．促销管理

促销作为企业各种营销组合策略的重要组成部分，是企业应对竞争、扩大市场,争夺顾客,树立形象的基本营销手段。

促销活动，如何从管理的角度对企业促销活动展开系统性的思考？促销活动中涉及到的环节相当多，也比较复杂，如何将各个环节有效的连接到一起，保证达到预期的促销目标，这就要求在促销计划书中对每一个细节都做出明确的要求，在活动实施过程中进行严格的监

控。缺少战略层面思考的促销活动，与企业营销战略脱节的促销活动，偏离市场和客户需求的促销活动，不但不能达到公司预期的促销效果，而且将给企业的成长带来负面影响。

三、影响企业渠道选择的因素

企业选择什么样的销售渠道主要决定于：政策性因素、产品因素、市场因素和生产企业自身等因素。生产企业对影响销售渠道选择的因素进行研究分析以后，要结合企业自身的特点和要求，对各种销售渠道的销售量、费用开支、服务质量，进行反复比较，找出最佳销售渠道。

1．企业自身状况

对企业来说，销售渠道起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成厂家很难完成的任务。不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，销售渠道的形态都不相同，决大多数销售渠道都要经过由经销商到零售店的这两个环节。为了满足零售店的需求，也为了自己的利润最大化，很少有经销商只代理一家的产品，而是有自己的产品组合。

与大企业相比，中小企业在竞争中处于先天弱势地位。从产品的供给来看，中小企业的生产规模小，一般不能独立构成左右供求态势的市场力量。从价格决定来看，中小企业的议价能力有限，不能控制市场价格，而是市场价格的接受者。

2．市场状况

（1)从消费者方面，我们已经出现了一种新的需求，消费者在购买产品，购买批量等候的时间，和出行的距离，售后服务的要求，都已经发生了很大的变化。

（2)出现了一些新产品，比如说复印机和口香糖。复印机它的分销渠道和口香糖的分销渠道差得非常大。口香糖可以遍布每一个饮料的摊点，否则你的市场就打不开，但是复印机有自己的渠道。

（3)出现了新的竞争，回顾我们中国的营销历史，是从没有产品到有产品，从产品少到产品多，从产品竞争到促销竞争，九十年代末期进入了价格大战，本世纪初，启动了渠道的竞争。

3．其他因素

（1)零售革命和网络革命。这种新渠道的变化，给我们提供了一个渠道创新的新的选择的机会，零售渠道都已经变化了，渠道已经变化了，你在选择渠道，设计渠道的时候不变化，肯定会被淘汰的。

（2)渠道堵塞。

四、企业销售方式及渠道选择策略

“4p’s组合”策略,既”产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略”是麦卡锡在20世纪60年代提出的,这一组合策略是麦卡锡在尼尔.鲍顿研究的基础上将营销实践的12因素进行概括、总结、归纳的结果，从而使人们从较为繁杂的营销变数找到了最为重要的因素，“渠道策略”也就这样产生了。

渠道策略的定义为：为使目标顾客能接近和得到其产品而进行各种活动的策略。强调必须有效的利用各种中间商和营销服务设施，以便更有效的将产品和服务提供给目标市场。指出企业必须了解各个中间商的渠道培养能力、渠道开发能力以及渠道维护能力。

正确选择和运用销售渠道，合理组织销售物流，可使企业迅速及时地将产品传送到客户手中，达到扩大产品销售，加速资金周转，降低流通费用的目的。

1．市场因素

当市场经营由粗放型转向集约型,传统的销售渠道在效率、效果、成本、可控性等方面日露缺陷，已经不能完全满足企业经营目标的要求。

市场经济发展至今，企业以市场主体身份参与竞争，一般都建立起各自相对稳定的销售网络。但市场在变，竞争在变。市场竞争日趋增强的激烈性和对抗性，要求企业经营更加深入化和细致化，从而提高市场资源的可控度。竞争的现实促使着企业不断进行着技术、产品和推广方面的创新。

2．消费者因素

归纳起来，销售工作要解决两个问题：一是如何把产品铺到消费者的面前，让消费者见得到；二是如何把产品铺到消费者的心中，让消费者愿意买

买方市场的形成，同一类产品的可替代产品日益增多，消费者选择范围不断扩大，使得消费者在市场交易中的地位越来越重要。在这中市场环境下，要想被消费者购买的首要条件是进行消费者采购的终端市场，因为只有进入消费者购买首要的条件是进入消费者采购的终端市场。

3．自身条件限制

在这里，主要说一下中小企业的自身限制，中小企业的由来已久，它已经成为当今世界各国和地区经济活动中一支具有极其特殊地位的经济力量。从一定意义上说，中小企业问题是一个世界性的课题，也是一个永久性的课题。

中小企业是相对大企业而言的，虽然两者的差异主要体现在规模上，而规模又体现在生产能力、技术条件、从业人数、资本数额和市场占有率等要素上，而且这些要素都是相对的、变化的，在不同的行业、不同阶段、不同地域或国家都有不同标准。

一般而言各国对中小企业的界定有定量界定和定性界定两种方法，定量界定主要从中小企业雇员人数、资产额和营业额三个方面进行界定，定性界定一般从中小企业质量和地位两个方面进行界定。

定量界定标准具有很大的相对性，表现在以下三个方面:

空间相对性，主要表现在以下几个方面:不同地区和国家偏爱的定量标准可能不同，如巴西采用雇佣人员标准，斯里兰卡则采用设备投资标准;不同国家和地区同一标准的具体取值区间可能不同，如同为雇佣人员数标准，荷兰取值区间为【0, 250)、挪威则为【0, 100];不同行业中，标准或取值区间可能不同，如英国的制造、建筑和采矿业采用雇员人数标准，而零售业则采用营业额标准;同为雇员人数标准，就取值区间而言，制造业为【0, 200]，建筑和采矿业为【1, 251，这是因为不同行业技术特征不同，要素构成各异。

时间相对性，即使是同一国家也可能变化，如美国20世纪50年代将制造业中的250人以下中小企业界定为中小企业，现在则将此上限提高到500人。这是因为随着时间的推移，行业整体规模结构也会发生变化。

中小企业本身的相对性，中小企业亦就是指相对与同行业中大型企业而言规模较小的中小企业，但中小企业有可能成长为大企业，大企业也同样可能衰退甚至被分解为中小企业。中小企业的营销渠道状况，不仅是中小企业发展的决定性因素之一，同时也折射出中小企业的经营机制状况、适应能力以及市场活力的大小。而渠道策略是中小企业管理层面临的最重要的决策之一，研究它具有战略意义。营销渠道策略正确与否是关乎企业兴衰成败的重大问题，如果企业的渠道策略正确，即使计划得不好、经营管理不善，效率不高，或许还有盈利的可能性;反之，若企业的营销渠道策略不正确，执行的越好、效率越高，就赔钱越多，甚至破产倒闭。

4．其他

（1）渠道冲突

新兴渠道山于其分销规模大、效率高和影响大，在核心市场上逐步成为主要分销渠道，代表未来发展方向，而传统分销渠道目前还是大多数企业的主渠道，尤其在二、三级市场上相当长的历史时期内仍然会占有主导地位，同时中小企业企业在传统渠道容易获得较大的渠道掌控力。

由于各种分销渠道发展不平衡，又同处于一个竞争激烈的区域市场，必然会产生渠道的优胜劣汰，同时，各类分销渠道的愿景目标、经营特点和市场定位不同，导致其价格、促销、宣传和服务等竞争手段的差异，而且大多数企业多渠道市场运作管理经验不足，在区域市场运作中存在渠道规划不尽合理，终端过于密集和交叉，导致渠道为争夺顾客而进行价格战和促销战，产生冲突或者过于市场营销策略组合单一，没有针对不同的渠道进行相应的区隔和细分，都会导致渠道冲突。

本来企业对不同类型渠道的掌控力度就强弱不同(一般对大型连锁零售终端掌控力较强)，再加上对渠道成员的管理力度不够，没有形成一股强有力的凝聚力和达成理念认同和建立起以企业为主导的深度协同合作的营销价值链，结果导致渠道成员在各自短期利益驱动下各自为政，引发恶性渠道冲突。冲突主要包括以下三种类型:

A，大 户 冲 突 :主要是指大户与企业之间的利益冲突和大户与大户之间的利益冲突，“大户”指有一定实力的经销商，大户冲突直接干扰着渠道成员和制造商之间的职责履行、承诺和义务的实施，影响着彼此之间的合作关系，并最终导致经销商恶性降价竞争、窜货等等，这种冲突主要是因为大户和企业之间的利益目标不一致，企业多渠道并存，企业的价格管理体系不完善所导致的。

B，人 员 冲 突 :包括基本渠道成员冲突和特殊渠道成员冲突，基本渠道成员是指拥有货物的所有者风险的企业以及作为分销重点的消费者，包括制造商、批发商和零售商。特殊渠道成员是指为整个分销过程提供重要服务但不承担货物所有者风险的企业。

C，系 统 冲 突 :营销渠道包括，实物流程系统、所有权流程系统、信息流程系统、资金流程系统和促销流程系统五个系统。在这五个系统中都很容易引起冲突。

（2）反应机制缓慢

现代化的中小企业除了要有质量可靠的产品之外，还需要建立快速反应机制，这个对中小企业来说尤其重要。这里快速反应包括两个方面的含义:一方面是中小企业营销渠道战略如何通过营销渠道迅速得到执行，如:怎样才能通过有效渠道以迅雷不及掩耳之势实现中小企业密集分销、迅速抢占市场的目标。营销渠道在这个战略执行中扮演着关键的角色，它的密切配合以及运行良好与否直接关系到该战略的成败。另一方面是指通过营销渠道对市场信息进行快速和有效的反馈并作出有效地反应。常言道:“兵无常势，水无常形，能以敌变化而取胜者，谓之神”。新经济时代的市场是竞争激烈、瞬息万变而又讲求个性，要求互动的市场，成功只会钟情于会变者、擅变者以及快变者。不进则退，中小企业必须要具有英特尔总裁格罗夫的“惧者生存”思想:不以小有所成而自傲，应以危机而自醒。否则，彼得?圣吉所论述的“煮青蛙效应”也许就会光顾你。而事实上，传统营销渠道由于各种因素的制约，无论是分销速度，还是信息反馈和响应速度都与这个新的经济形态所要求的速度标准相差太远。

参考文献:

1．范明刚 《透过《千手观音》看营销》2004年4月15日博锐管理在线

2．陈泽滨 《销售方式巧选择》来源：网络搜集

3．百科全书 《销售渠道》作者: 不详来源: 网络搜集

4．郭习军 《简论企业销售渠道》三峡大学学报(人文社会科学版)2006年7月第28卷专辑

第四篇：营销方式销售渠道调研

其他方面

2008年中国北京奥运会期间发布的《世界眼中的中国》——大型调查报告数字显示，在最能代表中国的事物中，中餐仅次于长城和功夫，位居第三位。66%的受访者在“听说过什么关于中国的事物中”这一问题中选择了“中餐”。

中餐业是美国华人产业的第一支柱。据统计，美国有93%的成人吃过中餐，10-13岁的小孩中有39%喜爱中餐，只有9%喜爱美国菜(美国菜主要由美式快餐、法国菜、意大利菜、墨西哥菜等组成)。

最近资料统计，美国中餐馆数量业已超过5万家。美式中餐馆在美国每年销售额超过210亿美元。

在美国各类餐馆中，中餐馆是日本餐、韩国餐、泰国餐、越南餐、印度餐等各类餐馆总数的2倍。

洛杉矶、纽约、旧金山为美国中餐馆最密集的城市，洛杉矶有6000家中餐馆，纽约有5000家中餐馆或中餐外卖店，旧金山有4300家中餐厅。这三个城市的中餐馆数量加起来占了总数的近三分之一。

制作标准化

中餐虽然博大精深，但建立在现代营养学，卫生学等基础上的研究，还远远不够;中餐的规范化，卫生化作业也有很长的路要走。中餐业要在竞争激烈的美国市场生存发展，立于不败之地，企业化、标准化和管理现代化应该是努力的方向。但是值得一提的是，中餐的制作过程比较特殊，不容易像西餐那样做到程式化、工厂化，中餐的味道如何往往跟师傅的手艺有直接关系，随意性太强，这是中餐业在美国要做大做个重要环节，也是许多有志于振兴发展中餐的华人老板所头疼的事情。高档的中餐连锁店P.F.Chang’sChinaBistro就是一个成功的案例老板费莱明实行企业化经营，成功地融合中、西优点，装潢走古典中国风，提供高格调的法式一流服务，并简化菜单，供应的都是老美比较熟悉的菜式，甚至把中式凉拌菜化身为沙拉，侍应生熟知各种洋酒和中菜的搭配效果。用美式专业操作提高了中餐水准，成为美国高级中餐馆连锁店的霸主。

健康、融合的流行趋势

面对西餐、日餐、泰餐等众多其他菜系的夹击，改革菜单推广健康食谱，成为大家普遍认同的一条出路。事实上，中餐于健康饮食新概念上占有优势，大有文章可做。西方人近年来越来越钟情绿色食谱，流行多喝豆浆，多吃蔬菜和植物油，素食者越来越时尚。若中餐馆能敏锐地顺应这一时代潮流，开发出低热量、低脂肪、低胆固醇、低糖低盐的新派菜肴，并通过邀请西方营养学家、美食作家品尝和撰写专栏，达到宣传推广之效，相信上中餐馆“食得健康，食得美味”，定能成为西方社会主流时尚的“新宠”。

除外部有竞争对手外，中餐馆本身也有需要改进的地方，比如“菜式老化”的问题，导演过世界中餐馆纪录片的官卓中认为，中餐的出路在于创新。近年来，随着多族裔背景移民的增多，混合风味餐流行起来。这类餐馆的名称都有一个连字元：中国—墨西哥式、中国—西印度式、中国—委内瑞拉式、中国—牙买加式等。这些餐馆的菜式具有一个共同的特点，即中餐与其他国家菜式的融合。

走向主流社会 进军主流宴会

中餐要想进入当地主流社会，不能进入高级宾馆时很难打开局面的。美国中餐的发展方向是跳出唐人街，进入当地主流社会消费的大市场。现在，在欧美地区的高级宾馆目前均不开设中餐厅，他们不熟悉中餐，认为中餐厨房面积较大，管理复杂，市场又不经常需要，因

此不想专设中餐厅。总有一天美国的高级宾馆中的中餐将与法国菜、意大利菜和日本菜一样，成为必不可少的菜肴。

提升厨师地位 打造品牌形象

以厨师为品牌，启用有信心、有意向推动中华饮食文化的有志之士来管理厨房。例如加州的“厨房制造”，厨房制造建立时大部分的股东都是厨师出身，厨房制造能取得今日的成就，在厨房中默默工作的厨师起了不可磨灭的作用。有了厨房制造的先河，未来海外中餐馆均应不断提升厨师的地位，让有才华的厨师真正发挥作用，打造中餐饮食品牌新形象，从而谋求更深远的发展。

销售渠道调研

销售场所和潜在营销场所：甄文达 Yan Can Cook

电视销售，网络销售，地方性小型展会，主要调研方面

代理商资格和设备出售------技术设备一体化出售，考察各个购买者经济实力和装修，服务等一系列资质之后决定是否出售。对已经有快餐店的客户提出改进意见，降低出售价格。在指定地区选定一个试营业地点，指导其做出风格打亮品牌，作为表率。

主要是外卖形式营销，兼有快餐文化。由我公司为每个地区加盟商做

宣传造势。

运输——美国铁路运输发达，以铁路运输为主，兼有汽车海运等方式。

网络-------在美国现有的餐饮用品店购买展位为产品和技术的转让创造了解的渠道。

营销方式组合事件营销——营销新颖有亮点的话题或者事件以之为我产品打响名气，达到妇孺皆知，有人追问到底在哪的效果。话题或事件的设置必须是公众关注的，获得人们持续地关注，必须要双赢性话题或者事件。

◎ 服务营销◎着重在于给购买者以中华文化的熏陶，着重在于人员的培训，选拔，监督。

真正在服务过程中的每一步上体现中华礼仪，同时兼顾美国人民生活的状况。在步骤上，一提供订餐，主打礼貌诚信，接待礼貌，送货时间精确。

◎ 体验营销◎着重在于便携的餐具和袋子的设计上，让顾客真正感受到无微不至的关怀和

创意。

◎ 知识营销◎着重在于设计的餐具讲究，兼有中国特色，也要照顾到欧洲人的饮食习惯。

定期改变餐厅营业的主题，主打介绍中国国学的，如孔孟，老庄，等，还有可以简单的提到一些中国的汉语和歇后语成语等，使就餐不单单是就餐，而成为一个体验接触中国的机会。另外一方面也兼有事件营销的效果。使人们开始讨论，互相交流。

◎ 情感营销◎针对中国传统养生理念，由服务员向顾客推荐各种特色水饺，介绍特有功能，以满足顾客的不同时期对身体状况的诉求。

◎ 教育营销◎主要针对加盟者进行的营销，通过对美国市场的深入浅出分析，结合专家的意见，进而推销自己公司的希望加盟者接受的公司理念，进而使加盟者能遵循公司的理念，或者在公司的理念上进而产生新的创新。

◎ 差异化营销◎对于公司产品和同类产品的相关性予以忽视，转而营销公司产品的独特之

处，从所采取的手段等多方面，使差异化为大众接受并成为产品区别于其他产品的特点为人们所记忆或追捧。

◎ 整合营销◎在人员资源和教育上进行整合，找到最佳的切入点和黄金比例。在整合的问题上做大文章，以使达到事半功倍的效果。

◎ 联合营销◎鼓励加盟企业自己做宣传，并且把我公司宣传和加盟企业宣传做联合达到双

倍甚至更高效益。在公司理念等方面也同样可以做联合营销的文章。

◎ 绿色营销◎在生产经营过程中能向购买者传达绿色消费，绿色产品的理念，进而能够在购买者心中留下绿色食品的印象，进而能在环保等主题上做文章，以满足人们对生活水平提高的要求同时建立公司产品美誉。

人员培训-----进行上门的统一化人员培训，并留下经理人。以统一人员的作风等，以达到以上营销目的。

宣传方式-----在传统的宣传方式以外，可以采取多种方式进行宣传，比如举办小型食品烹饪比赛等方式，或者赞助等其他方式进行宣传。在传统宣传做足的情况下可以不局限于传统宣传，而更加注重新颖独特的方式宣传。

第五篇：王老吉销售渠道分析

王老吉销售渠道分析

来源：【】 2010-12-16 字体大小：[ 大 中 小 ]

在地面推广上，除了强调传统渠道的pop广告外，还配合餐饮新渠道的开拓，为餐饮渠道设计布置了大量终端物料，如设计制作了电子显示屏、灯笼等餐饮场所乐于接受的实用物品，免费赠送。食品研究报告指出：在传播内容选择上，充分考虑终端广告应直接刺激消费者的购买欲望，将产品包装作为主要视觉元素，集中宣传一个信息：“怕上火，喝王老吉饮料。”餐饮场所的现场提示，最有效地配合了电视广告。正是这种针对性的推广，消费者对红罐王老吉“是什么”、“有什么用”有了更强、更直观的认知。目前餐饮渠道业已成为红罐王老吉的重要销售传播渠道之一。下面来看看王老吉销售渠道分析。

王老吉销售渠道分析

渠道是连接企业和消费者的通道，企业的产品或服务最终都是要通过渠道传递给消费者的。吸引了众多知名品牌兵败渠道的教训，王老吉从起步伊始就着力强化营销渠道建设。一般情况下，商品的分销渠道设计会随着产品特点、企业状况、市场条件和竞争环境因素的不同而做出变化，而王老吉为了能够快速起飞，采取了现代、常规、餐饮和特通四种营销渠道水路并进的建设模式，一举打开了销售市场。

(一)现代渠道

现代渠道完成的不仅仅是产品的销售，还有产品的展示。现代渠道中的仓储式超级市场大多依附于庞大的商业集团，有着广泛的品牌影响力和令人信服的财务信用。与传统渠道的商品、小买店相比，现代渠道主要包括大卖场、超级市场、网络等。一般情况下，现代渠道的市场管理水平和办公自动化程度都较高，实行的是集中式、计算机化管理，所有分店统一采购、统一配销、统一结算。基于强大的资金实力和财务杠杆的能力，现代渠道以其巨大的产品吞吐量为广大生产厂商所侧目。另外，这种大商场、大超市往往具有客流量大企且集中的特点，这样就会形成免费的广告效应，提高品牌的知名度。

正因为如此，现代渠道才会被越来越多的商家所重视。为了获得市场的认可，打通现代渠道成了红灌王老吉的不二选择，其在现代渠道营销方面主要采取产品由当地经销商直接供货，并将产品直接铺到大超市、大卖场，入场费、堆头费等费用由王老吉承担的方式。在确保铺货及时的前提下，现代渠道最大程度地解除了经销商的后顾之忧。

俗话说“攻城难，守城更难”。产品进入了终端卖场只能说是拥有了一个良好的销售平台，如果后期的商品陈列及维护工作跟不上，那么前期的所有工作都将失去意义。

执着于每个细节，是王老吉现代渠道营销的主要特点。王老吉为了在产品陈列上推陈出新，在企业内部都开展了竞争。在外部竞争方面，王老吉为了取得比竞争产品更好的销售业绩，总是首先抢占最有利的地形，然后展开全面竞争，假如竞争对手在某个超市有个1*1的堆头，那它除了要有1个1*1的堆头外，还要设置若干个端架陈列;在内部竞争方面，王老吉市场部已于2006年和2007年在全国办事处先后成功举办了两届“终端形象布建创新大赛”，鼓励卖场人员完善卖场形象，吸引消费者眼球。

一件畅销的商品是不可能在货架上停留太长时间的。为了营销畅销的态势，王老吉保证在ka卖场里的产品一定是最好最新的。当地经销商在接到新货后，会及时把ka卖场的旧货换到其他渠道，始终给消费者一种王老吉产品畅销、新鲜的感觉。

(二)常规渠道

在相当长的一段时间内，常规渠道仍然是产品销售的主要渠道。王老吉常规渠道的成员包括经销商(代理商)、批发商、邮差商以及一些小店等。王老吉通过分区域、分渠道的方式覆盖了小店、餐饮、特通等终端店，形成了完整的销售网络。

在产品达到消费者手中之前，先让中间商赚到钱。与渠道伙伴共同成长，力求双赢，是企业也不容辞的责任。只有先让经销商挣到钱，企业才能保证拥有稳固的销售渠道，进而保证获得利润。王老吉在每个省设1个总经销商，总经销商下面可以发展多个经销商、邮差商。王老吉的营销模式最大优点是能够保障各个分销环节的高利润，从而最大限度地调动经销商的积极性。王老吉给省级经销商任务一般在3000万元/年左右，区域经销商一般在300万元/年左右，在经销商完成销售任务后，按照销量每箱返还固定的金额，总体上能够保证经销商获得5元/箱左右的利润，邮差商获得4元/箱左右的利润，零售商获得0.5元/支左右的利润。看到王老吉与经销商连得如此紧密，就不能不让人想到“娃哈哈”。正是因为“娃哈哈”在实现自我发展的同时也为广大经销商带来了巨大的回报，才使得在2007年爆发“达娃之战”时，几乎所有的经销商都坚定地站在了宗庆后和“娃哈哈”一边。

当年三株老总吴炳新曾自豪地说：“除了邮政网，在国内，我还不知道有哪一张网比我的销售网更大。”正式这张大网成就了三株80亿元的销售神话。王老吉今天的做法也优点类似当年的三株，只不过王老吉的这张网主要撒在了城市的上空。“不放过一个网点”是王老吉在各个城市终端渠道扩展的要求。王老吉要求办事处的业务人员每人每天要拜访35家终端点，每人每天要开发3家新客户，每人每天要张贴30张以上pop，每人每天要包3个冰箱贴，正是这种强力的渠道开发方式成就了王老吉今天的销售额。

(三)餐饮渠道

王老吉在定位市场和开展狂轰滥炸式广告攻势的同时，紧紧围绕“预防上火”的定位，选择了湘菜、川菜馆和火锅店作为“王老吉诚意合作店”，投入资金与他们共同进行促销活动，并且把这些消费终端场所也变成了广告宣传的重要战场，设计制作了电子显示屏、红灯笼等宣传品免费赠送，让消费者品尝王老吉的味道。在餐饮商家获得巨大实惠的同时，王老吉悄无声息地完成了餐饮渠道的建设。

王老吉之所以选择餐饮渠道作为自身推广的主要渠道之一，有以下几种考虑。

1.增长快、容量大

我国的餐饮行业每年都以两位数以上的速度发展，饮料消费也在逐年大幅度提升。

2.容易引导和教育

一个营业人员就可以面对数十甚至上百位的消费者进行宣传推广。

3.示范效应

消费者很容易完成初次的尝试性消费，体验产品和品牌，形成放射性的传播效应。

4.性价比较高

厂家的资源投入集中，费用相对比较少，可以做到“四两拨千斤”。

(四)特通渠道

随着竞争的加剧，传统渠道对于饮料厂家来说面临着两大难题：第一是开发费用越来越高，大型商场、超市收取的陈列费用逐年提高;第二是收效越来越差，各大品牌在卖场超市短兵相接，各类促销活动已经让消费者产生“审美疲劳”，而且企业之间在价格上互相挤压，使产品的利润逐年下滑。

传统渠道的弊端越来越多，使得更多的饮料厂商开始重新审视特殊通路这一分销渠道。

饮料产品的终端促销主要是提供品尝品。王老吉在夜场的操作除了常规的请导购、提供品尝品之外，还进行了联合促销，如与啤酒搞联合促销打出的“买1扎啤酒赠送2支王老吉”。在夜场饮料营销领域，康师傅绿茶开创了与酒兑饮的新方式。在酒吧里12年芝华士1瓶售价480元，买1瓶芝华士赠6瓶康师傅绿茶进行勾兑引用，一家酒吧一个月要卖出300-500箱康师傅绿茶，销售量大的惊人。紧随绿茶其后的是第五季番石榴汁，为了在伏特加烈性口感中呈现出番石榴特有的香醇风味，健力宝公司在伏特加中加入第五季番石榴果汁，让泰国番石榴汁与俄罗斯伏特加融合出了前所未有的滋味，消费者不仅可以闻道浓郁的番石榴果香，喝到香滑醇正的番石榴果汁，还能感受到伏特加强劲十足的烈性!现在，在广东，第五季番石榴汁配伏特加是一种流行的喝法，当然也为第五季赢得了不小的销量。两年来，王老吉在饮料市场红得发紫。一种下火的饮料为什么能够火遍大江南北呢？许多营销专业人士发表了很多观点，经过本人跟踪调查，发现王老吉营销成功的原因有5个方面，解密如下：

一、营销模式：

王老吉的营销模式是总经销制，即一个区域只有1个总的经销商，经销商下面可发展多家邮差商，王老吉把有专业配送能力的分销商称为邮差商，如士多邮差、批发邮差、餐饮邮差、夜场邮差、特通邮差、商超邮差、综合邮差等。这样的营销模式有利于市场的管理，也能很好地控制整个价格体系，犹如娃哈哈的联销体——利润在各个分销环节的合理分配，王老吉的营销模式最大的特点是它的价格体系很好地保证各个分销环节的高利润，提高各分销环节经营王老吉积极性，红罐王老吉给经销商的到岸价是**元/箱，（完成销售任务年底再返利*元/箱，经销商任务不算太高，省级经销商一般3000万元/年左右，区域经销商一般300万元/年左右，做得好半年就完成了，每年7月份广东加多宝饮料食品公司（王老吉生产厂家）各大区就开始规划明年的营销计划了），总经销给下线的邮差商批发价70元/箱（完成季度销售任务返利2元/箱，完不成返利1元/箱），邮差商供应终端价72元/箱，终端零售价3.50元/支。

各流通环节价格体系与利润关系如下表（涉及商业机密，不提供某些数据）：

二、团队编制：

1、人员编制：王老吉把全国销售市场分为6大区，区域内销售人员编制如下：

在办事处层面，还设置财务，人事，监察，企划四个部门，主要是更好的为销售部门服务。相对其他快消品同行，王老吉的薪酬很有竞争力，应该在软饮料排前3名，例如王老吉编外人员工资可拿1500元/月，干满一年的员工可参与公司年底花红奖励，据了解，初级业代年终奖可拿5000多元，高级业代年终奖可拿10000多元，在高薪的激励下，员工的工作积极性很高，业绩当然一路飙升。

2、日常管理：王老吉对业务员的管理主要是每日汇报制度，主管每天早上都要把自己所负责的业务人员的工作情况向上级部门汇报，上级主管可从日报表中一览无遗了解市场一线的信息，如有可疑的地方，可叫业务人员把他们的拜访表传真上来进行抽查。

3、绩效考核：王老吉的绩效考核最主要一点是采用“60%的基本工资，40%的绩效工资”方式，业绩达成60%就可按业绩完成比例拿绩效工资了。这样保证了业务人员基本生活，也激励员工努力创造业绩。

三、费用管理：

1、费用预算：王老吉营销费用使用采取预算制，从大区到办事处到联络站，每个季度都有相应的费用进行推广活动，有消费者促销、通路促销、终端形象三项，消费者促销包括全国性品牌推广活动、赠饮促销、商场买赠、公益活动赞助、社区推广等；通路促销包括终端（批发）陈列、终端（批发）拓展、批发促销、商超促销、团购、竞品打击等；终端形象包括终端形象包装、经销商车体广告等，费用预算明细到每月应开展活动。

2、费用使用：王老吉的费用使用很灵活，各大区、办事处、联络站的主管可根据自己市场状况，因地制宜制定方案进行使用，而且必须使用完，与其他公司一样，都按“提案—批复—执行—核销”的流程进行。

四、渠道建设：

王老吉的渠道分现代、批发、小店、餐饮、特通五个渠道，王老吉在饮料市场迅速走红的秘诀是“快”字，就是同时快速启动五个渠道，用他们的话形象来说是用五条腿走路。王老吉渠道的分销网络建设采用RMS系统（线路管理系统），业务人员每月15日和30日要上报他们所掌控的五个渠道的客户资料，后勤人员负责录入RMS系统，及时进行补充更新，RMS系统最大的特点是相同的客户资料不能重复录入，可反映某个业务人员的工作量大小、工作进度，以及某地区的人均产值等。以下是王老吉各个渠道的操作要点：

1、现代树形象：现代渠道的入场费、堆头费等费用由王老吉承担，产品由当地经销商直接供货。现代（KA）渠道操作的基本准则第一条是比竞品位置显眼、多、时间长。例如可口可乐的健康工房在某个超市有个1*1的堆头，那它除了有1个1*1的堆头外，还要有个端架陈列；例如“五一”节要搞陈列活动，一般要提前实施，在3月份开始就与超市签定3-5月份的长期堆头协议了，这样还避免到时堆头位置紧张，费用过高；第二条是KA卖场里的货一定是日期最好的，当地经销商到新货后，及时把KA卖场里的旧货换到其他渠道去，给消费者以王老吉产品畅销、新鲜的感觉；第三条是单支王老吉零售价永远保持3.50元/支，禁止搞特价促销，搞特价永远是6联装和12联装。

2、批发上规模：王老吉在流通渠道主要发展有一定配送能力的邮差商（分销商），分区域分渠道进行覆盖小店、餐饮、特通等终端店，要求签约的邮差商能压300-500箱货以上。批发渠道的活动大多采用常规的搭赠促销手段，例如平时搞35搭1，旺季时搞30搭1，先由经销商垫付，活动结束后核销。但往往采用限时限量活动方式，如某个经销商本次促销活动只能限量核销1-2万箱。

3、小店建网络：王老吉每个办事处的业务人员大约有80人，在日常管理中，要求每个业务人员每人每天要拜访35家终端点，每人每天要开发3家新客户，每人每天要张贴30张以上POP，每人每天要包3个冰箱贴，用量化管理强力开发、建设终端网络，搞“人海战术”同时采取类似当年徐根宝“抢、逼、围”的足球战术，在终端市场上与竞品抢客户，在货架陈列上逼竞品，在生动化上围竞品，这就是王老吉强势的终端所在。

4、餐饮搞拉动：餐饮渠道是王老吉发家的地方，在餐饮搞拉动，主要是赠饮活动，让消费者品尝王老吉的味道，向消费者宣传其下火的功能，同时培养目标消费者。在一个中心市场（省会城市），王老吉每月的品尝品有500箱以上，投入很大。推广方式是招聘促销小姐，每人每天40元，每个点提供12-24支品尝品，每支产品要求冰镇1小时以上，倒6小杯给6个客人喝，最后凭空罐和拉环核销。当然，活动前要搞好“海路空”生动化工作，“海”——餐桌有王老吉LOGO的椅套、餐巾纸、牙签桶等，“路”——门口有展示架、墙上有广告牌、包房有围裙等，“空”——空中有吊旗，甚至独创要求围裙要达到30米/店（30张冰箱贴）。顺便提一下，王老吉在日常管理中要求各地随时统计汇报通路上产品的货龄情况，超过6个月的产品要想办法消化掉，其品尝品大多是货龄较长、或在运输路途中发生变形的产品，这样很好解决了经销商的后顾之忧。

5、特通找突破：王老吉的特通渠道主要是网吧和夜场，网吧的主要操作手段是给陈列费，提供品尝品，提供冰桶，也搞公关营销，对网吧工作人员进行收集拉环兑换小礼品活动。夜场的主要操作手段是请导购、提供品尝品和联合促销，王老吉夜场导购员的工资高达80元/天；刚入场时给夜场搞每个包房免费提供1支王老吉的活动；或与啤酒搞联合促销，买1打啤酒赠送2支王老吉，现在也尝试营销创新，用王老吉兑红酒。