以纯服饰销售渠道分析

第一篇：以纯服饰销售渠道分析

以纯服饰销售渠道分析

一、以纯服饰的概况

“以纯”是东越公司旗下的休闲品牌之一，以其紧贴时尚、角逐流行、简洁大气的设计，短短几年迅速成为国内休闲服装知名品牌之一。公司成立于1997年，集合设计、采购、生产、营销及服务一体，为顾客呈奉物超所值的优质时尚服饰。时至今日，以纯已聘用超过20000位员工，分享同一信念，在中国及世界各地超过4,000家专卖店。公司位于“中国时装之都”东莞市虎门镇，在中国获颁“中国名牌”及“中国驰名商标”的荣誉。

受到现在中国多区域、多元素、多文化生活方式的影响，“以纯”提倡把“爱”当作自我发展的重要力量源泉。以“爱”的名义，把时尚、活力、自由的精神逐渐融入到“以纯”的设计当中，逐渐演变成中国时尚都市风格的年轻化代表。依托高质量的产品、先进的CAD生产系统和日臻完善的营销体系，在全国已发展“以纯YISHION”专卖店千余家，销售点遍布全国28省、市、自治区。

二、销售渠道

商场终端是展示品牌形象、提升品牌综合能力必要的平台，品牌抢占先机才能在高端消费领域崛起，带领产业整体提升。在品牌的实际运营中，运营良性的专卖店对区域招商具有样板性和示范性，反过来，运营亏损甚至倒闭的专卖店将会对区域市场招商带来非常严重的负面影响。随着高档服饰市场的发展，消费者对休闲服饰的需求已经超越了服装的基本功能和附加价值，他们还渴望在购物过程中得到满足；对于质量、价格相近的品牌，左右消费者选择的是品牌在当地的影响、专卖店形象和服务质量。

1.渠道模式：混合模式

2.品牌效应吸引加盟+拓展连锁专卖网络+直销网络（总代19办事处+加盟3000家、自营）

3.渠道服务：对专卖店实施物流配送，信息咨询、员工培训等服务与管理、共担风险、实施忠诚客户服务工程、电子信息网络化。

4.渠道信息化：建立管理、生产、销售等各环节的计算机终端网的“信息高速公路”，实现内部资源共享和网络化管理。

第二篇：策划书--关于以纯服饰

以纯休闲服装之校园项目策划

摘要：

“以纯”因其精湛的手工、优质的布料、起货快捷、新潮的款式而名闻全国，深受各地顾客喜爱，迅速成为国内外休闲服装知名品牌之一。

随着市场的日趋成熟，近几年来以纯不断面临其他品的挤压。和其他品牌定位等的雷同，让YISHION面对着强大竞争对手的直接威协；更为重要的是，在渠道建设方面，美邦、班尼路等品牌几乎占据了全国主要城市商业街的重要商铺位置，而如果YISHION要在渠道上发大力气与对手竞争的话，那么所投入的资金与精力是相当大的，也是不现实的。因此，重新整合品牌资源、寻找新的方向和目标群体是YISHION面临的最主要问题。

大学生是一个追求时尚，富有创新和动感的，且有高消费能力的群体。目前国内的品牌将校园定位成目标群体鲜有之。大学生符合以纯休闲服装的品牌定位，且是一个空白的市场，谁能先发制人，抢占先机，谁便能占领市场。一﹑市场分析：

目前，全国在校大生已达二千多万。《2004年中国大学生消费与生活形态研究报告》称：大学生年平均消费至少在1万元以上，超过了全国城镇居民人均年收入，这意味着大学生群体是一个臣大的消费市场。

大学生时代是一个品牌在未来漫长的消费周期中形成其品牌忠诚用户的最佳时期。这对于以纯服装品牌知名度的提升，培养和稳定客户群至关重要。

在国内休闲服装领域中，美邦一直是以纯的竞争对手。美邦的品牌营销管理也非常精准和到位。美邦将18岁～23岁的年轻消费群体，定位于休闲服的目标消费群。为了迎合不同职业者对服装款式的要求，自2007年起将产品分为“校园”和“都市”两个系列，分别满足18岁～23岁以学生为主的消费群体以及23岁～25岁年轻上班族为主的消费群体的个性特征。根据咨询机构

Euromonitor 的统计，2006年美特斯·邦威休闲服在国内休闲服零售业的占有率为0.95%，在国内市场主要十二大休闲品牌中位居首位。另据咨询机构CTR2007年在全国范围内进行的市场调研，美特斯·邦威品牌在14岁～35 岁消费群所

1熟悉的157个休闲服装品牌中的第一提及率达35.6%，远高于行业内其他竞争对

手。在知名度、购买率和品牌忠诚度上，美特斯·邦威也都处于行业最前列。由此可以看出，美邦已经在校园领域已有超前的意识，这远远领先于以纯品牌。以纯要想实现赶超，必要开发新产品系列，和加大营销手段。

美邦的弱点在于：营销不够深入，产品不够细分，广告缺乏深度。

二﹑目标群体分析：

从改革开放以来，中国对多元的文化、价值观的包容程度越来越大。当代大

学生对个性的追求表现得更加显著。

大学生正处于自我需求不断扩张的发展时期,因而有着以新异的消费形象,向

社会展示自身成长的成熟,通过消费上的新潮、时尚、前卫来表示自己青春的活

力,以便在注重经济价值的社会中引起公众的重视的心理愿望。尤其是在现今社

会,时尚和新潮所代表的现代社会的消费观念和生活方式,广告昭示蛊惑下的消

费意识,媒体、明星的示范效应,以及大型商场陈列的美仑美奂的商品的诱惑,都促

使“时尚和新潮”消费成为多数大学生的心理需求,从而在大学生的消费观中建立

起普遍的、以不落俗套的形式来展示自我的消费行为。

毫无疑问，大学生有显著的品牌倾向：大学时代也是一个品牌培养忠诚用户的最佳时期。大学的经历会相当深刻的影响大学生的品牌意识和忠诚度。表现

自信，和追求个性的张扬的大学生对于品牌的选择也往往表现为青春，时尚，自信，活力，更加重要的是能表现出自己的与众不同。

时尚是大学生先锋品牌共有的元素。而大学生对“时尚”的理解的关键核心

是“独特风格”。

在传统与时尚之间，大学生最为关注的关键词是“独特风格”，是个性的展

示。在流行、时髦与独特之间，大学生有自己的认识，流行未必独特，但往往

独特的风格往往会代表一种时尚。

三﹑产品分析：

以纯之校园系列------时尚的诠释：独特与尊重

针对大学生，休闲服装产品设计要讲求多款式，体现新颖，时尚，青春，活力，以满足不同品位和需求的人。

产品可以分为男装，女装和情侣装。

男装可分为嘻皮系列，韩版系列，中性系列，嘻哈系列，简约系列，街头系列，古典系列，自然系列等；

女装可以分为淑女系列，百搭系列，韩版系列，精致系列，柔和系列，优雅系列，都市系列，清新系列等；

情侣装可分为浪漫系列，甜蜜系列等。

嘻皮风格：主要针对有自主思想，张扬个性的大学群体；

韩版风格：主要针对追求自我，追求时尚的大学群体；

中性风格：主要针对个性直爽，性情豪放的大学群体；

嘻哈风格：主要针对追求自由，独立，我行我素的大学群体；

简约风格：主要针对性格恬静温和的大学群体；

街头风格：主要针对爱跳街舞，打篮球，性格奔放人酷派一族；

古典风格：主要针对追求体现富贵与荣耀一族；

自然风格：主要针对向往无拘无束，理想主义者；

淑女风格：主要针对自然清新、优雅宜人女生；

百搭风格：主要针对爱美，经常打扮的女生；

精致风格：主要针对注重细节与追求完美的女生；

柔和风格：主要针对性格平稳独立的女生；

优雅风格：主要针对性格恬静温柔的女生；

都市风格：主要针对独立个性，有上进欲望的女强人；

清新风格：主要针对懒洋洋，充满幻想的小女生；

情侣装的设计不必要拘泥于一格，发挥创造性，围绕浪漫与甜蜜进行设计即可。

当然服装产品的设计还要考虑服饰文化、人文文化、时代潮流、民俗民风、知识层次、面料生产、制作工艺等诸多因素。最后产品的设计最终于要生产，所以要建立系统化、规范化、制度化的运作体系，包括企业制度的规范运行和

标准化的企业工作流程，实行标准化管理，这是产品存在之根本。在设计产品不仅仅围绕产品，更多要考虑的是文化和艺术。

管理上实现电子商务信息网络化，建立了管理、生产、销售等各个环节的计算机终端联网的“信息高速公路”，实现了内部资源共享和网络化管理。

四﹑人力资源：

从公司各部门中抽出一些骨干成员成立一个校园服装营销团队专门承担此项目。并与此同时还要一此有才华的年轻服装设计师，和各种有经验的广告策划人员，攻关人员和营销人员。

五﹑经费来源：

此项目所需经费庞大，且具有一定风险，东越公司当以融资的形式来解决经费问题。

六﹑广告策划：

前期：大造声势

 广告口号：想咋干，就咋干！

What you want,just do it!

 产品代言人：与关注度高的影视名星，歌星签约代言

 广告制作与投放：广告的制作以表现青春活力，彰显个性，突出潮流时

尚，打造品牌形象的同时，也要注重品牌文化的宣传。广告的投放为期两个月，分别在秋季和春季新款上市前夕。在国内强档媒体，杂志，网络，校园网，有步骤，有侧重，有顺序地投放。

中期：深入校园

在主要大学进驻，建立各城市分配中心。每学期搞一个以纯品牌文化节（周），通过推销和促销手段在推广新款时又能减少上季度的库存量。赞助校园有关活动，提高品牌认同感。

后期：占领校园市场

与学校签约，成为该学校代理，只允许以纯品牌进驻。每年搞一个以纯服装设计大赛，分为校园赛和国内决赛赛。奖项设计如下：

 校园赛在每个学校内举行（只交设计图）：

一等奖：一名，3000金，并获得本人设计的服装一件

二等奖： 三名，1000元奖金，每人获得本人设计的服装一件；

三等奖：五名，500元资金；

四等奖：十名，每人获得以纯服装一件；

获奖者可获得学校加实践分（与学校达成协议）。

 国内决赛（交设计图与作品）:

参赛者资格者为校内赛中获得一，二等奖者；

一等奖：一名，10000元奖金；

二等奖： 二名，5000元奖金；

三等奖：五名，2000 元奖金；

四等奖：十名，1000元奖金；

前三名者，有资格有与东越公司签约，由公司保送去进修服装设计专业，全部费用由公司资助，毕业后到公司设计部从事设计工作。

七、策划时间：2011—2015年

八、销售手段：

主要靠各城市的专卖店。在大学生人数多的校园设直营店。利用网络平台，开设网上淘宝店。

九﹑策划目标：

用五年的时间，把以纯品牌打打造成中国大学生至爱品牌奖，中国最具有竞争力的休闲服装品牌。建立一支强有竞争力的校园服装品牌设计营销团队。三年内，收回成本，五年内基本占领国内校园市场。

十﹑风险分析：

此项目策划涉及面广，费用庞大，人才紧缺，加上同行品牌的竞争，风险也大。最大的问题有：

 如何与学校签约代理，进驻校园；

 如何树立校园品牌文化；

 如何在短时间内建立一支设计营销团队；

 如何保障产品质量和供货；

 如何抵制其他品牌的竞争；

综上所述；风险多来自于内部，而非外部，靠人谋可化之。

第三篇：销售渠道分析

销售渠道分析

销售渠道有哪些新变化2009-05-12 23:58厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售店——消费者，此种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。然而这样的销售网络却存在着先天不足，在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下，销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展。然而众多的厂家却有“养虎贻患”之感。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成了严重的网络冲突；更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源，几乎成了厂家的心头之患——销售网络漂移，可控性差，成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。改革势在必行。由此，我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。

一、渠道体制：由金字塔式向扁平化方向转变

传统的销售渠道呈金字塔式的体制，因其广大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥出了巨大的作用。但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的渠道存在着许多不可克服的缺点：一是厂家难以有效地控制销售渠道；二是多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势；三是单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费；四是厂家的销售政策不能得到有效的执行落实。因而，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。如一些企业由多层次的批发环节变为一层批发，即厂家——经销商——零售商，一些企业在大城市设置配送中心，直接面向经销商、零售商提供服务。

二、渠道运作：由总经销商为中心，变为终端市场建设为中心

销售工作千头万绪，从销售网络开发到经销商开发、从铺货到促销，内容繁多，但归结起来，销售工作要解决两个问题：一是如何把产品铺到消费者的面前，让消费者见得到；二是如何把产品铺进消费者的心中，让消费者乐得买。不同时代，企业解决这两个问题的方式是不同的。

即便是在20世纪90年代后期，企业还多是在销售通路的顶端，通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。当市场转为相对饱和的状态，对企业的要求由“经营”变为“精营”、由“广耕”变为“深耕”时，这种市场运作方式的弊端表现得越来越明显：

——企业把产品交给经销商，由经销商一级一级地分销下去，由于网络不健全、通路不畅、终端市场铺开率不高、渗透深度不足等原因，经销商无法将产品分销到厂家所希望的目标市场上，结果厂家产品的广告在电视上天天与消费者见面，消费者在零售店头却难觅产品踪影。厂商无法保证消费者在零售店里见得到、买得到、乐得买。

——产品进入零售店后，摆放到什么位置、如何展示陈列、POP广告如何张贴、补货能否及时等等，这些终端工作经销商往往做不到位，影响终端销售力。

——厂家的销售政策无法得到经销商的全面执行，其结果是厂家的促销力度越来越大，但促销的效果越来越差。

——厂家与经销商的利益矛盾，使得厂家无法确保一个稳定的市场，经销商无序经营，窜货、降价倾

销现象屡禁不绝。

——厂家调动经销商积极性的成本越来越大，导致厂家无利经营，如此等等。

实践证明，这种市场运作方式越来越成为销售工作的桎梏。针对这些弊病，成功企业开始以终端市场建设为中心来运作市场。厂家一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面，在终端市场进行各种各样的促销活动，提高产品的出样率，激发消费者的购买欲，使消费者乐得买。

三、渠道建设：由交易型关系向伙伴型关系转变

传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。

在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系，由油水关系变为鱼水关系。厂家与经销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢（或多赢）。

厂家与经销商合作的形式很多，如（1）联合促销。厂家与经销商共同进行促销，如合作广告——经销商发布广告，厂家给予一定金额的补贴（从货款中扣除或凭单据报销）；陪同销售——厂家派销售人员协助经销商向其下级客户销售；销售工具——厂家为经销商提供样品、POP等。（2）专门产品。厂家为经销商提供专门产品既可以增强销售网络凝聚力，也可以减少消费者购买时对价格的比较。如厂家对大的零售商专门生产某一产品，以及经销商买断某一品牌经营等。（3）信息共享。厂家与经销商共享市场调查、竞争形势、消费者动向等方面的信息。（4）培训。即厂家为经销商提供销售、产品、管理和营销等方面的培训活动，以提高经销商的销售和管理水平。如此等等。

在紧密型的伙伴关系中，厂家与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。从厂家的角度讲，需要重视长期关系（如帮助经销商制定销售计划），渠道成员责任共担（如建立零库存管理体制），积极妥善解决渠道纠纷，厂家的销售人员要担当经销商的顾问（而不仅是获取订单），为经销商提供高水平的服务。厂家为经销商提供人力、物力、财力、管理和方法等方面的支持，以确保经销商与厂家共同进步、共同成长。

在实践中，有以下几种方式来组合厂家与经销商的关系：

1．合同式体系。在厂家与经销商之间，经销商与经销商之间，以一定的合约为约束，在一定的利益基础上，把渠道中各个独立的实体联合起来，形成一个合同式的营销体系。特许经营就是一个典型的合同式体系，通过特许权，将生产到经销的各个环节连接起来，形成一个完整的直达终端的经营体系。

2．管理式体系。一些厂家依靠自己的市场声誉、产品创新能力及其它力量，成为整体流通渠道的主导成员，从而将销售渠道中的不同成员联合成一个体系。

3．所有权式体系。厂家以入股的方式来控制销售渠道，如格力空调西南销售公司就是由格力集团与经销商共同入股组成的。所有权经营体系的整合水平最高，厂家与经销商的联系最为巩固。在这一体系中，渠道成员的独立性部分或全部丧失，整个渠道的活动将全部受制于厂家的目标，渠道的经营能力也大大提高。

四、市场重心：由大城市向地、县市场下沉

以往许多企业是以大城市为重点开发的目标市场，在大城市，至少是在省会城市设立销售机构。当众多企业为争夺大城市市场而进行你死我活的竞争时，一些企业则已将市场重心转移到地区、县级市场，着眼于地、县级市场的开发，在地、县级市场上设立销售机构，如双汇集团在一个省设立的办事处多达一、二十个。企业以大城市为销售重心，靠一个或几个经销商来辐射整个省级市场，受经销商销售网络宽度和深度的局限，容易出现市场空白点，造成市场机会的浪费。将销售重心下沉，在地区设立销售中心，则可能做好地区市场；以县为中心设立办事处则可能做好县城——乡镇——村级市场。

市场重心下沉是一个细化市场的过程，这种细化也反映在对经销商的选择上，销售机构下沉，客户也要下沉。以往企业是以省城为中心来选择经销商，有一些经销商是在省城做市场，甚至是在省城做局部市场，而“下沉”则要求在每个县选择、设立经销商。

企业对经销商的政策也由此发生了变化，从重点扶持大客户转移到重点扶持二、三批经销商。美的集团的小家电经销商以前多在省会城市，现在要让地、县级经销商占全部经销商的2/3，把市场发展的重心真正放到地、县市场上，一级市场的经销商只负责给美的提供资金，让二、三级经销商去做市场。一个地区级的经销商的销售量可能只有一级经销商的1/10，但得到的美的集团的支持可能会比大客户更好。通过提高地、县级经销商市场竞争力，做“小方块”的规范来实施更大市场的规范，美的现在的渠道战略就是“弱化一级（经销商）、加强二级（经销商）、决胜三级（终端商）”。

五、渠道激励：由让经销商赚钱变为让经销商掌握赚钱方法

我国现有的经销商队伍是以个体户为基础发展起来的，整体的素质不高。许多经销商是在经商大潮中靠着“敢干”而发家的，他们具有四点不足：一是市场开发能力不足，二是促销能力不足，三是管理能力不足，四是自我提高能力不足。等等。厂家对渠道的激励措施已不再仅仅是给经销商送“红包”，而是让经销商掌握赚钱的方法，对经销商进行培训。

美的集团家电部销售总经理朱凤涛认为，经销商要与美的一同进步，如果他们跟不上美的的步伐，难道要让美的停下来等经销商上来？所以美的要送经销商去上MBA，要与新加坡及香港的大学合作，把美的经销商送去强化培训，真正学到东西，实实在在提高。这也是厂家给经销商的一份长远利益。

总之，营销环境的变化要求企业的经营必须做出相应调整。目前一些企业进行的销售渠道的改造正是这种调整的体现，先知先为者

第四篇：以纯公司SWOT分析

以 纯 公 司 S W O T 分 析

小组成员：

SWOT分析

S 优势

1.以纯是一家具有原创能力的品牌企业。以纯对成本不太敏感，经营不受成本变动的冲击，是因为以纯的市场竞争力已超出了价格，这一优势，不是靠搬运加工来维系企业生存的。“以纯”因其精湛的手工、优质的布料、起货快捷、新潮的款式而名闻全国，深受各地顾客喜爱，迅速成为国内外休闲服装知名品牌之一。得到很多顾客对品牌的认可，品牌国内知名度较高。

2.以纯”迈出了全球化品牌扩张步伐。继在东南亚地区的马来西亚、新加坡等国家开始加盟连锁店后，今年又将加盟连锁店开到越南、俄罗斯等东欧地区，此外，还计划将“以纯”专卖店开到约旦等中东市场。为迈出全球化步伐，“以纯”已斥资500万元成立了产品质量检验中心，所有原料、衣物都需通过检验测试，符合国际标准才能投入生产和销售。“以纯”最近还聘请了多名国际、国内服装设计师担任其顾问。

3.休闲服装是以纯的主打品牌，也因此使以纯在品牌服装市场有着较强的竞争实力。服装样式简单大方，深受一部分消费者追捧。旗下有五大系列，满足各类消费者的需求。

W 劣势

1相对一些竞争者价格上没有优势。市场的服装竞争者越来越多，企业利润越来越薄，市场占有率逐年下降。

2服装式样单一，不能引导中国服装市场的潮流。缺乏优秀的设计师队伍，无新鲜感及与其他服饰的无明显特点，没有培养自己的高端设计人才的渠道，跟随国外的潮流。

3产品推广力度不足。由于主打休闲服饰，而忽略了其他系列的推广。在运动市场竞争不过运动类的巨头，童装市场处于可有可无的尴尬境地。

O 机会

1．量身订做的置衣方式将继续发展，可谓消费者提供体验式服务。

2．适时推出亲子装。

3．可以进入学校校服市场，针对学生的服饰开发。4．无论从近期还是远期来看，随着产品附加值的提高，服装强势品牌的崛起，服装行业始终是我国对外贸易的相对优势产业。童装市场前景广阔，没有有力的主导企业。

T 威胁

1．随着品牌竞争的日趋激烈，国际品牌营销方式的影响以及消费者需求层次的提升，传统的营销方式受到前所未有的挑战，吸引顾客的关注成为销售成功的前提，视觉营销在服装行业开始被越来越多人关注。消费者要求量身定制等个性化要求越来越多。2．旗下系列产品有力的竞争者，运动系列的纯运动品牌（耐克等）,纯女装品牌（淑女屋，淑女坊，阿依莲等），纯商务装（七匹狼等），纯休闲装（美斯特邦威等），纯童装（巴拉巴拉等）,这些竞争者不但在消费者心里有很高信誉，而且专注细分市场，产品竞争力强大。

SO战略

1以纯是一家具有原创能力的品牌企业，面临消费者的要求，发展定制业务。通过收购制衣厂，来扩大生产线，从而令企业近一步发展。

2通过加盟扩张门店的策略，形成一个覆盖的营销网络，进攻未开发的市场，抢占市场占有率。

WO战略

1培养对企业有归属感的设计人才，建立一所学院或寻求高校支持，建立自己的高质量设计师队伍。

2保持在休闲服饰的市场地位，通过品牌知名度来影响消费者对其他系列的认可度。

ST战略

1完成成为全球化品牌，令自身品牌影响力不断扩大，引导国际服装市场的潮流，进入欧美市场和建立高水平设计师队伍。2完成渠道的建设，通过渠道来提高品牌知名度，让消费者认可品牌。WT战略

1组建各系列产品专属的队伍，给予更多的资源，培养其能更好的与专业的竞争队友的竞争实力。

2注意设计师队伍的换血，关注市场的新变化，及时调整竞争战略。

第五篇：王老吉销售渠道分析

王老吉销售渠道分析

来源：【】 2010-12-16 字体大小：[ 大 中 小 ]

在地面推广上，除了强调传统渠道的pop广告外，还配合餐饮新渠道的开拓，为餐饮渠道设计布置了大量终端物料，如设计制作了电子显示屏、灯笼等餐饮场所乐于接受的实用物品，免费赠送。食品研究报告指出：在传播内容选择上，充分考虑终端广告应直接刺激消费者的购买欲望，将产品包装作为主要视觉元素，集中宣传一个信息：“怕上火，喝王老吉饮料。”餐饮场所的现场提示，最有效地配合了电视广告。正是这种针对性的推广，消费者对红罐王老吉“是什么”、“有什么用”有了更强、更直观的认知。目前餐饮渠道业已成为红罐王老吉的重要销售传播渠道之一。下面来看看王老吉销售渠道分析。

王老吉销售渠道分析

渠道是连接企业和消费者的通道，企业的产品或服务最终都是要通过渠道传递给消费者的。吸引了众多知名品牌兵败渠道的教训，王老吉从起步伊始就着力强化营销渠道建设。一般情况下，商品的分销渠道设计会随着产品特点、企业状况、市场条件和竞争环境因素的不同而做出变化，而王老吉为了能够快速起飞，采取了现代、常规、餐饮和特通四种营销渠道水路并进的建设模式，一举打开了销售市场。

(一)现代渠道

现代渠道完成的不仅仅是产品的销售，还有产品的展示。现代渠道中的仓储式超级市场大多依附于庞大的商业集团，有着广泛的品牌影响力和令人信服的财务信用。与传统渠道的商品、小买店相比，现代渠道主要包括大卖场、超级市场、网络等。一般情况下，现代渠道的市场管理水平和办公自动化程度都较高，实行的是集中式、计算机化管理，所有分店统一采购、统一配销、统一结算。基于强大的资金实力和财务杠杆的能力，现代渠道以其巨大的产品吞吐量为广大生产厂商所侧目。另外，这种大商场、大超市往往具有客流量大企且集中的特点，这样就会形成免费的广告效应，提高品牌的知名度。

正因为如此，现代渠道才会被越来越多的商家所重视。为了获得市场的认可，打通现代渠道成了红灌王老吉的不二选择，其在现代渠道营销方面主要采取产品由当地经销商直接供货，并将产品直接铺到大超市、大卖场，入场费、堆头费等费用由王老吉承担的方式。在确保铺货及时的前提下，现代渠道最大程度地解除了经销商的后顾之忧。

俗话说“攻城难，守城更难”。产品进入了终端卖场只能说是拥有了一个良好的销售平台，如果后期的商品陈列及维护工作跟不上，那么前期的所有工作都将失去意义。

执着于每个细节，是王老吉现代渠道营销的主要特点。王老吉为了在产品陈列上推陈出新，在企业内部都开展了竞争。在外部竞争方面，王老吉为了取得比竞争产品更好的销售业绩，总是首先抢占最有利的地形，然后展开全面竞争，假如竞争对手在某个超市有个1*1的堆头，那它除了要有1个1*1的堆头外，还要设置若干个端架陈列;在内部竞争方面，王老吉市场部已于2006年和2007年在全国办事处先后成功举办了两届“终端形象布建创新大赛”，鼓励卖场人员完善卖场形象，吸引消费者眼球。

一件畅销的商品是不可能在货架上停留太长时间的。为了营销畅销的态势，王老吉保证在ka卖场里的产品一定是最好最新的。当地经销商在接到新货后，会及时把ka卖场的旧货换到其他渠道，始终给消费者一种王老吉产品畅销、新鲜的感觉。

(二)常规渠道

在相当长的一段时间内，常规渠道仍然是产品销售的主要渠道。王老吉常规渠道的成员包括经销商(代理商)、批发商、邮差商以及一些小店等。王老吉通过分区域、分渠道的方式覆盖了小店、餐饮、特通等终端店，形成了完整的销售网络。

在产品达到消费者手中之前，先让中间商赚到钱。与渠道伙伴共同成长，力求双赢，是企业也不容辞的责任。只有先让经销商挣到钱，企业才能保证拥有稳固的销售渠道，进而保证获得利润。王老吉在每个省设1个总经销商，总经销商下面可以发展多个经销商、邮差商。王老吉的营销模式最大优点是能够保障各个分销环节的高利润，从而最大限度地调动经销商的积极性。王老吉给省级经销商任务一般在3000万元/年左右，区域经销商一般在300万元/年左右，在经销商完成销售任务后，按照销量每箱返还固定的金额，总体上能够保证经销商获得5元/箱左右的利润，邮差商获得4元/箱左右的利润，零售商获得0.5元/支左右的利润。看到王老吉与经销商连得如此紧密，就不能不让人想到“娃哈哈”。正是因为“娃哈哈”在实现自我发展的同时也为广大经销商带来了巨大的回报，才使得在2007年爆发“达娃之战”时，几乎所有的经销商都坚定地站在了宗庆后和“娃哈哈”一边。

当年三株老总吴炳新曾自豪地说：“除了邮政网，在国内，我还不知道有哪一张网比我的销售网更大。”正式这张大网成就了三株80亿元的销售神话。王老吉今天的做法也优点类似当年的三株，只不过王老吉的这张网主要撒在了城市的上空。“不放过一个网点”是王老吉在各个城市终端渠道扩展的要求。王老吉要求办事处的业务人员每人每天要拜访35家终端点，每人每天要开发3家新客户，每人每天要张贴30张以上pop，每人每天要包3个冰箱贴，正是这种强力的渠道开发方式成就了王老吉今天的销售额。

(三)餐饮渠道

王老吉在定位市场和开展狂轰滥炸式广告攻势的同时，紧紧围绕“预防上火”的定位，选择了湘菜、川菜馆和火锅店作为“王老吉诚意合作店”，投入资金与他们共同进行促销活动，并且把这些消费终端场所也变成了广告宣传的重要战场，设计制作了电子显示屏、红灯笼等宣传品免费赠送，让消费者品尝王老吉的味道。在餐饮商家获得巨大实惠的同时，王老吉悄无声息地完成了餐饮渠道的建设。

王老吉之所以选择餐饮渠道作为自身推广的主要渠道之一，有以下几种考虑。

1.增长快、容量大

我国的餐饮行业每年都以两位数以上的速度发展，饮料消费也在逐年大幅度提升。

2.容易引导和教育

一个营业人员就可以面对数十甚至上百位的消费者进行宣传推广。

3.示范效应

消费者很容易完成初次的尝试性消费，体验产品和品牌，形成放射性的传播效应。

4.性价比较高

厂家的资源投入集中，费用相对比较少，可以做到“四两拨千斤”。

(四)特通渠道

随着竞争的加剧，传统渠道对于饮料厂家来说面临着两大难题：第一是开发费用越来越高，大型商场、超市收取的陈列费用逐年提高;第二是收效越来越差，各大品牌在卖场超市短兵相接，各类促销活动已经让消费者产生“审美疲劳”，而且企业之间在价格上互相挤压，使产品的利润逐年下滑。

传统渠道的弊端越来越多，使得更多的饮料厂商开始重新审视特殊通路这一分销渠道。

饮料产品的终端促销主要是提供品尝品。王老吉在夜场的操作除了常规的请导购、提供品尝品之外，还进行了联合促销，如与啤酒搞联合促销打出的“买1扎啤酒赠送2支王老吉”。在夜场饮料营销领域，康师傅绿茶开创了与酒兑饮的新方式。在酒吧里12年芝华士1瓶售价480元，买1瓶芝华士赠6瓶康师傅绿茶进行勾兑引用，一家酒吧一个月要卖出300-500箱康师傅绿茶，销售量大的惊人。紧随绿茶其后的是第五季番石榴汁，为了在伏特加烈性口感中呈现出番石榴特有的香醇风味，健力宝公司在伏特加中加入第五季番石榴果汁，让泰国番石榴汁与俄罗斯伏特加融合出了前所未有的滋味，消费者不仅可以闻道浓郁的番石榴果香，喝到香滑醇正的番石榴果汁，还能感受到伏特加强劲十足的烈性!现在，在广东，第五季番石榴汁配伏特加是一种流行的喝法，当然也为第五季赢得了不小的销量。两年来，王老吉在饮料市场红得发紫。一种下火的饮料为什么能够火遍大江南北呢？许多营销专业人士发表了很多观点，经过本人跟踪调查，发现王老吉营销成功的原因有5个方面，解密如下：

一、营销模式：

王老吉的营销模式是总经销制，即一个区域只有1个总的经销商，经销商下面可发展多家邮差商，王老吉把有专业配送能力的分销商称为邮差商，如士多邮差、批发邮差、餐饮邮差、夜场邮差、特通邮差、商超邮差、综合邮差等。这样的营销模式有利于市场的管理，也能很好地控制整个价格体系，犹如娃哈哈的联销体——利润在各个分销环节的合理分配，王老吉的营销模式最大的特点是它的价格体系很好地保证各个分销环节的高利润，提高各分销环节经营王老吉积极性，红罐王老吉给经销商的到岸价是**元/箱，（完成销售任务年底再返利*元/箱，经销商任务不算太高，省级经销商一般3000万元/年左右，区域经销商一般300万元/年左右，做得好半年就完成了，每年7月份广东加多宝饮料食品公司（王老吉生产厂家）各大区就开始规划明年的营销计划了），总经销给下线的邮差商批发价70元/箱（完成季度销售任务返利2元/箱，完不成返利1元/箱），邮差商供应终端价72元/箱，终端零售价3.50元/支。

各流通环节价格体系与利润关系如下表（涉及商业机密，不提供某些数据）：

二、团队编制：

1、人员编制：王老吉把全国销售市场分为6大区，区域内销售人员编制如下：

在办事处层面，还设置财务，人事，监察，企划四个部门，主要是更好的为销售部门服务。相对其他快消品同行，王老吉的薪酬很有竞争力，应该在软饮料排前3名，例如王老吉编外人员工资可拿1500元/月，干满一年的员工可参与公司年底花红奖励，据了解，初级业代年终奖可拿5000多元，高级业代年终奖可拿10000多元，在高薪的激励下，员工的工作积极性很高，业绩当然一路飙升。

2、日常管理：王老吉对业务员的管理主要是每日汇报制度，主管每天早上都要把自己所负责的业务人员的工作情况向上级部门汇报，上级主管可从日报表中一览无遗了解市场一线的信息，如有可疑的地方，可叫业务人员把他们的拜访表传真上来进行抽查。

3、绩效考核：王老吉的绩效考核最主要一点是采用“60%的基本工资，40%的绩效工资”方式，业绩达成60%就可按业绩完成比例拿绩效工资了。这样保证了业务人员基本生活，也激励员工努力创造业绩。

三、费用管理：

1、费用预算：王老吉营销费用使用采取预算制，从大区到办事处到联络站，每个季度都有相应的费用进行推广活动，有消费者促销、通路促销、终端形象三项，消费者促销包括全国性品牌推广活动、赠饮促销、商场买赠、公益活动赞助、社区推广等；通路促销包括终端（批发）陈列、终端（批发）拓展、批发促销、商超促销、团购、竞品打击等；终端形象包括终端形象包装、经销商车体广告等，费用预算明细到每月应开展活动。

2、费用使用：王老吉的费用使用很灵活，各大区、办事处、联络站的主管可根据自己市场状况，因地制宜制定方案进行使用，而且必须使用完，与其他公司一样，都按“提案—批复—执行—核销”的流程进行。

四、渠道建设：

王老吉的渠道分现代、批发、小店、餐饮、特通五个渠道，王老吉在饮料市场迅速走红的秘诀是“快”字，就是同时快速启动五个渠道，用他们的话形象来说是用五条腿走路。王老吉渠道的分销网络建设采用RMS系统（线路管理系统），业务人员每月15日和30日要上报他们所掌控的五个渠道的客户资料，后勤人员负责录入RMS系统，及时进行补充更新，RMS系统最大的特点是相同的客户资料不能重复录入，可反映某个业务人员的工作量大小、工作进度，以及某地区的人均产值等。以下是王老吉各个渠道的操作要点：

1、现代树形象：现代渠道的入场费、堆头费等费用由王老吉承担，产品由当地经销商直接供货。现代（KA）渠道操作的基本准则第一条是比竞品位置显眼、多、时间长。例如可口可乐的健康工房在某个超市有个1*1的堆头，那它除了有1个1*1的堆头外，还要有个端架陈列；例如“五一”节要搞陈列活动，一般要提前实施，在3月份开始就与超市签定3-5月份的长期堆头协议了，这样还避免到时堆头位置紧张，费用过高；第二条是KA卖场里的货一定是日期最好的，当地经销商到新货后，及时把KA卖场里的旧货换到其他渠道去，给消费者以王老吉产品畅销、新鲜的感觉；第三条是单支王老吉零售价永远保持3.50元/支，禁止搞特价促销，搞特价永远是6联装和12联装。

2、批发上规模：王老吉在流通渠道主要发展有一定配送能力的邮差商（分销商），分区域分渠道进行覆盖小店、餐饮、特通等终端店，要求签约的邮差商能压300-500箱货以上。批发渠道的活动大多采用常规的搭赠促销手段，例如平时搞35搭1，旺季时搞30搭1，先由经销商垫付，活动结束后核销。但往往采用限时限量活动方式，如某个经销商本次促销活动只能限量核销1-2万箱。

3、小店建网络：王老吉每个办事处的业务人员大约有80人，在日常管理中，要求每个业务人员每人每天要拜访35家终端点，每人每天要开发3家新客户，每人每天要张贴30张以上POP，每人每天要包3个冰箱贴，用量化管理强力开发、建设终端网络，搞“人海战术”同时采取类似当年徐根宝“抢、逼、围”的足球战术，在终端市场上与竞品抢客户，在货架陈列上逼竞品，在生动化上围竞品，这就是王老吉强势的终端所在。

4、餐饮搞拉动：餐饮渠道是王老吉发家的地方，在餐饮搞拉动，主要是赠饮活动，让消费者品尝王老吉的味道，向消费者宣传其下火的功能，同时培养目标消费者。在一个中心市场（省会城市），王老吉每月的品尝品有500箱以上，投入很大。推广方式是招聘促销小姐，每人每天40元，每个点提供12-24支品尝品，每支产品要求冰镇1小时以上，倒6小杯给6个客人喝，最后凭空罐和拉环核销。当然，活动前要搞好“海路空”生动化工作，“海”——餐桌有王老吉LOGO的椅套、餐巾纸、牙签桶等，“路”——门口有展示架、墙上有广告牌、包房有围裙等，“空”——空中有吊旗，甚至独创要求围裙要达到30米/店（30张冰箱贴）。顺便提一下，王老吉在日常管理中要求各地随时统计汇报通路上产品的货龄情况，超过6个月的产品要想办法消化掉，其品尝品大多是货龄较长、或在运输路途中发生变形的产品，这样很好解决了经销商的后顾之忧。

5、特通找突破：王老吉的特通渠道主要是网吧和夜场，网吧的主要操作手段是给陈列费，提供品尝品，提供冰桶，也搞公关营销，对网吧工作人员进行收集拉环兑换小礼品活动。夜场的主要操作手段是请导购、提供品尝品和联合促销，王老吉夜场导购员的工资高达80元/天；刚入场时给夜场搞每个包房免费提供1支王老吉的活动；或与啤酒搞联合促销，买1打啤酒赠送2支王老吉，现在也尝试营销创新，用王老吉兑红酒。