第一篇：农机渠道销售分析
农机渠道销售分析
农机渠道力量：不容小觑
国内大多数农机制造企业实行的是以经销商经销为主、代理商代理及厂内直接销售等多渠道并存的产品营销体制。在这种体制下，几乎每个企业都是由各个业务板块乃至所属专业分厂为主体，自建网络渠道，自设销售系统，销售终端数量从数十家到数百家甚至达上千家不等。经销商在农机产品流通中充当着重要的角色，经销商是渠道，它的力量是强大的，农机企业不能只顾自己，忽视经销商的存在，这样可能会适得其反，农机企业应该双向权衡，或会事半功倍。让我们通过比亚迪经销商事件来对农机行业进行分析
既考虑自己利益又重视经销商利益：据了解，比亚迪经销商的赢利模式很明确，单台差价、月季年返利、广告补助等等，但比亚迪返点都是建立在高额销售目标基础上的，因此为了完成目标一些经销商采取高息借债囤车，或是割肉贱卖，以完成月、季甚至是年度任务。由此可见，完成目标或完不成目标，经销商均不赚钱。而唯一赚钱的是生产企业。就农机行业而言，目前生产企业和流通企业的利润率水平都不高，据吉峰农机前不久公布的中报，其上半年的利润率为8%多，尽管很多股民对此颇有意见，但这应该是农机流通行业比较现实的利润水平，而生产企业的净利率水平一般在5%左右。这说明生产企业和经销企业共同赢利、共同发展十分重要。市场上没有永远的朋友，只有永远的利益。
注重新市场开发更注意市场管理：比亚迪在高额返利的模式下，短短5年内销售网点迅速扩大到1200家之多。比亚迪在市场管理方面过于宽容，既没有严格的价格管理措施，经销商可以随意定价；又放任区域管理，不理会窜货。一个汽车4S店投资少则几百万，多则上千万，经销商如果不赚钱，那么迟早会退出。就农机行业而言，随着农机购置补贴的全覆盖，农机生产企业也加大了市场开发的力度，而且由于各省补贴方案的差异，导致部分区域的窜货现象也比较严重，销售价格也比较混乱，长期而往，会给行业带来较大的问题，这应引起农机企业的广泛关注。
既强势压库又充分适应市场变化：或许是比亚迪对于目前的营销模式过于乐观，对经销商的压库十分强势，一旦有某个月度任务完不成，返利也可能会成泡影。而且经销商全部是带款提货，这样经销商的资金压力非常大，一旦销售受阻，经销商的资金链可能会断裂，供需矛盾就会加剧。而对于农机行业，去年下半年农机行业也出现了强势压库的情况，结果年底在渠道中积压了大量的库存，而2010年的补贴操作较晚导致消化库存不力，尤其是区域性品种不适应导致滞销，据了解目前渠道中还有大量的库存。由此说明，不管农机行业还是汽车行业，营销都是一个不断变化，不断调整的过程。
阶段总结：比亚迪经销商事件对于农机行业带来很大的启迪，让我们再次证实了经销商代理商的力量。多年来，我国农机企业营销渠道建设不断探索创新，发展渠道网络，完善销售体系。农机企业营销渠道建设的发展实践证明：企业发展的过程，实际上也是依据环境变化，以满足市场需要为宗旨，不断对营销资源进行优化、整合和管理能力提升的过程。
农机营销渠道：别具一格
当农机企业高举着产品战、价格战、概念战、品牌战等大旗杀得人仰马翻之时,一直暗藏在水面下的渠道竞争也正在如火如荼地进行，“得渠道者得天 下”“渠道是企业的命脉”这种说法很贴合实际，农机行业正是如此。面对越来越激烈的商业竞争,营销渠道已经越来越成为决定农机企业能否在商战中胜出的战略性资源。农机行业各企业都使出了混身解数，想在渠道营销上占有一席之地，“博奕”更加激烈。而做为农机企业，选择适合自己的营销方式才是最关键的，农机营销方式数以万计，只要选择几种用的恰到好处，定会助力农机企业大跨越。让我们来品味农机行业出现的几种营销渠道，看看哪个更适合你吧！
从2004年国家实施农机购置补贴政策后,沉寂多年的农机市场被彻底激活,在宽松的政策环境、广阔的市场前景、丰厚的利润空间、旺盛的需求、强劲的购买能力等诸多利好因素的诱惑下，忽如一夜春风，众多的新进入者如雨后春笋般冒了出来，代表企业如福田雷沃重工，老企业如中国一拖集团、山拖农装等也焕发了青春活力，获得了第二次生命，跨国的农机企业如约翰·迪尔、凯斯纽荷兰、爱科、赛迈·道依茨、马恒达、久保田、洋马等也悉数进入中国市场。在中国市场上，一场“角力赛”已经开赛。对于农机企业来说，要想生存和得到发展壮大，就必须改变以前以产品为中心经营模式，转向以市场需求为导向的目标市场营销模式上来。可喜的是，农机行业一些较早的接受了营销观念的厂商早开始学习并大胆尝试，并取得了很好的战果，这些企业是农机行业的营销“专家”，它们是胜利者，它们的“招
福田雷沃——依托强势载体：福田雷沃是成功的应用“载体”的高手，福田从2006年开始宣称自己是依托“洲际研发平台”，整合欧洲先进的农业科技理念和技术来设计产品。欧洲产品在国人的眼中是高科技和高品质的代名词，福田重工很巧妙地将欧洲科技与福田的产品技术联系起来，改变了受众对福田产品的品质认知，有力的提升了福田品牌知名度和竞争力，为中国农机市场营销书写下了精彩的一笔。
久保田——承诺式营销：据参加跨区作业的农机手反应，农机跨区作业有“三怕”：怕找不到活儿干，怕途中不合理收费多，怕干了活儿给不了钱。表面上看，这“三怕”都不关农机生产企业的事，农机生产企业只要能保证机器不出毛病，就可以给用户有交代了。但国内有一家企业久保田却偏偏爱管闲事，2007年久保田出台了一项销售政策：用户只要买久保田某型号的半喂入收获机，久保田将保证每辆车在东北有500～1000亩收获水稻的作业任务，保证新购机的用户有活儿干。久保田公司帮新购机用户揽活的这种作法是真正以用户需求为导向的营销策略,是真正替用户着想,并且抓住了半喂入水稻销售困难之瓶颈所在。一拖集团——渠道为王终端整合：从2007年开始，一拖集团为了加强渠道控制，整合销售终端资源，借鉴汽车行业4S店的成熟运作模式，积极探索营销模式转变，通过建立品牌专营店，引导有实力的经销商向规模化、专业化方向发展，逐步推行集主机销售、备件供应、售后服务、信息反馈功能于一体的新型营销模式，提升营销渠道管理。一拖品牌店工程已经在行业内引起了很大的反响，目前已经有一些企业在研究和效仿。一拖品牌店的建立为农机设备的专业化服务创立了新的理念与标准，标志着国产农机装备服务水平已经迈上了一个新台阶，也标志着国产农机装备已经开始实现与国际接轨，这种先进的营销模式将对我国农机行业发展产生深远的影响。
福田重工——“商贷通”营销：信用销售或信贷消费在国外早就是一种成熟的消费模式了，在我国汽车销售和工程机械销售方面也已经形成了较为成熟的信用销售模式，农机销售早在几年前已经有公司在作积极的尝试，但至今还没有一家作成功的，但即使这样，一些公司目前正在尝试的一些方法和模式也值得我们去学习和探讨，如，福田在国内一些地区推行一种叫“商贷通”的信用销售方式，相比于传统销售模式，信用销售对生产厂家而言资金回收更快，承担风险更小。对用户而言，解决短期内资金压力，保证能提前使用到机械设备，早一天脱贫致富。信用销售作为新型的销售方式正受到农机生产经营领域和农民朋友们的关注，相信在不久的将来，象房地产按揭消费一样，信用销售将成为推动我国农机行业健康快速发展的又一动力。
点评：无论是福田雷沃依托强势载体的营销策略，还是久保田的承诺式营销策略...，他们不同的创新营销方式都为企业贴上了一层金，让这些农机企业在众企业中脱颖而出，这是它们成功的地方，是企业的亮点，是值得我们学习而深思的，或许从这些企业不同的营销方式中我们能够创出更适合自己的新方式，让企业也能成为农机行业中的一颗“新星”。
探讨农机营销：不能乱阵
在气候恶劣、补贴政策延缓、2009年的透支消费等因素综合作用下，2010年的农机行业遭遇了整体下滑。这种行业整体性的下滑在农机补贴政策推出后的这几年里还是第一次。虽然无论是厂家还是经销商对2011年的行情普遍都持乐观态度，但是2010年的下滑也对农机厂家和经销商敲响了警钟，以往靠农机补贴就能打遍天下的销售模式正在发生变化。未来在做好争取优势补贴政策的同时，对于最终消费者的农户、合作社和种粮大户们也需要倾注更多的心思。在这种情况下，农机营销方式或许还会发生系列变化，会有更多的新方式呈现出来，但农机企业绝不能乱了阵脚，请别搬起石头砸自己的脚。
在中国的农机行业中，代理制是主流，代理商作为厂家在本地的窗口行使着推广、销售和服务的功能。这几年在农机补贴政策的大背景下，虽然农机行业有起有落但总的来说还是一片繁荣的，这样大大降低了代理商的销售难度，也使得厂家和代理商忽略很多在市场推广和管理上必要的工作。
现有的大部分农机代理商还停留在几年前的营销水平上，没有随着生意的发展同步提升。农闲时跟着当地农机部门做推广演示会，农忙时跟着用户做维修，农忙后等着用户来做维护，这已经成为了大多数代理商做生意的常态。大部分的精力更多的是在被动式的处理用户需求上，对于怎样去主动的开拓市场，以客户为导向做好推广工作，大部分代理商是没有方向的。这样一个局面不能完全归咎于代理商的短视与无能，厂家的管理和指导也十分关键。另一方面很少有农机厂家和他的代理商们能够形成紧密的合作关系，共同开拓和管理区域市场。大部分的农机厂家对于代理商仅仅是简单的贸易关系，缺乏实质性的管理和维护。厂家的销售代表对代理商管理大多还停留在单纯的催促代理商完成销售任务的基础上，很少去关心代理商是如何在销售和推广的，代理商对于产品、销售的建议和意见当然也得不到厂家足够的重视。久而久之，形成了大家各干各的，不是必须联络的事务绝不联络的局面，改变这种局面的关键还在于厂家对市场的规划和管理力度的增强。而现在我国的经销代理店在规模上大小各异，经营层次参差不齐，商业信誉良莠难辨，经济类型五花八门，地域分布也不尽合理，存在在很大缺陷，请厂家睁大眼睛。
第二篇：销售渠道分析
销售渠道分析
销售渠道有哪些新变化2009-05-12 23:58厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售店——消费者，此种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。然而这样的销售网络却存在着先天不足，在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下，销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展。然而众多的厂家却有“养虎贻患”之感。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成了严重的网络冲突；更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源，几乎成了厂家的心头之患——销售网络漂移，可控性差，成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。改革势在必行。由此，我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。
一、渠道体制：由金字塔式向扁平化方向转变
传统的销售渠道呈金字塔式的体制，因其广大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥出了巨大的作用。但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的渠道存在着许多不可克服的缺点：一是厂家难以有效地控制销售渠道；二是多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势；三是单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费；四是厂家的销售政策不能得到有效的执行落实。因而，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。如一些企业由多层次的批发环节变为一层批发，即厂家——经销商——零售商，一些企业在大城市设置配送中心，直接面向经销商、零售商提供服务。
二、渠道运作：由总经销商为中心，变为终端市场建设为中心
销售工作千头万绪，从销售网络开发到经销商开发、从铺货到促销，内容繁多，但归结起来，销售工作要解决两个问题：一是如何把产品铺到消费者的面前，让消费者见得到；二是如何把产品铺进消费者的心中，让消费者乐得买。不同时代，企业解决这两个问题的方式是不同的。
即便是在20世纪90年代后期，企业还多是在销售通路的顶端，通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。当市场转为相对饱和的状态，对企业的要求由“经营”变为“精营”、由“广耕”变为“深耕”时，这种市场运作方式的弊端表现得越来越明显：
——企业把产品交给经销商，由经销商一级一级地分销下去，由于网络不健全、通路不畅、终端市场铺开率不高、渗透深度不足等原因，经销商无法将产品分销到厂家所希望的目标市场上，结果厂家产品的广告在电视上天天与消费者见面，消费者在零售店头却难觅产品踪影。厂商无法保证消费者在零售店里见得到、买得到、乐得买。
——产品进入零售店后，摆放到什么位置、如何展示陈列、POP广告如何张贴、补货能否及时等等，这些终端工作经销商往往做不到位，影响终端销售力。
——厂家的销售政策无法得到经销商的全面执行，其结果是厂家的促销力度越来越大，但促销的效果越来越差。
——厂家与经销商的利益矛盾，使得厂家无法确保一个稳定的市场，经销商无序经营，窜货、降价倾
销现象屡禁不绝。
——厂家调动经销商积极性的成本越来越大，导致厂家无利经营，如此等等。
实践证明，这种市场运作方式越来越成为销售工作的桎梏。针对这些弊病，成功企业开始以终端市场建设为中心来运作市场。厂家一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面，在终端市场进行各种各样的促销活动，提高产品的出样率，激发消费者的购买欲，使消费者乐得买。
三、渠道建设：由交易型关系向伙伴型关系转变
传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。
在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系，由油水关系变为鱼水关系。厂家与经销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢（或多赢）。
厂家与经销商合作的形式很多，如（1）联合促销。厂家与经销商共同进行促销，如合作广告——经销商发布广告，厂家给予一定金额的补贴（从货款中扣除或凭单据报销）；陪同销售——厂家派销售人员协助经销商向其下级客户销售；销售工具——厂家为经销商提供样品、POP等。（2）专门产品。厂家为经销商提供专门产品既可以增强销售网络凝聚力，也可以减少消费者购买时对价格的比较。如厂家对大的零售商专门生产某一产品，以及经销商买断某一品牌经营等。（3）信息共享。厂家与经销商共享市场调查、竞争形势、消费者动向等方面的信息。（4）培训。即厂家为经销商提供销售、产品、管理和营销等方面的培训活动，以提高经销商的销售和管理水平。如此等等。
在紧密型的伙伴关系中，厂家与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。从厂家的角度讲，需要重视长期关系（如帮助经销商制定销售计划），渠道成员责任共担（如建立零库存管理体制），积极妥善解决渠道纠纷，厂家的销售人员要担当经销商的顾问（而不仅是获取订单），为经销商提供高水平的服务。厂家为经销商提供人力、物力、财力、管理和方法等方面的支持，以确保经销商与厂家共同进步、共同成长。
在实践中，有以下几种方式来组合厂家与经销商的关系：
1．合同式体系。在厂家与经销商之间，经销商与经销商之间，以一定的合约为约束，在一定的利益基础上，把渠道中各个独立的实体联合起来，形成一个合同式的营销体系。特许经营就是一个典型的合同式体系，通过特许权，将生产到经销的各个环节连接起来，形成一个完整的直达终端的经营体系。
2．管理式体系。一些厂家依靠自己的市场声誉、产品创新能力及其它力量，成为整体流通渠道的主导成员，从而将销售渠道中的不同成员联合成一个体系。
3．所有权式体系。厂家以入股的方式来控制销售渠道，如格力空调西南销售公司就是由格力集团与经销商共同入股组成的。所有权经营体系的整合水平最高，厂家与经销商的联系最为巩固。在这一体系中，渠道成员的独立性部分或全部丧失，整个渠道的活动将全部受制于厂家的目标，渠道的经营能力也大大提高。
四、市场重心：由大城市向地、县市场下沉
以往许多企业是以大城市为重点开发的目标市场，在大城市，至少是在省会城市设立销售机构。当众多企业为争夺大城市市场而进行你死我活的竞争时，一些企业则已将市场重心转移到地区、县级市场，着眼于地、县级市场的开发，在地、县级市场上设立销售机构，如双汇集团在一个省设立的办事处多达一、二十个。企业以大城市为销售重心，靠一个或几个经销商来辐射整个省级市场，受经销商销售网络宽度和深度的局限，容易出现市场空白点，造成市场机会的浪费。将销售重心下沉，在地区设立销售中心，则可能做好地区市场；以县为中心设立办事处则可能做好县城——乡镇——村级市场。
市场重心下沉是一个细化市场的过程，这种细化也反映在对经销商的选择上，销售机构下沉，客户也要下沉。以往企业是以省城为中心来选择经销商，有一些经销商是在省城做市场，甚至是在省城做局部市场，而“下沉”则要求在每个县选择、设立经销商。
企业对经销商的政策也由此发生了变化，从重点扶持大客户转移到重点扶持二、三批经销商。美的集团的小家电经销商以前多在省会城市，现在要让地、县级经销商占全部经销商的2/3，把市场发展的重心真正放到地、县市场上，一级市场的经销商只负责给美的提供资金，让二、三级经销商去做市场。一个地区级的经销商的销售量可能只有一级经销商的1/10，但得到的美的集团的支持可能会比大客户更好。通过提高地、县级经销商市场竞争力，做“小方块”的规范来实施更大市场的规范，美的现在的渠道战略就是“弱化一级（经销商）、加强二级（经销商）、决胜三级（终端商）”。
五、渠道激励：由让经销商赚钱变为让经销商掌握赚钱方法
我国现有的经销商队伍是以个体户为基础发展起来的，整体的素质不高。许多经销商是在经商大潮中靠着“敢干”而发家的，他们具有四点不足：一是市场开发能力不足，二是促销能力不足，三是管理能力不足，四是自我提高能力不足。等等。厂家对渠道的激励措施已不再仅仅是给经销商送“红包”，而是让经销商掌握赚钱的方法，对经销商进行培训。
美的集团家电部销售总经理朱凤涛认为，经销商要与美的一同进步，如果他们跟不上美的的步伐，难道要让美的停下来等经销商上来？所以美的要送经销商去上MBA，要与新加坡及香港的大学合作，把美的经销商送去强化培训，真正学到东西，实实在在提高。这也是厂家给经销商的一份长远利益。
总之，营销环境的变化要求企业的经营必须做出相应调整。目前一些企业进行的销售渠道的改造正是这种调整的体现，先知先为者
第三篇：王老吉销售渠道分析
王老吉销售渠道分析
来源：【】 2010-12-16 字体大小：[ 大 中 小 ]
在地面推广上，除了强调传统渠道的pop广告外，还配合餐饮新渠道的开拓，为餐饮渠道设计布置了大量终端物料，如设计制作了电子显示屏、灯笼等餐饮场所乐于接受的实用物品，免费赠送。食品研究报告指出：在传播内容选择上，充分考虑终端广告应直接刺激消费者的购买欲望，将产品包装作为主要视觉元素，集中宣传一个信息：“怕上火，喝王老吉饮料。”餐饮场所的现场提示，最有效地配合了电视广告。正是这种针对性的推广，消费者对红罐王老吉“是什么”、“有什么用”有了更强、更直观的认知。目前餐饮渠道业已成为红罐王老吉的重要销售传播渠道之一。下面来看看王老吉销售渠道分析。
王老吉销售渠道分析
渠道是连接企业和消费者的通道，企业的产品或服务最终都是要通过渠道传递给消费者的。吸引了众多知名品牌兵败渠道的教训，王老吉从起步伊始就着力强化营销渠道建设。一般情况下，商品的分销渠道设计会随着产品特点、企业状况、市场条件和竞争环境因素的不同而做出变化，而王老吉为了能够快速起飞，采取了现代、常规、餐饮和特通四种营销渠道水路并进的建设模式，一举打开了销售市场。
(一)现代渠道
现代渠道完成的不仅仅是产品的销售，还有产品的展示。现代渠道中的仓储式超级市场大多依附于庞大的商业集团，有着广泛的品牌影响力和令人信服的财务信用。与传统渠道的商品、小买店相比，现代渠道主要包括大卖场、超级市场、网络等。一般情况下，现代渠道的市场管理水平和办公自动化程度都较高，实行的是集中式、计算机化管理，所有分店统一采购、统一配销、统一结算。基于强大的资金实力和财务杠杆的能力，现代渠道以其巨大的产品吞吐量为广大生产厂商所侧目。另外，这种大商场、大超市往往具有客流量大企且集中的特点，这样就会形成免费的广告效应，提高品牌的知名度。
正因为如此，现代渠道才会被越来越多的商家所重视。为了获得市场的认可，打通现代渠道成了红灌王老吉的不二选择，其在现代渠道营销方面主要采取产品由当地经销商直接供货，并将产品直接铺到大超市、大卖场，入场费、堆头费等费用由王老吉承担的方式。在确保铺货及时的前提下，现代渠道最大程度地解除了经销商的后顾之忧。
俗话说“攻城难，守城更难”。产品进入了终端卖场只能说是拥有了一个良好的销售平台，如果后期的商品陈列及维护工作跟不上，那么前期的所有工作都将失去意义。
执着于每个细节，是王老吉现代渠道营销的主要特点。王老吉为了在产品陈列上推陈出新，在企业内部都开展了竞争。在外部竞争方面，王老吉为了取得比竞争产品更好的销售业绩，总是首先抢占最有利的地形，然后展开全面竞争，假如竞争对手在某个超市有个1*1的堆头，那它除了要有1个1*1的堆头外，还要设置若干个端架陈列;在内部竞争方面，王老吉市场部已于2006年和2007年在全国办事处先后成功举办了两届“终端形象布建创新大赛”，鼓励卖场人员完善卖场形象，吸引消费者眼球。
一件畅销的商品是不可能在货架上停留太长时间的。为了营销畅销的态势，王老吉保证在ka卖场里的产品一定是最好最新的。当地经销商在接到新货后，会及时把ka卖场的旧货换到其他渠道，始终给消费者一种王老吉产品畅销、新鲜的感觉。
(二)常规渠道
在相当长的一段时间内，常规渠道仍然是产品销售的主要渠道。王老吉常规渠道的成员包括经销商(代理商)、批发商、邮差商以及一些小店等。王老吉通过分区域、分渠道的方式覆盖了小店、餐饮、特通等终端店，形成了完整的销售网络。
在产品达到消费者手中之前，先让中间商赚到钱。与渠道伙伴共同成长，力求双赢，是企业也不容辞的责任。只有先让经销商挣到钱，企业才能保证拥有稳固的销售渠道，进而保证获得利润。王老吉在每个省设1个总经销商，总经销商下面可以发展多个经销商、邮差商。王老吉的营销模式最大优点是能够保障各个分销环节的高利润，从而最大限度地调动经销商的积极性。王老吉给省级经销商任务一般在3000万元/年左右，区域经销商一般在300万元/年左右，在经销商完成销售任务后，按照销量每箱返还固定的金额，总体上能够保证经销商获得5元/箱左右的利润，邮差商获得4元/箱左右的利润，零售商获得0.5元/支左右的利润。看到王老吉与经销商连得如此紧密，就不能不让人想到“娃哈哈”。正是因为“娃哈哈”在实现自我发展的同时也为广大经销商带来了巨大的回报，才使得在2007年爆发“达娃之战”时，几乎所有的经销商都坚定地站在了宗庆后和“娃哈哈”一边。
当年三株老总吴炳新曾自豪地说：“除了邮政网，在国内，我还不知道有哪一张网比我的销售网更大。”正式这张大网成就了三株80亿元的销售神话。王老吉今天的做法也优点类似当年的三株，只不过王老吉的这张网主要撒在了城市的上空。“不放过一个网点”是王老吉在各个城市终端渠道扩展的要求。王老吉要求办事处的业务人员每人每天要拜访35家终端点，每人每天要开发3家新客户，每人每天要张贴30张以上pop，每人每天要包3个冰箱贴，正是这种强力的渠道开发方式成就了王老吉今天的销售额。
(三)餐饮渠道
王老吉在定位市场和开展狂轰滥炸式广告攻势的同时，紧紧围绕“预防上火”的定位，选择了湘菜、川菜馆和火锅店作为“王老吉诚意合作店”，投入资金与他们共同进行促销活动，并且把这些消费终端场所也变成了广告宣传的重要战场，设计制作了电子显示屏、红灯笼等宣传品免费赠送，让消费者品尝王老吉的味道。在餐饮商家获得巨大实惠的同时，王老吉悄无声息地完成了餐饮渠道的建设。
王老吉之所以选择餐饮渠道作为自身推广的主要渠道之一，有以下几种考虑。
1.增长快、容量大
我国的餐饮行业每年都以两位数以上的速度发展，饮料消费也在逐年大幅度提升。
2.容易引导和教育
一个营业人员就可以面对数十甚至上百位的消费者进行宣传推广。
3.示范效应
消费者很容易完成初次的尝试性消费，体验产品和品牌，形成放射性的传播效应。
4.性价比较高
厂家的资源投入集中，费用相对比较少，可以做到“四两拨千斤”。
(四)特通渠道
随着竞争的加剧，传统渠道对于饮料厂家来说面临着两大难题：第一是开发费用越来越高，大型商场、超市收取的陈列费用逐年提高;第二是收效越来越差，各大品牌在卖场超市短兵相接，各类促销活动已经让消费者产生“审美疲劳”，而且企业之间在价格上互相挤压，使产品的利润逐年下滑。
传统渠道的弊端越来越多，使得更多的饮料厂商开始重新审视特殊通路这一分销渠道。
饮料产品的终端促销主要是提供品尝品。王老吉在夜场的操作除了常规的请导购、提供品尝品之外，还进行了联合促销，如与啤酒搞联合促销打出的“买1扎啤酒赠送2支王老吉”。在夜场饮料营销领域，康师傅绿茶开创了与酒兑饮的新方式。在酒吧里12年芝华士1瓶售价480元，买1瓶芝华士赠6瓶康师傅绿茶进行勾兑引用，一家酒吧一个月要卖出300-500箱康师傅绿茶，销售量大的惊人。紧随绿茶其后的是第五季番石榴汁，为了在伏特加烈性口感中呈现出番石榴特有的香醇风味，健力宝公司在伏特加中加入第五季番石榴果汁，让泰国番石榴汁与俄罗斯伏特加融合出了前所未有的滋味，消费者不仅可以闻道浓郁的番石榴果香，喝到香滑醇正的番石榴果汁，还能感受到伏特加强劲十足的烈性!现在，在广东，第五季番石榴汁配伏特加是一种流行的喝法，当然也为第五季赢得了不小的销量。两年来，王老吉在饮料市场红得发紫。一种下火的饮料为什么能够火遍大江南北呢？许多营销专业人士发表了很多观点，经过本人跟踪调查，发现王老吉营销成功的原因有5个方面，解密如下：
一、营销模式：
王老吉的营销模式是总经销制，即一个区域只有1个总的经销商，经销商下面可发展多家邮差商，王老吉把有专业配送能力的分销商称为邮差商，如士多邮差、批发邮差、餐饮邮差、夜场邮差、特通邮差、商超邮差、综合邮差等。这样的营销模式有利于市场的管理，也能很好地控制整个价格体系，犹如娃哈哈的联销体——利润在各个分销环节的合理分配，王老吉的营销模式最大的特点是它的价格体系很好地保证各个分销环节的高利润，提高各分销环节经营王老吉积极性，红罐王老吉给经销商的到岸价是**元/箱，（完成销售任务年底再返利*元/箱，经销商任务不算太高，省级经销商一般3000万元/年左右，区域经销商一般300万元/年左右，做得好半年就完成了，每年7月份广东加多宝饮料食品公司（王老吉生产厂家）各大区就开始规划明年的营销计划了），总经销给下线的邮差商批发价70元/箱（完成季度销售任务返利2元/箱，完不成返利1元/箱），邮差商供应终端价72元/箱，终端零售价3.50元/支。
各流通环节价格体系与利润关系如下表（涉及商业机密，不提供某些数据）：
二、团队编制：
1、人员编制：王老吉把全国销售市场分为6大区，区域内销售人员编制如下：
在办事处层面，还设置财务，人事，监察，企划四个部门，主要是更好的为销售部门服务。相对其他快消品同行，王老吉的薪酬很有竞争力，应该在软饮料排前3名，例如王老吉编外人员工资可拿1500元/月，干满一年的员工可参与公司年底花红奖励，据了解，初级业代年终奖可拿5000多元，高级业代年终奖可拿10000多元，在高薪的激励下，员工的工作积极性很高，业绩当然一路飙升。
2、日常管理：王老吉对业务员的管理主要是每日汇报制度，主管每天早上都要把自己所负责的业务人员的工作情况向上级部门汇报，上级主管可从日报表中一览无遗了解市场一线的信息，如有可疑的地方，可叫业务人员把他们的拜访表传真上来进行抽查。
3、绩效考核：王老吉的绩效考核最主要一点是采用“60%的基本工资，40%的绩效工资”方式，业绩达成60%就可按业绩完成比例拿绩效工资了。这样保证了业务人员基本生活，也激励员工努力创造业绩。
三、费用管理：
1、费用预算：王老吉营销费用使用采取预算制，从大区到办事处到联络站，每个季度都有相应的费用进行推广活动，有消费者促销、通路促销、终端形象三项，消费者促销包括全国性品牌推广活动、赠饮促销、商场买赠、公益活动赞助、社区推广等；通路促销包括终端（批发）陈列、终端（批发）拓展、批发促销、商超促销、团购、竞品打击等；终端形象包括终端形象包装、经销商车体广告等，费用预算明细到每月应开展活动。
2、费用使用：王老吉的费用使用很灵活，各大区、办事处、联络站的主管可根据自己市场状况，因地制宜制定方案进行使用，而且必须使用完，与其他公司一样，都按“提案—批复—执行—核销”的流程进行。
四、渠道建设：
王老吉的渠道分现代、批发、小店、餐饮、特通五个渠道，王老吉在饮料市场迅速走红的秘诀是“快”字，就是同时快速启动五个渠道，用他们的话形象来说是用五条腿走路。王老吉渠道的分销网络建设采用RMS系统（线路管理系统），业务人员每月15日和30日要上报他们所掌控的五个渠道的客户资料，后勤人员负责录入RMS系统，及时进行补充更新，RMS系统最大的特点是相同的客户资料不能重复录入，可反映某个业务人员的工作量大小、工作进度，以及某地区的人均产值等。以下是王老吉各个渠道的操作要点：
1、现代树形象：现代渠道的入场费、堆头费等费用由王老吉承担，产品由当地经销商直接供货。现代（KA）渠道操作的基本准则第一条是比竞品位置显眼、多、时间长。例如可口可乐的健康工房在某个超市有个1*1的堆头，那它除了有1个1*1的堆头外，还要有个端架陈列；例如“五一”节要搞陈列活动，一般要提前实施，在3月份开始就与超市签定3-5月份的长期堆头协议了，这样还避免到时堆头位置紧张，费用过高；第二条是KA卖场里的货一定是日期最好的，当地经销商到新货后，及时把KA卖场里的旧货换到其他渠道去，给消费者以王老吉产品畅销、新鲜的感觉；第三条是单支王老吉零售价永远保持3.50元/支，禁止搞特价促销，搞特价永远是6联装和12联装。
2、批发上规模：王老吉在流通渠道主要发展有一定配送能力的邮差商（分销商），分区域分渠道进行覆盖小店、餐饮、特通等终端店，要求签约的邮差商能压300-500箱货以上。批发渠道的活动大多采用常规的搭赠促销手段，例如平时搞35搭1，旺季时搞30搭1，先由经销商垫付，活动结束后核销。但往往采用限时限量活动方式，如某个经销商本次促销活动只能限量核销1-2万箱。
3、小店建网络：王老吉每个办事处的业务人员大约有80人，在日常管理中，要求每个业务人员每人每天要拜访35家终端点，每人每天要开发3家新客户，每人每天要张贴30张以上POP，每人每天要包3个冰箱贴，用量化管理强力开发、建设终端网络，搞“人海战术”同时采取类似当年徐根宝“抢、逼、围”的足球战术，在终端市场上与竞品抢客户，在货架陈列上逼竞品，在生动化上围竞品，这就是王老吉强势的终端所在。
4、餐饮搞拉动：餐饮渠道是王老吉发家的地方，在餐饮搞拉动，主要是赠饮活动，让消费者品尝王老吉的味道，向消费者宣传其下火的功能，同时培养目标消费者。在一个中心市场（省会城市），王老吉每月的品尝品有500箱以上，投入很大。推广方式是招聘促销小姐，每人每天40元，每个点提供12-24支品尝品，每支产品要求冰镇1小时以上，倒6小杯给6个客人喝，最后凭空罐和拉环核销。当然，活动前要搞好“海路空”生动化工作，“海”——餐桌有王老吉LOGO的椅套、餐巾纸、牙签桶等，“路”——门口有展示架、墙上有广告牌、包房有围裙等，“空”——空中有吊旗，甚至独创要求围裙要达到30米/店（30张冰箱贴）。顺便提一下，王老吉在日常管理中要求各地随时统计汇报通路上产品的货龄情况，超过6个月的产品要想办法消化掉，其品尝品大多是货龄较长、或在运输路途中发生变形的产品，这样很好解决了经销商的后顾之忧。
5、特通找突破：王老吉的特通渠道主要是网吧和夜场，网吧的主要操作手段是给陈列费，提供品尝品，提供冰桶，也搞公关营销，对网吧工作人员进行收集拉环兑换小礼品活动。夜场的主要操作手段是请导购、提供品尝品和联合促销，王老吉夜场导购员的工资高达80元/天；刚入场时给夜场搞每个包房免费提供1支王老吉的活动；或与啤酒搞联合促销，买1打啤酒赠送2支王老吉，现在也尝试营销创新，用王老吉兑红酒。
第四篇：饲料行业销售渠道分析
饲料行业销售渠道分析
——以新希望集团为例
一、行业背景介绍：
饲料工业是养殖业的基础，我国饲料工业开始于70年代后期，80年代中期蓬勃兴起，起步晚，但发展较快。我国养殖业年均增长率11.92%，而同期饲料产量年均增长率为9.36%。也就是说过去饲料供不应求。由于进入壁垒较低，大量非国有资本和外资逐渐进入市场，导致生产能力过剩，竞争白热化，迅速形成买方市场。
目前我国饲料行业生产能力居于世界前列，但行业整体还发展不完善，许多成熟的管理模式尚未形成，而且效益微薄，因此对其经营管理尤其是销售渠道管理进行研究以节约成本扩大市场份额就显得很有必要。
二、饲料企业销售渠道现状：
目前，我国饲料企业的销售渠道主要有两条：一条是直销，饲料企业通过销售人员或自建的销售终端直接把饲料销售给养殖企业或下一级饲料企业。二是经销，渠道多呈金字塔式结构，饲料企业通过一级经销商->二级经销商->三级经销商->零售商->消费者，这样的层级结构将产品最终送到目标顾客手里。饲料企业在组建自己的渠道体系时，采取的策略一般是直销、经销两条腿走路，不同企业侧重点也不同。
饲料企业组建直销渠道，主要有两种方式：一是业务员直销，这是一种基本直销方式，存在于所有饲料企业内。二是饲料企业在特定业务在特定业务区域设立销售终端直销，业内一些有实力的企业较多采用这种直销策略。
直销方式可以使公司建立自有渠道以长期占有市场，可以赚取中间商的额外利润，此外直销方式可以直接接触用户，较之经销方式可以更好掌握用户需求。但是直销渠道的建立需要大量成本投入，而且渠道管理耗费饲料加工企业大量资本、人力、精力，且市场管理困难、资金风险大、市场得不到精耕细作，对大部分企业会是一种拖累。相信随着行业的进一步发展，激烈的市场竞争将逐渐淘汰这种销售模式。
饲料企业组建经销渠道，一般沿金字塔形“顺向”建设，主要有两种方式：一是饲料企业选定代理商或总经销商，完全利用经销商自己的渠道进行产品流
通，企业将工作重点放在做宣传、促销等面对终端用户的工作中，靠“拉”的策略带动渠道各环节运作起来。二是饲料企业在选定总经销商后，帮助总经销商建立渠道的下一级经销商层来协助分销。同时，为加强物流的快速畅通，饲料企业协助总经销商向下一级分销商进行“铺货工作”，以部分或全部的代销、赊销方式，主动向目标经销商供应饲料。
经销制模式可以使企业产品进入目标市场后利用当地经销商原有网络迅速打开市场，成本低、见效快，而且企业可以集中精力经常产品研发、生产、宣传。但经销模式渠道流通环节过长，经销商层层加价，影响企业也终端用户获利能力。而且由于饲料行业本身产品同质化、竞争激烈，如果销售较高依赖于经销商，则会大大降低企业谈判能力，不利于企业发展。
除以上两种销售渠道外，近几年逐渐发展起来新的“公司+农户”的供应链模式，更加注重农村、农户市场终端的需求，通过业务员深入农村基层，获得终端的第一手资料，并且可以培养很好的客户忠诚度。
三、新希望集团饲料销售分析：
2005年前，新希望集团的销售模式是，在各省市建立自己饲料加工企业，然后直接交给经销商销售。经销商为了利润最大化，往往会不顾农户的实际需求，对饲料进行实时调配，而只把精力放在销售饲料的量上，由于饲料销售没有针对性，效果也大打折扣。最重要的是，经销商缺乏直接养殖经验，有没有深入农户调研，他们更关心如何创造噱头去增加销售量。据介绍，经销商反馈给饲料厂的信息经常是千奇百怪：如要求饲料里添加香蕉味或葱油味等香精的想当然的建议。新希望也曾根据经销商的反馈对饲料方案对饲料配方有所调整，但发现越调整越偏离新希望固有的优势，包括定位和品牌等。
经历了一段迷茫期，新希望决定改变经销商合作模式以及销售维护模式，进行渠道下沉的改革。当时的希望集团总裁刘永好提出，为了适应农村养殖规模的变化以及养殖水平的提高，采取经销商和厂家服务小分队两条腿走路的方式，更能抢占精细化服务农户的先机。
新希望将原有经销商转变为农业综合服务商，负责配送饲料、预防药、组织回收签约猪的屠宰、物流等服务。取代经销商的则是一个个业务员。新希望聘请了1000~2000名的畜牧业技术专业的大学生，组建了“服务小分队”，进行“技
术营销”和“数据营销”。他们通过专业的技术以及跟踪调查累积而来的数据库分析，有针对性地进行服务销售。这些富有乡村特色的服务小分队成员，每天都在走街串户，和农户打成了一片。这些专业又贴身的帮助，让小分队人员成为离农户最近的一股潜意识的销售力量。
四、饲料行业销售渠道建设的问题与建议：
目前饲料行业渠道建设主要面临的问题有：（1）渠道定位不明确。大多数企业并没有明确的渠道定位：直销为主、经销为辅，经销为主、直销为辅。饲料企业的渠道定位就常在二者之间摇摆，表现出来就是原料价位低的时候就多做经销商, 原料价位高的时候就多做终端用户。（2）企业偏重渠道面的扩展，却忽视了企业自身实力。从我国饲料企业情况看，绝大多数企业实际选择的销售渠道已超出了自己的行销能力。一味追求“渠道网络覆盖面越广越好，经销商数量越多越好”，最终给企业带来的只有负面影响。条件不具备而强行进入一个市场，意识开拓不了市场，而是损耗企业资源，三是给企业日后开拓市场制造障碍。（3）企业认为渠道合作只是权宜之计，只重短期而忽略长期。随着中国加入WTO，中国经济市场逐渐接受更多先进的世界管理理念，注重从战略高度规划企业。在竞争激烈的饲料行业，把渠道合作当作权宜之计的做法也不合时代要求。企业应当把渠道的建设当作一个长期的任务来完成，与合作伙伴建立长期的战略合作关系，这样在长期内可以大大建设企业成本，增强企业竞争力。（4）企业注重生产与销售环节，却忽略了最终用户的需求。在传统的直销与经销的模式下，企业只是在销售点等待用户前来购买用品，对农户需求调查和反馈严重不足。缺乏对用户需求的了解，一方面不利于产品开发，另外也很难培养出客户的忠诚度。
综上，有一定实力的企业，应当引进先进的管理理念，请专业的咨询公司对企业资源、竞争力、竞争对手、市场、用户需求进行详尽的分析，并制定出相应的应对方案。做出整体规划之后，企业就需要将各个渠道的销售点进行整合，并针对用户需求重新安排渠道。在此基础上，企业应对在重点区域逐渐推行“公司+农户”模式，力求更好触摸到农村终端消费的脉搏。
第五篇：杂志销售渠道分析
杂志的销售策略即如何确定杂志的销售渠道。杂志的销售渠道通常分为一渠道和二渠道。所谓一渠道即邮局、书店，二渠道即个体书刊发行商。笔者认为根据销售方式划分销售渠道更合理，即直销和批销。直销又包括两种情况：一是零散直销即直接发货给读者个人；二是团体直销即直接发货给团体读者如学校、厂矿、部队等。批销也包括两种途径：一是专门经销商如邮局、书刊商店，这是传统的经销渠道；二是兼业经销商，如超市、药店、便利店等，这是新开发的销售渠道。
不同读者定位的杂志应选择不同的销售渠道。零散直销是各种杂志都可使用的销售方法，但团体直销需具备一定的条件：
1、杂志所针对的读者工作生活空间确定且统一；
2、杂志内容是这群读者共同需要的；
3、杂志需要读者花较多的时间阅读因而更适合于个人独享而不利于共同阅读；
4、杂志的内容和形式与这群读者所在组织的目标是一致的。团体直销的优点是：
1、杂志款可以提前收讫，降低回款风险；
2、销售数稳定且可预知，减少盲目多印杂志而增加的成本；
3、容易形成地域性销量优势从而带动地域性广告；
4、有利于及时反馈信息，掌握读者意向，调整杂志的服务；
5、发行成本较低，经济效益较高。系统直销的不足是：
1、不利于迅速占领广阔市场；
2、进入市场过程较慢。青少年杂志、专业行业杂志直销是理想的销售方式。
杂志批销的主要形式有：
1、代理制，即一省一地由一个经销商代理杂志的二级批发。代理制的优点是可以帮助杂志迅速占领一地市场，也可以避免因经销商过多增加回款风险，还可以降低杂志的运输成本。不足是代理商的能力直接影响杂志的推广速度，杂志的面市率相对较低，发行折扣较高，销售信息反馈较慢。
2、直接批销制，即杂志社直接发货给零售商。其优点是销售信息反馈较快，面市率较高（如直接送摊）；不足是：杂志社投入较大，回款风险也较大，杂志的运输成本较高。对于读者面广且分散的杂志如时尚休闲类、社会生活类，通过批销迅速占领市场是明智的选择，而且专业和兼业经销渠道都可利用。对于读者面相对窄小且数量较少的杂志则宜选择专门的经销商，否则易造成杂志滞销量过大。杂志社可根据自己的人力物力及杂志特点和受欢迎程度决定杂志的销售渠道和方式。
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