第一篇：校园超市销售渠道分析
销售渠道分析
据调查，校园超市的主要销售渠道为： · 通过终端销售
超市销售主要采用零售方式。通过学校减少进入壁垒。学生和老师一般较为相信校内的超市，发生问题处理及时，且信誉有保障。部门职责
店长：全面负责超市的经营管理工作，向主管领导汇报工作，接受监督，积极拓展超市业务。
店长助理：协助店长履行职责；对店长负责，协助做好超市日常管理工作。后台采购部：定期进行业绩检查总结，及时做出分析并提出下周改进方法；对市场进行调研，包括农贸市场及附近超市，市调对方的价格、品质、新品项等。并填写市调报告。要负责对过期商品的检查，过期商品及时撤离卖场处理。及时发放和补给商品。
人事财务部：
解决各部门人员问题,如招聘、辞退及调配员工； 管理超市账目，每月发放员工工资（以现金方式）和采购所需费用（凭单据报领）以及其他支出费用,结算每天、每月超市的销售状况并做好明细账目；定期向店长汇报财务状况，对利润合理管理和分配。
宣传销售部：对外宣传超市及其策划宣传活动,对内宣传管理制度及工作细则；负责商品销售工作及售出商品数量的核算与库存商品数量的清算,按时向店长汇报销售状况 货物采购
（1）商品的采购主要分三种方式：
购销方式：超市的绝大部分商品都以此方式进货，但容易造成商品的积压。
代销方式：有部分商品厂家或供货商愿意以代销方式与超市合作，此方式的优点是供货商提供的是质量好，准备打响牌子的商品，这些商品大多是价廉物美，厂家想依托超市在人们心中的信任度来提高自己商品的信任度，可退换货品，所以无风险，不会积压大量流动资金；缺点是这部分商品大多品牌效应不强。联营方式：有少部分商品，超市和厂家以联营方式进行销售，即超市的电脑系统中记录详细的供应商及商品信息，但不记录商品详细的进货信息。在结账时，超市财务部在每月协商的付款日（或在双方认可的购销合同上规定的付款日）在“当期”商品销售总金额上扣除当初双方认可的“提成比例”金额后，准时付款给供应商。此时联营商品的“换退货”及“库存清点”的差异都是由供应商承担，不占用过多的流动资金。以上三种方式都涉及到采购货物的问题。采购什么货物是商品管理中极为重要的一环。如果操作不当或失误，将直接影响到商品的销售成绩，并造成商品的积压，以致减少流动资金的滚动次数。因此，在采购方面可借鉴“好又多”、诺玛特、百盛等大超市，设置专门的采购小组，一般以2-3名为宜，主要任务：捕捉信息，与供货商谈判、协商，购进商品，退换有质量问题的商品，与厂家或供货商协商处理积压商品等。商品管理
（1）专人负责卖场商品的缺货登记，每一笔商品由助理、领班、库房（后台）共同决定，必须至少经过两位学生助理的一致同意，报店长审批，然后才向供货商发出订货要求。
（2）收货时，必须有后台、领班和助理参加，后台存单要交店长签字确认。结帐以店长签字存单为准，其它一概不认。
（3）卖场助理、领班、库房要经常清点卖场库存，熟悉货物流量，提供切实可行的周订单、月订单报店长审核，严把供应商乱供货现象，店长根据实际情况统一安排采购。
（4）如有部分商品顾客急需，而供货商无法立即送到的特殊情况，经助理同意报店长批准后，可派人及时采购，单据交出纳报帐。
（5）采购只有根据商场安排进行采购的权力，没有对采购货物数量多少的决定权。必须按超市要求采购,严格把关。问题：
进货渠道不通畅，商品结构不合理，管理不规范。其专业管理水平与社会企业相比尚有一定的差距，主要表现在专业技术人员缺乏，专业人员凤毛麟角，信息化程度低，缺乏统一的标准化管理。虽然各校都有自己建立起来的一套行之有效的管理办法，但从店面布置、商品结构、营业员、理货员素质，服务标准等等，与现代管理和发展需求相比相差太远，与学校实现跨越式发展不匹配。校园超市现在经营大都是个人承包，在环境卫生、商品质量、服务质量上、价格上，学生的利益和健康很难得到保障。
总体来讲，校园超市（除引进的优势企业外）普遍规模偏小，专业管理水平不高，与社会企业相比，无论是战略上还是战术上都不具备竞争力。随着市场经济的高速发展倘若不在有限的时间内尽快采取措施，加速提高自身的竞争力，校园市场将消失，校园超市将存在很大的风险性
措施：加强超市的内部管理和宣传力度。增强校园超市在顾客中良好信誉度，建立方便及时的销售网络；多元化经营，化解对单一产品组合的依赖性风险；建立及时有效的信息反馈渠道，随时了解市场动态。总的讲有三点措施：一是整合利润，有效的经营和整合元素，充分利用人、财、物，促进产、供、销有效的运行，产生集聚效益和规模效益；
公司概述
校园创业超市是一家以零售业为主的企业，超市拥有校内得天独厚的场地和高素质的管理队伍，提倡健康为本的生活消费新理念。
超市拥有完整的管理设备和优秀的管理队伍，有能力不断改进经营模式，完善的超市经营体制，形成以校园创业超市为核心的多元化校园连锁超市。
超市拥有高素质的营销管理与销售队伍，相关经营的高素质人才。超市营销管理人员均受过管理专业的系统培训，具有丰富的管理经验和良好的市场意识；销售人员具备营销专业知识。市场容量
高校是一个非常特殊的市场，有特定的消费群体（老师和学生），从统计资料来看，目前四川有60多所普通高校，32所成人高校，高校在校生97.79万人（不含自考），其中研究生在校人数41749人、普通本专科在校人数63.73万人、成人高校在校人数19.65万人。这是一个不可忽视的消费市场，也是许多商家急于抢占的市场。而目前属于学校后勤自己经营的门店所产生的营业销售额所占校园市场份额的比例非常的少并且在四川还未出现任何连锁性质的超市。因此，四川高校校园市场前景非常广阔，存在着非常大的商机 竞争优势
从调查了解部分院校的情况来看，除个别院校，将商店或门店出租或托管或承包给单位及个人经营外，部分学校的后勤都有自己经营的商店和超市，或是自己经营的门店与承租出去的门店并存，门店大小不同，经营面积一般都在30-40平米到1000多平米不等，经营的商品500-600多个种类，7000多个单品。平均顾客单价5～6元----13～15元左右。有的学校校园内的各种商店或门店多达几十个。基本都是单店经营，尚未连锁，各自为阵，单打独斗，与社会企业相比各方面均处于弱势。竞争对手
1、校内超市
目前全国高校大多数学校都有校园商业网点，由于归属不同，经营业态不同，因此，经营管理水平参差不齐，差距较大。（1）后勤集团创办的超市
隶属于后勤集团，但分布在物业、餐饮、公寓等部门，其规模都很小；但有的商贸中心相对具有规模和实力，这一部分商贸企业，虽然是经营单位，但不以盈利为最大目的，兼有后勤服务职能，不对外开展业务，只面向校内师生员工，一部分还兼有为学校教学、科研提供技术物资保障服务的功能。（2）校内引进的超市
部分学校基于多方面考虑，由外面引进较为规范的超市，但就四川而言大多为社会上私人承包的小店铺。（3）校内其它部门创办的超市
有社区委员会、工会等部门创办的超市或合作社，大部分属于个人承包或其它经济组织承包经营。
2、校外超市
（1）校园周边的超市
此部分超市经营实力比较强，辐射在校学生。（3）大型连锁超市
此部分超市大都建立在市区，主要针对市民，他们实力很强。概述
校园超市的主要消费者是学生和老师（同时辐射校园周边市场），使用者和购买者主要是学校单位和在校师生。市场特征呈现为主要使用者、购买决策者与购买者统一的特性。
校园超市的市场是零售业市场，购买过程属个人购买行为，口碑宣传是最有效的销售方式。学生和老师首先根据自己的生活要求选择超市，同时会受使用习惯、品牌偏好、地域差异等因素的影响。
校园超市属于零售类，零售类管理机构制定的宏观政策法规会对其发展产生重要影响。零售类的销售要证件齐全，证件主要是《卫生许可证》、《工作人员健康证》、《经营许可证》等。公司
校园校园创业超市是一个提议中的连锁集团，其立足于校园，服务于校园（同时辐射校园周边市场），通过质优价廉的市场定位最大程度地迎合校园师生的需要，同时在保证超市经营效益的前提下尽量为学校学生提供勤工助学岗位，培养学生自我管理自我服务能力，提高学生社会实践能力。以“服务校园、助学扶贫”为特色吸引高校师生，占据校园市场，进而将校园超市推广到全国各大高校中去，力争将校园校园创业超市做成高校中的“沃尔玛”，把校园创业超市品牌植入每一个大学生心灵深处。集团注重短期目标与长远战略相结合，首先通过在一个学校试点经营以完善各项制度及管理体系、经营模式及经营理念，待各项体系、模式成熟以后，逐步将超市向外推广，进而力争在全省以及全国形成具有校园特色的超市连锁集团。
校园超市自身所具有的优势
l 学生创业，助学扶贫，其性质决定了超市从初期筹备到中后期运营都将得到政府、学校以及学校师生的政策及感情支持；
l 超市位于大学校园，正好满足了学生购物贪图方便的心理，有比较稳定的顾客群；
l 由于超市部分管理者及工作人员本身即大学学生，对于学生顾客具有较强的亲和力，也便于超市对顾客需求的掌握；
l 主要顾客群为在校学生，这类顾客群是相对简单的群体，消费倾向和消费动态易于掌握。
第二篇：校园超市销售渠道分析
销售渠道分析
据调查，校园超市的主要销售渠道为：
·通过终端销售
超市销售主要采用零售方式。通过学校减少进入壁垒。学生和老师一般较为相信
校内的超市，发生问题处理及时，且信誉有保障。
部门职责
店长：全面负责超市的经营管理工作，向主管领导汇报工作，接受监督，积极拓
展超市业务。
店长助理：协助店长履行职责；对店长负责，协助做好超市日常管理工作。
后台采购部：定期进行业绩检查总结，及时做出分析并提出下周改进方法；对市
场进行调研，包括农贸市场及附近超市，市调对方的价格、品质、新品项等。并
填写市调报告。要负责对过期商品的检查，过期商品及时撤离卖场处理。及时发
放和补给商品。
人事财务部：解决各部门人员问题,如招聘、辞退及调配员工； 管理超市账
目，每月发放员工工资（以现金方式）和采购所需费用（凭单据报领）以及其他
支出费用,结算每天、每月超市的销售状况并做好明细账目；定期向店长汇报财
务状况，对利润合理管理和分配。宣传销售部：对外宣传超市及其策划宣传活动,对内宣传管理制度及工作细则；
负责商品销售工作及售出商品数量的核算与库存商品数量的清算,按时向店长汇
报销售状况
货物采购
（1）商品的采购主要分三种方式：
购销方式：超市的绝大部分商品都以此方式进货，但容易造成商品的积压。
代销方式：有部分商品厂家或供货商愿意以代销方式与超市合作，此方式的优点是供货商提供的是质量好，准备打响牌子的商品，这些商品大多是价廉物美，厂家想依托超市在人们心中的信任度来提高自己商品的信任度，可退换货品，所
以无风险，不会积压大量流动资金；缺点是这部分商品大多品牌效应不强。
联营方式：有少部分商品，超市和厂家以联营方式进行销售，即超市的电脑系统
中记录详细的供应商及商品信息，但不记录商品详细的进货信息。在结账时，超
市财务部在每月协商的付款日（或在双方认可的购销合同上规定的付款日）在“当期”商品销售总金额上扣除当初双方认可的“提成比例”金额后，准时付款
给供应商。此时联营商品的“换退货”及“库存清点”的差异都是由供应商承
担，不占用过多的流动资金。
以上三种方式都涉及到采购货物的问题。采购什么货物是商品管理中极为重要的一环。如果操作不当或失误，将直接影响到商品的销售成绩，并造成商品的积压，以致减少流动资金的滚动次数。因此，在采购方面可借鉴“好又多”、诺玛特、百盛等大超市，设置专门的采购小组，一般以2-3名为宜，主要任务：捕捉信息，与供货商谈判、协商，购进商品，退换有质量问题的商品，与厂家或供货商协商处理积压商品等。
商品管理
（1）专人负责卖场商品的缺货登记，每一笔商品由助理、领班、库房（后台）共同决定，必须至少经过两位学生助理的一致同意，报店长审批，然后才向供货商发出订货要求。
（2）收货时，必须有后台、领班和助理参加，后台存单要交店长签字确认。结帐以店长签字存单为准，其它一概不认。
（3）卖场助理、领班、库房要经常清点卖场库存，熟悉货物流量，提供切实可行的周订单、月订单报店长审核，严把供应商乱供货现象，店长根据实际情况统一安排采购。
（4）如有部分商品顾客急需，而供货商无法立即送到的特殊情况，经助理同意报店长批准后，可派人及时采购，单据交出纳报帐。
（5）采购只有根据商场安排进行采购的权力，没有对采购货物数量多少的决定权。必须按超市要求采购,严格把关。
问题：
进货渠道不通畅，商品结构不合理，管理不规范。其专业管理水平与社会企业相比尚有一定的差距，主要表现在专业技术人员缺乏，专业人员凤毛麟角，信息化程度低，缺乏统一的标准化管理。虽然各校都有自己建立起来的一套行之有效的管理办法，但从店面布置、商品结构、营业员、理货员素质，服务标准等等，与现代管理和发展需求相比相差太远，与学校实现跨越式发展不匹配。校园超市现在经营大都是个人承包，在环境卫生、商品质量、服务质量上、价格上，学生的利益和健康很难得到保障。
总体来讲，校园超市（除引进的优势企业外）普遍规模偏小，专业管理水平不高，与社会企业相比，无论是战略上还是战术上都不具备竞争力。随着市场经济的高速发展倘若不在有限的时间内尽快采取措施，加速提高自身的竞争力，校园市场将消失，校园超市将存在很大的风险性
措施：加强超市的内部管理和宣传力度。增强校园超市在顾客中良好信誉度，建立方便及时的销售网络；多元化经营，化解对单一产品组合的依赖性风险；建立及时有效的信息反馈
渠道，随时了解市场动态。总的讲有三点措施：一是整合利润，有效的经营和整合元素，充分利用人、财、物，促进产、供、销有效的运行，产生集聚效益和规模效益；
公司概述
校园创业超市是一家以零售业为主的企业，超市拥有校内得天独厚的场地和高素质的管理队伍，提倡健康为本的生活消费新理念。
超市拥有完整的管理设备和优秀的管理队伍，有能力不断改进经营模式，完善的超市经营体制，形成以校园创业超市为核心的多元化校园连锁超市。
超市拥有高素质的营销管理与销售队伍，相关经营的高素质人才。超市营销管理人员均受过管理专业的系统培训，具有丰富的管理经验和良好的市场意识；销售人员具备营销专业知识。
市场容量
高校是一个非常特殊的市场，有特定的消费群体（老师和学生），从统计资料来看，目前四川有60多所普通高校，32所成人高校，高校在校生97.79万人（不含自考），其中研究生在校人数41749人、普通本专科在校人数63.73万人、成人高校在校人数19.65万人。这是一个不可忽视的消费市场，也是许多商家急于抢占的市场。而目前属于学校后勤自己经营的门店所产生的营业销售额所占校园市场份额的比例非常的少并且在四川还未出现任何连锁性质的超市。因此，四川高校校园市场前景非常广阔，存在着非常大的商机
竞争优势
从调查了解部分院校的情况来看，除个别院校，将商店或门店出租或托管或承包给单位及个人经营外，部分学校的后勤都有自己经营的商店和超市，或是自己经营的门店与承租出去的门店并存，门店大小不同，经营面积一般都在30-40平米到1000多平米不等，经营的商品500-600多个种类，7000多个单品。平均顾客单价5～6元----13～15元左右。有的学校校园内的各种商店或门店多达几十个。基本都是单店经营，尚未连锁，各自为阵，单打独斗，与社会企业相比各方面均处于弱势。
竞争对手
1、校内超市
目前全国高校大多数学校都有校园商业网点，由于归属不同，经营业态不同，因此，经营管理水平参差不齐，差距较大。
（1）后勤集团创办的超市
隶属于后勤集团，但分布在物业、餐饮、公寓等部门，其规模都很小；但有的商贸中心相对具有规模和实力，这一部分商贸企业，虽然是经营单位，但不以
盈利为最大目的，兼有后勤服务职能，不对外开展业务，只面向校内师生员工，一部分还兼有为学校教学、科研提供技术物资保障服务的功能。
（2）校内引进的超市
部分学校基于多方面考虑，由外面引进较为规范的超市，但就四川而言大多为社会上私人承包的小店铺。
（3）校内其它部门创办的超市
有社区委员会、工会等部门创办的超市或合作社，大部分属于个人承包或其它经济组织承包经营。
2、校外超市
（1）校园周边的超市
此部分超市经营实力比较强，辐射在校学生。
（3）大型连锁超市
此部分超市大都建立在市区，主要针对市民，他们实力很强。
概述
校园超市的主要消费者是学生和老师（同时辐射校园周边市场），使用者和购买者主要是学校单位和在校师生。市场特征呈现为主要使用者、购买决策者与购买者统一的特性。
校园超市的市场是零售业市场，购买过程属个人购买行为，口碑宣传是最有效的销售方式。学生和老师首先根据自己的生活要求选择超市，同时会受使用习惯、品牌偏好、地域差异等因素的影响。
校园超市属于零售类，零售类管理机构制定的宏观政策法规会对其发展产生重要影响。零售类的销售要证件齐全，证件主要是《卫生许可证》、《工作人员健康证》、《经营许可证》等。
公司
校园校园创业超市是一个提议中的连锁集团，其立足于校园，服务于校园（同时辐射校园周边市场），通过质优价廉的市场定位最大程度地迎合校园师生的需要，同时在保证超市经营效益的前提下尽量为学校学生提供勤工助学岗位，培养学生自我管理自我服务能力，提高学生社会实践能力。以“服务校园、助学扶贫”为特色吸引高校师生，占据校园市场，进而将校园超市推广到全国各大高校中去，力争将校园校园创业超市做成高校中的“沃尔玛”，把校园创业超市品牌植入每一个大学生心灵深处。
集团注重短期目标与长远战略相结合，首先通过在一个学校试点经营以完善各项制度及管理体系、经营模式及经营理念，待各项体系、模式成熟以后，逐步将超市向外推广，进而力争在全省以及全国形成具有校园特色的超市连锁集团。
校园超市自身所具有的优势
l学生创业，助学扶贫，其性质决定了超市从初期筹备到中后期运营都将得到政府、学校以及学校师生的政策及感情支持；
l超市位于大学校园，正好满足了学生购物贪图方便的心理，有比较稳定的顾客群；
l由于超市部分管理者及工作人员本身即大学学生，对于学生顾客具有较强的亲和力，也便于超市对顾客需求的掌握；
l主要顾客群为在校学生，这类顾客群是相对简单的群体，消费倾向和消费动态易于掌握。
第三篇：销售渠道分析
销售渠道分析
销售渠道有哪些新变化2009-05-12 23:58厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售店——消费者，此种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。然而这样的销售网络却存在着先天不足，在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下，销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展。然而众多的厂家却有“养虎贻患”之感。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成了严重的网络冲突；更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源，几乎成了厂家的心头之患——销售网络漂移，可控性差，成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。改革势在必行。由此，我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。
一、渠道体制：由金字塔式向扁平化方向转变
传统的销售渠道呈金字塔式的体制，因其广大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥出了巨大的作用。但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的渠道存在着许多不可克服的缺点：一是厂家难以有效地控制销售渠道；二是多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势；三是单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费；四是厂家的销售政策不能得到有效的执行落实。因而，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。如一些企业由多层次的批发环节变为一层批发，即厂家——经销商——零售商，一些企业在大城市设置配送中心，直接面向经销商、零售商提供服务。
二、渠道运作：由总经销商为中心，变为终端市场建设为中心
销售工作千头万绪，从销售网络开发到经销商开发、从铺货到促销，内容繁多，但归结起来，销售工作要解决两个问题：一是如何把产品铺到消费者的面前，让消费者见得到；二是如何把产品铺进消费者的心中，让消费者乐得买。不同时代，企业解决这两个问题的方式是不同的。
即便是在20世纪90年代后期，企业还多是在销售通路的顶端，通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。当市场转为相对饱和的状态，对企业的要求由“经营”变为“精营”、由“广耕”变为“深耕”时，这种市场运作方式的弊端表现得越来越明显：
——企业把产品交给经销商，由经销商一级一级地分销下去，由于网络不健全、通路不畅、终端市场铺开率不高、渗透深度不足等原因，经销商无法将产品分销到厂家所希望的目标市场上，结果厂家产品的广告在电视上天天与消费者见面，消费者在零售店头却难觅产品踪影。厂商无法保证消费者在零售店里见得到、买得到、乐得买。
——产品进入零售店后，摆放到什么位置、如何展示陈列、POP广告如何张贴、补货能否及时等等，这些终端工作经销商往往做不到位，影响终端销售力。
——厂家的销售政策无法得到经销商的全面执行，其结果是厂家的促销力度越来越大，但促销的效果越来越差。
——厂家与经销商的利益矛盾，使得厂家无法确保一个稳定的市场，经销商无序经营，窜货、降价倾
销现象屡禁不绝。
——厂家调动经销商积极性的成本越来越大，导致厂家无利经营，如此等等。
实践证明，这种市场运作方式越来越成为销售工作的桎梏。针对这些弊病，成功企业开始以终端市场建设为中心来运作市场。厂家一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面，在终端市场进行各种各样的促销活动，提高产品的出样率，激发消费者的购买欲，使消费者乐得买。
三、渠道建设：由交易型关系向伙伴型关系转变
传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。
在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系，由油水关系变为鱼水关系。厂家与经销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢（或多赢）。
厂家与经销商合作的形式很多，如（1）联合促销。厂家与经销商共同进行促销，如合作广告——经销商发布广告，厂家给予一定金额的补贴（从货款中扣除或凭单据报销）；陪同销售——厂家派销售人员协助经销商向其下级客户销售；销售工具——厂家为经销商提供样品、POP等。（2）专门产品。厂家为经销商提供专门产品既可以增强销售网络凝聚力，也可以减少消费者购买时对价格的比较。如厂家对大的零售商专门生产某一产品，以及经销商买断某一品牌经营等。（3）信息共享。厂家与经销商共享市场调查、竞争形势、消费者动向等方面的信息。（4）培训。即厂家为经销商提供销售、产品、管理和营销等方面的培训活动，以提高经销商的销售和管理水平。如此等等。
在紧密型的伙伴关系中，厂家与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。从厂家的角度讲，需要重视长期关系（如帮助经销商制定销售计划），渠道成员责任共担（如建立零库存管理体制），积极妥善解决渠道纠纷，厂家的销售人员要担当经销商的顾问（而不仅是获取订单），为经销商提供高水平的服务。厂家为经销商提供人力、物力、财力、管理和方法等方面的支持，以确保经销商与厂家共同进步、共同成长。
在实践中，有以下几种方式来组合厂家与经销商的关系：
1．合同式体系。在厂家与经销商之间，经销商与经销商之间，以一定的合约为约束，在一定的利益基础上，把渠道中各个独立的实体联合起来，形成一个合同式的营销体系。特许经营就是一个典型的合同式体系，通过特许权，将生产到经销的各个环节连接起来，形成一个完整的直达终端的经营体系。
2．管理式体系。一些厂家依靠自己的市场声誉、产品创新能力及其它力量，成为整体流通渠道的主导成员，从而将销售渠道中的不同成员联合成一个体系。
3．所有权式体系。厂家以入股的方式来控制销售渠道，如格力空调西南销售公司就是由格力集团与经销商共同入股组成的。所有权经营体系的整合水平最高，厂家与经销商的联系最为巩固。在这一体系中，渠道成员的独立性部分或全部丧失，整个渠道的活动将全部受制于厂家的目标，渠道的经营能力也大大提高。
四、市场重心：由大城市向地、县市场下沉
以往许多企业是以大城市为重点开发的目标市场，在大城市，至少是在省会城市设立销售机构。当众多企业为争夺大城市市场而进行你死我活的竞争时，一些企业则已将市场重心转移到地区、县级市场，着眼于地、县级市场的开发，在地、县级市场上设立销售机构，如双汇集团在一个省设立的办事处多达一、二十个。企业以大城市为销售重心，靠一个或几个经销商来辐射整个省级市场，受经销商销售网络宽度和深度的局限，容易出现市场空白点，造成市场机会的浪费。将销售重心下沉，在地区设立销售中心，则可能做好地区市场；以县为中心设立办事处则可能做好县城——乡镇——村级市场。
市场重心下沉是一个细化市场的过程，这种细化也反映在对经销商的选择上，销售机构下沉，客户也要下沉。以往企业是以省城为中心来选择经销商，有一些经销商是在省城做市场，甚至是在省城做局部市场，而“下沉”则要求在每个县选择、设立经销商。
企业对经销商的政策也由此发生了变化，从重点扶持大客户转移到重点扶持二、三批经销商。美的集团的小家电经销商以前多在省会城市，现在要让地、县级经销商占全部经销商的2/3，把市场发展的重心真正放到地、县市场上，一级市场的经销商只负责给美的提供资金，让二、三级经销商去做市场。一个地区级的经销商的销售量可能只有一级经销商的1/10，但得到的美的集团的支持可能会比大客户更好。通过提高地、县级经销商市场竞争力，做“小方块”的规范来实施更大市场的规范，美的现在的渠道战略就是“弱化一级（经销商）、加强二级（经销商）、决胜三级（终端商）”。
五、渠道激励：由让经销商赚钱变为让经销商掌握赚钱方法
我国现有的经销商队伍是以个体户为基础发展起来的，整体的素质不高。许多经销商是在经商大潮中靠着“敢干”而发家的，他们具有四点不足：一是市场开发能力不足，二是促销能力不足，三是管理能力不足，四是自我提高能力不足。等等。厂家对渠道的激励措施已不再仅仅是给经销商送“红包”，而是让经销商掌握赚钱的方法，对经销商进行培训。
美的集团家电部销售总经理朱凤涛认为，经销商要与美的一同进步，如果他们跟不上美的的步伐，难道要让美的停下来等经销商上来？所以美的要送经销商去上MBA，要与新加坡及香港的大学合作，把美的经销商送去强化培训，真正学到东西，实实在在提高。这也是厂家给经销商的一份长远利益。
总之，营销环境的变化要求企业的经营必须做出相应调整。目前一些企业进行的销售渠道的改造正是这种调整的体现，先知先为者
第四篇：王老吉销售渠道分析
王老吉销售渠道分析
来源：【】 2010-12-16 字体大小：[ 大 中 小 ]
在地面推广上，除了强调传统渠道的pop广告外，还配合餐饮新渠道的开拓，为餐饮渠道设计布置了大量终端物料，如设计制作了电子显示屏、灯笼等餐饮场所乐于接受的实用物品，免费赠送。食品研究报告指出：在传播内容选择上，充分考虑终端广告应直接刺激消费者的购买欲望，将产品包装作为主要视觉元素，集中宣传一个信息：“怕上火，喝王老吉饮料。”餐饮场所的现场提示，最有效地配合了电视广告。正是这种针对性的推广，消费者对红罐王老吉“是什么”、“有什么用”有了更强、更直观的认知。目前餐饮渠道业已成为红罐王老吉的重要销售传播渠道之一。下面来看看王老吉销售渠道分析。
王老吉销售渠道分析
渠道是连接企业和消费者的通道，企业的产品或服务最终都是要通过渠道传递给消费者的。吸引了众多知名品牌兵败渠道的教训，王老吉从起步伊始就着力强化营销渠道建设。一般情况下，商品的分销渠道设计会随着产品特点、企业状况、市场条件和竞争环境因素的不同而做出变化，而王老吉为了能够快速起飞，采取了现代、常规、餐饮和特通四种营销渠道水路并进的建设模式，一举打开了销售市场。
(一)现代渠道
现代渠道完成的不仅仅是产品的销售，还有产品的展示。现代渠道中的仓储式超级市场大多依附于庞大的商业集团，有着广泛的品牌影响力和令人信服的财务信用。与传统渠道的商品、小买店相比，现代渠道主要包括大卖场、超级市场、网络等。一般情况下，现代渠道的市场管理水平和办公自动化程度都较高，实行的是集中式、计算机化管理，所有分店统一采购、统一配销、统一结算。基于强大的资金实力和财务杠杆的能力，现代渠道以其巨大的产品吞吐量为广大生产厂商所侧目。另外，这种大商场、大超市往往具有客流量大企且集中的特点，这样就会形成免费的广告效应，提高品牌的知名度。
正因为如此，现代渠道才会被越来越多的商家所重视。为了获得市场的认可，打通现代渠道成了红灌王老吉的不二选择，其在现代渠道营销方面主要采取产品由当地经销商直接供货，并将产品直接铺到大超市、大卖场，入场费、堆头费等费用由王老吉承担的方式。在确保铺货及时的前提下，现代渠道最大程度地解除了经销商的后顾之忧。
俗话说“攻城难，守城更难”。产品进入了终端卖场只能说是拥有了一个良好的销售平台，如果后期的商品陈列及维护工作跟不上，那么前期的所有工作都将失去意义。
执着于每个细节，是王老吉现代渠道营销的主要特点。王老吉为了在产品陈列上推陈出新，在企业内部都开展了竞争。在外部竞争方面，王老吉为了取得比竞争产品更好的销售业绩，总是首先抢占最有利的地形，然后展开全面竞争，假如竞争对手在某个超市有个1*1的堆头，那它除了要有1个1*1的堆头外，还要设置若干个端架陈列;在内部竞争方面，王老吉市场部已于2006年和2007年在全国办事处先后成功举办了两届“终端形象布建创新大赛”，鼓励卖场人员完善卖场形象，吸引消费者眼球。
一件畅销的商品是不可能在货架上停留太长时间的。为了营销畅销的态势，王老吉保证在ka卖场里的产品一定是最好最新的。当地经销商在接到新货后，会及时把ka卖场的旧货换到其他渠道，始终给消费者一种王老吉产品畅销、新鲜的感觉。
(二)常规渠道
在相当长的一段时间内，常规渠道仍然是产品销售的主要渠道。王老吉常规渠道的成员包括经销商(代理商)、批发商、邮差商以及一些小店等。王老吉通过分区域、分渠道的方式覆盖了小店、餐饮、特通等终端店，形成了完整的销售网络。
在产品达到消费者手中之前，先让中间商赚到钱。与渠道伙伴共同成长，力求双赢，是企业也不容辞的责任。只有先让经销商挣到钱，企业才能保证拥有稳固的销售渠道，进而保证获得利润。王老吉在每个省设1个总经销商，总经销商下面可以发展多个经销商、邮差商。王老吉的营销模式最大优点是能够保障各个分销环节的高利润，从而最大限度地调动经销商的积极性。王老吉给省级经销商任务一般在3000万元/年左右，区域经销商一般在300万元/年左右，在经销商完成销售任务后，按照销量每箱返还固定的金额，总体上能够保证经销商获得5元/箱左右的利润，邮差商获得4元/箱左右的利润，零售商获得0.5元/支左右的利润。看到王老吉与经销商连得如此紧密，就不能不让人想到“娃哈哈”。正是因为“娃哈哈”在实现自我发展的同时也为广大经销商带来了巨大的回报，才使得在2007年爆发“达娃之战”时，几乎所有的经销商都坚定地站在了宗庆后和“娃哈哈”一边。
当年三株老总吴炳新曾自豪地说：“除了邮政网，在国内，我还不知道有哪一张网比我的销售网更大。”正式这张大网成就了三株80亿元的销售神话。王老吉今天的做法也优点类似当年的三株，只不过王老吉的这张网主要撒在了城市的上空。“不放过一个网点”是王老吉在各个城市终端渠道扩展的要求。王老吉要求办事处的业务人员每人每天要拜访35家终端点，每人每天要开发3家新客户，每人每天要张贴30张以上pop，每人每天要包3个冰箱贴，正是这种强力的渠道开发方式成就了王老吉今天的销售额。
(三)餐饮渠道
王老吉在定位市场和开展狂轰滥炸式广告攻势的同时，紧紧围绕“预防上火”的定位，选择了湘菜、川菜馆和火锅店作为“王老吉诚意合作店”，投入资金与他们共同进行促销活动，并且把这些消费终端场所也变成了广告宣传的重要战场，设计制作了电子显示屏、红灯笼等宣传品免费赠送，让消费者品尝王老吉的味道。在餐饮商家获得巨大实惠的同时，王老吉悄无声息地完成了餐饮渠道的建设。
王老吉之所以选择餐饮渠道作为自身推广的主要渠道之一，有以下几种考虑。
1.增长快、容量大
我国的餐饮行业每年都以两位数以上的速度发展，饮料消费也在逐年大幅度提升。
2.容易引导和教育
一个营业人员就可以面对数十甚至上百位的消费者进行宣传推广。
3.示范效应
消费者很容易完成初次的尝试性消费，体验产品和品牌，形成放射性的传播效应。
4.性价比较高
厂家的资源投入集中，费用相对比较少，可以做到“四两拨千斤”。
(四)特通渠道
随着竞争的加剧，传统渠道对于饮料厂家来说面临着两大难题：第一是开发费用越来越高，大型商场、超市收取的陈列费用逐年提高;第二是收效越来越差，各大品牌在卖场超市短兵相接，各类促销活动已经让消费者产生“审美疲劳”，而且企业之间在价格上互相挤压，使产品的利润逐年下滑。
传统渠道的弊端越来越多，使得更多的饮料厂商开始重新审视特殊通路这一分销渠道。
饮料产品的终端促销主要是提供品尝品。王老吉在夜场的操作除了常规的请导购、提供品尝品之外，还进行了联合促销，如与啤酒搞联合促销打出的“买1扎啤酒赠送2支王老吉”。在夜场饮料营销领域，康师傅绿茶开创了与酒兑饮的新方式。在酒吧里12年芝华士1瓶售价480元，买1瓶芝华士赠6瓶康师傅绿茶进行勾兑引用，一家酒吧一个月要卖出300-500箱康师傅绿茶，销售量大的惊人。紧随绿茶其后的是第五季番石榴汁，为了在伏特加烈性口感中呈现出番石榴特有的香醇风味，健力宝公司在伏特加中加入第五季番石榴果汁，让泰国番石榴汁与俄罗斯伏特加融合出了前所未有的滋味，消费者不仅可以闻道浓郁的番石榴果香，喝到香滑醇正的番石榴果汁，还能感受到伏特加强劲十足的烈性!现在，在广东，第五季番石榴汁配伏特加是一种流行的喝法，当然也为第五季赢得了不小的销量。两年来，王老吉在饮料市场红得发紫。一种下火的饮料为什么能够火遍大江南北呢？许多营销专业人士发表了很多观点，经过本人跟踪调查，发现王老吉营销成功的原因有5个方面，解密如下：
一、营销模式：
王老吉的营销模式是总经销制，即一个区域只有1个总的经销商，经销商下面可发展多家邮差商，王老吉把有专业配送能力的分销商称为邮差商，如士多邮差、批发邮差、餐饮邮差、夜场邮差、特通邮差、商超邮差、综合邮差等。这样的营销模式有利于市场的管理，也能很好地控制整个价格体系，犹如娃哈哈的联销体——利润在各个分销环节的合理分配，王老吉的营销模式最大的特点是它的价格体系很好地保证各个分销环节的高利润，提高各分销环节经营王老吉积极性，红罐王老吉给经销商的到岸价是**元/箱，（完成销售任务年底再返利*元/箱，经销商任务不算太高，省级经销商一般3000万元/年左右，区域经销商一般300万元/年左右，做得好半年就完成了，每年7月份广东加多宝饮料食品公司（王老吉生产厂家）各大区就开始规划明年的营销计划了），总经销给下线的邮差商批发价70元/箱（完成季度销售任务返利2元/箱，完不成返利1元/箱），邮差商供应终端价72元/箱，终端零售价3.50元/支。
各流通环节价格体系与利润关系如下表（涉及商业机密，不提供某些数据）：
二、团队编制：
1、人员编制：王老吉把全国销售市场分为6大区，区域内销售人员编制如下：
在办事处层面，还设置财务，人事，监察，企划四个部门，主要是更好的为销售部门服务。相对其他快消品同行，王老吉的薪酬很有竞争力，应该在软饮料排前3名，例如王老吉编外人员工资可拿1500元/月，干满一年的员工可参与公司年底花红奖励，据了解，初级业代年终奖可拿5000多元，高级业代年终奖可拿10000多元，在高薪的激励下，员工的工作积极性很高，业绩当然一路飙升。
2、日常管理：王老吉对业务员的管理主要是每日汇报制度，主管每天早上都要把自己所负责的业务人员的工作情况向上级部门汇报，上级主管可从日报表中一览无遗了解市场一线的信息，如有可疑的地方，可叫业务人员把他们的拜访表传真上来进行抽查。
3、绩效考核：王老吉的绩效考核最主要一点是采用“60%的基本工资，40%的绩效工资”方式，业绩达成60%就可按业绩完成比例拿绩效工资了。这样保证了业务人员基本生活，也激励员工努力创造业绩。
三、费用管理：
1、费用预算：王老吉营销费用使用采取预算制，从大区到办事处到联络站，每个季度都有相应的费用进行推广活动，有消费者促销、通路促销、终端形象三项，消费者促销包括全国性品牌推广活动、赠饮促销、商场买赠、公益活动赞助、社区推广等；通路促销包括终端（批发）陈列、终端（批发）拓展、批发促销、商超促销、团购、竞品打击等；终端形象包括终端形象包装、经销商车体广告等，费用预算明细到每月应开展活动。
2、费用使用：王老吉的费用使用很灵活，各大区、办事处、联络站的主管可根据自己市场状况，因地制宜制定方案进行使用，而且必须使用完，与其他公司一样，都按“提案—批复—执行—核销”的流程进行。
四、渠道建设：
王老吉的渠道分现代、批发、小店、餐饮、特通五个渠道，王老吉在饮料市场迅速走红的秘诀是“快”字，就是同时快速启动五个渠道，用他们的话形象来说是用五条腿走路。王老吉渠道的分销网络建设采用RMS系统（线路管理系统），业务人员每月15日和30日要上报他们所掌控的五个渠道的客户资料，后勤人员负责录入RMS系统，及时进行补充更新，RMS系统最大的特点是相同的客户资料不能重复录入，可反映某个业务人员的工作量大小、工作进度，以及某地区的人均产值等。以下是王老吉各个渠道的操作要点：
1、现代树形象：现代渠道的入场费、堆头费等费用由王老吉承担，产品由当地经销商直接供货。现代（KA）渠道操作的基本准则第一条是比竞品位置显眼、多、时间长。例如可口可乐的健康工房在某个超市有个1*1的堆头，那它除了有1个1*1的堆头外，还要有个端架陈列；例如“五一”节要搞陈列活动，一般要提前实施，在3月份开始就与超市签定3-5月份的长期堆头协议了，这样还避免到时堆头位置紧张，费用过高；第二条是KA卖场里的货一定是日期最好的，当地经销商到新货后，及时把KA卖场里的旧货换到其他渠道去，给消费者以王老吉产品畅销、新鲜的感觉；第三条是单支王老吉零售价永远保持3.50元/支，禁止搞特价促销，搞特价永远是6联装和12联装。
2、批发上规模：王老吉在流通渠道主要发展有一定配送能力的邮差商（分销商），分区域分渠道进行覆盖小店、餐饮、特通等终端店，要求签约的邮差商能压300-500箱货以上。批发渠道的活动大多采用常规的搭赠促销手段，例如平时搞35搭1，旺季时搞30搭1，先由经销商垫付，活动结束后核销。但往往采用限时限量活动方式，如某个经销商本次促销活动只能限量核销1-2万箱。
3、小店建网络：王老吉每个办事处的业务人员大约有80人，在日常管理中，要求每个业务人员每人每天要拜访35家终端点，每人每天要开发3家新客户，每人每天要张贴30张以上POP，每人每天要包3个冰箱贴，用量化管理强力开发、建设终端网络，搞“人海战术”同时采取类似当年徐根宝“抢、逼、围”的足球战术，在终端市场上与竞品抢客户，在货架陈列上逼竞品，在生动化上围竞品，这就是王老吉强势的终端所在。
4、餐饮搞拉动：餐饮渠道是王老吉发家的地方，在餐饮搞拉动，主要是赠饮活动，让消费者品尝王老吉的味道，向消费者宣传其下火的功能，同时培养目标消费者。在一个中心市场（省会城市），王老吉每月的品尝品有500箱以上，投入很大。推广方式是招聘促销小姐，每人每天40元，每个点提供12-24支品尝品，每支产品要求冰镇1小时以上，倒6小杯给6个客人喝，最后凭空罐和拉环核销。当然，活动前要搞好“海路空”生动化工作，“海”——餐桌有王老吉LOGO的椅套、餐巾纸、牙签桶等，“路”——门口有展示架、墙上有广告牌、包房有围裙等，“空”——空中有吊旗，甚至独创要求围裙要达到30米/店（30张冰箱贴）。顺便提一下，王老吉在日常管理中要求各地随时统计汇报通路上产品的货龄情况，超过6个月的产品要想办法消化掉，其品尝品大多是货龄较长、或在运输路途中发生变形的产品，这样很好解决了经销商的后顾之忧。
5、特通找突破：王老吉的特通渠道主要是网吧和夜场，网吧的主要操作手段是给陈列费，提供品尝品，提供冰桶，也搞公关营销，对网吧工作人员进行收集拉环兑换小礼品活动。夜场的主要操作手段是请导购、提供品尝品和联合促销，王老吉夜场导购员的工资高达80元/天；刚入场时给夜场搞每个包房免费提供1支王老吉的活动；或与啤酒搞联合促销，买1打啤酒赠送2支王老吉，现在也尝试营销创新，用王老吉兑红酒。
第五篇：饲料行业销售渠道分析
饲料行业销售渠道分析
——以新希望集团为例
一、行业背景介绍：
饲料工业是养殖业的基础，我国饲料工业开始于70年代后期，80年代中期蓬勃兴起，起步晚，但发展较快。我国养殖业年均增长率11.92%，而同期饲料产量年均增长率为9.36%。也就是说过去饲料供不应求。由于进入壁垒较低，大量非国有资本和外资逐渐进入市场，导致生产能力过剩，竞争白热化，迅速形成买方市场。
目前我国饲料行业生产能力居于世界前列，但行业整体还发展不完善，许多成熟的管理模式尚未形成，而且效益微薄，因此对其经营管理尤其是销售渠道管理进行研究以节约成本扩大市场份额就显得很有必要。
二、饲料企业销售渠道现状：
目前，我国饲料企业的销售渠道主要有两条：一条是直销，饲料企业通过销售人员或自建的销售终端直接把饲料销售给养殖企业或下一级饲料企业。二是经销，渠道多呈金字塔式结构，饲料企业通过一级经销商->二级经销商->三级经销商->零售商->消费者，这样的层级结构将产品最终送到目标顾客手里。饲料企业在组建自己的渠道体系时，采取的策略一般是直销、经销两条腿走路，不同企业侧重点也不同。
饲料企业组建直销渠道，主要有两种方式：一是业务员直销，这是一种基本直销方式，存在于所有饲料企业内。二是饲料企业在特定业务在特定业务区域设立销售终端直销，业内一些有实力的企业较多采用这种直销策略。
直销方式可以使公司建立自有渠道以长期占有市场，可以赚取中间商的额外利润，此外直销方式可以直接接触用户，较之经销方式可以更好掌握用户需求。但是直销渠道的建立需要大量成本投入，而且渠道管理耗费饲料加工企业大量资本、人力、精力，且市场管理困难、资金风险大、市场得不到精耕细作，对大部分企业会是一种拖累。相信随着行业的进一步发展，激烈的市场竞争将逐渐淘汰这种销售模式。
饲料企业组建经销渠道，一般沿金字塔形“顺向”建设，主要有两种方式：一是饲料企业选定代理商或总经销商，完全利用经销商自己的渠道进行产品流
通，企业将工作重点放在做宣传、促销等面对终端用户的工作中，靠“拉”的策略带动渠道各环节运作起来。二是饲料企业在选定总经销商后，帮助总经销商建立渠道的下一级经销商层来协助分销。同时，为加强物流的快速畅通，饲料企业协助总经销商向下一级分销商进行“铺货工作”，以部分或全部的代销、赊销方式，主动向目标经销商供应饲料。
经销制模式可以使企业产品进入目标市场后利用当地经销商原有网络迅速打开市场，成本低、见效快，而且企业可以集中精力经常产品研发、生产、宣传。但经销模式渠道流通环节过长，经销商层层加价，影响企业也终端用户获利能力。而且由于饲料行业本身产品同质化、竞争激烈，如果销售较高依赖于经销商，则会大大降低企业谈判能力，不利于企业发展。
除以上两种销售渠道外，近几年逐渐发展起来新的“公司+农户”的供应链模式，更加注重农村、农户市场终端的需求，通过业务员深入农村基层，获得终端的第一手资料，并且可以培养很好的客户忠诚度。
三、新希望集团饲料销售分析：
2005年前，新希望集团的销售模式是，在各省市建立自己饲料加工企业，然后直接交给经销商销售。经销商为了利润最大化，往往会不顾农户的实际需求，对饲料进行实时调配，而只把精力放在销售饲料的量上，由于饲料销售没有针对性，效果也大打折扣。最重要的是，经销商缺乏直接养殖经验，有没有深入农户调研，他们更关心如何创造噱头去增加销售量。据介绍，经销商反馈给饲料厂的信息经常是千奇百怪：如要求饲料里添加香蕉味或葱油味等香精的想当然的建议。新希望也曾根据经销商的反馈对饲料方案对饲料配方有所调整，但发现越调整越偏离新希望固有的优势，包括定位和品牌等。
经历了一段迷茫期，新希望决定改变经销商合作模式以及销售维护模式，进行渠道下沉的改革。当时的希望集团总裁刘永好提出，为了适应农村养殖规模的变化以及养殖水平的提高，采取经销商和厂家服务小分队两条腿走路的方式，更能抢占精细化服务农户的先机。
新希望将原有经销商转变为农业综合服务商，负责配送饲料、预防药、组织回收签约猪的屠宰、物流等服务。取代经销商的则是一个个业务员。新希望聘请了1000~2000名的畜牧业技术专业的大学生，组建了“服务小分队”，进行“技
术营销”和“数据营销”。他们通过专业的技术以及跟踪调查累积而来的数据库分析，有针对性地进行服务销售。这些富有乡村特色的服务小分队成员，每天都在走街串户，和农户打成了一片。这些专业又贴身的帮助，让小分队人员成为离农户最近的一股潜意识的销售力量。
四、饲料行业销售渠道建设的问题与建议：
目前饲料行业渠道建设主要面临的问题有：（1）渠道定位不明确。大多数企业并没有明确的渠道定位：直销为主、经销为辅，经销为主、直销为辅。饲料企业的渠道定位就常在二者之间摇摆，表现出来就是原料价位低的时候就多做经销商, 原料价位高的时候就多做终端用户。（2）企业偏重渠道面的扩展，却忽视了企业自身实力。从我国饲料企业情况看，绝大多数企业实际选择的销售渠道已超出了自己的行销能力。一味追求“渠道网络覆盖面越广越好，经销商数量越多越好”，最终给企业带来的只有负面影响。条件不具备而强行进入一个市场，意识开拓不了市场，而是损耗企业资源，三是给企业日后开拓市场制造障碍。（3）企业认为渠道合作只是权宜之计，只重短期而忽略长期。随着中国加入WTO，中国经济市场逐渐接受更多先进的世界管理理念，注重从战略高度规划企业。在竞争激烈的饲料行业，把渠道合作当作权宜之计的做法也不合时代要求。企业应当把渠道的建设当作一个长期的任务来完成，与合作伙伴建立长期的战略合作关系，这样在长期内可以大大建设企业成本，增强企业竞争力。（4）企业注重生产与销售环节，却忽略了最终用户的需求。在传统的直销与经销的模式下，企业只是在销售点等待用户前来购买用品，对农户需求调查和反馈严重不足。缺乏对用户需求的了解，一方面不利于产品开发，另外也很难培养出客户的忠诚度。
综上，有一定实力的企业，应当引进先进的管理理念，请专业的咨询公司对企业资源、竞争力、竞争对手、市场、用户需求进行详尽的分析，并制定出相应的应对方案。做出整体规划之后，企业就需要将各个渠道的销售点进行整合，并针对用户需求重新安排渠道。在此基础上，企业应对在重点区域逐渐推行“公司+农户”模式，力求更好触摸到农村终端消费的脉搏。
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