第一篇：集团有限公司全面预算管理制度
全面预算管理制度
A集团有限公司
全面预算管理制度
二〇一三年八月
全面预算管理制度
目录
第一章 总 则.........................................................................3 第二章 全面预算管理体系....................................................5 第三章 全面预算的编制........................................................8 第四章 全面预算的执行与控制..........................................11 第五章 第六章 第七章 全面预算的调整......................................................15 全面预算的考核......................................................17 附 则.......................................................................19 2
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第一章 总 则
第一条
为了促进A省交通运输集团有限公司（以下简称“A交运集团”）各项预算工作的科学化、规范化、程序化，全面提升集团的经营管理水平和经济运营效率，遵照财政部《企业国有资本与财务管理暂行办法》和《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，以及A省《省管企业全面预算管理指引》等有关法律、法规，特制定本制度。
第二条
本制度适用于A交运集团公司总部及各二级成员单位。
第三条
本办法所指的全面预算，是围绕经营目标而编制的由各项预算构成的预算体系。其主要内容包括：
（一）业务预算
业务预算是指与集团日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的预算，与集团公司损益表的计算有关。它主要包括生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、服务费用预算、运营费用预算、维修费用预算、管理费用预算等。
（二）资本预算
资本预算是集团在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。
（三）资金预算
资金预算是集团在预算期内有关现金流量的预算，主要包括与业务预算和资本预算相关联的日常资金收支预算和筹资预算。
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资金预算应保证集团在预算期内实现资金收支平衡。
（四）财务预算
财务预算是指与集团在预算期内有关预计现金收支、经营成果和财务状况的各项预算，主要包括：现金预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表、关键营运指标预算表。这些预算以价值量指标总括反映业务预算、资本预算、资金预算的结果。
第四条
全面预算管理的基本原则
（一）落实战略目标原则：全面预算应建立在集团中长期发展规划和战略目标的基础上；
（二）资源优化配臵原则：通过全面预算管理达到经济上最优化，最终目标是实现集团资源优化配臵；
（三）全面性原则：全面预算必须全员参与、全面覆盖、全程跟踪及控制，综合平衡；
（四）刚性原则：预算一经批准，一般不予调整。
（五）激励约束原则：实行以年度预算为基础的考核奖惩制度，预算执行结果与绩效考核挂钩。
第五条
全面预算实行统一规划、逐级管理的管理体制。
（一）A交运集团的预算目标统一规划、逐级分解；
（二）经下达的预算指标由A交运集团各职能部门及各二级成员单位负责落实；
（三）由A交运集团预算主管部门统一对集团总部各职能部门及各二级成员单位预算执行情况分析考核。
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第六条
各二级成员单位预算是集团公司预算的重要组成部分，各二级成员单位应根据公司远、近期发展规划、经营目标和控制范围，按本制度规定的方法、程序编制预算。
第七条
集团全面预算属于商业秘密，除公司特定的信息披露人员在获得特别授权情况下，在授权范围内披露预算外，其他人员不得私自披露或泄露公司的预算内容。各级预算编制、审核人员如违反保密纪律，将承担相应的法律责任。
第二章 全面预算的组织体系
第八条 集团全面预算管理是以实现企业战略规划和经营目标的内部管理活动，是以预算为标准的管理控制系统，同时是一项全方位管理、全过程控制、全员参与的综合性系统管理活动。
第十条
集团全面预算管理的组织体系包括预算决策机构、预算管理部门和预算执行部门。
各级预算单位通过逐级授权，分解、下达预算指标，明确各级预算编制和管理责任人，形成各级预算编制和管理的组织体系。
第十一条
全面预算决策机构
集团董事会是全面预算的决策机构，审批各项预算事项。其主要职责为：
（一）审定公司全面预算管理的重大政策、制度和方法；
（二）确定集团年度预算总体目标；
（三）决定公司的年度财务预算方案、决算方案，呈请省国
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资委审批并备案；
（四）决定集团预算主管部门提交的预算调整方案；
（五）协调解决集团在预算编制和执行过程中部门之间、二级成员单位之间可能发生或已经发生的重大分歧；
（六）审批预算执行与分析报告、考核结果及奖惩方案；
（七）批准A交运集团年度财务报告；
（八）落实出资人等机构有关预算管理的要求。第十二条
全面预算管理部门
集团资金财务部是全面预算的主责部门，由资金财务部牵头，各部门及二级成员单位协助配合，按照年度经营计划和预算目标，负责组织全面预算方案的编制、审核、平衡、汇总、考评工作。其主要职责为：
（一）制定集团全面预算编制与管理的制度和办法，并建立集团全面预算指标管理体系；
（二）确定公司全面预算编制的原则、方针和基本要求；
（三）研究制定实现预算管理目标的重要措施，并安排落实；
（四）拟定预算草案和预算调整草案，提交总经理办公会审议，董事会审批；
（五）指导、督促各预算单位按进度正确编制预算，并对集团各部门、各二级成员单位编制的预算草案进行审查、评价、协调和平衡；
（六）审查追加预算的合理性，上报总经理办公会或董事会审批；
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（七）分析预算单位预算执行结果，提出审核意见、改进措施和建议，并编制季度、半年度、年度预算执行情况分析报告，定期提交董事会；
（八）组织企业内部预算执行单位进行预算执行情况考评，提出奖惩意见，并将考评结果上报董事会；
（九）编制集团年度财务工作报告，并上报董事会审批。第十三条
全面预算执行部门
集团全面预算执行部门是各级预算执行主体，即各部门、二级成员单位。各部门、二级成员单位负责本部门及分管业务全面预算方案的编制、上报、执行、控制、分析和考评等工作，并配合预算管理部门完成A交运集团总预算的综合平衡。其主要职责为：
（一）负责制定本部门的预算计划；
（二）负责本单位全面预算方案的编制、上报工作，研究解决预算编制中存在的问题；
（三）负责将本单位预算指标层层分解、落实到各部门、各环节和各岗位；
（四）严格执行经批准的预算，监督检查本单位预算执行情况；
（五）及时分析、报告本单位的预算执行情况，研究解决预算执行中存在的问题；
（六）根据生产经营的变化情况和集团预算管理制度，提出预算调整申请；
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（七）月末根据本部门预算方案与实际业务活动做差异分析，提交预算差异分析报告；
（八）组织实施本单位内部的预算考核和奖惩工作；
（九）配合预算管理部门做好企业总预算的综合平衡、执行监控、考核奖惩等工作。
第三章 全面预算的编制
第十四条
全面预算编制的基本原则
（一）以战略为指导、与经营计划相匹配；
（二）预算目标的确定要实事求是，具有实现的可能性；
（三）各部门、二级成员单位预算管理的重点是可以控制的；
（四）各预算项目谁控制、谁预算、谁受益、谁承担。第十五条
全面预算编制的基本方式
A交运集团全面预算编制应遵循“确定目标、上下结合、分级编制、逐级汇总、全面平衡、授权批准”的程序进行；编制方法可以根据预算项目，选择“固定预算”、“弹性预算”、“滚动预算”、“概率预算”和“零基预算” 等不同方法。
第十六条
预算期和预算编制期 集团全面预算一般是指年度预算。
预算期是指预算编制覆盖的经营期间，与会计年度相一致，为每年的公历1月1日至12月31日。
预算编制期是指预算实际编制的时间，A交运集团在每年10月（暂定）开始着手编制下一个预算年度的年度预算。
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第十七条
在编制年度预算前，集团预算管理部门与各部门、各二级成员单位在9月底前要做好各项准备工作，包括组织调查研究，检查总结当期内预算的执行情况，测算有关指标数据，研究预算期发展的趋势等。
第十八条
年度预算的编制程序
（一）每年10月15日前，A交运集团董事会召开预算会议，确定下一个预算年度的预算目标；
（二）根据下一个预算年度预算目标和集团初步分解的经营计划目标，预算主管部门负责具体分解预算目标；
（三）每年10月31日前，预算主管部门制定下一年度预算编制大纲、编制手册（预算假设、表格、编制说明）和编制进度要求等详细的预算指导文件，下发给各预算执行部门；
（四）各预算执行单位按照下达的预算目标和指导文件，在全面分析以前年度、预计预算年度业务情况的基础上，根据预算年度经营环境的变化、年度经营目标及年度经营计划，编制年度预算草案，上交职能部门负责人及二级成员单位总经理初审，提出意见并进行修改确认；
（五）每年11月20日前，A交运集团各职能部门及二级成员单位将审核后的预算草案上报集团预算主管部门。预算主管部门对各预算执行单位上报的预算草案进行审查、汇总，提出综合平衡意见，并于11月25日前反馈给有关预算执行单位予以修正；
（六）在预算执行单位修正调整预算草案的基础上，预算主管部门汇总编制集团全面预算草案，包括预计资产负债表、预计
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损益表、预计现金流量表及其他有关资料，提交财务总监审查，财务分管领导审核；
（七）11月30日前，组织召开总经理办公会，进行预算编制质询，审议各二级成员单位及集团整体预算草案；
（八）12月10日前，预算主管部门组织各职能部门及二级成员单位根据年度预算质询会的决议，修改预算草案，上报总经理办公会或董事会；
（九）12月15日前，董事会审核集团年度预算草案，形成正式的集团预算方案，并上报省国资委审议批准；
（十）12月20日前，集团预算主管部门将批准的预算方案正式下达给各职能部门及二级成员单位执行。
第十九条
逐季滚动法编制年度预算
为了保持年度预算的连续性和完整性，使预算与实际动态情况密切结合，A交运集团的整个预算可采用逐季滚动法进行编制，即预算的编制采用长计划、短安排的方式进行，按年度分季，并将其中第一季度按月划分，建立各月的明细预算，其他三季可以粗略一些。到第一季度结束后再将第二季度的预算按月细分，一次类推。
（一）每季末月20日前，集团各职能部门与二级成员单位在全面分析以前月度进展和预计展开的各项业务情况的基础上，滚动编制下三个月的详细预算及其他三季度预算数，上报集团预算主管部门汇总；
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（二）每季末月25日前，集团预算主管部门商讨，经财务总监或财务分管领导评审，提出修改意见并反馈；
（三）每季末月28日前，集团各职能部门与二级成员单位将修改的滚动预算草案再次上报集团预算主管部门，编制集团预算草案，由总经理办公会审议，提交董事会审核；
（四）每季末月底前，经董事会会议最终审定预算方案并由预算主管部门下发执行。
第二十条
A交运集团应当将全面预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为季度预算，并根据管理需要，对重要项目细分到每月、每周或每日，以分期预算控制确保年度全面预算目标的实现。
第四章 全面预算的执行与控制
第二十一条
A交运集团年度预算方案及季度预算方案一经批准下达，即具有指令性，各部门、二级成员单位必须按照预算方案的要求，认真组织实施，以确保预算目标的实现。
第二十二条
全面预算的执行控制体系
（一）集团各部门、各二级成员单位负责人根据本部门、二级成员单位的预算目标，负责本部门、本单位具体业务活动的领导和监督，按照预算目标控制资金及成本的支出，完成指定的工作目标；
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（二）集团职能部门根据预算目标对二级成员单位的各种经济行为实施过程控制，确保预算执行部门在预算目标框架下运营；
（三）集团预算主管部门对各部门、二级成员单位的预算外行为进行审核控制。
第二十三条
预算资金控制
A交运集团应通过现金流量管理实现预算过程控制。按时组织预算资金的收取，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。
（一）预算内支出，按照授权审批程序执行。根据不同的审批权限由A交运集团各部门、二级成员单位负责人、财务分管领导、A交运集团总经理、A交运集团董事长审批；
（二）预算外支出，应当按全面预算管理制度规范支付程序。预算外资金申请，需由部门、二级成员单位填写申请，该申请应该包括使用目的、使用的部门、二级成员单位和责任人、使用目标、使用方式等内容。总经理办公会或董事会对各部门、二级成员单位的预算外行为进行审批控制；预算外资金的使用由预算主管部门统一管理，预算外资金使用的考核按照申请中明确的用途单独进行。
第二十四条
预算执行跟踪
（一）集团预算执行单位按月定期分析并报告全面预算的执行情况，用来全面、系统地报告每个部门、二级成员单位的预算
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执行的进度和结果，预算主管部门督促各预算执行单位及时分析检查，跟踪预算执行情况。
预算主管部门在季度、半年末的5个工作日内，或年度末的10个工作日内向总经理办公会或董事会报告季度、半年或年度预算执行情况。
A交运集团应于二季度和年度末一个月内向省国资委报送半年和年度预算执行情况分析报告。
（二）当预算执行差异过大时，集团预算主管部门要不定期编制专题报告，对重大预算差异进行调研分析，并上报专题反馈报告。
第二十五条
预算差异分析
在预算执行过程中，预算主管部门及各部门、二级成员单位都要对差异进行分析，发现问题，找出原因，并提出改进措施，对整个经营活动加强控制。
（一）负责预算差异分析的责任部门
1、总经理办公会或董事会
（1）审批预算主管部门提交的重大差异分析报告；（2）确定导致差异的原因，并提出处理决议。
2、预算主管部门
（1）分析预算执行情况，汇总各单位提供的差异分析报告，并加以综合分析，出具A交运集团总预算差异分析报告，并上报财务总监审查，财务分管领导审核；
（2）确认导致预算差异的原因；
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（3）确认应对差异负责的责任部门，提出处理意见；（4）向有关责任部门提供差异核算数据，协调差异分析工作。
3、各部门、二级成员单位
（1）记录本单位预算执行情况，找出问题，分析本单位差异产生的原因，提出改进建议；
（2）出具预算差异分析报告与改善建议，上报A交运集团预算主管部门；
（3）落实由本单位负责的改进措施。
（二）预算差异分析的程序
1、预算执行过程中，各部门、二级成员单位要及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算执行情况和差异分析报告，每月定期将上月预算分析报告上交预算主管部门；
2、预算主管部门根据相关的记录与各单位的预算分析报告进行核对，充分、客观地分析差异产生的原因，提出差异处理建议，每月定期形成集团月度预算分析报告，并出具初步预算考核意见。
分析报告应有以下内容：
（1）预算指标、本期实际发生数、本期差异数、累计预算数、累计实际发生数、累计差异数；
（2）产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。
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3、每月月初，财务总监或财务分管领导对前一月各部门、各二级成员单位的预算目标完成情况进行分析、评价、考核，形成正式的A交运集团预算分析报告、预算考核意见，上报总经理办公会或董事会，为预算的执行进行动态控制提供依据；
4、预算主管部门组织相关责任部门落实各项不利差异的改进措施，以及有利差异今后进行巩固、推广的措施，将每月预算考核意见提交人力资源部，由人力资源部根据A交运集团相关制度规定，对相关责任部门、责任人进行考核。
第二十六条
同时，为加强预算的执行和控制，可建立预算会议、预算管理例会机制，定期跟踪、分析各责任中心预算执行情况。
第二十七条
全面预算的冲突与仲裁
当执行预算时，各部门、二级成员单位间发生利益冲突，且各部门、二级成员单位间协调无效时，应将有关事项报经预算主管部门协调，协调无效时由其上报总经理办公会或董事办公会仲裁。做出仲裁决议后，通过预算主管部门下达仲裁决议。
仲裁决议一经形成，各单位须无条件执行。
第五章 全面预算的调整
第二十八条
A交运集团预算一经批准下达，一般不予调整，必须严格执行已经审批的预算。企业在预算执行中由于产业环境和市场形势发生巨大变化、有关政策发生重大调整以及不可抗力等因素，导致预算编制基础发生重大变化，从而引起公司的
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经营活动或预计经营结果与预算总目标有重大差异，确需调整年度预算的，经批准后可以调整预算。一般每年只调整一次预算。
第二十九条
由上而下的预算调整
A交运集团董事会可以在预算年度内，根据省国资委正式公布的业绩考核指标进行集团经营目标的调整，并下达预算调整方案。
（一）董事会确定预算调整目标，下达给预算主管部门；
（二）预算主管部门提出A交运集团目标调整的方案，经总经理办公会审议，董事会审核最终预算调整方案，上报省国资委批准并备案；
（三）董事会将批准的预算调整方案经下达给集团预算主管部门，预算主管部门组织对A交运集团年度及当期预算进行调整，将调整的预算报总经理办公会或董事会审批；
（四）调整的预算批准后，由预算主管部门下达各部门执行，同时存留预算调整方案。
第三十条
由下而上的预算调整
（一）预算调整应由预算执行单位逐级向A交运集团预算主管部门提出书面申请报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算调整方案，交本单位职能部门负责人和总经理初审；
（二）预算执行单位职能部门负责人或总经理签字同意的预算调整申请表上交集团预算主管部门；
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（三）集团预算主管部门应对预算单位的预算调整报告进行审核分析，集中编制集团年度预算调整方案并申请调整，财务总监或财务分管领导在预算调整申请表上签署意见，提交集团总经理办公会审议；
（四）总经理办公会对集团预算调整方案进行审议，若预算调整方案不影响本集团总预算，可以报集团董事会批准后实施，并将批准后的预算调整方案报省国资委备案；若预算调整方案对本集团总预算有较大影响，或调整后的预算目标低于省国资委业绩考核指标，需上报省国资委审查批准并备案；
（五）预算主管部门将经批准调整后的预算方案下达给相关部门、二级成员单位执行。
第六章 全面预算的考核
第三十一条 A交运集团全面预算管理考评对象为集团公司财务分管领导、各部门及各二级成员单位预算负责人。
第三十二条
集团内部执行单位的预算考评周期可分为季度考评与年度考评。季度考评在每季度预算编制、执行完毕后进行记录与考评奖惩，旨在通过信息反馈，控制和调节预算的执行偏差，确保预算的最终实现。年度考评旨在作为年终奖励和为下年度的预算提供依据。
第三十三条
预算管理工作的考评内容主要包括编制预算的及时性、准确性；控制预算的严格性、合理性；预算分析的透彻性、预见性；预算执行的正确性、节约（或）超支值。
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第三十四条
全面预算管理季度考评程序
（一）每季度结束后3日内及会计年度结束后5日内，各部门、各二级成员单位预算执行的自我评价报告应上报集团预算主管部门；
（二）每季度结束后5日内及会计年度结束后8日内，集团预算主管部门组织进行差异分析和落实责任归属，提出对各部门、各二级成员单位的考评意见，编制集团公司及各二级成员单位预算执行评价报告，随附预算执行相关资料一并上报财务总监或财务分管领导；
（三）每季度结束后8日内及会计年度结束后12日内，总经理办公会审批预算主管部门提报的预算执行评价报告及相关资料，并提出针对各二级成员单位的预算执行考评意见，将其分别反馈给预算主管部门和绩效考核部门，绩效考核部门根据集团绩效考核管理办法及相关奖惩规定，对二级成员单位及其负责人和财务负责人进行考评奖惩；
（四）各预算单位的自我评价报告内容主要包括但不限于：按预算编制程序及日程进度完成预算编制，预算编制与执行的准确程度，评价本单位的预算管理系统及预算的完成情况，分析本预算单位财务状况和经营状况。
第三十五条
预算执行单位在执行预算时如发现预算节余，可以结合国有资产保值增值考核，对预算责任人和执行人进行适当奖励，具体奖励办法另行制定。
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第三十六条
对集团各二级成员单位因预算工作组织不力，不给予配合的，影响预算工作的推进，或对预算工作重视不够，敷衍应付，造成不良影响的，根据情节轻重，绩效考核部门和预算主管部门酌情给予相应处罚。
第七章 附 则
第三十七条 本办法由A交运集团资金财务部负责修订、修改并解释。
第三十八条
本办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和A交运集团的有关规定。
第三十九条 本办法经A交运集团董事会审批通过后生效实施。
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附件：全面预算管理相关核心管控流程 1.全面预算编制流程
流程编号：CW.04 流程名称：全面预算编制流程主责部门：财务管理部 版本号：V1.0下属预算单位预算指标及编制方案确定阶段预算管理办公室分管领导总经理办公会董事会省国资委输出文档开始01年度主要预算指标02年度预算编制说明02制定年度预算编制要求并下发0101根据省国资委下达的年度经营指标确定年度预算指标0203编制本单位年度预算否04审核03是下发年度预算
执行年度预算
结束
2.预算执行监控流程 预算编制阶段预算下发实施阶段0405汇总编制年度预算报表否05年度预算汇总表06审核是0703审议是08审议09审批是是
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流程编号：CW.05 流程名称：预算执行监控流程主责部门：财务管理部 版本号：V1.0下属企业预算管理办公室分管领导总经理输出文档开始01季度审查预算执行情况0201撰写预算执行情况分析报告01预算执行情况检查通知否02下属企业预算执行情况报告0302审核预算执行情况分析是0403汇总、分析集团整体预算执行情况04集团整体预算执行情况报告05是否存在超预算项目是06是否由可控因素导致否是执行预算调整流程0704对超预算单位提出整改建议08审核否是07预算整改建议09审批预算执行情况整改与调整10按意见进行整改并汇报整改结果是10预算整改报告1105检查整改结果并备案结束
第二篇：全面预算管理制度--某某集团全面预算管理办法
某某集团全面预算管理办法
第一章总则
第一条为适应建立现代企业制度的要求，以市场为导向，以经济效益为中
心，强化企业内部管理，提高企业市场竞争能力，增强企业持续稳定发展的能力，实现资本运营效果最大化，特制定本办法。
第二条预算是企业为实现长远规划对未来经营的生产经营活动及其目
标做出的预期安排，是规范企业资金运作和提高经济效益的重要手段。集团的一切收支和投资都必须纳入预算管理。
第三条集团实行集团、区域公司及各区域下子公司三级预算管理体系。
第四条本办法适用于整个集团。
第二章预算管理的组织体系
第五条为加强预算工作的组织和领导，提高预算工作的效率，在集团管理
层下设预算管理委员会，作为公司预算管理的最高机构。集团首席副总经理任预算管理委员会的主任，其他成员包括集团的设计、营销、工程、成本、财务等各部门领导及下属区域公司负责人。
第六条预算管理委员会的职责包括：
1.制订有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件；
2.组织公司有关部门对经营目标进行预测；
3.审议、确定目标，提出预算编制的方针和程序
4.审查各公司编制的预算草案及整体预算方案，并就必要的改善对
策提出建议；
5.在预算编制、执行过程中发现各单位间有彼此抵触现象时，予以
必要的协调；
6.接受预算与实际比较的定期预算报告，在予以认真分析、研究的基础上提出改善的建议；
7.根据需要，就预算的修正加以审议并做出相关决定。
第七条集团和区域公司分别设立预算执行小组，负责集团和区域公司的预
算管理工作。
第八条集团预算执行小组由集团财务部牵头，由设计、工程、成本、营销
等部门相关人员组成，集团财务负责人全面领导集团预算执行小组的工作，其主要职责包括：
1.制定预算编制内容、文件格式和编制流程
2.编制确定整个集团的预算报表并报预算管理委员会审核通过
3.指导、监督各区域公司预算的编制和执行
4.分析监督整个集团的预算执行情况并向预算管理委员会汇报。
第九条区域公司预算执行小组由区域公司财务部牵头，由设计、工程、成本、营销等部门相关人员组成。区域公司负责人全面领导区域公司的预算编制工作，其主要职责包括：
1.组织区内各公司编制预算
2.编制本区域汇总的预算并报集团预算执行小组。
3.根据预算管理委员会的意见，修改本地区预算。
4.分析监督本区域内各公司的预算执行情况
第三章预算的主要内容
第十条 企业预算的主要内容包括
一、损益预算，是以货币为单位、全面综合地反映企业预算期内
经营成果的利润目标。
1、收入预算。反映企业预算期内商品房销售、租赁收入、其他业务收入、对外投资收益、营业外收入等安排。
2、建筑安装成本、配套设施成本的安排及利息资本化预算。
3、期间费用预算。反映企业预算期销售费用、管理费用、财务费用、营业外支出的安排。
二、资本性支出预算。反映预算期将要付出的土地收购、股权收购和固定资产购买支出。
三、债务预算。包括：债务规模、债务风险以及债务结构的预算。反映企业预算期需借入的长短期负息资金、安排规划借款的数额。
四、现金流量预算。反映企业预算期经营业务、投资活动以及理财活动现金收支情况和总现金流量情况，及其对企业经营活动的满足程度。包括：经营活动现金流量、投资活动现金流量，以及筹资活动现金流量。
五、税款支付的预算。反映预算期将要发生的主要税收的支出情况，包括营业税金、土地增值税金及企业所得税金等。
第四章预算的编制
第十一条预算的编制工作由预算管理委员会领导，具体由集团预算执行小
组和区域公司预算执行小组会同有关部门共同完成。
第十二条预算编制的主要依据:
1、公司的未来发展战略规划
2、国家宏观经济调控政策和财经法规；
3、考虑公司的市场开拓能力，即市场增长率、市场份额；
4、考虑公司的经营能力，即成本控制水平、费用节支率、工作完成率等因素。
第十三条 预算编制的基本程序。
预算的编制应当采取自下而上与自上而下相结合的办法编制。
1、各区域公司应在分析当年预算预计完成情况的基础上并结合集团下达的公司未来战略，提出下经营目标的初步设想，区域公司预算执行小组会同区域公司的有关部门，在可行性研究的基础上，指导各子公司编制下预算并汇总出区域公司下经营预算并上报集团预算执行小组。
2、集团预算执行小组对各区域公司的经营预算进行初步审核后，汇总编制整个集团的下预算草案并报集团预算管理委员会审核。
3、集团预算管理委员会结合本预算执行情况和董事会提出的下经营利润目标，审核集团预算执行小组上报的集团下预算草案，并提出修改意见。
4、集团预算执行小组根据预算管理委员会的修改意见，确定各个区域公司的预算修改方案，并通知各个区域公司对本区域下经营预算进行修改，满足预算管理委员会提出的目标。
5、集团预算执行小组根据各区域公司修改后的预算，汇总编制集团下预算并报预算管理委员会审核通过，最后上报董事会批准。
6、每年的10月上旬，各区域公司预算执行小组依据当年预算执行情况及经营情况，开始编制下预算，12月10日前报集团预算执行小组。12月31日前，集团预算执行小组审核并编制集团下的预算，报集团预算管理委员会审核。第二年1月底，预算管理委员会审核通过并报董事会批准执行集团预算。
第五章预算执行和调整
第十四条经集团董事会批准的预算，具有严格的约束力，必须维护其严
肃性。各区域公司要对预算执行情况定期进行分析，找出偏差，及
时采取措施，确保预算目标的实现。
第十五条要建立预算执行责任制度，对审定的各项预算指标，要层层分解，落实到责任单位和部门，并制定严格的考核奖惩办法，以确保预算
目标的如期实现。
第十六条在预算执行过程中，各公司要努力克服外部经营环境的变化造成的不利影响，如无重大事项影响，不允许对预算进行调整。如预算在执行过程中，因客观情况发生重大变化，预算需要调整时，必须向
集团预算执行小组申请，报集团预算管理委员会集体审批通过并向
董事会汇报，方可按新预算执行。
第十七条导致预算需要调整的主要情况包括：
1.国家重大调控政策出台、宏观经济状态发生较大变化对公司经
营产生较大影响的；
2.出现新的未纳入预算的股权收购、土地收购等投资事项的；
3.其他重大影响预算执行的；
第六章预算的监督和检查
第十八条对集团预算的执行情况，集团预算执行小组应加强日常监督并定
期分析检查预算的执行情况，确保预算执行的真实性、合法性和严
肃性。
第十九条区域公司预算执行小组要严格监督并分析区域公司的预算执行情
况，并及时向集团预算执行小组汇报。
第七章预算报告和考核
第二十条建立预算报告制度。
每个季度末，区域预算执行小组和集团预算执行小组，应当对区
域和集团的预算执行情况进行分析并报集团预算管理委员会。在每一预算终了，集团预算执行小组依据经审计的财务报告编
制集团预算执行报告，向预算管理委员会报告。各区域公司应当
依据审计的财务报告，编制预算执行报告，分析预算执行的情况，报集团预算执行小组。
第二十一条完善预算考核制度。
要逐级建立严格的预算执行考核制度，预算的完成情况与主要领
导的晋升、奖励和员工工资挂钩。
第八章附则
第二十二条集团所属区域公司应根据本办法并结合实际情况制定预算管理
实施细则，报集团预算执行小组备案。
第二十三条本办法由集团预算管理委员会负责解释。
第二十四条本办法自200 年月日起执行。
第三篇：某集团全面预算管理制度(doc)
全面预算管理制度 第一节 总则
第一条 为使集团预算计划工作有所遵循，特制定本制度。
预算工作通过各种标准的设定，事前的合理规划，并经由各级管理人员的积极参与，以达到避免错误、减少浪费、激励士气，降低成本和创造利润的目的。
第二条 全面预算指在预测与决策的基础上，按照规定的目标将集团未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调集团经营活动，完成集团既定的目标。
第三条 集团采取编制预算，月度进行调整，旬度作计划的预算计划管理方式，从而增强各项经营活动的计划性。
第四条 集团成立预算委员会作为推行预算计划的组织，集团财务部为全面预算编制、调整、监督执行、考核和评价的主管部门。
财务部要认真进行成本习性分析，合理划分固定性成本、费用和变动性成本、费用，并根据集团实际情况制订明细科目和控制方法，同时积极指导集团各部门及所属子公司编制预算，并提供必要的技术支持。
集团各部门和集团所属子公司要积极配合财务管理部门工作，按规定和要求保质保量按时报送有关资料，自觉接受监督和指导。
第五条 本制度适用于整个集团。
第二节 预算委员会组织与职能
第六条 集团预算委员会组织： 主任委员：总裁
委员：副总裁、财务部经理、集团总裁办主任、人力资源部经理、审计督察部经理、各子公司总经理
执行委员：财务副总裁
第七条 预算委员会的职能：
一、制定和颁布有关预算制度的各项政策；
二、研究决定集团各部门、子公司工作目标及计划；
三、审查和协调各部门、子公司预算申报工作，并讨论建议修正事项；
四、解决有关方面在编制预算时可能发生的矛盾和争执；
五、经营预算的批准与下达；
六、当集团内外环境变化时，修订预算及变更各部门、子公司的经营目标和计划，更好地适用市场需要；
七、经常检查预算的执行情况，促使各有关方面协调一致地完成预算所规定的目标和任务；
八、接受并讨论分析预算执行报告。 第八条 预算执行委员的职责：
一、提供各部门、子公司编制预算所需的表单及进度表等，培训和指导各部门、子公司编制预算；
二、提供各部门、子公司所需的成本、费用明细内容等资料供编制预算参考；
三、督促预算编制的进度；
四、汇总各部门、子公司的初步预算，提出建议事项和初步预算报表，提交预算委员会讨论；
五、编报经预算委员会批准后的各类预算报表；
六、比较与分析实际执行结果与预算的差异情况，督导各部门、子公司切实执行预算；
七、根据预算执行情况，编报预算执行情况及分析建议报告提交预算委员会；
八、办理其他有关预算推行的策划与联络事项。
第三节 全面预算的内容与编制办法
第九条 全面预算是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体，主要包括经营预算、财务预算和资本支出预算三部分。
一、经营预算
经营预算是指与日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的预算，与损益表的计算有关。主要包括：销售预算、采购预算、销售成本预算、期末存货预算、销售及管理费用预算等。这些预算以实物量指标和价值量指标分别反映收入与费用的构成情况。
二、财务预算
财务预算是指与现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算，主要包括：现金预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表。这些预算以价值量指标总括反映经营预算和资本支出预算的结果。
三、资本支出预算
资本支出预算是指不经常发生的一次性业务的预算，如固定资产的购置、扩建、改建、更新等都必须在投资项目可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资的时间、规模、收益以及资金的筹措方式等。
第十条 预算计划编制具体内容及方法说明：
一、销售预算
销售预算在销售预测的基础上，根据集团目标利润确定的销售量和销售额来编制。销售预算的主要内容是销售量、单价和销售收入。
1．销售预算由集团内部各子公司研究编制，并提供销售计划说明书。2．销售计划说明书内容包括：市场的展望、新产品的开发、老产品的淘汰、新客户的开发、老客户的淘汰、经销商、业务员及顾客激励办法、广告、促销推广政策、售价政策、授信及帐款回收政策、业务人员的增减变动、销售费用的限制、本销售方面所可能遭遇的困难及其克服对策、子公司销售计划表、产品别销售计划表等。
二、采购预算
采购预算用来确定预算期商品采购数量和采购成本，它是以销售预算为基础编制的，同时考虑期初商品存货水平。编制采购预算要保证商品的采购量、销售量、库存量之间保持一定的比例关系，以避免商品的供应不足或超储积压。
采购预算由子公司编制。
三、期末存货预算
期末存货预算反映期末商品存货的预计数，为正确计量预计损益表中的销售成本、资产负债表中的期末存货提供依据。
期末存货预算由各子公司编制。
四、销售及管理费用预算
销售及管理费用预算是指预算期内销售业务和日常管理活动中所发生的各项费用的预算。
销售及管理费用要按其习性划分为变动性和固定性销售及管理费用。集团财务部、各子公司分别编制集团管理费用预算和各子公司销售及管理费用预算。
五、现金预算
现金预算是用来反映预算期内由于销售、管理和资本支出引起的一切现金收支及其结果的预算。这里的现金指库存现金和银行存款等货币资金。现金预算由四部分组成：
1．现金收入：包括期初的现金结存数和预算期内发生的现金收入，如现销收入、收回的应收帐款、应收票据到期兑现和票据贴现收入等。
2．现金支出：指预算期内预计发生的现金支出，如采购商品支付货款、支付工资、支付销售费用、管理费用、财务费用、偿还应付款项、缴纳税金、支付红利以及资本性支出的有关费用。
3．现金收支差额：列示现金收入合计与现金支出合计的差额。差额为正，说明收大于支，现金有多余；现金为负，说明支大于出，现金不足。
4．资金的筹集与运用：根据预算期现金收支的差额和集团有关资金管理规定的各项政策，确定筹集或运用现金的数额。如现金不足可向银行贷款或发放短期商业票据等以筹集资金。如现金多余，可用于偿还借款或购买用于短期投资的有价证券等。
集团各部门及集团所属子公司编制本单位现金预算，由集团财务部编制集团现金预算。
六、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表
预计损益表反映预算期内经营活动成果的利润计划，它是在上述各项经营预算的基础上根据权责发生制编制而成。
预计资产负债表是反映预算期末财务状况的总括性预算，表中除上年期末已知数外，其余项目均应在前述各项预算指标的基础上分析填列。
预计现金流量表由现金预算汇总而成。
预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表由财务部负责编制。
七、管理计划说明书
由集团总裁办公室负责拟订组织机构编制合理化计划、管理规章制度推行计划及集团财产增减变动计划、办公物资费用计划、福利设施建设计划；人力资源部负责拟订人员增减变动计划、员工薪资调整与激励计划及人力发展培训计划，以供集团领导进行经营管理决策和财务部编制管理费用的参考。
八、审计工作计划
集团审计督察部根据集团总裁的要求和集团具体情况，确定审计重点，编制审计工作计划，审计工作计划经集团总裁批准后实施。
第十一条 集团全面预算编制采取自上而下、自下而上的方法，不断反复和修正，最后由集团董事会批准，由财务部以书面形式向下分解传达。
第十二条 预算编审程序：
10月25日 集团预算委员会经理委员（总裁）召开第一次预算委员会会议，听取集团预算委员会执行委员（财务副总裁）关于本预算执行情况和分析建议报告，集团总裁布置集团各部门、子公司制订下工作目标和计划。
11月1日 集团预算执行委员会召开第二次预算委员会会议，听取各部门、子公司汇报下工作目标和计划，拟订集团经营管理总目标、分目标和经营计划。
11月5 日 由集团董事长召开集团董事会会议，听取预算委员会执行委员（财务副总裁）关于本预算执行情况及分析建议报告、总裁关于下经营管理目标和经营计划报告；研究确定集团下经营目标和投资方案。
11月15日 由董事长召开第二次董事会会议，讨论通过集团下财务预算方案。
11月18日 由集团总裁召开第三次预算委员会会议，宣布董事会确定的集团下经营目标、经营计划和财务预算方案；向各部门、子公司布置编制下经营预算任务。
11月20日 各部门、子公司召开预算会议，根据集团经营目标和财务预算方案，对预算指标进行分解，拟订各项初步预算方案，并设定有关费用的预算标准，子公司预算方案需经子公司董事会批准。
11月28日 集团预算委员会执行委员（财务副总裁）汇总各部门、子公司的初步预算方案，做成修正案，提交集团预算委员会讨论。
11月29日 由总裁召开第四次集团预算委员会会议，讨论、修订各系统提交的初步预算方案和有关费用预算标准。
11月30日 各部门、子公司根据第四次集团预算委员会会议决议，根据核定的有关费用标准修订预算方案，编制预算计划草案并报送财务部。财务部编制集团全面预算报表，提交预算委员会。
12月10日 由总裁召开第五次集团预算委员会会议，讨论通过经营计划及全面预算草案。
12月12日 总裁上报董事会集团经营计划及全面预算草案。由集团董事会批准。
12月15日 董事长召开董事会会议，讨论通过集团经营计划与全面预算草案。
12月17日 总裁颁布经营计划及全面预算，由财务部书面下达各系统、部门。
12月18日 各部门开始编制下一月份预算，于12月25日之前分报财务部和办公室。
第十三条 每年10月20日前，预算执行委员（财务副总裁）应详尽作出本预算执行情况及分析建议报告提交预算委员会各位委员，同时准备预算编制筹备事项。
第十四条 预算编制前必须制定集团经营计划等准备工作，具体规定见集团经营管理部相关制度规定。
第四节 预算控制和差异分析
第十五条、控制方法原则上依金额进行管理，同时运用项目管理、数量管理等方法。
第十六条、在管理过程中，对纳入预算范围的项目由事业部、部门负责人进行控制，预算中心负责监督，预算外的支出由董事会直接控制。
第十七条、事业部、部门包括预算中心都要建立全面预算管理簿，按预算的项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、累计差异额。
第十八条、全面预算管理过程中，必须本着“先算后花，先算后干”的原则，以预算为依据计算控制，一般情况下，没有预算的要坚决控制其发生，对各事业部，部门的费用预算实行可突破法，节约奖励，超预算坚决不付，且预算项目之间不得挪用。
第十九条、费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须提出申请，说明原因，经总裁批准纳入预算外支出。如支出金额特别大，必须由公司董事会审核批准。
第二十条、预算剩余可以跨月转入，但不能跨。
第二十一条、预算执行过程中由于市场变化或其他特殊原因阻碍预算执行时，进行预算修正。
第二十二条、提出预算修正的前提。
当某一项或几项因素向着劣势方向变化，影响利润及销售收入的实现时，应首先挖掘与相关的其他因素的潜力，或采用其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算修正申请。
第二十三条、预算修正的权限与程序
预算的修正权属于公司董事会。当遇到特殊情况需要修正时，必须由预算执行单位提出预算修正分析报告，详细说明修正原因以及对今后发展趋势的预测，提交公司董事会批准，然后执行。
第十四条 每季度末月22日集团预算委员会召开季度预算调整会议，根据市场变化情况及集团经营情况对预算进行调整。
一、预算委员会执行委员（财务副总裁）就本季度预算执行情况、预算目标完成情况及分析意见作汇报。
二、各部门、子公司就本季度预算执行情况及下季度预算计划方案作报告并提供书面材料。
三、讨论通过下季度预算调整草案。
四、预算委员会执行委员（财务副总裁）根据季度调整草案作出正式调整方案，报总裁核准后下达各系统，总裁上报董事会。
第十五条 每月24日各部门、子公司向总裁提供下月工作计划，工作计划主要包括：工作目标、主要工作、时间进度表、完成标准；向财务部报送下月
度预算。若实际与预算偏差较大时，企业可以申请追加预算，必须经按原审批程序批准后方可执行。
财务部汇总各部门、子公司下月度预算，结合季度预算方案和本月预算执行情况，进行分析并加注意见后报财务副总裁。
第十六条 每月28日财务副总裁组织召开月度预算分析与平衡会议。
第二十四条、预算的差异分析
预算执行过程中，预算责任单位要及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算差异分析报告，于每月10日将上月预算预算差异分析报告交上一级管理部门，最后由预算编制中心形成总预算差异分析报告，交董事会。为董事会对整个预算的执行进行动态控制提供资料依据。
第二十五条、预算差异分析报告应有以下内容：
1、本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；
2、对差异额进行的分析； 第二十六条、第二十七条、新增项目包括新产品开发及固定资产更新改造的预算，可按实际情况追加预算。
第五节 附 则
第十八条 本制度由集团财务部制订并负责解释、检查与考核。
第十九条 本制度报董事会批准后施行，修改时亦同。本制度自颁布之日起施行。
第四篇：宝钢集团有限公司全面风险管理制度
宝钢集团有限公司全面风险管理制度
（2012年7月修订）总 则
1.1为规范宝钢集团有限公司（以下简称集团公司）、子公司及其续延分支（以下简称各子公司）的全面风险管理工作，促进企业持续、健康、稳定发展，根据国务院国有资产监督管理委员会下发的《中央企业全面风险管理指引》、财政部等五部委发布的《内部控制基本规范》的要求，结合集团公司实际情况，特制定本制度。
1.2本制度适用于集团公司、各子公司。1.3风险定义、分类、分级
1.3.1本制度所指风险，是指未来的不确定性对企业实现经营目标的影响。
1.3.2集团公司对风险进行分类管理，把风险分为纯粹风险（只有带来损失一种可能性）和机会风险两大类（带来损失和盈利的可能性并存）。对于机会风险，可进一步细分为战略与投资风险、供应链运营风险两大类；对于纯粹风险，根据风险来源细分为内部纯粹风险和外部纯粹风险。1.3.3按照风险发生后对经营目标的影响程度，把风险分为重大风险、重要风险、一般风险。
1.4本制度所指全面风险管理，是指围绕总体战略目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全风险管理组织和内部控制体系，为实现风险管理的总体目标提
供合理保证的过程和方法。1.5全面风险管理的总体目标：
1.5.1确保将风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围内；
1.5.2确保内外部，尤其是企业与股东之间实现真实、可靠的信息沟通，包括编制和提供真实、可靠的财务报告； 1.5.3确保遵守有关法律法规；
1.5.4确保企业有关规章制度和为实现经营目标而采取重大措施的贯彻执行，保障经营管理的有效性，提高经营活动的效率和效果，降低实现经营目标的不确定性； 1.5.5确保企业建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，保护企业不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失。
1.6全面风险管理应遵循以下基本原则： 1.6.1实际出发，务求实效、稳健经营； 1.6.2经营战略与风险策略一致； 1.6.3成本与收益相平衡； 1.6.4责任清晰，责权利相统一。1.7集团公司以市场为导向把对重大决策、重要业务和流程的风险管理作为重点，以稳健经营为目标，完善重大风险的应对策略，强化重大风险预警和报告机制，加强风险管理的检查监督机制等措施，提升全员风险意识、推动内部控制体系的持续改进，不断提高风险管理的体系能力。
．1.8集团公司各部门和各子公司应加强全面风险管理体系建设，完善内部控制体系，执行风险管理基本流程，不断自我评估与改进，使风险管理融人流程、制度，落实到岗位、固化于系统，成为自身经营、管理各个环节的有机组 成部分。2职责分工 2.1董事会
作为集团公司重大风险的最终决策者和监督者，就公司全面风险管理工
作的有效性向股东负责。主要负责：
2.1.1批准向国资委提交的宝钢全面风险管理报告；
2.1.2审议公司重点风险管理计划、重点风险的管控要求并提出指导意见；
2.1.3检查指导风险管理体系的有效运行，了解和掌握企业面临的各项重大风险及其风险管理现状，做出有效控制风险的决策； 2.1.4 审议风险管理策略和重大风险管理解决方案； 2.1.5批准重大决策的风险评估报告； 2.1.6批准全面风险管理制度。2.2董事会战略与风险管理委员会
2.2.1对公司中长期发展战略规划进行研究并提出建议； 2.2.2 检查指导全面风险管理体系的有效运行； 2.2.3 审议全面风险管理工作计划和报告； 2.2.4 审议风险管理策略和重大风险管理解决方案； 2.2.5办理董事会授权的有关全面风险管理的其他事项。2.3集团公司成立全面风险管理工作领导小组，总经理为组长，公司分管运营改善的高级管理人员为副组长，成员是公司高级管理人员、总部各部门负责人，领导小组就全面风险管理的有效性向董事会负责。公司总经理办公会行使全面风险管理小组职责，主要职责如下：
2.3.1 审议全面风险管理的相关工作制度； 2.3.2审议全面风险管理工作计划、工作报告； 2.3.3审议各项公司重大风险的管理策略，对公司各项重大风险的控制有效性进行审查，推进有效控制风险的相关活动，改进和提升风险管理体系能力。
2.4运营改善部是风险管理的综合管理部门，是公司全面风险管理领导小组的办事机构，主要负责：
2.4.1全面风险管理体系建设的综合管理：推进完善风险管理体系，制（修）订全面风险管理制度，执行风险管理基本流程，推进风险管理、内部控制、体系管理工作的融合，推进风险管理信息化建设； 2.4.2全面风险管理工作计划的综合管理：组织编制全面风险管理工作计划并推进实施，组织编制全面风险管理季度报告和报告；
2.4.3公司重大风险管理的指导监督：组织识别、评估公司重大风险并
明确责任单位，落实风险控制目标、预警机制和风险应对的责任体系；跟踪督促责任单位完善控制措施；
2.4.4子公司重要风险管理的指导监督：指导监督子公司识别评估重要风险并完善风险控制措施。围绕重点原料和战略产品的市场风险，结合公司重大风险管控要求，组织推进集团内部跨单元的市场风险信息交流、重大突发 事件的风险评估与跟踪；根据市场变化的实际情况，跟踪、验证研判结论的准确度，协调推进研判指标体系、判断标准以及判断方法的持续改进；
2.4.5开展独立风险评估：对于公司重大规划、重大投资项目以及新业务项目，组织相关部门按照上述重大风险管理的要求，编制独立风险评估报告；
2.4.6总部内控体系建设的综合管理：策划、建设和优化集团公司总部内控体系，制（修）订内集团公司总部内部控制手册；
2.4.7子公司内控体系建设的指导监督：策划、推进子公司内控体系能力建设，定期总结风险案例、收集国家相关制度规范、修订宝钢集团内部控制自我评估标准； 2.4.8组织总结重大风险应对以及并购整合、业绩改善的优秀实践，并在集团范围内推广共享。
2.5集团公司各部门和各子公司（以下简称本单位）共同构成集团公司风险管理的第一道防线，是所分管业务领域风险管理的第一责任者，主要负责：
2.5.1在日常工作中执行风险管理基本流程，开展各项内部控制活动。开展本专业领域的风险识别、评估、应对和管理改进，把公司风险管理工作计划和重点风险管控要求，纳入本单位的重点工作实施推进；
2.5.2研究提出本单位重大风险的评估报告，提出风险应对策略和内部控制措施优化方案，执行公司确定的风险管控要求；
2.5.3建立重大风险的预警机制和应急预案，建立风险识别、预警和应对的长效机制；
2.5.4开展风险事件搜集、分析和整理工作，针对生产经营活动中的重大缺陷或重大风险事件，及时向公司报告，并执行公司有关决议； 2.5.5开展内部控制自我评估，配合审计部门开展内部控制审计评价
工作；
2.5.6根据内控自我评价和审计监督发现的缺陷和问题，进行分析、整 理、改进；
2.5.7各一级子公司必须指定专门部门负责全面风险管理工作，并配备
专职（兼职）的风险管理人员，编制全面风险管理季度简报和报告，配合审
计部门开展内部控制审计评价工作，建立全面风险管理例会制度，检查推进计
划的落实情况，研究解决推进过程中的重大事项和问题，同时交流风险管理工
作的经验，实现信息共享。
2.6企业文化部（公共关系部）除承担2.5中的职责外，还要负责：
推进全员诚信体系建设，将风险管理文化建设融入企业文化建设过程，强
化合法合规的风险管理文化。就公司经营管理活动中涉及的舆情风险进行及时揭示、指导和监督，防范和控制公司舆情风险。
2.7法律事务部除承担2.5中的职责外，还要负责：
制定并完善法律事务管理方面的管理制度，就公司经营管理活动中涉及的法律风险进行及时揭示、指导和监督，防范和控制公司法律风险。
2.8经营财务部除承担2.5中的职责外，还要负责： 2.8.1 制定并完善财务管理制度，优化财务工作流程，建立健全财务风险预警机制，防范和控制公司财务风险； 2.8.2负责综合各单位对重大市场风险的研判意见，紧急状态下，提请公司发布重大市场风险预警、进入紧急状态。负责公司在经营紧急状态下的综合管理，包括：编制各类经营报表并对报表进行分析；落实公司领导各项要
求，将任务分解到各个经营单元；跟踪各单元经营情况，协调解决相应问题等。
2.9监察部除承担2.5中的职责外，还要负责：
推进廉洁文化建设，围绕廉洁从业、尽责履职，制定并完善制度规范，就公
司经营管理活动中涉及的风险进行及时揭示、指导和监督；组织开展反腐倡廉
倾向性问题的收集、汇总、分析和报告。2.10审计部负责：
2.10.1对各单位开展的风险管理工作进行监督评价，出具重大风险管
理的监督评价报告，开展内部控制审计评价工作，编制集团公司内部控制审计
评价报告；
2.10.2对在审计过程中发现的重大缺陷或重大风险事项，及时向管理层和董事会（审计委员会）报告； 2.10.3指导各子公司开展内部控制审计评价工作。2.11经济管理研究院除承担2.5中的职责外，还要负责： 2.11.1 负责宏观经济环境、主要钢铁下游行业、重点钢铁原料和相关多
元产业市场运行规律的研究，为集团公司各部门和各子公司提供专业支撑；独
立研判钢铁主业涉及的大宗商品市场的趋势，并独立发表意见；建立并持续完
善宏观经济形势、产业运行态势及中长期趋势研判相关的判断方法和判断标准；
2.11.2负责公司层面的经济形势分析，提供宏观经济形势分析报告，对重大市场风险进行独立评估并提出预警及应对建议。
2.12人才开发院除承担2.5中的职责外，还要负责： 2.12.1 收集、编制风险管理和内部控制的相关案例，提出内部控制标准 的完善建议；
2.12.2 以管理实践为平台，组织并购操作、管控对接、业绩改善等案例 的调研，编制并定期更新《钢铁企业并购整合与业绩改善手册》。
2.13宝钢重大突发事件应急管理办公室是公司重大突发事件应急管理的办事机构，主要负责：
2.13.1 履行值守应急、信息汇总和综合协调职责，发挥运转枢纽作用；
2.13.2组织编制、修订《宝钢重大突发事件应急管理办法（总预案）》，组
织审核专项应急预案，指导应急管理预案体系能力建设； 2.13.3 协调重大突发事件的预防、预警、应急演练、应急处置、调查评估、信息发布、应急保障和宣传培训等工作。
3全面风险管理框架
公司对风险进行分类管理，机会风险的管控主要依赖于完善的公司治理和科学的运营管理；纯粹风险的控制主要依赖于健全的内部控制和有效的应急管理。3.1 战略与投资风险控制
战略与投资风险是指资金到资产的决策过程中存在的不确定性，由于决
策不可逆的特性，管控方式主要依赖于完善的公司治理、科学的决策机制，审
慎经营，合理把握机会风险和风险控制的平衡，做到决策科学化和规范化。3.2供应链风险控制
供应链风险是指资产到资金的增值过程中的不确定性，其管控方式主要依赖于科学有效的运营管理，及时预警，快速反应，建立供应链风险识别、预警和应对的长效工作机制。3.3 内部纯粹风险控制
内部纯粹风险的控制主要依赖于公司完整有效的内部控制体系，建立内部控制自我评估标准，通过自我评估，审计监察，不断完善制度流程，持续改进。3.4 外部纯粹风险控制
外部纯粹风险的防范主要依赖于公司应急预案管理体系和对突发事件的有效应对，需要定期监控演练，一旦发生风险，快速反应，减少损失，防范风险扩大产生次生风险。4基本流程
依据《中央企业全面风险管理指引》，参考COSO企业风险管理框架(2004 版)以及结合宝钢实际，确定集团公司全面风险管理基本流程包括： 4.1 风险识别：围绕公司经营目标，广泛收集公司外部因风险失控导致损失的案例和内部与风险管理有关的信息，结合各项业务管理及其重要业务流程，识别其中的风险，并就风险类别、产生原因、风险发生后可能给企业带来的影响等方面进行分析和描述。
4.2 风险评估：对风险发生的可能性和风险发生后对经营目标的影响程度进行评估。根据评估结果，确定重大风险和重要风险，排列管理优先顺序。
4.3风险应对：确定重大风险和重要风险的归口管理部门或责任人，根据现有的管理条件和外部环境，制定各项风险管理策略和风险管理解决方案并组织实施。风险管理策略指确定风险偏好、风险承受度、风险控制预警线以 及选择风险规避、风险降低、风险分担和风险承受等风险管理工具的总体策略；风险解决方案包括风险解决的具体目标，所需的组织领导，所涉及的管理
及业务流程，所需的条件、手段等资源，风险事件发生前、中、后所采取的具体
应对措施、风险管理工具。
4.4风险管理的监督和改进。对风险管理初始信息、风险评估、风险管理策略、关键控制活动及风险解决方案的实施情况进行监督，对风险管理的有效性进行检验，提出改进建议，并跟踪整改情况；由各风险归口管理部门对风 险管理工作进行自查和检验，及时改进缺陷。5重大、重要风险管理程序 5.1风险识别与评估
集团公司各部门和各子公司定期开展风险管理的自我评估，及时发现问
题，提出风险管理改进计划，并纳入本单位的持续改进工作和重点推进项目。
运营改善部组织集团层面的风险问卷调查，结合各部门和各子公司的风
险管理重点，进行排序，提出集团公司的重大、重要风险，在此基础上编制全面风险管理工作计划，公司审议后报董事会批准后下发执行。5.2风险监控与应对
各部门和各子公司按照全面风险管理工作计划的要求开展各项工作，集
团公司各部门和各子公司要针对重大、重要风险设置风险预警标准，监控风险信号的状态，提出风险应对策略，准确把握风险控制与收益、效率之间的平衡 关系，优化内部控制措施。
当风险信号触及预警线时，由各专业管理部门发出风险提示，督促业务责任单位快速应对。重大突发事件的应急管理按照《宝钢重大突发事件应急管理办法（总预 案）》的规定执行。
5.3风险状态的跟踪与报告 5.3.1季度简报
运营改善部牵头组织相关部门对重大、重要风险的状态进行跟踪评估，编制全面风险管理季度简报，包括重大、重要风险的管控状态，发生的风险事件
及其应对方案等内容。季度简报分两类：一是各子公司的季度简报；二是集团
公司的季度简报，由运营改善部签发后报集团公司、送相关部门，并从中选取
季度工作摘要以及集团公司重大、重要风险状态等内容，经降密处理后，定期 提交国务院国资委。
5.3.2子公司全面风险管理报告
各子公司编制全面风险管理报告，由子公司董事会审定后上报集团
公司（运营改善部），报告主要内容包括上重大、重要风险的管控情况
和风险管理职能建设情况，下预判的重大、重要风险以及全面风险管理年 度工作计划。6 审计监督
6.1重大、重要风险管控的审计监督
审计部根据审计计划对包括风险管理部门在内的各有关部门和子公
司开展的风险管理工作及工作效果进行专项评审，出具重大、重要风险控制的
监督评价报告，报公司领导审批，各责任单位编制改进计划，持续改进。
6.2 内部控制的审计监督
6.2.1集团总部各部门、各子公司业务部门对内部控制有效性进行自我评估；
6.2.2各子公司审计部门编制本单位内部控制审计评价报告，报本单位管理层和董事会，经批准后向集团公司（审计部）报送；
6.2.3集团公司审计部编制集团公司总部内部控制审计评价报告。
6.3宝钢集团内部控制审计评价报告
集团公司审计部结合重大、重要风险的管控以及各单位内部控制的情况，按照国资委、财政部的相关规定，编制宝钢集团内部控制审计评价报告，并将
内部控制审计评价的主要结论提交运营改善部，以便持续改进和风险年报
编制。
管理层报告
7.1按照国资委的年报编报要求，集团公司运营改善部编制宝钢集团全
面风险管理报告；
7.2运营改善部将宝钢集团内部控制审计评价的主要结论纳入全面风
险管理报告，上报公司前须经审计部会签； 7.3全面风险管理报告经集团公司管理层审议、集团公司董事会审
定批准后，由运营改善部会同审计部，将宝钢全面风险管理报告和内部控制年
度评价报告按国资委要求送相关部门备案。8 附 则
8.1本制度由集团公司运营改善部负责解释。8.2 自本制度自实施之日起生效，原集团公司《全面风险管理制度》(BS201056)同时废止。
第五篇：全面预算管理制度
某建设股份有限公司 全面预算管理制度
第一章 总则
第一条 为了全面提升公司的经营管理水平，促使各分公司扩大业务收入、控制工程成本和其它成本费用的开支，特制定公司全面预算管理制度。
第二条 本制度是公司全部经营活动的依据，是公司经营管理制度的核心，贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。其主要任务是：
（一）实现全员参与，协调各部门的目标和活动，使员工对公司的理念、价值观、企业文化等有一致的认同，充分调动各部门、各级员工的积极性和主动性；
（二）实现机制化和程序化管理，将全面预算作为一种理念在企业内部推行，使各级部门、各级员工真正做到自我激励与自我约束相结合；
（三）实现长期规划和短期规划相结合，使公司的长期发展战略体现在全面预算管理之中；
（四）实现管理过程与管理结果相结合，通过全面预算管理对公司预算期内全部经营活动进行总体规划、对管理过程进行控制、对经营活动的结果进行考评。
第三条 公司采用“三级主体、两级考核、一级管理”的预算管理体制。三级主体是指工程处、分公司和公司三级预算主体分级编制，逐级汇总形成全面预算；两级考核是指公司对分公司进行全面预算考核，分公司对工程处进行全面预算考核；一级管理是指预算管理权限在公司。工程项目小组编制和执行项目预算，工程处对工程项目小组实行项目考核。
第四条
公司实行预算制度，全面预算每年编制一次，预算与会计相同。
第五条
本制度适用于公司所有职能部门、分公司及分公司所属工程处等。公司的对外投资单位，不纳入本制度的管理范围，但公司在编制相关预算时，要考虑各对外投资给公司的利润分配情况。
第二章 组织机构
第六条
为了推行全面预算管理，在公司设立预算管理委员会和预算工作组，在分公司设立预算工作小组，分公司预算工作小组在公司预算管理委员会和预算工作组的指导下开展工作，上述委员会和工作组都是非常设机构，根据需要召开会议。
第七条
全面预算由公司和分公司财务部牵头、所有职能部门和业务部门参与编制，并报预算委员会批准后执行。
第八条
预算管理委员会是公司实施全面预算管理的最高权力机构，归公司董事会领导。
第九条
预算管理委员会由董事长担任主任，总经理担任副主任，成员包括公司董事长、总经理、财务总监、2—3名执行董事、2—3名非执行董事，共七人或九人，董事成员的产生由董事长提名，董事会以简单多数投票通过。
第十条
预算管理委员会履行以下职责：
（一）审查和批准公司与本制度有关的全面预算管理实施办法，其中包括与全面预算管理有关的考核与奖惩办法；
（二）批准和下达公司的全面预算方案；
（三）确认预算执行过程中的例外事项，并根据该等例外事项批准预算调整方案；
（四）批准公司的内部定额和内部转移价格，仲裁预算编制和执行过程中部门间所出现的矛盾；
（五）批准预算考核措施、考核结果及奖惩方案；
（六）本制度所规定的其它权限。
第十一条
预算管理委员会会议由委员会主任负责召集，并在会议召开前一日将本次会议的议题、时间和地点通知每位委员及其他与会人员。预算管理委员会审定的预算方案、考核措施和奖惩办法等，由委员会主任签发、下达执行。
第十二条
预算委员会每年十月初召开一次会议，根据公司董事会确定的公司经营目标和本制度规定，确定下的预算政策；每年十二月初召开会议，审查和批准本预算；当出现本制度五十九条所规定的例外事项时，需召开会议，修改预算。
第十三条
预算委员会对全部事项的表决实施一人一票制，具体工作规则由预算委员会指定专人制定，报董事会批准后执行。
第十四条
预算工作组是公司实施全面预算管理的协调机构，归公司总经理领导。
第十五条
预算工作组由总经理担任主任，财务总监担任副主任，成员包括公司总部各职能部门经理和分公司经理。
第十六条
预算工作组根据主任、副主任或三分之一以上成员的提议召开会议，以协商一致的方式解决公司预算管理过程中的部门矛盾；协商不成的，提交预算管理委员会仲裁。
第十七条
公司财务部设财务经理一人，下设会计核算处和财务管理处两个二级部门，并在会计核算处和财务管理处之间建立信息共享平台，以利于全面预算的编制、分析和考核等。
第十八条
会计核算处负责核算责任预算生成的各种信息，提供公司预算的编制与考核等工作所需要的基础资料。
第十九条
财务管理处负责起草公司的全面预算管理制度，汇总会计核算处所提供的基础资料，进行预算的编制并报预算管理委员会批准后实施，执行预算分析职能，为相关部门提供与预算考核、奖惩等工作有关的资料。
第二十条
分公司预算工作小组是分公司实施全面预算管理的协调机构，归分公司总经理领导。
第二十一条
预算工作小组由分公司经理担任主任，财务经理担任副主任，成员包括分公司各职能部门经理和工程处经理。
第二十二条
分公司预算工作小组根据主任、副主任或三分之一以上成员的提议召开会议，以协商的方式解决公司预算管理过程中的部门矛盾。协商不成的，提交总经理仲裁。
第二十三条
分公司财务部设财务经理一人，下设会计核算处和财务管理处两个二级部门。分公司在会计核算处和财务管理处之间建立信息共享平台，以利于分公司全面预算的编制、分析和考核等。
第二十四条
会计核算处负责核算分公司各项经济业务、提供分公司预算的编制与考核等工作所需要的基础资料。
第二十五条
财务管理处负责起草分公司的全面预算管理制度实施细则，汇总和加工会计核算处所提供的基础资料，根据公司实际情况编制公司预算方案，报分公司经理批准后上报公司财务部，根据公司下达的预算及考核方案进行分公司预算的编制并报分公司总经理办公会批准后实施，执行预算分析职能，为相关部门提供与预算考核、奖惩等工作有关的资料。
第二十六条
在公司的全面预算管理中，公司总部和分公司除市场部外的各职能部门是成本费用中心，编制全面预算的出发点是成本费用，市场部既编制收入预算，又编制费用预算。分公司和分公司所属工程处是人为利润中心，编制全面预算的出发点是可控利润。
第二十七条
责任中心的划分不是固定不变的，根据公司情况和外部环境的变化，责任中心的划分也可能随之变化。
第三章 全面预算的内容及编制依据
第二十八条
本公司全面预算以利润为目标，按照先专项预算，后总预算的流程编制，不同的预算主体承担不同的预算指标。
第二十九条
生产经营预算反映预算期内公司的生产经营活动，主要包括收入预算、工程成本预算、期间费用预算。
（一）收入预算是预算期内公司和各分公司可能取得工程业务收入的财务安排。主要依据利润目标、公司的软硬件条件、各通信运营商的发展状况和其它通信建设企业的发展状况等情况由公司总部和分公司分别编制。
（二）工程成本预算是预算期内各分公司为了完成工程收入所必须发生的与工程建设直接相关的成本支出安排。主要依据收入预算、公司制定的工程成本定额，由分公司按照人工费，材料费，折旧费，设备、工具、器具、车辆使用费，赔补费等分项目编制。
（三）期间费用是预算期内为了正常发挥各职能部门的作用，所必须发生的管理费用、销售费用、财务费用的支出安排。由公司总部和分公司根据现有的职责划分、部门设臵、人员配备等因素分别编制。
第三十条
资本预算是公司在预算期内与资本性投资有关的业务安排，主要包括固定资产投资、权益性投资和债券性投资。固定资产投资预算根据分公司所报情况由公司财务部编制，权益投资和债券投资预算由公司财务部根据公司董事会制定的投资计划编制。
第三十一条
筹资预算是预算期内公司新借入长短期借款、经批准发行债券及借款、债券还本付息的预算。主要依据公司现金需求有关资料、发行债券批准文件、期初借款余额及利率等因素由公司财务部编制。
第三十二条
总预算包括预算资产负债表、预算利润表和预算现金流量表。
（一）预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的反映公司预算期末财务状况的预算报表，根据预算期初资产负债表和生产经营预算、投资预算和筹资预算等有关资料由公司财务部编制。
（二）预算利润表是按照利润表的内容和格式编制的反映公司预算期内利润目标的预算报表，根据生产经营预算、投资预算和筹资预算等有关资料由公司财务部编制。
（三）预算现金流量表是按照现金流量表的内容和格式编制的反映公司预算期内可能产生的现金流入、现金流出及其使用情况的预算报表，根据生产经营预算、投资预算和筹资预算等有关资料由公司财务部编制。
第三十三条
公司在编制全面预算的相关项目时，要预计公司的对外投资单位本可能分配给公司的利润及相关的现金流量，并将其计入公司总利润和总现金流量。
第四章 内部转移价格
第三十四条
为了规范公司的预算关系，便于全面预算的编制、执行和考核，公司总部与分公司、分公司与分公司以及分公司与工程处之间在发生工程业务转移或设备租用时，执行公司的内部转移价格制度。
第三十五条
为了制定内部转移价格的方便，由公司从各分公司抽调部分工程财务管理人员和施工技术人员，组成公司的定额工作组，由公司工程管理部经理担任组长，负责按类别制定工程成本定额。
（一）定额工作组在每年九月召开一次会议，讨论公司工程成本定额的科学性和合理性，并根据市场和技术的变化进行修改，作为编制下一预算的基础。定额的修改既要考虑定额的科学性，又要考虑定额的稳定性。
（二）公司的内部定额是制定内部转移价格的依据，但不是公司进行工程项目对外投标的依据，公司内部下达工程项目的内部转移价格与公司承揽工程的价格无直接关系。
第三十六条
公司承揽的项目，由公司财务管理处和公司工程管理部抽调专人，组成工程成本小组，按照工程量、工程地形、气候条件、地质条件、赔补情况等因素，套用工程定额，计算工程定额成本。
第三十七条
公司在向分公司下达工程项目时，在上述工程定额成本的基础上，上浮一定比例作为内部转移价格。上浮比例的具体数值在公司的预算工作组会议上，根据公司和分公司的具体情况，讨论决定。
第三十八条
在公司内外条件成熟时，公司承揽的工程项目，可以由公司进行内部招标，通过招投标程序签定内部合同，将工程下达到分公司，招标价应该以工程定额成本为基础。
第三十九条
分公司承揽的工程，由分公司财务管理处和分公司工程管理部抽调专人，组成成本小组，按照工程量、工程地形、气候条件、地质条件、赔补情况等因素，套用工程定额，计算工程定额成本。
第四十条
分公司在向工程处下达工程项目时，在上述工程定额成本的基础上，上浮一定比例作为内部转移价格。上浮比例的具体数值在分公司的预算工作组会议上讨论决定。
第四十一条
在分公司内外条件成熟时，公司下达的项目和分公司承揽的工程项目，可以由分公司进行内部招标，通过招投标程序签定内部合同，将工程下达到工程处，招标价应该以工程定额成本为基础。
（一）由工程处承揽的工程项目，分公司在向工程处下达工程项目时，应该给予适当的优惠，上浮比例适当提高，具体数值在分公司预算工作小组会议上讨论决定。
（二）各分公司应该根据实际情况，制定相应的规章制度，详细规定分公司市场部承揽工程、分公司工程处承揽工程和分公司有关领导承揽工程的划分办法，禁止内部各预算单位相互转让工程，套取优惠的内部转移价格。
第四十二条
工程处在给项目小组下达工程项目时，严格按照工程定额成本执行，全额下达工程定额成本，由项目经理对工程成本负责。
第四十三条
由分公司使用的全部设备归分公司所有，由分公司计提折旧，在双方自愿的条件下，各分公司可以进行设备的有偿调剂使用。
第四十四条
由某一个工程处使用的设备，其折旧费全部由该工程处负担。由多个工程处使用的设备，由分公司财务管理处和设备部联合制定设备的租赁价格，由工程处按照使用设备时间的长短支付租金。
（一）工程处有权到外部单位租赁设备，如分公司设备有闲臵，则工程处在同等条件下，必须租用分公司设备。
（二）分公司租金标准的制定应该尽量接近市场价格，由此产生的设备折旧不能弥补的差额由分公司承担，不纳入对工程处的考核。
第五章 全面预算的编制程序与方法
第四十五条
本公司全面预算的编制从每年10月1日开始，到12月31日结束，按照“自上而下、自下而上、自上而下”和“分级编制、逐级汇总”的程序进行。
第四十六条
在每年的10月1日之前，公司董事会根据公司的发展战略和对预算期通信运营商的发展情况、国家信息产业政策等因素的初步预测，通过财务决策，提出下一的公司经营目标。
（一）预算委员会在十月初召开会议，根据董事会提出的下一公司经营目标和各分公司的实际情况，确定下一公司全面预算的初步目标和预算编制政策。
（二）全面预算的初步目标以利润目标为核心，包括利润目标、业务收入目标、成本费用目标、现金流量目标。
（三）本公司全面预算的编制遵循以下原则： 1．以公司的发展战略为依据；
2．在综合、平衡各部门预算的基础上编制；
3．必须结合公司现实资源、以客观实际为基础，既要积极，又要稳妥；
4．预算指标必须纳入公司综合考核体系范畴，并将关键指标作为季度、考核指标，严格兑现。
第四十七条
公司财务管理处根据预算委员会确定的预算政策，在10月15日之前将预算委员会提出的全面预算的初步目标进行量化、将核心指标按分级归口原则进行层层分解，形成预算方案，下达各分公司和各职能部门征求意见。
（一）将收入和成本费用指标分解为公司总部和分公司两部分，分别下达给公司有关职能部门和各分公司。
1．公司总部收入是公司承揽的工程项目在下达给各分公司时，工程承揽价格扣除工程内部转移价格后的部分，这一收入指标下达给公司市场部；其余收入指标根据各分公司目前的市场份额、软硬件条件等因素划分给各分公司。
2．将公司总部的成本费用预算进一步划分，分解到各职能部门；其余成本费用指标分解到各分公司。
3．在向各分公司划分成本费用预算时，将成本费用分为两部分，一部分是和业务收入无关的固定费用部分，采用零基预算的方法，按照各分公司的业务状况、人员规模、办公条件等因素分解到各分公司；
一部分是和业务收入直接相关的变动成本费用，采用弹性预算的方法，按照收入预算分解下达到各分公司。
（二）现金流量预算对分公司只下达经营活动现金流量，并要求分公司上报预算时上报固定资产投资现金流量。
（三）公司财务管理处在对预算目标进行分解时，可以根据公司战略发展的需要，作适当的政策倾斜，处于成熟期的分公司，可以适当提高预算指标值；处于市场开发初期、但属于公司战略发展需要的分公司，可以适当降低预算指标值，所有指标要做好综合平衡。
（四）公司在初步下达预算方案时，暂不包括固定资产投资预算、对外投资预算和筹资预算。
1．固定资产投资预算由各分公司在上报预算时提出本公司的初步预算，公司总部财务部会同设备部进行综合平衡，在此基础上编制公司的固定资产投资预算。预算内固定资产采购，由分公司自主进行，预算外固定资产采购，分公司必须报公司批准。
2．对外投资预算和对外筹资预算由公司财务管理处根据各分公司和各职能部门上报的经营预算和固定资产投资预算，在综合平衡的基础上，根据公司董事会和股东大会的有关决议编制。
第四十八条
公司总部的办公室、财务部、审计部、工程部、设备部、技术部、人力资源部、市场部等职能部门根据财务部下达的费用预算目标，考虑本部门实际情况，以作业分析为基础，用零基预算的方法，确定本部门的预算支出，提出对本部门预算的修改意见并报送财务管理处。
（一）各部门根据其岗位职责和具体任务，详细讨论在预算期内需要哪些员工参与、每位员工需要完成哪些作业项目、每项作业项目需要发生哪些费用。
（二）为每一作业项目编写一套费用开支方案，提出费用开支的目的，以及需要开支的数额；
（三）对酌量性固定成本的每一费用项目进行“成本-效益分析”，将其所费与所得进行对比，用来对各个费用开支方案进行评价；
（四）在对各个费用开支方案权衡轻重缓急的基础之上，将其分
成若干层次，排出开支的先后顺序；
（五）最后按照所确定的费用开支层次和顺序，结合财务管理处下达的费用预算，汇总得出本部门费用预算。
第四十九条
各分公司按照公司下达的预算目标，结合自身特点以及预算执行条件，编制本单位预算，在11月10日之前上报公司财务管理处。
（一）分公司财务管理处应该从公司财务部下达的收入、成本费用和利润预算目标出发，将预算任务进行初步的分解并下达到各工程处和各职能部门，形成初步预算方案，下发各工程处和各职能部门征求意见。
1．将收入指标分解为市场部收入和工程处收入两部分，分别下达给市场部和各工程处。市场部收入是分公司承揽的工程项目在下达给各工程处时，工程承揽价格扣除工程内部转移价格后的部分；工程处收入根据各工程处目前的市场状况、技术力量、人员构成等因素划分给各工程处。
2．将分公司的成本费用预算进一步划分，分解到各职能部门和各工程处。
3．在划分成本费用预算时，可以比照公司总部的做法，将成本费用分为两部分，一部分是和业务收入无关的固定费用部分，采用零基预算的方法，按照各职能部门和各工程处的业务状况、人员规模等因素分解到各职能部门和各工程处；一部分是和业务收入直接相关的变动成本费用，采用弹性预算的方法，按照收入预算分解下达到各工程处。
4．固定资产投资预算由各工程处根据预算期收入、目前的设备状况、预计业务发展情况等因素上报购臵计划，分公司财务管理处和设备部进行综合平衡，最终形成固定资产投资预算，与经营预算一起，上报公司。
（二）分公司各工程处和各职能部门在接到财务管理处下达的初步预算方案后，根据本单位情况进行讨论，并提出修改意见。
1．工程处要充分研究本处的市场、人员、技术等条件，预测在 预算所能够实现的业务收入，以及为了实现业务收入所必须发生的成本费用，要调动项目经理参与对预算方案的讨论，必要时，可以召开全部项目经理以上人员参加的预算讨论会，在此基础上，提出对本处预算的修改意见。
2．市场部要在详细调查各通信运营商的发展状况、计划建设规模、本公司的市场占有率、工程质量和价格的竞争力水平、其它通信建设企业动态、价格趋势等因素的基础上，预测本部门在预算所能够承揽到的业务收入及价格水平，以确定在向工程处下划后，市场部可以形成的收入。在此基础上，提出对市场部预算收入的修改意见。
3．各职能部门，包括市场部，比照公司总部职能部门的方法，对本部门的预算进行研究，并提出修改意见。
（三）分公司各工程处、市场部和各职能部门全部反馈修改意见后，由分公司财务管理处进行初步汇总，将各部门的分歧集中反映，上报预算工作小组会议。
（四）分公司财务管理处编制完预算草案，汇总部门分歧之后，由分公司总经理召集分公司预算工作小组会议，讨论分公司在预算编制中的分歧和矛盾。
1．财务管理处根据会议结果修改并完善预算，经分公司总经理办公会批准后，向公司财务管理处上报。
2．分公司财务管理处在汇总预算时，对于个别难以预见的费用，可以编制适当的费用预留，以应付小的例外事项，其开支权归分公司总经理。
第五十条
各分公司和各职能部门对预算的修改意见反馈到公司财务管理处后，由公司财务管理处进行综合平衡，并修改原预算，在11月20日之前完成预算修改工作，以报公司即将召开的预算工作组会议。
（一）财务管理处汇总各分公司和各职能部门的收入和成本费用预算，进行综合平衡，修改业务经营总预算。公司财务管理处在汇总预算时，对于个别难以预见的费用，可以编制适当的费用预留，以应付小的例外事项，其开支权归公司总经理。
（二）财务管理处汇总各分公司的固定资产投资预算，与收入预算、成本费用预算、现金流量预算等预算项目进行综合平衡，编制固定资产投资总预算。
（三）财务管理处根据各分公司和各职能部门的收入预算、成本费用预算、现金流量预算、固定资产投资预算以及公司目前的负债金额、利率、有关的发行债券批准书和公司董事会、股东大会的相关决议等，编制投资和酬资活动预算。
（四）财务管理处汇总各分公司和各职能部门的矛盾和分歧、汇总预算指标与预算委员会所下达的预算目标之间的差距，与上述预算修改稿一起报预算工作组会议讨论。
（五）财务管理处完成上述预算编制工作之后，公司应该在11月下旬召开由公司经理、财务总监、财务经理、各职能部门处长和分公司经理参加的预算工作组会议，讨论和解决公司总部各职能部门和各分公司在预算编制中的分歧，进行综合平衡。
第五十一条
经预算工作组会议讨论后，如果各分公司和各职能部门没有分歧，则由财务管理处汇总编制正式预算并上报预算委员会，否则，将分歧上报预算委员会，申请仲裁，财务管理处根据仲裁结果汇总编制正式预算并上报预算委员会。
第五十二条
预算委员会接到财务管理处上报的预算之后，在12月初召开会议进行审查。
第五十三条
审查没有修改的，由预算委员会主任签发下达，有修改的，返回公司财务管理处继续征求各分公司和各职能部门的意见，进行修改，将修改结果送交预算委员会各委员会签，直至会签通过，由预算委员会主任签发下达。
第五十四条
分公司接到正式预算之后，根据对其已上报的预算的调整情况，由公司总经理决定是否召开预算工作组会议。小额的调整进行部门之间的个别沟通，大额的调整由总经理召开预算工作组会议，将公司的调整分解下达到各工程处、各职能部门，财务管理处根据会议结果调整预算，并报总经理签发执行。
第六章 全面预算的执行与调整
第五十五条
全面预算一经批复下达，即具有指令性，各职能部门和各分公司必须认真组织实施，严格执行。
第五十六条
为了更好地执行全面预算，各职能部门和各分公司必须将本部门、本公司的预算分解到内部各单位、各环节和各工作岗位，形成全方位的预算执行责任体系，确保预算目标的完成。
第五十七条
各职能部门和各分公司应当将全面预算作为预算期内全部业务活动的基本依据，将预算细分为季度和月份预算，以分期预算控制确保预算目标的实现。
第五十八条
公司和分公司财务管理处应当强化现金流量的预算管理，严格按照全面预算组织和监控资金的收付，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，使企业保有足够的资金头寸用于必需的支付准备。
（一）对于预算内的资金拨付，必须按照授权审批程序执行。
（二）对于预算外的项目支出，应当经过特殊的审批程序，具体办法由公司财务管理处制定并报预算委员会批准。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。
第五十九条
在执行预算的过程中，由于市场环境、经营条件、政策因素、公司经营方针等预算的编制基础发生重大变化，或出现不可抗力，将导致预算结果产生重大偏差的，公司预算方案需要进行调整。
（一）分公司各工程处和各职能部门出现例外情况时，向分公司财务管理处提出申请，分公司财务管理处根据例外事项的性质和对预算的影响程度，区别情况对待。
1．如果例外事项影响较小，本制度第四十八条第四款所述费用预留可以满足，经分公司总经理批准，动用分公司费用预留予以满足，不申请调整预算。
2．如果出现重大例外事项，由各分公司和各职能部门向公司提出预算调整申请报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响和申请调整预算的幅度。
（二）公司财务管理处对各分公司和各职能部门的预算调整申请
经过审核分析后，根据例外事项的性质和对预算的影响程度，区别情况对待。
1．对于各分公司和各只能部门所提出的例外事项，如果对预算的影响较小，本制度第五十条第一款所述费用预留可以满足，经公司总经理批准，动用公司费用预留，不进行调整预算。
2．如果出现上述重大例外事项，对公司的预算产生实质性影响，由公司财务管理处汇总由各分公司和各职能部门所上报的预算调整申请报告，详细说明情况，拟订预算调整方案，报公司财务总监批准后，提请预算委员会召开会议讨论，批准后下发执行。
第六十条
在一个预算期内，公司一般只进行一次预算调整。预算委员会在审查预算调整时，坚持以下原则：
（一）目标一致原则，即预算调整事项不能偏离公司发展战略和财务目标的要求；
（二）讲求经济原则，即预算调整方案在经济上应当能够实现最优化；
（三）责任落实原则，即对常规事项产生的预算执行差异，应当责成预算执行单位自行采取措施加以解决；
（四）例外管理原则，即将预算调整的重点放在预算执行中出现的重要的、不正常的、不符合常规的关键性差异方面。
第七章 全面预算的记录与考核
第六十一条
为了便于预算执行结果的统计与考核，公司总部和分公司的会计核算处在进行正常的会计核算之外，还必须进行责任会计记录。
第六十二条
公司承揽的工程，按内部转移价格分割后，责任收入由公司总部和分公司分别入帐，公司下达到分公司和分公司自揽的工程项目，按内部转移价格分割后，责任收入分别计入分公司和工程处。
（一）公司下达到分公司的工程，在公司考核分公司的责任收入、分公司考核工程处的责任收入时，按工程进度确认收入，与工程款的 回收无关。
（二）在公司总部的责任核算中，公司总部的全部工程收入，都计入市场部，但收入的确认坚持收付实现制原则，以促使市场部及时收款。
（三）由分公司承揽的工程，公司在确认分公司的责任收入时，完全按照收付实现制原则。
（四）在分公司内部的责任核算中，在确认工程处和市场部的责任收入时，部分按工程进度确认，部分按收付实现制原则确认，具体比例和方法由各分公司财务管理处制定，报本公司预算工作小组讨论决定。
第六十三条
公司和分公司的各职能部门是费用中心，公司在进行费用核算时，管理费用除按费用项目进行二级明细核算外，还必须按各职能部门进行明细核算。营销费用全部计入市场部，财务费用全部计入财务管理处。分公司的有关费用比照这一办法进行核算。
第六十四条
公司总部职能部门所发生的费用，全部纳入公司总部预算范围，不再下划到分公司，分公司发生的全部费用，作为分公司可控费用，纳入分公司预算范围。
第六十五条
工程处发生的费用，按可控原则，归集到工程处或分公司，原则上，工程处的行政性费用开支全部纳入工程处预算，工程成本中的过江河、桥梁、铁路、公路等设施的大额赔补费，可以由分公司出面协调，不纳入工程处预算，具体责任成本的范围在编制预算时，由分公司财务管理处提出，并报预算工作组会议讨论决定。
第六十六条
由几个工程处承担的大工程项目，需要成立指挥部的，指挥部所发生的费用，不纳入各工程处预算，作为例外项目，由分公司总经理审批。由几个分公司承担的项目，需要公司总部成立工程指挥部的，指挥部所发生的费用，不纳入各分公司预算，作为例外项目，由公司总经理审批
第六十七条
一个工程处的工程项目，工程成本定额下达给工程项目经理，由项目经理对工程成本负责。工程处处长应该指定项目小组内一人为项目内勤，负责管理工程备用金、收集工程原始凭证、记
录工程原始档案，以便于工程项目的管理和责任成本的核算。
第六十八条
为了加强全面预算的执行与控制，公司建立全面预算报告制度。
（一）各分公司会计核算处每月向财务管理处报送公司内部各职能部门、各工程处的全面预算执行情况资料。
（二）分公司财务管理处对会计核算处报送的预算执行资料进行汇总分析，形成预算执行情况报表，上报分公司经理和公司财务管理处。
（三）公司总部会计核算处每月向公司财务管理处报送公司总部各职能部门的预算执行情况资料。
（四）公司总部财务管理处汇总上述资料和报表，编制公司总的预算执行情况报表，上报公司总经理办公会。
（五）条件成熟时，公司每月召开预算工作组会议，讨论预算执行中发生的问题，查找问题形成的原因，提出改进的措施和建议，预算执行情况报表由公司财务管理处上报给预算工作组会议。
第六十九条
公司审计部定期或不定期审计分公司和各职能部门对公司各项制度的执行情况，鉴证分公司和各职能部门上报的预算预算执行情况报表的真实性。
第七十条
审计工作结束后，应该出具内部审计报告，详细说明审计中发现的问题、这些问题对预算执行结果的影响及处理意见，审计报告应该提交给预算委员会。
第七十一条
分公司和工程处是利润中心，其考核指标以利润指标为核心。
（一）分公司考核指标包括效益指标和规模指标两大类，效益指标以资产报酬率为主，规模指标以总收入和利润总额为主，具体考核指标及权重在每年编制预算时，由公司财务管理处提出并报预算委员会批准。
（二）工程处考核指标主要是利润总额和总收入，具体考核指标及权重在每年编制预算时，由分公司财务管理处提出并报预算工作组会议讨论通过。
（三）在计算分公司和工程处的全面预算考核指标时，有关收入和成本费用指标的确认，按照前述第六十三条到第六十八条所述原则和方法进行。
第七十二条
公司和分公司的职能部门，考核其完成既定任务的费用预算完成情况，其考核成绩的高低，取决于其费用预算的完成情况和进行360度打分的分值，二者的权重由预算工作组会议讨论决定。但市场部和审计部例外。
（一）公司总部和分公司的市场部不接受360度打分，考核其完成既定收入任务的费用预算完成情况，其考核成绩的高低，取决于其收入预算和费用预算的完成情况，二者的权重由预算工作组会议讨论决定。
（二）审计部不接受360度打分，考核其完成审计委员会交办审计任务的费用预算完成情况，其考核成绩的高低，取决于审计委员会对审计部工作的评价和费用预算的完成情况，二者的权重由预算工作组会议讨论决定。
第七十三条
工程项目小组是成本中心，考核其工程定额成本的完成情况。
（一）公司总部承揽的工程，在工程下达给各分公司之前，由公司总部财务管理处和工程管理部套定额、计算工程成本定额。分公司和工程处承揽的工程，在工程下达给工程处之前，由分公司财务管理部和工程管理部套定额计算工程成本定额。
（二）项目经理的考核，通过汇总其内全部项目的工程成本定额完成情况进行，其薪酬与工程成本定额完成情况挂钩。
1．衡量项目经理工程成本定额完成情况的核心指标是工程成本节约率。
2．工程成本节约率=（定额成本—实际成本）/定额成本×100%。3．工程成本节约率要按照成本项目分别计算，然后加权平均，计算项目经理的综合成本节约率，这一指标为负，表示成本超支，否则，表示成本节约。
4．在每年末，各工程处要以项目经理为对象，汇总计算各项目
经理的综合工程成本节约率，作为决定其薪酬水平的重要依据。
（三）在实际工程建设过程中，工程量、工程地形、气候条件、地质条件、赔补情况等因素与计算工程定额成本时的预计情况有较大差别的，可以由实际承担工程的工程项目小组提出详细的情况说明，逐级上报工程处、分公司和公司总部，调整工程成本定额，出现分歧的，公司总部承揽工程由预算委员会仲裁，分公司承揽工程由总经理办公会讨论解决。
（四）各工程处要加强对工程项目小组民工费的管理，财务部和公司审计部加强监督。
1.分公司长期聘用的民工，应该视同公司职工管理，其劳务费标准由分公司人力资源部会同相关部门制定，会计核算处发放，不通过工程项目小组。
2.将工程承包给民工队的，由各分公司制定严格的价格谈判与确定制度，人力资源部、工程管理部、财务部和工程处应该配人参加，会计核算处根据有关合同支付承包劳务费。
3.工程项目小组需要个别雇用民工的，必须在将人数、时间和劳务费标准等情况报工程处处长和财务经理批准后，方可执行，会计核算处根据上述批准文件发放工资。工程项目内勤要参与劳务费标准的制定。
4.工程项目内勤必须根据会计核算处的要求，详细记录工程施工中，民工的使用与出勤情况，定期上报财务管理处。
第七十四条
各分公司和各职能部门的工资奖金总额，与本单位预算的完成情况挂钩，具体办法另行制定。下发执行之前，应该送交预算委员会批准。
第八章 附则
第七十五条 本制度由公司财务部拟定，报董事会批准后执行，解释、修改权归公司董事会。
第七十六条 本制度自 年 月 日起实施。
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