对给经销商的支持要创造感动管理 七

第一篇：对给经销商的支持要创造感动管理 七

对给经销商的支持要创造感动管理 七

厂家无论大小，为促进市场发展，利人利己，都会给渠道商有些许支持，即使是同样力度的支持有的厂家了支持后经销商是感恩戴德，有的厂家支持后经销商认为是天经地义。

同样的支持为什么差距会那么大呢？

在渠道管理过程中我们总会面临的一个问题是，很多经销商整天哭着闹着要政策，给点折扣，批点广告费，弄点特价品，要这要那没完没了，给厂家的感觉是欲壑难填，是个无底洞！

说实话，很多商确实是这样的，但是他们大部分是做的不怎么样的商，“等、靠、要”思想严重，整天盼着公司打广告、上央视、上广播等，恨不得希冀厂家的资源都投放到他这一亩三分地上，自己却不主动推广，产品怎么能动销？

响鼓不用重锤，好的商人家是“不用扬鞭自奋蹄”，生意是给自己做，人家是靠自己努力做市场，厂家给收着，不给也不央求，因为他们很明白，那样意义不大，该支持的厂家不会少你一份，不该支持你想要也要不到。经销商做市场就像农民给自己种地，老天爷不下雨、不刮风，你还不自己浇水了，这庄稼还不收了？！

在区域市场上操作，经销商永远是主角，厂家仅仅是配角，经销商需要摆正自己的位置。厂家对经销商的支持是一方面是为了调动经销商的积极性，振奋人心，一方面是为了市场发展和操作的必须。

同样力度的支持，怎么创造经销商感动，怎样让经销商感受到厂家的支持？这确实是每个摆在每个厂家面前的命题。

笔者认为，把握好经销商共性需求的同时关注经销商的个性需求，然后给予“情理之中，意料之外”的针对性支持才能让经销商感受到支持，创造经销商感动，激发经销商对市场的干劲！

情理之中：厂家年度合同支持政策中的条款承诺的是要给的。

意料之外：每个经销商面临的问题不一，经销商需要什么，在公司允许的范围内考虑到市场具体情况我们就满足什么，甚至不等客户提出来我们先提前提出来，思路走在客户前面。

经销商个性化需求是什么呢？ 有的经销商不缺钱，也不怎么在乎公司的支持，缺操作方法，那公司就给他策略和方法，专人驻点协助他操作下市场。

有的经销商需要对导购培训，公司就派专业讲师亲自到地方店面手把手授课，店面实战演练，以身示范。

有的经销商不知道怎么来做活动推广，公司派专业策划人员给予各种活动模式的培训和实战操作。

有的经销商下属网络管理混乱，公司组织专业渠道管理人员帮其优胜劣汰，优化管理，提升网络质量。

有的经销商面临好的地方市场拓展机遇，比如地方市场出现了新的卖场，资金上有压力，公司可以给予实现内部无息贷款，或者给予一定的资金支持。

„„ 以下是笔者接触的一个瓷砖经销商的案例：

丁总是燕郊某瓷砖品牌经销商，按道理来讲不应该叫经销商，应该是分销商，她属于二级代理，从直销商那里走货。该分销商是两姐妹凑钱合伙做的生意，资金有限，第一年在当地一个卖场租了一个不到100平方米的店面，由于姐妹俩对市场比较上心，比较努力，小区驻点宣传、样板店、小区广告、班车广告统统做，不到年底销售任务就已完成。由于燕郊毗邻北京，堪称“北京的后花园”和“不是北京的北京”，与北京仅一河之隔，房价却差4倍，北京工作的人到燕郊卖房的数量增多，也刺激了燕郊地产业的日渐火爆，作为配套产业的家居建材市场也得到了带动。2011年6月，燕郊当地出现了一个新的大型家居建材广场，位置较佳，周边小区众多，管理也比较规范，丁总感觉这是一个机会，自己的瓷砖生意也需要增加在燕郊的地面数量，城区单店难免覆盖的人群有限，于是有打算进驻该家居建材卖场的想法，但是资金上确实有压力，缺口太大。丁总将该信息反馈给了上级直销商和厂家区域负责人和大区经理，厂家的区域经理和大区经理实地考察之后，感觉确实有进驻的必要，如进驻确实有可能促进该品牌在燕郊市场的发展。

厂家区域负责人感觉自身品牌进驻有必要只是原因之一，重中之重的原因是厂家看中作为分销商想把燕郊市场做好的丁总这个人，丁总这份对市场的心！

于是，该品牌的区域负责人和厂家申请支持，支持申请下来，厂家不但帮丁总选择了卖场当中瓷砖品类最佳位置（卖场的好位置永远是稀缺资源，有定海神针之效，意义非凡），承担100多平米的店面第一年房租，外加整个店面的装修，整个店面的样板支持，合计费用达40多万元，合同和款项支付都是厂家和卖场之间直接签订操作。丁总除了人员配备、车辆等硬件配备，别的几乎没有什么大的投入。

你可能会讲，天下怎么会有这么好的事情？肯-全球品牌网-定有任务要求！

是的！天下没有这么好的事情，是有任务要求，不过任务到不过分，年度任务丁总已经完成，新增部分也不在话下，仅卖场开业期间就已销售了十几万元。

丁总讲，现在见了厂家区域负责人也不好意思要政策了，倒是感觉自己身上的担子更重了，厂家投了这么多的资源，给了这么大支持，不能枉费厂家的用心良苦，将心比心，投之以桃，报之以李，说什么也要把燕郊市场做好。

新店开业后，丁总的小妹曾经和负责燕郊的一线区域经理开玩笑的聊起过别的支持的事情，厂家

的区域经理也实在回答的经典：“丁经理，我们X品牌已经给了您这么大的支持，这可是很难得的，我们已经把鸡给您抱来了，需要您自己喂食，自己养，您多努力它就多下蛋，不努力它就少下蛋对吧？不太可能我们还给您送鸡，还帮您喂鸡吧”？

厂家的政策是有的，有显性的，有隐性的，有共同的，有申请的，关键是经销商朋友们有没有做市场的心，市场有没有因为你的用心而改变，能不能靠自己一颗心去打动厂家？笔者认为，经销商朋友只要努力，不用您主动开口要支持，厂家知道您的需求后会舍身处地的从市场和您的角度去洞察您的需求，去考虑针对性支持您！

另外，劝解各位经销商朋友不要为了得到厂家支持而胡乱对厂家做出销量承诺，喊破嗓子不如做出样子，人在做厂家在看，他是看你说的还是看你做的？

当经销商朋友得到厂家的认可后，还愁没有支持吗？当您把您的需求反馈给厂家后，您得到的往往是感动，前提是你有没有感动厂家！经销商朋友，厂家品牌可能是你的唯一，但是你却几乎不太可能是厂家的唯一！

在此，也愿厂家的渠道管理人员能深入市场，从市场可持续发展角度进行策略性思考，洞察经销商的需求，急市场之所急，急经销商之所急，满市场之所需，满经销商之所需，创造市场感动，创造经销商感动，厂商关系会越来越和谐，市场会越来越好！

第二篇：对经销商的支持要创造感动——张令凯

对给经销商的支持要创造感动

张令凯

厂家无论大小，为促进市场发展，利人利己，都会给渠道商有些许支持，即使是同样力度的支持有的厂家了支持后经销商是感恩戴德，有的厂家支持后经销商认为是天经地义。

同样的支持为什么差距会那么大呢？

在渠道管理过程中我们总会面临的一个问题是，很多经销商整天哭着闹着要政策，给点折扣，批点广告费，弄点特价品，要这要那没完没了，给厂家的感觉是欲壑难填，是个无底洞！

说实话，很多商确实是这样的，但是他们大部分是做的不怎么样的商，“等、靠、要”思想严重，整天盼着公司打广告、上央视、上广播等，恨不得希冀厂家的资源都投放到他这一亩三分地上，自己却不主动推广，产品怎么能动销？

响鼓不用重锤，好的商人家是“不用扬鞭自奋蹄”，生意是给自己做，人家是靠自己努力做市场，厂家给收着，不给也不央求，因为他们很明白，那样意义不大，该支持的厂家不会少你一份，不该支持你想要也要不到。经销商做市场就像农民给自己种地，老天爷不下雨、不刮风，你还不自己浇水了，这庄稼还不收了？！

在区域市场上操作，经销商永远是主角，厂家仅仅是配角，经销商需要摆正自己的位置。厂家对经销商的支持是一方面是为了调动经销商的积极性，振奋人心，一方面是为了市场发展和操作的必须。

同样力度的支持，怎么创造经销商感动，怎样让经销商感受到厂家的支持？这确实是每个摆在每个厂家面前的命题。

笔者认为，把握好经销商共性需求的同时关注经销商的个性需求，然后给予“情理之中，意料之外”的针对性支持才能让经销商感受到支持，创造经销商感动，激发经销商对市场的干劲！

情理之中：厂家合同支持政策中的条款承诺的是要给的。

意料之外：每个经销商面临的问题不一，经销商需要什么，在公司允许的范围内考虑到市场具体情况我们就满足什么，甚至不等客户提出来我们先提前提出来，思路走在客户前面。

经销商个性化需求是什么呢？

有的经销商不缺钱，也不怎么在乎公司的支持，缺操作方法，那公司就给他策略和方法，专人驻点协助他操作下市场。

有的经销商需要对导购培训，公司就派专业讲师亲自到地方店面手把手授课，店面实战演练，以身示范。

有的经销商不知道怎么来做活动推广，公司派专业策划人员给予各种活动模式的培训和实战操作。

有的经销商下属网络管理混乱，公司组织专业渠道管理人员帮其优胜劣汰，优化管理，提升网络质量。

有的经销商面临好的地方市场拓展机遇，比如地方市场出现了新的卖场，资金上有压力，公司可以给予实现内部无息贷款，或者给予一定的资金支持。

……

以下是笔者接触的一个瓷砖经销商的案例： 丁总是燕郊某瓷砖品牌经销商，按道理来讲不应该叫经销商，应该是分销商，她属于二级代理，从直销商那里走货。该分销商是两姐妹凑钱合伙做的生意，资金有限，第一年在当地一个卖场租了一个不到100平方米的店面，由于姐妹俩对市场比较上心，比较努力，小区驻点宣传、样板店、小区广告、班车广告统统做，不到年底销售任务就已完成。由于燕郊毗邻北京，堪称“北京的后花园”和“不是北京的北京”，与北京仅一河之隔，房价却差4倍，北京工作的人到燕郊卖房的数量增多，也刺激了燕郊地产业的日渐火爆，作为配套产业的家居建材市场也得到了带动。2011年6月，燕郊当地出现了一个新的大型家居建材广场，位置较佳，周边小区众多，管理也比较规范，丁总感觉这是一个机会，自己的瓷砖生意也需要增加在燕郊的地面数量，城区单店难免覆盖的人群有限，于是有打算进驻该家居建材卖场的想法，但是资金上确实有压力，缺口太大。丁总将该信息反馈给了上级直销商和厂家区域负责人和大区经理，厂家的区域经理和大区经理实地考察之后，感觉确实有进驻的必要，如进驻确实有可能促进该品牌在燕郊市场的发展。

厂家区域负责人感觉自身品牌进驻有必要只是原因之一，重中之重的原因是厂家看中作为分销商想把燕郊市场做好的丁总这个人，丁总这份对市场的心！

于是，该品牌的区域负责人和厂家申请支持，支持申请下来，厂家不但帮丁总选择了卖场当中瓷砖品类最佳位置（卖场的好位置永远是稀缺资源，有定海神针之效，意义非凡），承担100多平米的店面第一年房租，外加整个店面的装修，整个店面的样板支持，合计费用达40多万元，合同和款项支付都是厂家和卖场之间直接签订操作。丁总除了人员配备、车辆等硬件配备，别的几乎没有什么大的投入。

你可能会讲，天下怎么会有这么好的事情？肯定有任务要求！

是的！天下没有这么好的事情，是有任务要求，不过任务到不过分，任务丁总已经完成，新增部分也不在话下，仅卖场开业期间就已销售了十几万元。

丁总讲，现在见了厂家区域负责人也不好意思要政策了，倒是感觉自己身上的担子更重了，厂家投了这么多的资源，给了这么大支持，不能枉费厂家的用心良苦，将心比心，投之以桃，报之以李，说什么也要把燕郊市场做好。

新店开业后，丁总的小妹曾经和负责燕郊的一线区域经理开玩笑的聊起过别的支持的事情，厂家的区域经理也实在回答的经典：“丁经理，我们X品牌已经给了您这么大的支持，这可是很难得的，我们已经把鸡给您抱来了，需要您自己喂食，自己养，您多努力它就多下蛋，不努力它就少下蛋对吧？不太可能我们还给您送鸡，还帮您喂鸡吧”？

厂家的政策是有的，有显性的，有隐性的，有共同的，有申请的，关键是经销商朋友们有没有做市场的心，市场有没有因为你的用心而改变，能不能靠自己一颗心去打动厂家？笔者认为，经销商朋友只要努力，不用您主动开口要支持，厂家知道您的需求后会舍身处地的从市场和您的角度去洞察您的需求，去考虑针对性支持您！

另外，劝解各位经销商朋友不要为了得到厂家支持而胡乱对厂家做出销量承诺，喊破嗓子不如做出样子，人在做厂家在看，他是看你说的还是看你做的？

当经销商朋友得到厂家的认可后，还愁没有支持吗？当您把您的需求反馈给厂家后，您得到的往往是感动，前提是你有没有感动厂家！经销商朋友，厂家品牌可能是你的唯一，但是你却几乎不太可能是厂家的唯一！

在此，也愿厂家的渠道管理人员能深入市场，从市场可持续发展角度进行策略性思考，洞察经销商的需求，急市场之所急，急经销商之所急，满市场之所需，满经销商之所需，创造市场感动，创造经销商感动，厂商关系会越来越和谐，市场会越来越好！

【张令凯】80后成长型实践营销策划人、营销特种兵，专注家居建材产品营销实践，数载家居建材产品一线实践营销经验，历任国内太阳能领军企业业务经理、区域招商经理，太阳能领先企业区域销售主管，现任职某智业公司营销顾问。张令凯这兵主张“一从、二用、三为、四度”——主张“从市场中来到市场中去”，主张“用脚思考、用心做事”，主张“品牌为道、策略为法、创新为术”，主张“品牌求高度、策略求准度、创新求速度、执行求力度”。

QQ：616550296 Email：zhanglingkai321@163.com 欢迎探讨与赐教！

第三篇：经销商管理动作分解营销培训(七)

经销商管理动作分解营销培训

（七）上节内容着重讲了业代在经销商选择实战过程中常遇到的陷阱和具体的动作流程示例，包括以下关键点。

业务员在陌生市场选择经销商时的动作流程中常见误区：

误区一：预设立场——认为经销商一定会是知名客户或者经销商一定是在批发市场

误区二：冒然拜访经销商——造成经销商对厂家的轻视、使自己在谈判中处于不利地位。

误区三：不重视新经销商谈判，合作意愿煽动工作，影响经销商的合作意愿。经销商选择工作流程示例：

一、首先业务人员对当地市场各渠道进行整体拜访，达到“知己、知彼、知环境”的目的。

二、终端调查，寻找目标候选客户。

三、经过充分准备与准经销商进行谈判，点燃其信心，激励其合作意愿。现在将着重于针对经销商如何进行合作意愿煽动的具体技巧。

实战动作培训：经销商合作意愿的促成尤其在市场开发初期，经销商是否能大力配合投入更多人员、车辆、精力和厂家一起铺货、促销，几乎决定了新市场开拓的成败，所以说经销商选择的最后一环工作（也就是新市场开发的第一步工作）至关重要——设计市场开发方案，鼓励经销商积极投入，在最短时间内启动市场。

经销商合作意愿促成的基本谈判技巧

一、心中有数

1、苦苦哀求没有用。

中小品牌面对新经销商时大多是“你爱他，他不爱你”，有时候厂家为了让经销商经销产品苦苦哀求，百般让步（赊销供货、送货上门、答应投入广告促销、给客户更高返利）。这种被动的谈判局面达成协议，实际上是饮鸠止渴。经销商进货是拿来卖的，他关心的不是这个产品有多便宜，而是这个产品能卖多少量和多少价格，将来能赚多少钱。苦苦哀求往往适得其反——经销商大多不会对这种可怜的品牌真的全力投入推广市场，更多的是接一批货，截留各种市场支持变成自己的利润，然后靠低价格往出抛货，货款是否能还给厂家都是个问题！

2、让经销商看到“钱途”，他会来“求”你。

冷静下来分析一下经销商的心理，经销商在面对厂家来找他做经销时，一定有两种矛盾的心态并存；其

一、是兴奋（有厂家来找我，看来我“混”的不错，万一做成了，又多一个赚钱的产品）；其

二、是忧虑（这个产品能做吗？万一做砸了怎么办？）。天下没有一个经销商不想代理新产品（他们就是靠这个赚钱的），他们所犹豫的只是“这个产品能卖得动吗？”“能赚钱吗？” 如果他对你的产品没信心，即使你把自己10万元的产品不要钱赊给他，他也未必有兴趣。但假如你送他10万元现金，你想他会不会要！不用说他当然会喜出望外！

同样道理，你要做的就是在他的两种矛盾心态中搞平衡，把他的兴奋拉上来，忧虑打下去——具体做法是带着新市场开发计划去找他，让他看到一个理论上可行的上市模式，让他相信按这套上市方法市场一定能做起来。让他看到你的产品就像看到钱一样（这10万元的货就等于是一万元的利润）！这样他就会来“求你”要经销权！

二、营造环境

在什么地方跟经销商洽谈新市场开发计划，在经销商店里好吗？当然不行—— 一会儿有人来买货、一会儿其他业务员来拜访、太多打扰。没有安静的环境，市场开发计划的沟通不连贯，效果自然会大打折扣。

最好把经销商约到一个安静的地方，比如：一起喝咖啡、一起用餐或者干脆到宾馆房间里一人一杯茶安安静静的聊。

三、厚而不憨

外行人总以为做销售需要一定天份（比如：八面玲珑，伶牙俐齿），实际上要做好销售必需要踏实、敬业，要有耐心—— 一针一线像绣花一样做市场、抓管理。

谈判更是如此，如果你给别人留下的印象是伶牙俐齿、精明过人，“眼珠一转一个鬼主意。”那么你谈判一定不成功，别人一看到你就会“把口袋捂紧”。

成功的谈判者要做到“厚而不憨”，给人的外在印象是很厚道、忠实、甚至有点木衲，但心里什么都有数。

销售人员面对经销商怎样体现厚而不憨呢？

不要做没有根据的承诺！

很多销售人员激励经销商是常用的是“江湖口”，比如：

您放心，做我们产品肯定赚钱，很多批发商做我们的代理一年就翻身了。你放心，万一卖不动，到时候我给你打广告，我给你做促销！

你放心，卖不完包退！

你放心，咱们兄弟感情我还能骗你„„。

这种毫无根据的大话只能起到反作用，经销商听这种话太多了，早已经被这种话骗怕了！你这么讲他只会觉得你不老实，不可靠，满嘴跑火车，火车还站起来跑！

专业严谨的表达方式是：面对经销商谈起促销支持时一定细化到人 / 地 / 政策 / 时间 / 目标客户 /厂家和客户各自负担的责任。你越是讲的细，越可信，越有煽动性！

比如：

张老板，您五月一号进货3000件，你的市场便利店500家，我计划先帮你做一次铺货第一次铺货数量不宜多，不要超过5箱，铺货奖励政策“买三箱送一把雨伞、雨伞样品我也到来了，给您看一下 ”，五月一号到四号我会配合你把活动告知传单发出去，传单我都印好了，你看这是样品。然后五月四号我们公司派两辆铺货车，4个业代。对了我这里有我们公司厂车的照片（车身上有大幅彩色广告，很漂亮）。到时候你再出两辆车4个人，咱们四辆车八个人一起针对某某糖酒市场”、“某某市场”两大批市和六条主街道的三百多的批发商、大零店车销铺货，估计第一轮车销要两天时间，出货应该在2000件左右，紧接着展开第二轮铺货，选出销售比较好的零点适当加量，做样板街和样板乡镇大力做促销。

这种落实到什么人、在什么时间、针对什么客户、做什么促销、预估完成多少销量„„各个细节的描述，才会让经销商觉得可信，觉得“这个小伙子人挺实在，是个干事的人，不讲大话。”

四、善动者动于九天之上

如果你的产品在当地没有任何知名度，最好不要贸然找经销商谈判，上市计划编的再好对方也会心存疑虑。

怎么办？先造势，做好铺货，然后再进入市场，善动者动于九天之上！主要有两大途径

1、中小品牌不要在“不毛之地”上种庄稼

对完全陌生的市场，可考虑先有意往那里冲一笔货，让产品在当地自然销售一段时间，有一定知名度了，再去找经销商，告诉他“我们还没来呢，已经有人从外地接冲货卖我们的产品了，现在光冲货每月就有三百多件的销量，你要是接了经销权这个销量就是你的，唾手可得！”

2、倒看做渠道

如果你已经物色了两个经销商，但他们都对你很冷淡，甚至“不搭理你”怎么办？先派人在当地成立办事处，直接做终端铺货、促销、家属区宣传（目的是为了造势），同时放出风去厂家要在当地找经销商——很快就会有经销商送上门来。

可能读者会有疑虑，先造势是没错，但造势要花钱，花时间呀！这个成本怎么算？

我建议大家换个思路想问题。

没错，造势是要花钱、时间，但造势可以使你在跟经销商的谈判中占据主动，可以找到更好的经销商，可以争取客户更好的合作力度，使市场开拓更顺利。

相反，不经过造势和铺货直接进入市场，可能只能降格以求找一个不太满意的经销商，而合同谈判时要做更多让步，客户支持力度也不够，厂家政策执行不到位。很可能市场拓展失败。

做生意就是这样，要么你主动，要么你被动！要么你为了使自己主动而付出代价，然后获得利润弥补自己前面的付出。要么你不付出，使自己被动，然后在以后的日子付出更大代价！

话说回来，即使直接你找经销商，不是一样要花时间和金钱帮他做促销启动市场吗？现在不过是把次序颠倒了一下，先做推广后找经销商而已！

五、双向沟通

和经销商沟通新市场开发工作计划一定不要纯粹单向灌输。其一：你的上市计划未必一定完全正确，毕竟经销商对市场比你更熟悉，听听他的意见一定有好处。其二：你的上市计划准备再详细，纯单向灌输的话要不了15分钟也就“背诵”完了。经销商刚开始还会听，后面就只是剩下漫不经心的嗯嗯啊啊——反正他记住一点：“你策划了上市方案，你要给他搞促销”。到时候真的需要经销商出人、出车来协助，他可能还不情愿，因为他觉得“这些都应该是厂家工作”。万一促销效果不好，他会把责任都推到厂家身上，认为是厂家的产品不行，或上市计划不好。

真正的谈判高手在谈判过程中能做到“移行换位”，把对方想说的话从自己嘴里说出来，把自己想说的话从对方嘴里讲出来。

1、把对方想说的话从自己嘴里说出来——顾虑抢先法；

如果你知道经销商在这件事上一定会有某个顾虑，千万不要回避（让经销商自己把顾虑说出来你就被动了），而要主动抢先自己把这个顾虑讲出来，而且要用一种大事化小的语气让经销商觉得“这种困难是正常现象是小事，完全可以化解”。

比如：

让经销商经销新产品，经销商必然存在的顾虑是这个产品当地没什么知名度，能卖的动吗？（如果让经销商自己把这句话说出来，然后你再去解释这事情就严重了。）你要做的是抢先把经销商的顾虑说出来。“张老板，你是第一次进这个新产品，先别急着进太多，我建议你第一次上200件货试一下，然后我这边马上跟进帮你一起铺货（具体铺货促销计划），如果一试产品能卖，你花了一万元就“试”出了一个好销的产品。一试不能卖，凭您的店面位置、网络实力在加上我的促销协助，这点儿货您也肯定压不住。”

2、把自己想说的话从经销商嘴里讲出来；

具体上市计划的内容讨论过程中，厂方人员要注意多发文，引导经销商讲话，如果你的问题和引导得当，完全可以做到“把厂家的想法从经销商嘴里说出来”。

比如：

背景：某市场主流产品15元/瓶一定销量，该市场超市较发达，批发零售已经日渐萎缩。但是该品牌渠道价格穿底，我们计划：

产品品项策略：以品项C为切入点，（用有优势的产品迅速做开市场和通路、卖场建立关系，增强经销商信心。然后再跟进其他产品）

渠道策略：渠道选择上因为产品有优势，所以是从主流渠道超市入手。谈判演示：

业代问：张老板，您觉得假如咱们合作，第一步是先用哪个产品做市场呢？ 经销商回答：我觉得应该先从光瓶酒、盒装酒做起，咱这地方的人主要还是喝盒装15元/瓶这个品种销量大。

业代分析：坏了！经销商想的和我想的不一样，而且明显他的想法有点经验主义，不够聪明，这时怎么办？直接反驳经销商吗？往往适得其反，甚至有时会引起情绪对立，吵起来！怎么办？顺着他的话“划圈”来引导。

业代应答：对，张老板，你说得对，还是你对这块市场了解的透彻，这里的盒装酒做起，然后将光瓶酒顺势就推向市场，但在价格包装上都有比较大的优势，我想咱们刚开始是不是不要让自己那么累！先从有优势的15元一瓶的产品做起，迅速打开市场，让下面的客户赚到钱，也建立点信心，同时给卖场也留下点好印象，然后再跟进光瓶酒，你说好吗？

经销商回答：嗯，有点道理，哎，其实我原来也是这么想的！

业代回答：那太好了，咱们想到一块了！

就是这样一问一答，当经销商回答和业代原计划的不一样，先听经销商的“道理”——如果有理，业代就修正自己的计划。如果经销商的想法有失片面，业代就对经销商采取先赞场（还是您对当地市场了解），然后再引导（但是，我有个其他想法跟你商量一下„„。），如果经销商想法跟业代一样，就大加赞场，然后转入下一个问题。

这样，最后厂家的上市计划其实是从经销商嘴里说出来了，一个经销商执行自己“做出”的上市计划，肯定多七分主动，少三分推托。

其实这道理跟找对象一样，你不可能一见“她”的面就跟人家说我姓张，叫张三，走咱们两看电影去。真要想成功，你要先在“她面前”“有意无意”的展示自己的优点（如事业有成、博学多才、开朗活泼等等）。“势”造成了，“她”会跟你谈进一步发展的问题。

第四篇：浅谈强化对工程支持船上承包商的安全管理（最终版）

浅谈强化对工程支持船上承包商的安全管理

严筱亮

（中海油田服务股份有限公司物探事业部工程勘察中心海洋石油708）

摘要：

海洋石油708船主要是对外提供工程勘察等服务项目，与承包商共同进行相关工程项目的作业，因此，承包商管理是船舶安全管理不可或缺的一部分，抓好承包商管理才能确保船舶自身安全管理的稳定，而针对承包商管理如何抓住重点，如何才能更好的做好承包商的安全管理，关键还是要针对重点环节加大把关力度，严格监督，并将承包商管理纳入公司自身HSE管理体系及船舶自身安全管理相关规定中，以便达到遏制承包商安全事故发生的目的。

关键词：承包商，安全管理，工程项目，管理评审，现场HSE管理

一．引言：

深水工程勘察船“海洋石油708”是3000米深水工程勘探船，是国家深水重大科技攻关项目中的综合配套深水装备之一，具有工程物探调查、3000米水深工程地质钻探、水下机器人（ROV）作业、海底表层采样、海上工程支持服务等功能。708船自2011年12月16日在广州黄埔造船厂龙穴厂区正式交付以来，先后实施了深海钻探取样、工程勘察、饱和潜水、油田软管铺设及回收、导管架检测和立管安装、采油树水下安装以及国家海洋局深海环境科学观测浮标定点布设等作业。每项工程项目作业人员，都是由外来不同的单位甚至不同的国家的人员组成，并且在每项工程项目启动和完成后都需要进行动员和复原，由此带来的作业种类多，人员构成复杂，设备动员、复原拆装作业频繁等特点，也给船队自身的安全生产作业带来了严峻的考验。因此，加强对船上承包商的安全管理是船队安全管理中的重中之重。

二．对如何强化工程支持船上承包商安全管理的一些体会：

我们作为一家综合性的海上油田服务企业，业务涉及面广，这就少不了与外方单位的合作，很多工程项目往往都需要与外方单位相互配合完成，这些外方单位也就是我们通常所说的承包商。由于承包商的存在，给我们作业现场安全生产工作带来了一定的压力，越来越多的血的教训都在时刻昭示着“承包商安全管理”的重要性。因此，我们必须将承包商的安全管理纳入到我们日常安全管理工作中去，使他们的行为符合我们对于安全生产的总体要求，把承包商安全管理制度化、规范化，才能使我们的安全生产工作得到保障。船舶是我们开展服务的基础设施与装备，海洋石油708船作为公司庞大工作船队中的一员，主要承担深水工程勘察钻井取样作业和海工支持类等作业工程项目，大多是由外方承包商租用该船共同进行相关工程项目的作业，我作为船上一名普通的专职安全管理人员，结合本船承包商安全管理工作的实际情况，谈谈自己对如何强化工程支持船上承包商安全管理的几点体会：

1．加大对外来承包商的资质认定和管理评审力度。

1）增加专业承包商数量，提高承包商之间的竞争力为我所用。

首先举个简单例子：一个维修作业工程项目需要进行分包，在进行招标过程中由于专业性较强，仅有一家或两家进行了报价，或者说虽然我们邀请三家以上承包商招标，但是仅有

一家专业技术过硬，安全业绩却相对低劣。如果这家承包商中标，可能会出现如下可能出现的情况：

a.虽然这家承包商专业技术过硬，但安全业绩一般，这就为现场安全管理工作埋下了隐患，也增加了一定难度。

b.如果上述情况经常出现，这家承包商就会放松对安全工作的重视程度，认为此类项目肯定会中标，这样我们就会逐渐失去对其进行安全管理的主动性，增大了对其技术的依赖性。

因此，从船舶维修及海上工程项目作业的特殊性和专业角度考虑，必须要把承包商的安全业绩放在首要位置，并要有好几家专业性较强的承包商供我们选择，这样的承包商多了，他们之间势必会出现价格、工期、安全投入等竞争，这样的局面出现对于我们开展安全管理工作可以说是大有益处的。

2）对承包商的资质等进行严格把关，确保施工单位的合格。

《安全生产法》第四十一条规定：“生产经营单位不得将生产经营项目、场所、设备发包或者出租给不具备安全生产条件或者相应资质的单位或者个人。”因此，在选择确定承包商的时候，相关单位或部门就应该把好关，确认承包商是否持有各类有效资格证书和证件，是否具有安全管理制度，确认营业能力和经营范围，施工管理能力和队伍素质，并审核承包商施工经历和以往对相关HSE法律法规的遵守情况（有无劣迹）以及特种作业人员的持证情况。

2．细化合同安全条款细则。

作为各项工程承包的甲乙双方，双方合同的签订是必须的。在双方签订的合同中，安全条款也是非常重要的。合同中安全条款必须做到面面俱到，横向到边，纵向到底，把合同中的安全条款作为管理承包商的依据。既然承包商要用我们的船，就要按照我们的HSE管理程序要求进行作业。安全条款在明确甲乙双方的安全职权和责任以及按照公司体系文件的要求签订《防火、防爆、防污染责任书》等相关安全文件的同时，还要明确提出我方QHSE政策、管理目标、管理体系、各种操作和管理程序、个人防护、应急计划以及奖惩规定等等细节，使合同中安全条款不是走形式，而是真正能够起到规范承包商QHSE管理的依据。

3．强化工程项目中施工作业现场的HSE管理。

举一案例：2011年10月26日，中海油某分公司山东项目组租赁的山东某物流公司第六加油站改造工程现场，由于山东项目组有关HSE管理制度不健全，对现场记录、作业证管理不规范，对承包商现场管理力度不够，现场管理安全生产责任制落实不清以及对承包商进场人员审核、登记和考核把关不够严格，使得部分素质较低的承包商施工人员入场作业，并且未组织对新入场施工人员进行安全培训并进行风险告知，致使一名承包商施工人员在没有办理高空作业许可证的情况下到达加油站罩棚顶部中心部位（约12米高）踩破锈蚀的彩钢瓦坠落地面，经抢救无效死亡的责任事故。

1）建立完善的工程项目安全生产责任制度，签订安全生产责任书。

每一个工程项目都要明确以项目主要负责人为项目安全生产第一责任人的安全生产责任制，按照体系要求与我方签订项目安全生产责任书。承包商现场HSE管理工作是整个工程项目HSE管理工作的重中之重，也要与承包商签订项目安全生产责任书，明确承包商在项目HSE管理中的安全生产责任。

2）加强现场安全生产监督管理力量。

为了更好的做好承包商现场安全管理工作，在加大我方HSE专职管理人员管理力度的同时，还要要求承包商指派足够的HSE专职管理人员与我方一起共同开展并做好现场HSE管控，这样让承包商也加入到现场HSE管理工作中之后，不仅改变了以往只依靠我方自身力量来管理承包商的被动局面，而且有利于我们更好的开展现场HSE管控。另外定期组织安全会议，对生产过程中出现的问题及时进行沟通并监督整改，这样也提高了承包商自身HSE管理水平，促使承包商主动管理好施工现场。

3）加强现场安全生产过程控制。

在生产过程中，船队要同承包商一起，就各工程项目的特点，对生产过程及物料、设备设施、通道、作业环境等存在的隐患进行分析和控制，对热工作业、起重作业、高空/舷外作业等特种作业活动实施作业许可管理，严格履行审批手续，进行工作安全分析（JSA），提出控制措施等内容，并安排专人进行现场安全监控，检查作业人员持证情况，确保安全规程的遵守、安全措施的落实。这样，才能有效遏制安全生产事故的发生，保证安全生产的顺利进行。

4）做好承包商和外来人员上船时安全教育工作。

承包商作业人员相对文化水平参差不齐，安全意识淡薄，再加上本行业本身属于高危险行业，因此对于刚刚上船参与作业的承包商作业人员来说，上船时的安全教育至关重要。从船舶角度来说，施工作业现场空间相对狭小，船舶受恶劣天气影响时的船体摇晃等不确定因素，致使作业风险较大，所以在进行上船安全教育的同时，必须要把安全作业的相关要求，采取的作业方法与措施以及应急逃生、场所管理规定等内容，要详细地告知每一位施工人员，强调作业区域危险性以及突发事故的破坏性，让他们在思想上有充分的认识，能严格遵守船上的安全规章制度，进一步约束自己的行为，避免安全事故的发生。

5）做好各项作业的安全技术交底工作。

又如：2011年7月16日,中海油田服务股份有限公司钻井事业部某钻井平台在浙江“某海洋工程有限公司”中央船坞进行坞修作业期间，由于对承包商施工作业的HSE管理不到位，工作交接过程中技术交底不到位，风险预防措施和过程控制不到位等原因，导致承包商天津某船舶工程有限公司一名作业人员对破损变形的桩靴壁板进行切割作业之前，对上个班切割下来的钢板和场所淤泥的过程中，在桩靴内淤泥突然落下躲闪不及被泥压住身体胸部以上部位，使承包商作业人员死亡的事故。因此，安全技术交底要做到细化，在针对每一项不同的作业前召开工具箱会议进行工作安全分析的同时，要针对危险源制定行之可靠的安全措

施，并向每一个参与施工的人员进行技术交底，确保每一位作业人员都清楚作业危险所在，清楚如何按照安全措施的要求指导作业。比如在船上特殊区域进行热工作业前，应制定相应区域动火作业安全要求，对作业中的风险作出提示，并提出控制措施，与作业方相关人员签字确认，按照其要求指导作业和监督检查。

6）做好隐患排查治理工作。

隐患一般分为人的不安全行为、物的不安全状态、管理的缺陷和环境因素四个方面。其中人的不安全行为所占比例最大，也是隐患管理的难点。从近些年公司内发生的安全生产事故来看，有相当数量的都是由于承包商的安全管理存在缺陷或盲点导致。所以隐患排查治理工作必须要发动承包商一起，全员范围内开展隐患排查工作，这不是仅仅依靠我方自己的力量和专职HSE管理人员的力量，而是通过安全教育、宣传活动、我方与承包商的双方沟通共同开展隐患排查治理工作，这样才能最大限度的发现隐患，才能去排查治理隐患，最大限度的消除隐患。

4．加大力度做好承包商使用后的评估认定工作。

在工程项目作业完成后，船舶要协同中心有关部门对承包商的本次HSE业绩进行一次联合评估认定工作，对本次承包商作业的HSE业绩进行分析，填写《承包商使用后评估记录》，结果反馈给事业部和承包商，市场部及基层船舶有关人员要对合格承包商进行归类整理，并将其列入到合格公司投标清单中，便于在今后的工作中借鉴参考。

三．结束语

承包商是我们开展正常的生产经营活动不可分割的一部分，与我们是一个双赢的关系。就安全生产管理责任而言，承包商在安全方面的责任是不可回避的。承包商安全管理只有起点没有终点，只有将承包商安全管理切实有效地纳入到我们的日常安全管理系统中去，并常抓不懈，才能大幅度降低安全事故风险，最大限度地减少生产安全事故的发生，才能为公司实现二次跨越奠定坚实的基础。

参考文献：

[1]《中华人民共和国安全生产法》.中华人民共和国主席令第70号

[2]王志刚.浅谈外来承包商的安全管理模式[J].内蒙古石油化工,2009,(5)

[3]杨森.浅析海洋石油企业的承包商安全管理[J].中国石油和化工标准与质量,2012(6)

[4]姚永.浅谈采油平台承包商安全管理[J].建材发展导向（下）,2012(5)

[5]张爱娟.化工企业承包商安全管理浅析[J].南通职业大学学报,2010(6)

[6]张龙.加强对承包商安全管理的措施[J].石油库与加油站,2008, 17(6)

[7]郑爱国.油田承包商HSE管理存在的问题及对策.江汉石油职工大学学报,2011, 24(5)

__________________________

第五篇：做好对标管理,提升企业发展质量(给《建筑》杂志)

做好对标管理，提升企业发展质量

北京住总集团有限责任公司

王宏

对标管理是现代化企业管理手段之一。我们在对北京住总集团所属企业开展的针对“十二五”规划中期评估开展调研过程中发现，建筑企业的对标管理尚没有开展，存在许多问题。我国建筑市场多年来竞争激烈，但建筑企业管理方式的创新与转变却步履缓慢，如何通过真正开展对标管理，推动建筑企业实现有质量的发展，是我们面临的共同课题。

一、现阶段团企业对标管理存在的问题

调研中我们发现，现阶段企业普遍缺乏系统的对标管理，存在对标管理目的认识偏差、标杆企业选择茫然、对标信息搜集困难、对标结果缺乏系统总结应用等问题。

1、对标管理目的认识偏差。这次调研中，我们发现仅有极少数企业有目的地在与优秀企业进行对标，并且有找出差距、力争赶超的意识。多数企业一是认为对标只是找差距，特别是简单找出在各项指标上的差距；二是认为对标为了满足集团发展的目标，只要在集团层面简单比较一下就可以了，与二级企业关系不大；三是对标是暂时的行为，是北京市国资委和集团公司提出的口号式要求，一阵风就过去了，二级企业长期做没有必要。

2、缺乏对竞争企业的系统性研究。这一问题主要表现为：一是对标企业的选择方面，选择哪家企业很难决定，选择这家企业作何对标比较没有方向；二是对标企业的信息苦于搜集无门，除了行业内上 市公司的信息比较容易搜集到之外，非上市企业的信息一般很难获得，企业缺乏稳定的信息来源渠道；三是获取的信息与企业自身管理要求有差距。这一问题的直接结果是企业缺乏对行业和竞争企业的针对性研究，以至于无法确切的知晓自身在行业中的竞争地位，既不知己，更不知彼。

3、对标管理没有形成有效的成果。有些企业已经意识到对标管理的重要性，但仍处于数据分析比较阶段，尚未升华到管理应用。具体表现为：一是对标成果没有进行系统性总结分析，得出用于指导企业管理提升的结论性意见和操作性举措；二是对标管理分散于各管理系统，缺乏统筹规划，或“急用先学”，或“浅尝辄止”；三是对标分析止步于数据比较，查找存在差距的原因时停留于客观或表面现象，没有去探寻对标企业成功的战略、营运模式、管理经验等内在机制。

造成以上问题的原因，归纳起来主要有：一是企业在“埋头拉车”与“抬头看路”的过程中，更多精力偏重于“拉车”，缺乏长远性发展思路，应付日常管理问题；二是一些企业满足目前的生存发展状况，过分强调企业自身的特殊性、优越性和先天性的问题，对同行业先进企业的成功之道认为不值得一学；三是企业日常经营管理缺乏战略总体统筹，对自身管理成果都难以总结梳理，更不用说去梳理总结别人的管理经验；四是缺乏坚定的实现战略信心，面对实现某一战略可能遇到的困难，不去想怎样解决困难，而对战略产生怀疑。

二、实行对标管理对提升企业发展质量的意义

党的“十八大”指出，要把推动发展的立足点转到提高质量和效 益上来。结合企业发展的实际，就是要以提高发展质量和效益为目标推动发展方式的转变，开展系统的对标管理活动不失为一个有效手段。

1、做好对标管理有助于企业清晰战略方向。优秀企业之所以优秀，首先在于其战略的正确性、先进性、适用性以及企业对战略的长期坚持。反观很多建筑企业，特别是一些在竞争最激烈的中低端市场参与竞争的企业，仅把规划与战略当成一项临时性的工作，与企业管理脱节。一些企业的成功或来自于宏观大环境特别是政策环境机遇，或来自于某个领导者个人能力，或来自于某一次偶然的市场机会。企业发展战略方向或模糊不清，战略目标或好高骛远，或裹足不前。我们与优秀企业对标，首先就是要通过战略上对标找差距，探寻优秀企业在竞争中取胜的战略根源。通过战略对标，可以较好地发现自身与行业优秀企业之间各种绩效指标差距过大缺乏可比性的问题，确定自身在行业、在市场中的准确坐标，使企业自身的发展战略变得更加清晰、更加富有引领性，进而确定发展的方向、赶超的目标和实现的路径。

2、做好对标管理有助于企业创新盈利模式。企业的创新根植于外部市场的发展趋势和内部绩效提升的需要，不是凭空想象出来的。放眼市场，依靠创新发展思路，形成可持续的盈利模式，引领行业发展风骚的企业比比皆是。从住总集团来看，集团各类企业，特别是房地产和建筑施工板块的各企业，主要业务高度重合，发展模式十分单一，通过发展思路的创新，解决好差异化发展，是企业形成核心竞争力的关键。通过与行业内优秀企业，包括集团内发展较快企业进行对 标，我们可以借鉴每个企业的成功经验和失败教训，跳出传统的思维定式，不仅在同质化竞争日趋激烈的市场中找到自己的一片乐土，而且在企业基出管理上实施创新，将其他企业先进的管理理念为我所用，取人之长，补己之短。

3、做好对标管理有助于企业提升管理绩效。任何战略目标都需要通过企业具体的经营管理活动来实现。而一套既符合企业现状，又具有内在优化性能的管理机制，是企业决胜的基础。近年来，住总集团在抓好建筑企业项目管理上做了大量工作，编制了《工程项目管理手册》，研发并应用了PMS工程项目管理信息系统，推行了物资采购、专业分包和劳务分包、资金集中管理等多项重大管理举措，项目管理水平有了长足的进步。但是在取得一定成效的同时，我们也清醒的认识到，这些管理手段所带来的绩效还远远不够。特别值得我们思考的是，同样的管理要求，用在在不同的企业，不同的项目上，即使管理流程大同小异，但也会产生不同的绩效。因此，对标管理的重点不仅在于了解标杆企业的经营业绩比自己好多少，更重要的是学习产生好的结果的过程，通过消化、吸收、分析、借鉴，发展出一套适合自己的优秀的作业管理方式。

三、住总集团企业实行对标管理的路径思考

住总集团内无论房地产还是建筑企业在同行业中都有一定的知名度，但缺乏突出的核心竞争力。同时，我们的实力与大的企业，特别是一些大的央企之间实力上的差距，决定了集团对标管理应立足于自身。结合集团实际，做好对标管理，必须遵循由表及里、由点到面 的路径。

1、对标管理的核心理念

所谓“对标”，就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平或者高水平竞争对手，明确自身与之差距，从而指明工作的总体方向。“标杆管理”的核心思想是：以最强的竞争企业或那些行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标，进行资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计，并付诸实施。其工作程序主要包括“分析现状，选定标杆，对标比较，最佳实践和持续改进”等工作，这是一个闭环管理工作过程。

对标管理通常分为四种：一是内部对标，即以本企业内部的某个优秀部门、某个作业单元或集团内某个企业为标杆进行分析、比较、研究和对照；二是竞争性对标，与有着相似的产品和市场的竞争对手对标；三是行业或功能对标，公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标；四是不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。

从以上可以看出，对标管理绝不仅仅是对“数据指标”，对标管理的“标”是标杆，而不是“指标”。而标杆的选择是基于企业战略方向的角度，而不是单纯的指标体系。

2、住总集团对标管理需要解决的问题

结合住总集团所处的行业发展状况、企业发展状况以及作为出资人的北京市国资委的总体要求，集团做好对标管理的战略目标就是实 现“让集团发展更快，让企业效益更好，让职工收入更高”。由此，从集团层面必须重点解决两个问题：

一是要解决对标重点方向。企业所处层级不同，对标重点方向应有不同。集团总部、二级公司总部、项目管理部都应有各自的对标侧重点；房地产、建筑、商贸和生产性服务业等不同的产业板块因发展阶段、企业规模、细分市场的不同也有不同的对标侧重点。就集团总部而言，对标的重点在分析比对数据指标的同时，应侧重于标杆企业的战略方向、组织架构、管控机制、运营模式，标杆企业的选择既要有所有权性质相同的国有公司，也要与同行业最先进的优秀企业比较，适当的情况下，可以学习借鉴国际上先进企业的做法。

就二级企业而言，对标的重点应在发展战略、运营模式、各种激励约束机制、系统管理流程等方面。二级企业是集团的利润中心，因此，要通过与竞争对手盈利能力、运营模式等方面的比较，找到不断提升经营绩效的持续发展之路。

同时，集团应做好分主业板块对标，特别是建筑业和房地产业两大主业板块要实事求是的与业内先进企业进行对标，特别是与那些专业性竞争能力强的建筑企业、房地产企业进行对标，找差距，定方向，定目标。

二是要解决对标起步方向。如果进行竞争性对标，不易获取自己所需的对标信息。如果与行业优秀对标，又深感自身差距太大。正因为这些困难，给我们提出了找到答案的思路。首先通过实行内部作为对标管理的起步动作。通过在企业内部选择可以作为标杆的业务单元，特别是选择项目部进行对标，设计全方位的、刚性约束的考核指标体系，实现对标管理由易到难、由浅入深。很多企业已经开展了这项工作，如提出了“品牌项目部”等概念。建议这些企业应深度挖掘“品牌项目部”的好的经验，加以定量、定性的指标表述，成为可以推广的管理手段。

三是要解决外部对标信息来源。进行外部竞争性对标的最大困难是信息获取。面对这一困难，一是可以采取互通有无、互相交换信息的方法，二是可以借助行业协会的资源优势，三是可以适当借助专业咨询机构获取可用的信息，四是聘请专业的管理咨询公司。特别是要加强与同行业之间的各种信息与资源的交流。同时，受制于企业自身人财物资源的限制，在对标工作中要重点突破，把有限的资源投入到关键工作、关键领域、关键环节也不失为做好对标工作的一个手段。

3、实施对标管理的路径探讨

第一，合理确定对标对象。对标对象的选择首先要考虑企业未来一段时期的战略目标，然后从行业、品牌、市场区域、体制等角度从众多企业当中进行筛选。要按照内部对标和外部对标分别来选择对标对象。

从集团公司总部层面，对标对象应分为三个层次，一是北京市属国企层面，特别是市属同行业的建工、城建、首开等理所当然成为对标对象；二是国内同业先进层面，如中建等央企，或者上海建工、天津建工及其他省市自治区的大型国有建筑业企业，其他业内居于先进水平的建筑或房地产企业，如万科、中海、中南等企业；三是跨行业 对具有成功商业模式的优秀企业、世界范围内的先进企业（如ENR225强）。

从建筑板块二级企业看，内部对标可以从先进部室、先进项目部筛选，外部对标应选择市属国企的二级子公司、事业部等，同时更要眼睛向外，选择那些具有独特的竞争优势、品牌影响力强、在某个专业细分市场居于前列的建筑业企业，如金螳螂、江河幕墙等公司。

从开发板块看，一方面要对万保招金、中海等业内先进企业进行长期跟踪研究对标，另一方面要关注区域性房地产企业以及专业化竞争优势突出的房地产企业。

第二，科学确定对标内容。作为建筑施工企业，公司要与国内同行业进行对比，寻找差距。结合现阶段集团企业发展特点，不同企业应有不同的对标侧重点。有些需要在战略管理上进一步提升，有些需要在市场拓展上进一步增强，有些要在管理精细化程度上进一步夯实。要根据这些不同要求，设定不同的对标重点内容，研究对标的各类指标体系。进行数据类指标对标时，除了关注规模指标，更应该关注比率性指标，必要时可以结合自身实际情况和获取信息，自己设计相关比率指标。另外，在数据类指标搜集有一定难度的情况下，也可以通过案例研究学习，找到可供对标借鉴的经验。

第三，建立对标管理长效机制

一是领导机制。对标管理是一项涉及企业深层次发展战略和流程再造与优化的系统工程，建立高效的对标管理领导机制，明确对标管理的战略目标，组织协调各系统共同开展实实在在的对标活动，避免 对标走过场，是企业开展对标管理活动的前提条件。

二是全员参与机制。部分企业认为对标仅仅是领导的事，或者是某个部门、某个人的事，这种认识必然会造成对标走过场。企业流程是在全员参与下运行的，对标管理最终必然涉及到流程的再造和机制的优化。因此，从信息的搜集、标杆的确定、指标的研究、工作的改进都需要全员积极、主动参与，这是对标管理得以运行的保障。

三是有效的信息来源机制。信息来源是否充分、可靠决定了对标的质量。各企业应该摒弃被动接受对标信息的态度，想方设法形成适合的信息来源机制。一方面，企业要有专门的部门负责跟踪搜集行业先进、竞争对手、相关企业的案例和各类信息，并对信息进行分析和筛选。另一方面，要学会利用外脑，提高信息搜集的系统性、准确性和可靠性。第三，还可以通过与竞争对手互相交换信息的方法来获得相应的对标信息。

四是总结提升机制。要强化对标过程管理，务求取得实效。对标的目的不是简单的数据对比，而是要通过指标的比较，看到公司在项目运营、施工生产、经营管理上的差距和薄弱环节，要挖掘隐藏在指标背后的本质原因，对存在问题进行分析研究，及时制定措施，狠抓落实。要及时召开分析会议，定期检查工作成果，不断纠偏与总结，达到查错纠弊，持续改善、不断超越的对标目的。

任何一项好的管理经验与创造经验的企业血肉相连，因此好的经验是不能完全复制的。对标管理的最终目的是通过对优秀企业创造卓 越绩效过程的战略、方式等的研究、分析和消化、吸收，发展为使用本企业的运营方式，形成企业自己的竞争优势，成为促进企业提升发展质量的有效工具。