这些征信黑名单的误区 你一定要懂!

第一篇：这些征信黑名单的误区 你一定要懂!

这些征信黑名单的误区 你一定要懂！

随着超前消费观念的日渐深入人心，贷款的脚步也缓缓走进人们的生活。不过，不是所有人都有申请贷款的资格，要想闯过通关，拿到贷款，首当其冲就需要穿越过个人信用的第一关口。

然而遗憾的是，由于人们对个人信用有着这样那样的不了解，甚至是误解，于是贷款决策便偏离了正常运行的轨道，导致最终产生了“事倍功半”的不佳效果。下面小编带你看看有哪些误区需要纠正？

误区1：有不良信用记录无法申请贷款

人们总以为，如果还款期间，错过了正常还款日，产生了不良信用记录，则会给今后成功贷款埋下败笔，为顺利融资设下障碍。其实事实未必是你以为的那样悲观。在善解人意的银行看来，偶尔的忘还款实属情有可原，只要两年内你的累计逾期次数不超过6次，连续逾期还款未达到90天，那么基本上都不会被认定为恶意还款，成功获贷也属大概率事件。

误区2：个人信用太糟糕无法成功获贷

在很多人看来，个人信用是贷款的命脉，一旦贴上了信誉不佳的标签，则走到哪里都是寸步难行。不可否认，这样的说法有一定的准确性，但只适用于描述银行，不足以概括所有机构的审批制度。典当行、担保公司等非银行金融机构，作为银行的补充，往往申请门槛会颇为宽松，可接受被银行拒贷的部分人群，只要你有有效的抵押物给予其厚实的安全感，哪怕是逾期还款超过180天，信誉情况其也可装作视而不见，向你快速批贷。

误区3：不良信用记录出现后终身尾随

随时时间的推移，逾期次数的累积，有些人早已是踏破了银行的底线，逾越了设定的警绒线，个人信用报告拿来一看简直是一败涂地，不堪入目，在此情况下，申请银行贷款的结果，自然是屡屡碰壁。不过，切勿灰心，不良信用记录并不会终身尾随，自借款人将欠款全部还清之日起，随着时间的流逝，其便会在两年后自动消逝于信用报告上，届时，信用记录又回归到了良好状态。

误区4：不良信用记录但凡花钱可抹去

如果有人对你说，只要先行交一笔好处费，他便会帮你托人找关系消除不良信用记录，那么我真的想说他真是在忽悠你，一旦客户的不良信用被录入系统，则所有的数据都会被锁定，即便是工作人员，也无法随意修改系统中的信息。

误区5：只有不良信用会影响贷款审批

要想获得贷款一定要闯过信誉关，这已经是众人皆知的秘密了。不过，你可能有所不知的是，银行在查看信用报告时，关注的不仅仅是你的还款记录，还包括了短期内你的信用报告被查询次数。具体来说，如果你信用报告近期被多次查询，在银行看来，则会怀疑你已向多家公司申请了信贷业务，考虑到借款人负债承担过重，还款能力不足，很可能会将你拒之门外。

延伸：这些方法可以维护你的信用记录

在现行的条例当中，我们在申请贷款时，贷款机构会着重审查个人的信用记录，良好的信用记录更有助于我们成功申请贷款。那么，在平时的生活当中，我们该如何维护好个人的信用记录呢？

1、建立个人信用记录

“信用空白”不等于“信用良好”。一直以来，银行面对信用空白的人，比拥有长期信用记录但是有一两次污点的人要来的谨慎，信用空白的人在申请贷款时往往毫无优势。因此，对于信用空白的人来说，可以先通过办理信用卡来建立个人信用记录。

2、把“信用”渗透到生活当中

不仅仅是银行贷款和信用卡还款，在其他各类缴费当中，如水费、电费、煤气费、电话费等各项生活缴费当中，都要注意及时缴纳，避免发生拖欠的情况。养成一种良好的习惯，把“信用”渗透到个人生活中的方方面面。

3、及时修复个人的信用污点

偶然的大意造成逾期，这并不会被银行“一棍子打死”。只要在往后的时间中能够按时、足额还款，还是会被银行接纳认可的。

如果经常出差或忙于生意，可委托银行通过准贷记卡、借记卡、储蓄存折代扣贷款本息，也可选择通过网上银行、电话银行、手机银行归还贷款。

如果有特殊原因无法足额按时还款，借款人应该及时联系银行，向银行说明情况，调整还款计划，避免发生拖欠而产生逾期的行为。

4、定期查询自己的信用记录

现在央行可以免费查询个人的征信记录。借款人在不了解个人的征信情况下，可以设定一个时限，定期查询自己的征信记录，一旦发现征信记录的信息存在差错，可以及时向当地人民银行征信管理部门进行申请纠正，避免影响以后的贷款申请。

5、留心由基准利率变化引起的月还款额变化

当下央行贷款利率调整比较频繁，如果你申请贷款是浮动利率还款方式，那就要随时注意央行的调息政策，避免因为利率上浮而导致还款余额不住而产生逾期。

6、远行之前，做好还款安排

如果你准备一次长途旅行，并且不想被琐碎的事情打扰，那么你在出门之前就要做好还款安排，保持还款卡内资金充足。尤其是春节这段时间。

7、妥善保管好自己的证件

妥善保管好身份证件和信用卡，不要把个人身份证和信用卡件给别人借用，更不要随便把信息透露给不熟悉的人，避免别有用心的人利用而不自知。

如果你在平时的能够注意到以上几点，时刻注意自己的信用状况，保持良好的习惯，并做好防范措施，相信你的个人征信记录一定很难出现污点。

第二篇：这些，家长和老师一定要懂！

这些，家长和老师一定要懂！

童年乃是人生的重要阶段。人的品性在童年开始形成。我们长大后成为什么样的人，取决于童年时的所学与所为。作为家长和老师一定要了解孩子的心理，这样才能真正使你的孩子或学生在关爱下成长，才能让你的望子成龙的心情不至于成为孩子的负担。多年的教学生涯，总结一些孩子在小学阶段的心理特点，和大家分享。低年级的小学生辨别能力差。比如小学教学中常见的“错字罚抄”不见效果，作业本上的错别字，让孩子重写，拿来再看还是错的。因为孩子不能辨别细小的差别，在针对这种情况做老师或家长的要引导孩子辨别，错在哪里，再让孩子重写。易错的地方要强调记忆比较记忆。低年级的孩子检查能力差。我的学生家长和我抱怨：“孩子太马虎，会做的题都做错了，要不然这次数学就考满分了，就不能好好检查吗？”家长对孩子的要求总是那么苛刻，苛刻得像自己工作一样。甚至抱怨孩子。我会对他说：“成年人会总结，会检查，找出漏洞。但儿童阶段这种能力差，我们开始培养孩子的这种能力，随着年龄增长，这种能力会增强的。但是我们不能要求他现在就具备这种能力。这样对他太不公平。”其实你只要想孩子比我们小时候强多了，你就会为自己的愚蠢做法感到惭愧不已。低年级孩子好动，注意力不集中。有的家长很苦恼，对我诉苦：“老师打电话来说，孩子上课不注意听讲。爱搞小动作，总是周围同学说话。”有的家长甚至家长怀疑孩子多动，四处买药，看医生。家长又错了，大错特错。人的气质类型不一样，为什么非要把孩子培养成一个类型的孩子呢？ 我会对家长说：他的特性是好奇心较强，耐心较弱，将来的培养方向是外交家、商人、谈判专家。顺便褒贬一下我们的教育，为什么非要把孩子培养成全才型的人才呢？两千年前孔圣人就主张因材施教，我们的教育这一点一直做的不好。这种孩子班级课堂上老师要“关注”，要吸引他的注意力。一对一辅导我们更要将所设置的内容调整好，比如我是教语文的，听、说、读、写一定要调整开，再辅以其他手段。这种类型的孩子往往上课的激情会更高，效果会更好。

要养成好的学习习惯。暑假让儿子记单词，开始孩子有抵触，不想背。我对他说只记三个，结果三分钟就搞定了。我对儿子说，你记得真快，你真棒！第二天也是如此，第三天还是如此，再后来儿子会主动说，今天我有三个单词还没背。一个暑假60天居然背了180个单词，每天只花几分钟，孩子不觉得是负担，他觉得很快乐，树立了自信，体验了成功，要知道这些单词是需要一学年或更多时间学的。学习知识是日积月累的。教育归根结底是培养习惯。阅读习惯，书写习惯，按时完成作业的习惯……养成了习惯做什么事就不觉得这是负担，自然乐在其中了。

孩子需要得到肯定。尤其低年级的孩子，他们需要老师表扬，当然要恰到好处。每个孩子都有他优秀的一面，老师要善于发现。我辅导的一个学生叫王杨钦，他来到这里一是因为作文不好，二是因为他有两个同学在我这里学得很好，最起码家长认为很好。于是他妈妈带他来我这里，我分明感受到家长很焦虑：“在很多地方补习了，不见效果，浪费了时间浪费了金钱。”

我了解孩子的情况发现，和他两个同学比较而言基础很差，作文我看不清，因为字写得一塌糊涂，错别字很多。但孩子朗读特好，很有感情，声音很好听。于是我的大大地也是实事求是地表扬王杨钦：“你朗读很棒！这一点是比你两个同学好的。”每当这时后你会发现孩子眼中会闪亮光。脸上闪现抑制不住的喜悦。这种例子很多，为什么总是盯着孩子不足的地方呢。不要吝啬你的赞美的语言。“你是最棒的！”“你太可爱了！”“你在前进！”你真“了不起！”“你做得太棒了！”这些话你对孩子说过吗？

“赏识教育”“多表扬少批评”我们不要因为这样的话听腻了，听多了，就不以为然，艺术地运用这一教学原则吧！为了可爱的孩子，为了我们心爱的教育事业。

以上的这些只是我多年工作的一些总结，最重要是要有爱心，有耐心，这样才不至于纸上谈兵。

龙文教育第一届“龙文杯”教育征文大赛入选作品

原标题：《这些，家长和老师一定要懂！》

作者： 丁明金

城市： 台州

第三篇：做模具车间管理这些一定要懂

做模具车间管理这些一定要懂

何谓现场

1.现场包含“现”与“场”两个因素。

2.“现”就是现在，现时的意思，强调的是时间性。3.“场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性。4.“现”与“场”结合在一起，就是赋予了一定时间的特定区域。

5.对于制造型企业来说，现场就是生产车间。走进现场 1.现场的“三忙”现象：

忙乱：表面上看每个人都很忙，其实，尽在做多余的事情，或者所做的是无功效。（瞎忙）

盲目：由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高。

迷茫：长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂。2.现场最关注的是产量：

分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量（显示能力）3.现场的功能：输出产品。4.现场管理的核心要素：4M1E 人员（Man):数量，岗位，技能，资格等。机器（Machine):检查，验收，保养，维护，校准 材料（Material):纳期，品质，成本

方法（Method):生产流程，工艺，作业技术，操作标准 环境（Environment)：5S,安全的作业环境现场管理的金科玉律

1.当问题（异常）发生时，要先去现场。

2.检查现物（有关的物件）现象（表现出的特征）。3.当场采取暂行处理措施。4.发掘真正的原因并将它排除。

5.标准化以防止再次发生。生产活动的6条基本原则 1.后工程是客户

作业的好坏由后工程的评价来定

不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格 2.必达生产计划 年计划、月计划、每日、每小时按计划生产----生产计划的保证 3.彻底排除浪费

浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物 4.作业的标准化

有标准作业书，作业基准书，不是标准化

标准化是作出规定，遵守而且改善这个规定，不停地进行改善---遵守---再改善的活动才可称为标准化。5.有附加价值的工作 管理的目的是谋求更大的附加价值（利润）现场要有大局观，辨别生产瓶颈，采取最优对策 6.积极应对变化

基本要求------决定标准书等作业的基本，养成遵守的习惯 先观察------事前收集情报，采取下一步措施

掌握实力------提高技能和扩大实力，提高设备稼动率等现场的日常工作 1.现场的质量管理

现场如何确保优良品质呢？避免失误的5原则： a、取消此作业 b、不要人做 c、使作业容易化 d、检查

e、降低影响2.现场的成本管理

降低成本最佳方法，就是剔除过度的资源耗用 a、改进质量：工作过程的质量，合理的5M b、提高生产力以降低成本：不断地改善

c、降低库存：流动资金、储藏、搬运、质量隐患、新产品 d、缩短生产线：合理的生产线工人 e、减少机器停机时间 f、减少空间

g、现场对总成本降低的作用3.交货期： 管理者的主要工作之一4.现场实际作业应把握的内容 a、生产作业计划的合理性、生产计划与实际困难、计划调整的影响

b、人员状况、员工的技能、缺料设备故障引起的停产、不良品对策及处理

c、零部件/工装夹具/生产辅料是否齐全、生产是否正常、工作方法可否改善5.现场的基本方法

深入一线、信息畅通、了解生产能力、注意员工状态、时间/动作研究6.现场的注意事项

异常处理的制度化、现场教育、解释、工作职责明确、公正评价员工现场管理的实施方法 1.日常管理的要点

a、重视所有管理项目 今天抓品质，明天弄设备？ b、决定重点管理项目

原则：“不给下个工程或客户添异常”，决定重点项目 “应该做怎样的程度为止”，管理水平的设定 c、管理的习惯化

量化及明确一些日常工作，管理习惯化2.日常管理的进行方法

P-D-C-A管理循环

如作业管理，目标为生产计划的达成、生产率的提高。P（计划）：达成生产

D（实施）：实行计划—作业设定 C（检查）：检查目标与实绩的差

A（行动）：采取对策或者改善3.现场管理方针a、生产部的工作口号：

不接受不良，不制造不良，不传递不良！b、品质管理方针： 质量第一，高效准时，客户满意，不断提高。c、生产管理方针：

创新技术，改进生产工艺；科学管理，强化运作和谐；挖掘潜力，充分调动积极性；追求卓越，全面提升生产效率。d、管理的要求：

A。已落实岗位责任制为基础，实行全员责任包干制。B： 任务是死的，有条件要执行，没有条件创造条件也要执行。

C：决定了的事情就是对的，如有疑问，事后再说。D：必须奖罚分明，且要及时，到位。4.自主管理 a、以给自己做事的心态工作。

b、自负其责，在符合标准的情况下自己拿主意。c、不推卸责任

d、以自我为根本，完成工作任务5.三检法

a、其作用是实现“三个不”。（不接受不良，不制造不良，不传递不良）b、要实现“双检”靠的是自主管理： 灌输实施“双检”的重要性。不定时的现场抽查

有问题出现时强调“双检”关联双方的责任。6.修理作业 a、修理作业是指对不良品实施的纠正措施。

b、要通过修理，举一反三，提出反馈意见，防止再发生。c、埋头苦干苦干，并不一定是最好的。

d、修理员是生产部管理者，尤其是组长的摇篮。e、修理品的管理：

修理品需经过原检查工位重检 对修理品有适当的标识

修理中发现多次修理或有重大隐患应立即报告7.执行作业指导书

a、班组长要熟悉作业指导书，并教会员工；

b、可能不是最佳的方法，但作为标准，任何时候作业人员必须遵守。

c、如果你有更好的方法，可提出修改意见，待修订批准后才可执行。d、“5他法”： 讲给他听 做给他看 让他试做 帮他确认 给他表扬8.抓住现场的主线 a.现场的主线是什么？生产计划 所有现场人员都围着它转。是焦点。是工作目标

是衡量工作结果的标准。b.日生产计划：

计划的产量就是任务，如完不成时就要承担责任。如果不能完成任务，就要申请加班。是生产日报表的依据。

生产计划一旦发行就是命令！9.产量要心中有数 a、产量是生产部门只关重要的目标。

b、生产管理着要做到对产量心中有数就需要掌握和控制好生产线的速度。c、决定产量的因素： 生产线的运转速度 机器，设备的机械能力 工程与工艺的稳定性

人员的作业能力 生产准备生产准备是新产品从开始试产到批量正常生产的整个过程中，为了确保新产品能够按计划顺利进行试产、批量生产，保证产品质量，而进行的相关人员培训、指导书制定、物流调达、设备（含工装、量具、工具）的准备活动。现场管理中的生产准备1。生产工艺和资料准备：流程图，作业指导书，图纸，QC标准等

2、工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品等的准备

3、设备、仪器、工装的安装、调试

4、人员的岗位安排和产能设定

5、现场员工的生产前培训

6、物料、设备、工艺、资料异常的发现和反馈现场确认1.现场配置管理表：

也叫生产线配置管理表：它的形式象检查清单一样，可以使管理者确认现场的布置状态。

指定工位人员，工具用品，仪器，材料的放置区域，作业方法，记录单等。2.现场器具点检。

时机，范围，责任者，频率，方式，内容，记录，确认。作业日报的管理作用

1、交货期、品质、安全、成本管理等多个项目管理的工具；

2、方便与上司和其他部门传递情报、交流信息；

3、出现各种异常或问题时，作为原因追踪的资料；

4、帮助管理者掌握现场的实际情况。常见问题

1、内容太多，记录起来很费时间；

2、需思考、回忆、判断内容太多，很异常，所以马马虎虎算了；

3、自己不愿意写而让他人代写；

4、没有人指导怎么填，所以随便填就行了；

5、工作日报只是当成资料收集起来，上司也不看，也没有什么作用。作业日报的要求设计要求 必要的事项齐备，项目尽量精简 项目顺序要符合实际作业或逻辑习惯

减少描述或数字填写，用符号或线条代替记入

采用标准用纸，避免过大或过小，方便存档应把握的内容 每人的工作日报是否准确 材料/作业/产品有无异常 作业效率 是否达计划

生产效率与设备效率 不良产品及工时损失 工时现人员配置是否合理

整体实绩情况作业日报的填写填写作业日报需向有关填写人员说明作业日报的作用；

班组名、作业者名、产品名、批量号等基本内容由现场办公人员填写，再发给作业者填写其他事项，减轻作业者负担； 生产数量、加工时间只有作业者才清楚，由作业者填写； 要养成写完后再度确认的习惯；

管理人员要认真审阅作业日报，及时指出异常点并协助解决问题，形成良好的互动局面；

现场人员根据日报把握作业的异常趋向，并针对这种趋向实施重点指导。生产统计方法1.内容：

产量，投入的资源。生产合格率，不良率，直通率，生产性。2.要求：

在规定的时间内完成（及时性）。真实性3.各级管理人员的总结： A.生产数量

B.品质，生产合格率，不良率，直通率 C.人员状态。出勤率，违纪，出差错 D.生产事故，损失工时

第四篇：汉王翻译笔提醒您：与老外聊微信,这些一定要懂

汉王翻译笔提醒您：与老外聊微信，这些一定要懂

平常网聊，我们会用到很多网络语，其实老外也一样，不过他们用的更多的是英文缩写。时下微信太火，很多老外也开始聊微信，汉王翻译笔今天为大家搜罗了一些常用网聊缩写语，了解了它们，你就能和老外更愉快的聊微信了。

DFTBA=Don’t Forget To Be Awesome.别忘了棒棒哒。

例：“See you later,DFTBA!” 再见，别忘了棒棒哒！

SMH=Shaking My Head.摇头。

例：“You got another bag?!SMH.” 你又买了个包包？摇头中。

NSFL=Not Safe For Life.不适合，慎入。

例：“This photo featuresdead bugs, NSFL.” 关于死虫子的图片，慎入。WDYMBT=What Do You Mean By That? 你这是什么意思？

例：“WDYMBT?” 你这是什么意思？

LMK=Let Me Know.告诉我。

例：“If you find it LMK.” 你找到了就告诉我。

YSK=You Should Know.你要知道。

例：“YSK we rarely goabroad.” 要知道我们很少出国。

TBH=To Be Honest.说实话。

例：“I just don'tlike cupcakes anymore, TBH.” 说实话，我就是不喜欢吃杯子蛋糕。IMO=In My Opinion.在我看来。

例：“I liked this article,but IMO...” 我喜欢这篇文章，但是在我看来…… BTAIM=Be That As It May.不论如何。

例：“BTAIM, I still wantto swim.” 不论如何，我还是想游泳。

第五篇：主管不说,但你一定要懂的五十件事

主管不说，但你一定要懂的五十件事

01 希望你在被关切状况之前便主动报告 02 希望你交代现况

03 希望你发言时以「我」开头 04 希望你讲实话

05 希望你坏消息要早点讲 06 希望你做到「中途回报」 07 希望你讲重点 08 希望你先讲结论 09 希望你不要擅自下决策 希望你和我商量过的事，能让我知道後续 希望你的电子邮件主旨明确，重要的事写在最前面 12 希望你ＣＣ过来的电子邮件副本，偶尔能够加上

一、两句自己的意见 希望你同在办公室里就多用口头沟通，不要都透过电子邮件 希望你讲话时看着我的眼睛，把每句话都讲得清楚且完整 希望你把我的话听到最後 16 希望你直率地听命行事 17 希望你多用点脑子 18 希望你上班时总是精神饱满 希望你的穿着打扮能够合乎职场礼仪 20 希望你的办公桌桌面能够整齐乾净 21 希望你帮忙带新人 希望你被骂的时候要有被骂的样子 23 希望你同样的事不要让我讲两次 24 希望你偶尔和我聊聊公事以外的事 25 希望你能机伶地察觉我的心思 26 希望你主动揽工作、主动举手发言 希望你视自己为要角，身先士卒带领其他同事 28 希望你交出亮眼成绩 希望你不要跟我解释为什麽办不到，而是赶快思考怎样才办得到 希望你马上办

希望你做事有计画性，按部就班来 32 希望你能和其他部门合作，一同创造业绩 33 希望你减少加班

希望你不只是报告现况，也加上自己的意见 35 希望你的提案至少有三款 36 希望你回话要有回话的样子 37 希望你的书面报告能够好好写

希望你多勤第一线，多与工作关系者连络 39 希望你站在高一层职位的立场思考公事 40 希望你总观职场整体 41 希望你拓展自己的业务范围 42 希望你拥有高远的目标

希望你从不满足於现状，拥有更大的野心 44 希望你朝专业领域迈进

希望你让我看到绝不轻言放弃的毅力 46 希望你自动自发精进知识与能力

希望你不要揽下工作独自苦干，要多多善用後辈 48 希望你虚心接纳他人的意见，让我见识你的度量 49 希望你主动挑战风险，全力一决胜负

希望你拿出干劲来你真的确实掌握了主管对你的要求吗？

就我的经验而言，能够正确解读主管要求的下属几乎不存在。

这问题就是本书诞生的原点。

我的职业是企业的研习营讲师，主要的工作是针对高阶主管、系长或主任等中阶

主管，以及新进员工，分别给予指导训练。

在训练中阶主管与新进员工时，我会事先邀请每位学员的主管写下「对该名下属 的要求」；另一方面，也请各学员写下「你觉得主管对自己的要求为何」，如此一来，我手边就同时握有「身为主管者所期望的下属表现」以及「身为下属者所认知的主

管要求」双方的声音了。

对照两边的结果後，我发现完全一致的案例非常之少。就我从事讲师工作这十四 年来，观察超过一千组主管与下属的组合，当中双方认知高度契合的只有三十组左右，换句话说，只占整体的百分之三。

而且这当中甚至包括几个主管在下属交卷前，曾事先透露自己先前写了些什麽的

案例，即便如此，仍然有百分之九十七以上的下属没能正确解读主管对自己的要求。

这是非常严重的问题。绝大多数的下属处在没有正确理解主管要求的状况下，持

续做着手边的工作，这会使身为下属者面临三大危机——

一是绩效考核。由於没能够达到主管的要求，主管当然不可能打高分，即便身为

下属者自认相当努力工作，但实际拿到的考绩分数却不甚理想。

二是主管与下属双方的关系恶化。主管对於下属的不满日渐累积，而下属也隐约

有所察觉，於是演变成双方内心都带着疙瘩，却不得不每天继续共事。

三是很难做事。因为主管无法完全放手把工作交给无法达成要求的下属，忍不住

不时干涉或介入；身为下属者也始终得不到公司委以重任，只是一直处在被人监

视的感受下工作。

近来有些公司甚至规定所有公事上的电子邮件往返都要ＢＣＣ给主管，光是这样，就足以对下属造成相当的压力了，更别提不断被主管介入工作有多麽难做事。主管

与下属认知的无形落差，就这麽化为悲惨的现实，而且这个落差还会一年比一年严重

。为什麽双方的认知落差会越来越大呢？

原因很简单，就是因为主管对於下属的要求并没有完整传达给下属。

换句话说，错在主管。但是以大环境来看，却不能完全怪罪主管。事实上，现今 的办公室里大多非常安静，在一片悄然当中，只听得见敲打电脑踺盘的声响，同事之

间几乎没有对话。

此外由於景气持续低迷，许多企业开始限制加班，造成天黑後主管与下属少有深

谈的机会，连下班後的同事小酌聚会也越来越少。

主管与下属之间的谈话减少，缺乏机会对下属清楚表达自己的要求，当然会导致

双方认知落差越来越大。

本来这样的状况应该由主管主动出击，把握与下属仅有的交集机会，努力让下属 正确理解自己的要求，然而现况证明，这部分并没有显着的成效。

比方说，主管利用ＯＪＴ面谈的机会，对下属说：「我很期待看到你再多发挥领 导能力。」但是听在下属耳里，却不知道自己应该在什麽状况下采取什麽行动才叫做

「发挥领导能力」，也就是主管这番话，说了等於没说。就像这样，下属无法正确理

解主管的要求，其实是主管的责任，但是身为下属的人，绝对不能因此就认为反正问

题出在主管交代不清，自己横竖是无力扭转情势而放弃改善现状。

因为，要是没能达成主管的要求，到头来尝到苦头的还是身为下属的自己。正因

为主管没能够清楚表达要求，自己更应该加倍努力，试图去理解主管的期待为何才是。

值得庆幸的是，全天下的主管不分企业职种，对於下属的要求都大同小异，因此，本书的中心主旨就是要把这些主管的殷殷期盼，公开让所有做下属的人晓得。

身为主管者期望下属办到的，可概分为四大项：

第一、关於公事上的沟通：主管对这方面的要求都不离同一点，那就是下属们最

嫌麻烦的「报告．连络．相谈」＝「报连相」基本动作。

第二、关於工作态度：主管都期望下属是成熟的工作者。

第三、关於工作的执行：主管都期待下属拥有高度自主性。

第四、关於进取心与自我提升：主管都希望下属能够自我要求，有所成长。

本书把这四项浓缩成以下四个词——「报连相」、「成熟力」、「执行力」、「 成长力」，并将分别透过四章详细解说，包括我在当上班族时期所结识的主管，以及

成为讲师後所接触过的两千多家公司、超过五千位高阶主管的心声，全都汇整於其中。

之前构思本书时，当我一宣布「我要来写一本书，探讨主管对下属的要求」，工

作上有过接触或者有私交的许多主管，纷纷跑来提供他们对於下属的期待，还有人说

：「请你一定要把这一点写进去！」本书所记述的内容，就是这些主管们最殷切的心

声。

主管们的要求的背後，其实存在一个要素，那就是：「想当年的我如何如何」。

主管都有个惯性思考模式，会把美化了的从前的自己与眼前的下属做比较。站在下属 的立场，当然会觉得不公平，但重要的是，我们必须理解主管思考逻辑的背景，学会

如何过滤主管的话语，找出主管真正想表达的事。

此外，在这些主管们对於下属的种种期待当中，也包括了身为主管者的任性要求

。我最近才问了一位主管：「您最希望下属做到哪一点呢？」

他的回答是：「我最希望他们能够主动察觉主管的心思、主动去达成期望。」

也就是说，明明身为主管者不曾努力把自己的期待传达给下属，却任性地希望下

属主动察觉、主动达成要求。然而当我拿这个回答去问其他主管的感想，所有主管都

异口同声大表赞同：「没错！这一点最重要！」

要主动察觉并达成主管的要求，势必得先确实掌握主管究竟对自己有何期待，否

则不但永远无法拉近双方的认知落差，还可能因误解而走了许多冤枉路。为避免这种

事发生，本书将与身为下属的各位站在同一阵线，教导各位如何去理解主管的要求与

其要求的背景，掌握其真正心意，提供最有效的解决方法。

「我不太清楚主管究竟希望我怎麽做。」

「我想我应该知道主管在想什麽，只不过，我也不敢说自己的理解是完全正确的

……」

「主管的话我听是听懂了，不过双方的认知说不定还是有差距。」

本书就是要写给怀抱着上述烦恼的各位，以及自认为了解主管的要求却因此跌过

跤的人，换句话说，这是写给全天下百分之九十七做下属的人看的书。

希望本书能协助您完全掌握主管的要求，知其心而後动，成为百分之三的优秀下

属的一员，而您的行动与努力也都将得到相应的回报。此外，我很希望各位主管也能够阅读本书。透过不同的解读角度，书中所提到的

案例也能够帮助各位主管防患未然——「哦，原来那样表达要求，下属是听不懂的、会误解的、是无法达成的。」

衷心期待本书能成为填补现今企业内，主管与下属之间所存在的巨大鸿沟的助力 之一。结语

首先，感谢您读到最後。撰写本书的过程，出乎意料地花了许多心力。

原本我以为，由於自己长年担任主管，而且因为工作关系曾与许多主管谈过，要 写「主管对於下属的期待」应该不难，加上我平日一旦私下与同世代的友人聚会，大

家总是卯起来抱怨公司下属，我想说要写成书，应该不缺素材吧。

没想到一下笔却发现，这是个困难重重的作业。因为，要是单方面写下主管的期

待，会变成一本完全无视下属立场的大叔说教书，如此是得不到读者共鸣的。

因此我改变了架构，决定不仅说出主管的期待，也同时写下各位下属的心声，期

望透过这样的方式填补双方认知的鸿沟。如果这个尝试能够顺利达成效果就太好了。

在我撰写记事的期间，曾将这五十条项目拿给许多人过目询问心得，结果得到了非常

有意思的回响。

当我拿给中、高阶主管看时，他们都大表赞同：「对对对！就是这个！」接着便

开始向我吐露自己因下属而生的一些日常烦恼或小插曲。

另一方面，当我拿给做下属的人看时，大多得到的反应是：「有耶，我主管常念

我这件事。」仅止於此。当我试着进一步询问：「你觉得为什麽主管会对你这麽说呢

？」得到的回答不是沈默，就是反问我：「对呀，很怪喔，为什麽呢？」

看到这些反应，我更加确定本书能够为弥补主管与下属双方认知的鸿沟尽一份力

量。在从前，主管与下属的关系宛如头目与子弟兵，双方自然地拥有共识；但时至今

日，大环境与人们的价值观改变了，的确很难期待双方自然而然有所交集。

但光是缅怀往昔好时光也无法改变任何事，我之所以提笔撰写本书，就是期望能

够协助所有的主管与下属得出共识。只要下属能够正确掌握主管的期待，双方的关系

肯定会改善，而这也关系到能否形成高生产量、成绩亮眼的职场。