刘靖民：提升中国家族企业传承成功率的六点建议

第一篇：刘靖民：提升中国家族企业传承成功率的六点建议

提升中国家族企业传承成功率的六点建议

——北京大学中国家族企业传承模式课题组

刘靖民

（本文发表于2013年10月17号第九届创业与家族企业国际研讨会·杭州）

有一位记者朋友应邀参加了我们举办的家族企业传承研讨会，深受触动。会后他问我为什么会关注到“中国家族企业传承模式”这个研究课题，我是这样回答他的：未来10到15年，企业主年龄在55岁以上的中国家族企业将会有70%消失，你说可怕不可怕？

中国家族企业即将进入传承危机期，传承是否顺利，不仅关系企业自身的生存和发展，还关系到整个国民经济和中国的社会能否持续繁荣。这就是课题研究的理由。我们课题组是做应用研究的，所以就中国家族企业如何传承提六点建议。

一、家族企业传承必须尽早制定计划

西方发达国家的家族企业过百年的很多，过两百年的也不少，但能进入第二代的只有30％左右，而我们国内当代的家族企业最长的也就30多年的历程，如何提升传承成功率就成为我们传承课题组的关注点。

凡事预则立，不预则废。企业传承过程漫长而复杂，必须精心计划和细心管理。国内家族企业研究领域的知名专家陈凌先生说过：提高家族企业传承的成功率肯定是有办法的，前提是早早地就做好准备工作。

中国家族企业传承研究的先行者茅理翔先生认为：家族企业将权力从上一代传给下一代之际，正是其最容易受伤之时。交接班进程一旦出现失误，往往会导致家族失去对企业的控制，甚至企业会关门大吉。

传承计划是企业为了实现控制权从一个管理团队向另一个管理团队转移的目标，而预先制定的包括企业传承内涵和诸多环节的实施方案。来自国内外的研究都表明，传承计划对家族企业的传承成功异常重要。

传承计划是传承成功的基石。茅理翔先生介绍过这样一个案例。浙江有家生产电器的家族企业，产品全部出口。儿子大学毕业后，父亲把他送到市外贸公司实习。一年后回到公司，主抓出口两年后，父亲就叫儿子花一年的时间到车间任主任助理，熟悉整个制造及质量控制，然后又用一年时间抓采购及财务核算。父亲很明智，从儿子进公司算起第六年，主动退居二线将职权交给儿子，公司的年销售额也从5000万元增加到3亿元。父亲现在大约有一半的时间到处旅游，让儿子全面挑起了担子。

这个案例具有典型意义，它符合传承计划的要件，父子才能在较短的时间内顺利完成传承交接。一般情况下，对中小企业来说，从子女大学毕业开始，传承过程至少需要8-15年，前8-10年完成总经理交接，后5-7年完成董事长交接。这是一个受多种因素影响的、复杂的、多阶段演进的过程，因此，企业传承需要有计划、有步骤地进行。

如何培养和选择接班人，在交接班中如何组建新的高管团队？需要有一个长期、细致的规划。

对于管理权，创始人如何交？接班人如何接？所有权该如何在子女之间分配？这都需要详细的规划。

你可以同时授权给几位接班人，或者，在接班人准备好接掌管理权之前保留企业控制权；可以将子女们团结在一起，也可以将他们分开安排。不论你喜欢哪种方式，最好早点确定一种模式，尽早展开必要的沟通，做出规划。

据美国有关专家的研究，凡是顺利传承的企业都是在精心计划下有条不紊地进行的。很显然，家族企业短命与糟糕的传承密切相关。王安电脑就是一个活生生的例子：王安是华人世界的奇迹、美国企业界的传奇人物。王安不听取左膀右臂的劝告，1986年把总裁位置让给长子王列，一年之中公司亏损4.24亿美元，公司股票三年下跌90％。1989年8月4日，王安痛苦地做出决定，撤销王列的总裁职务。1992年8月18日，王安公司宣布破产。

传承计划是持续发展的保证。“我已经是近七十岁的人了，我有十个儿子、三个女儿。我过去总担着心事，怕这份家业败在孩子手上，”著名华人企业家刘鸿生曾经说过，“我还没有在中国看见过三代仍然兴旺的资本家。”家族企业如何富过三代，实现企业的可持续发展，这是一个发人深思的问题。

与传承计划配套的企业战略规划是传承过程中能够帮助企业维护长期持续运营和发展的一项重要活动。

家族企业对创始人的领导技巧、关系网络、知识诀窍等有很强的依赖，这种依赖深植于组织的特定发展背景下，缺乏计划的传承很可能导致这些资源丧失。

未来企业的发展对管理者知识的专业性和系统性提出了更高要求，必须尽早规划，加强对接班人各个方面能力的培养。

接班人成长为企业家需要一个长期的过程，他们必须具备掌控企业的能力，在实践中积累管理企业的经验，建立自己的权威。

大量的研究和案例说明，缺乏传承计划是绝大多数家族企业没有续存的重要原因。

二、家族企业传承必须关注四大命题

2011年12月12日发布的《中国家族企业发展报告》中，提到过家族企业传承三大命题，即传承给谁、传承什么、如何传承。我们在研究过程中，结合国内企业的现状，认为有一个命题必须单独提出来，即传承时机。所以，传承给谁、传承什么、如何传承、传承时机是我们提倡的家族企业传承四大命题。

命题一：传承给谁。一般来说，企业接班人的产生途径主要有三种：子承父业、内部培养、外部搜寻。

（一）子承父业，即培养自己的子女接班。世界范围内，子承父业一直是家族企业的主流传承模式。就当下中国来说，子承父业也是家族企业传承的主流模式。浙江方太和万向、广东格兰仕、山东丛林都是典型，原因在于，这些家族企业是两代人共同在创业。客观的说，中国的家族企业主十有八九都希望自己的子女能接班，但是未来子女接任总经理的家族企业能达到30%就很不错了，多数会像今天的广东美的，由股东掌管所有权、职业经理人承接管理权。我们认为，这在当下是传承的支流模式，10年后将逐步成为传承的主流模式。

（二）内部培养，即培养企业内部有能力、值得信赖的高管接班。柯林斯在其经典著作《从优秀到卓越》中指出：大多数成功的继承计划都是由公司内部人接班。内部培养有很多的好处：一是有利于公司内部员工的职业发展，能充分调动全公司员工的积极性，增强凝聚力；二是内部提升的接班人，由于有公司的工作经验，熟悉公司内部运作程序，人员关系也较好，便于很快进入工作状态；三是有助于对潜在经营者进行有意识地锻炼和仔细地考察，避免信息不对称；四是有助于潜在经营者沿着管理台阶积累现场经验和熟识企业营运的流程；五是有助于潜在经营者建立和维持良好人际关系，完全融合于企业独特的文化氛围之中，使公司文化一脉相承。国内的美的、新希望就是这样培养接班人的。

（三）外部搜寻，即从企业外部寻找职业总经理，又称“空降兵”。内部培养尽管具有很多优点，但并非尽善尽美。起用“空降兵”，一则可以避免企业内部人才的匮乏，二则可以解决企业本身的局限性问题，三则可以平衡企业内部竞争的紧张关系，四则可以为企业带来新鲜空气，等等。

综上所述，三种传承方式都有自己的利弊，各个企业可以根据自己的实际情况进行选择。如IBM公司已经有完善的接班人计划，但如果经过多年考察培养出来的接班人只是平庸之辈，他们就会耗费巨大的人力、物力到外部寻找。1993年，IBM 全球公选CEO，在100多位候选者中看中了郭士纳。

命题二：传承什么。接班人要从家族企业主那里继承权力、产业、精神和关系四个方面的内容。

（一）传承所有权和管理权。接班人获得企业所有权是接班的基础，没有这一条，就不能真正拥有实际的决策权。管理权的传承过程，不只是职位上的交接，更是接班人树立自己权威的过程。从中国家族企业的现状看，“家族股份化，管理市场化”是一种大趋势。

中国家族企业主大多不愿意放权，在所有权问题上不肯迈出关键一步，往往陷入家产分配漩涡。随着岁月流逝，家族企业主面临子女接班，所有权再分配已不可避免。实际上，对于子女的所有权分配，最重要的事情就是选择谁来接班。在股权方面，根据子女对企业贡献多少来分配股权，才是真正的平衡，而一刀切的股权均分方式不会给企业带来好处，我们赞同茅理翔先生的“接班人控股”的观点。

（二）传承产业。给接班人传承企业，没有对创始人的理解，没有对创始人所从事产业的理解，传承就是一句空话。

老一代创始人干的产业大部分是制造业，而且传统制造业居多。现在很多企业家忧虑二代不愿意干创始人从事的产业，又吃苦，人又多，管理困难；而很多二代愿意干一些“轻型”产业。《浙商》调查数据表明，浙江省百强企业中有接近60家进入房地产领域。所以，接班人有没有对创始人产业的认同对接班是否顺利影响很大。

（三）传承精神。接班过程中最重要然而也最难继承的是精神。精神是一种无形的资产，又有人称是一种特殊资产，是一种强大的力量。精神传承包括家族精神、创始人精神和企业文化三个方面。

对于一个家族来说，家族精神是一代一代传承下去的。每一个家族都会流传下来一些精神财富或者家族传统。李锦记家族宪法、洛克菲勒家族信条就是很好的范例，不仅对他们的家族延续和发展起到至关重要的作用，也对整个社会进步产生了巨大的推动。

社会各界应对家族精神的传承给予关注。让接班人接受这方面训练，理解家族传统、总结家族精神，并将其运用到企业实践中去。这样，家族企业的传承，才会有延续性，有生命力，“源远”才能“流长”。但目前普遍的情况是，无论是社会还是企业自身，都不重视对家族精神的挖掘、培养、固化和宣导。

创始人精神是创始人在创立、经营企业的过程中形成的独特的价值导向。这些价值导向影响着员工行为，引导着企业发展。比如，有人富有激情；有人脚踏实地；有人行事果断。这些个性都有两面性，无所谓好坏。接班人一定要真正理解并继承创始人精神的内核，秉承创始人性格中推进企业发展的因素，融入到自己的思维和行动中，才是实际意义上的传承。浙江露笑集团的鲁水对父亲创新精神的继承就是一个很好的例子。

接班人必须建设和丰富企业文化，使之成为引导企业发展的强大动力。企业文化必须要做到既有继承性，又有时代性和预见性，这样的组织文化才能保证家业长青。李锦记家族的后代，自读书开始就在接受并树立“思利及人”的理念。陈凌教授这样评价李锦记：“思利及人”使得李锦记成员更加关注整个家族企业的利益，而非个人的得失。“以人为本”的精神在这个以“思利及人”为理念的家族企业中体现得淋漓尽致，没有说教，更多的是行动。和普通企业的“三角形”层级模式不同，李锦记推行的是倒三角形管理理念。最高层是消费者，第二层是员工，第三层是管理者，第四层是董事，最下面才是股东。在李锦记，员工会说：“我和老板一起创业。”

（四）传承关系。但凡成功的一代创始人，有一个共同特征是拥有强大的社会关系网络和丰富的市场资源。这种关系传承也是企业传承的一个重要方面。这些关系包括与政府部门、与社会组织、与商业合作伙伴的关系。

在关系传承上，通常有如下做法：一是出席会议或宴请宾客时带上子女，特别是接班人；二是让接班人直接代表自己出席会议，发表讲话，锻炼他们的能力，帮助他们树立威信；三是有意减少自己与外部利益相关者（如供销商、工商税务、银行等）的接触，改让接班人代替自己出面，使双方在频繁的交往中增进了解和信任。当然在这个过程中，一代要把握好度。这样一来，久而久之，关系的传承便会水到渠成。也可以换个角度想，二代可以尝试用自己的方式与上述关系对接。在继承基础上扬弃。

命题三：如何传承。家族企业传承是两代人的共同使命，或者摸着石头过河，或者顺其自然，让企业走到哪儿算到哪儿，都是不负责任的；必须有计划、有步骤、有动员、有检查、有规范的推进传承。通常两代人要完成以下活动：

（1）组织学习，统一认识，确定传承模式；（2）构建传承事务小组，归口管理传承活动；

（3）制定传承计划，突出接班人及团队发展计划；（4）确定基于传承的老人退出机制和新人进入机制；（5）制定基于传承的战略规划；（6）制定家族宪法，强化家族治理；

（7）制定企业基本法，强化企业依法治理；

（8）任命接班人为学习总监，组织中高层管理团队系统学习；（9）举行总经理、董事长交接（登基）仪式。

命题四：传承时机。是等到躺在床上动不了才交班，还是推行4567传承方针，即40岁想、50岁动、60岁撤、70岁退，是对企业主的极限挑战。

一般情况下，父母40岁时，孩子15岁左右。在孩子上高中前，如果父母已经有了让孩子接班的想法，就应该开始思考孩子的专业教育，是学经济、管理、会计、金融，还是学机械、电器、电子、电子商务、平面设计，等等。只要引导得好，很多孩子都可以在大学期间学两个专业，当然，围绕家族企业的产品开发先学一门技术，之后学企业管理或财会管理最好。准备接班的孩子，能读到硕士就可以了，我们不建议读博士，毕竟博士和总经理是两种不同的培养思路。我们在这里特别提醒一句，做父母的一定不要花费巨大的财力物力，把孩子培养成与本企业毫不相干的专业人才，等孩子离开学校的时候，又想违背孩子的意志，让其回家族企业接班。我们说的“40岁想”，就是要父母关注这一问题。

当父母50岁左右，孩子应该大学或者硕士研究生毕业了，由此拉开了接班的序幕。我们建议，子女离开学校门，尽量不在自家企业就业。让子女到有管理规范的公司打工、学习、锻炼，而且要有意识地为子女选择导师，理由有二：第一，由于身份特殊，在父母的企业里工作，开始很难放下架子，更难以踏踏实实从基层做起，尤其是一上班就被受命于“总经理助理”的子女，直接被架空，什么都想干，什么都干不了。第二，家族企业主一般都比较强势，喜欢个人说了算，由于接班人没有工作经历，也不敢与父辈抗争，只能唯命是听。我们认为，接班人在家族外部工作二到三年为宜，从家族外部学习的工作经验可以帮助形成对自己的全面认识。有潜力的接班人到家族企业以外的公司工作三两年，一方面有助于得到对潜在接班人成就的准确反馈，从而能够对候选人做一个准确的评价；另一方面可以给企业带回新的技术知识和管理经验。李锦记对接班人培养有着严格的要求：家族成员必须先在外面工作3至5年。建议有条件的接班人或者到外资企业锻炼几年，或者去政府做几年公务员，或者大学毕业后当几年兵，做到有意识有目的有计划地锻炼自己。

企业主60岁以前，若无特殊情况，一定将总经理的位子交给接班人。接班人在企业外锻炼两三年，回到企业后，从基层做起，小步快跑，在各中层管理岗位历练两年，再到高层管理岗位历练两年，至多用5-7年的时间晋升到常务副总，准备接手总经理。60岁撤就是指企业主交出总经理、保留董事长的位子。

企业主70岁以前，按董事会议事规则的要求，做好董事长的工作，不插手总经理的日常工作。选择适当的时机，将董事长的位子让给接班人。

三、家族企业传承必须正视六大障碍 目前国内家族企业传承的障碍很多，广大家族企业主必须清醒地意识这个问题，我们认为，当下家族企业传承主要有六大障碍，必须高度正视。

一是企业主不愿让位。企业主有计划地让位放权是非常必要的，第一有益接班人树立权威；第二可以留出充足的考察时间，以便进行接班人调整；第三可以客观公正地对接班人选择，避免不可挽回的损失。不愿让位的企业主会有多种借口：有的说企业离开我不行，没有人能像我一样管好企业，他们的管理水平比我高才行，他们想改变企业的经营方式；有的说，我认识的很多人退休之后很快就死去了，我不喜欢养花种草，我没有地方去；还有的说，没有企业我毫无价值，企业是我的主要收入来源，我必须留下来看护我的收入。

我们认为，不愿让位就是不想放权，企业主不想放权的深层原因有三条：对未来没有安排好、对接班人不放心、对权利过度依恋。研究发现，很多企业主不放手企业，是因为他们不肯面对自己内心的隐私，内心的隐私阻碍着这些人将企业传承下去。成功传承的企业主往往需要一个公正的董事会、和睦的家族委员会和传承顾问的帮助。

二是继承人接班的意愿不高。并不是所有的家族企业主的子女都乐于接班。子承父业，历来是家族企业财富传承的首选。但在目前，国内家族企业有不少老板的子女不乐意接班。甚至有人对接班持明显反感和拒绝的态度，并且这种现象正在家族企业第二代中不断蔓延，尤其在民营经济发达的江浙等地，这种现象已经呈普遍趋势，苏州一位富三代不愿继承家产自断四指的极端行为就足以说明问题的严重性。在金钱观、价值观以及家业责任感方面，这代人未必和父辈相同。一项针对浙江商人的调查显示，37%的下一代希望自己创立一番事业，45%的子女认为目前自己还不具备接班的各项素质，不愿接受祖辈的事业。

三是继承人的经历、阅历不足。尽管经商基因可以遗传，但并非所有的豪门后裔都具有掌控家族企业全局的能力和素质。有一调查显示，仅有约10%的富人子女能够继承父辈的优秀品质；茅理翔先生也认为：从传承角度看，家族企业能接班的优秀二代比例不到20%。基于此，未来不少年间，如何破解“富不过三代”的宿命，将是中国家族企业需共同面对的一项难题。

四是年老旧部不合作。作为老一代家族企业的高管，多数与企业主保持着紧密的合作关系，他们有的是企业主初创时的合作伙伴、创业元老，有的是企业主亲朋好友，共同特点是伴随企业发展而逐渐成长起来。不管企业是顺境是逆境，他们都紧跟企业主一起打拼，对企业的发展壮大有重大贡献。

但是在“职务决定利益”的情况下，高管即使明知自身能力不足或面临退休，也会竭尽所能把持关键岗位或委派自己的“心腹”担任要职，甚至拉帮结派，极力抵制一切有损于自身利益的人事安排。抵制一切接班人选，往往不是因为高管对接班人有偏见，而是旨在保护自身的利益不受侵害。

因此，在传承过程中，如何对待老一代高管，意义非凡。因为两代企业主的思维和行为模式的许多差异，会对老臣产生各自不同的影响，老臣对接班人或支持、或反对、或中立，都很正常。为了保证传承后企业高管团队的精干、高效和富有活力，制定良好的高管传承退出机制对企业的平稳传承极为重要。

伴随企业主让渡管理权与所有权，老一代高管的退出在所难免。但是，如果没有合适的“退出机制”作支撑，人走茶就凉，则很容易引发老臣“内讧”。

弄懂家族企业传承的规律，就应该知道，只要是企业主决定让渡领导权，就一定会面对一触即发的企业内讧，退出机制就是一种未雨绸缪的制度保证。这样的制度性安排，使企业高管在适当的时候以适当的方式流动到适当的位置，从根本上避免高管影响企业传承。

五是家族成员之间不和睦。家族企业一旦启动传承，就会影响所有家族成员及亲戚们的权力与利益。最常见的几种表现是：由于要实行一朝天子一朝臣，有的老一代家族成员及亲戚受到影响，为权力和利益吵闹不停；由于实行接班人控股，几位水火不相容的子女把公司搅得鸡犬不宁；由于把企业所有权传给了不参与经营的子女，他们就很想知道：公司为什么不肯支付更高的红利，甚至质疑企业的基本决策；由于父母喜欢均分企业财产，平分股权通常会在孩子们中间引发极大的不愉快和冲突，几乎总是把企业变成孩子们的战场；由于不参与经营的子女对企业分配不满，执意要出售股权，公司回购股权过程中的企业价值评估也会带来不满和异议；„ „。

由于家族财富分割等问题往往会直接导致家族破裂又无法调和，中国多数企业主就不愿意讨论家族及企业财产的分配问题，直至要离开人世才不得不用遗书代替财产分赠计划，往往引发子女们的冲突甚至仇恨。经常会发生这样的事：埋葬了父亲之后，一家人来到律师的办公室，听候宣读遗嘱。随着遗嘱的披露，有人禁不住破口大骂：“这个老东西怎么能这样对待我呢？”显然，对遗嘱不满。东北有个孙氏集团就非常典型，父母遗书定产，导致兄妹争权、兄弟争利，家族破裂，无法调和，直至对簿公堂。所以，企业主在去世之前，就应该充分地讨论和解决这些分歧，否则，怨恨和冲突必定会伴随着过世而升级。

六是传承计划缺失。与传承研究机构和专家反复强调传承计划的重要性形成强烈反差的是，在现实的传承过程中，传承计划往往被国内大多数企业所忽视。近几年，茅理翔、郑敬普、程良越等传承顾问辅导一些企业做过传承计划;《中国家族企业发展报告》（2011.12.12）指出，在他们调查的企业中仅有6.7%的家族企业有传承计划。事实上，到目前为止，国内没有多少企业有一个较完整的传承计划，更缺少公开正式的传承目标和传承宣言。“顺其自然”的交接方式，符合中国人的思维习惯和文化习性，但却会给传承过程带来很多麻烦，理由有三：一是企业主有极高的威信，将仍然在很多时候被动地接受请示，并习惯性地作决策和管理，这必然会淡化接班人的作用，不利于接班人成长和建立权威；二是没有明确传承计划，接班人不可能接受有计划、有目的系统训练，从而延缓接班进程；三是由于没有明确的传承计划，家族成员习惯向企业主直接请示问题、寻求指示，习惯按过去的方式工作。基于以上挑战和任务，企业主有必要建立正式的传承计划，认真组织、督导并带头落实。

四、家族企业传承必须解决10大问题

我们认为，家族企业传承存在10大问题，包括代际冲突、传承计划、接班人培养和选拔、接班人团队建设、接班人导师、接班人控股（家业分赠）、元老退出、家族治理、公司治理和企业战略规划。这10大问题是任何一家中国家族企业都绕不过去的生死坎，必须逐一认真解决。

家族企业的传承过程应分为四个阶段，我们所说的10大问题就在其中。第一阶段是指传承启动前的准备阶段，必须解决两个问题，一是通过组织家族学习，统一思想认识、解决两代人的思维和行为冲突问题，二是动员家族、动员企业，组织传承事务小组，制定传承计划。

第二阶段是两代人交接管理权前的准备阶段，必须解决五个问题：一是选择和培养企业接班人，二是为接班人选择和培养助手即接班人团队建设，三是选择和使用接班人导师，四是确保接班人控股，五是制定创业元老的退出机制。

第三阶段是两代人交接管理权后的督导阶段，即在交接前做好交接后的防范工作，必须解决三个问题：一是制定基于传承的企业战略规划，二是设计家族宪法、完善家族治理，三是设计企业基本法、完善公司治理。

第四阶段是两代人逐步交接所有权阶段，即坐在董事长位置上的老一代企业主，按照战略规划、公司治理和家族治理的设计要求对站在总经理位置上的接班人实施指导、监督，若干年后，若无问题，即将董事长的位置让给接班人。

这里我们再具体说一下第三阶段的督导是怎么回事。企业主换代本身就意味着风险，不排除一些接班人无法胜任把企业拖垮的可能性，南方有一家食品企业，就是因为公司无监控、子女盲目投资而失败。

家族企业的传承应该分两步走，第一步先交接管理权，第二步再交接所有权。也就是说，接班人先接总经理的班，如何预防接班后的决策失误？按我们的意见，企业主交班前，要组织人员完善企业战略规划、完善家族治理和公司治理。

通过战略规划制约总经理偏离企业发展方向，不能让他想干什么就干什么。通过公司治理，界定总经理、董事会及股东会的权限，以制度规范制衡总经理滥用权力。通过家族治理，保证家族和睦，促进家族成员与企业的沟通，家族可以通过家族信任和承诺，有效地督导总经理合理用权。

第三阶段必须在交接管理权前完成这三个问题的文字资料，若由接班人牵头来完成这三项工作，经反复讨论达成共识，意义就更大了。总经理接班后，董事会应有专门机构和专人负责制定督导计划，并按计划要求实施监督、检查。

五、家族企业传承必须要有好的外部顾问 我们曾经在很多场所都公开宣传，家族企业的传承一定要聘请传承顾问，为什么？道理很简单。第一，传承是两代人的共同使命，而代沟的客观存在，使没有共同创业的两代人很难沟通，如果没有顾问参加，连传承计划都难制定；第二，接班人的培养过程很长，每经历一段工作，都需要一个导师，那么，整个培养过程就需要一个总设计师或称总导师，这个人由传承顾问担当最好；第三，一般家族聚会很难，必须有一个外来人引导、协调，传承顾问是最合适的人选了，从长远看，还可以协助制定家族成员议事规则，以保证家族长久和睦兴旺。

企业主往往都比较霸道，听不得不同意见，喜欢凭着自己的印象和个人的好恶标准，给子女分配资产、安排职务；按中国传统文化的习惯，父母都不想偏着哪一个子女，在分割企业财产时也搞“诸子均分”。更有甚者，企业主自以为是，认为财产计划是家事，自己满意就可以了，甚至一次性确定了财产计划，就马放南山，有什么变化都不修改。如此等等，父母幻想子女能实施共识管理，结果使公司运行陷入僵局。

企业主自己对制定财产计划不熟悉，又舍不得花费，结果还做错了，引出一大堆不必要的麻烦。设计财产分赠计划，没有什么能够代替一流的传承顾问建议的价值。当你舍不得花钱还做错的时候，你就会明白传承顾问建议的利益和延误时机的代价。

管理咨询是做事，传承顾问首先是做人，请传承顾问，既要解决企业的问题，又要解决家族的问题，顾问的人品比什么都重要。

六、家族企业传承应该得到全社会重视

改革开放30年，中国家族企业创造了中国经济和社会繁荣，未来中国要全面实现小康社会，要成为世界强国，还需要家族企业发挥更加巨大的作用。这是一个不可逆转的时代潮流。所以，家族企业的传承不仅仅是企业自身的事，更是民族昌盛、中华复兴的大事。

近两年，在国内公开报道的有这样两组数据。一组来自欧美的研究表明，家族企业第一代能顺利传给第二代的只有30％，能传到第三代的约10～12％，能传到第四代的就更少了，仅为3%；另一组来自国内家族企业的研究表明，目前中国家族企业主年龄在55岁左右的有300万人，如果按65～70岁交班退休，当下中国已经有近300万家族企业迎来交班倒计时；将这两组数据放在一起思考，这意味着在未来的10～15年，进入交班进行时的中国家族企业将会有200多万家被淘汰。多么可怕！所以说，传承问题将成为中国家族企业可持续发展的一大危机，必须引起全社会的高度关注！

茅理翔先生曾经对中国家族企业的二代做过分析，他认为家企二代整体素质还是比较好的，从小就在企业家家庭长大，也感染了一些创业的基因，但从传承角度看，家企二代成长现状不容乐观。他认为有强烈的使命感、责任感的优秀二代，有的已经接班，有的不仅已经接班，还创造了很好的业绩，但这部分人的比例不到20%。

茅理翔先生还认为，把二代培养成优秀的社会主义事业接班人是摆在我们共产党人面前的一个重大社会课题。所以我们要对这个群体高度重视。他在《关于每年开展万名民企二代培育工程的建议书》（2010.6.12）中指出：把二代培育成新一代民营企业家，是第一代企业家的心愿、社会的期望，也是我们共产党人义不容辞的一项责任。”

我们支持茅理翔先生的建议，以实际行动参与民企二代培育工程。根据这几年研究的经历和体会，深感中国家族企业若要顺利传承，应该而且必须得到全社会、尤其是党政高层的支持，所以，我们认为：

1、从国家繁荣、民族昌盛、中华复兴的角度思考问题，党和政府的重视非常关键，浙江省领导、江苏省委组织部都曾经有过意见和行动，但远远不够。党委组织部，应该从中央到地方都有专门部门归口管理，加强舆论导向和宣传，提供政策性支持。

2、发挥全国工商联及相关社会组织的作用，扎扎实实地组织传承应用研究，在各地都树立传承标杆，以标杆的榜样作用，带动当地家族企业有计划、有步骤的稳步推进传承。

3、各级党校、大学商学院、管理咨询培训机构有条件的都要参与其中，着重培养一批适用的传承顾问，同时为管理市场化的企业培养适合的职业总经理。

4、各地企业家俱乐部已经初成气候，作为企业家自己的组织，把传承作为重要课题进行学习、讨论、研究，以“私人董事会”的形式推动传承企业与企业之间互助，会有非凡的意义。

5、鉴于当下国内广大家族企业对传承的认识尚处于初级阶段，对企业传承的宣传特别重要。我们认为有三个渠道：一是通过各地中小企业服务中心、工商联，或者地方党校、培训机构、企业家俱乐部，举办2-3个小时的公开课，让企业家们了解传承成功的充分条件和必要条件;二是通过各大学举办的总裁班或者EMBA班，准备1-2天的课程，进入班级课程体系；二是在各大学、各地培训机构、各企业家俱乐部举办传承专业论坛。

6、企业主要高度关注传承顾问的作用。传承顾问首先要帮助准备传承的企业做一个切实可行的传承计划，并能指导计划实施进程。俗话讲，清官难断家务事，如果不能帮助家族企业 “处理家务事”的顾问，建议不要上岗。

鉴于中国家族企业的发展历史极为短暂，家族企业传承研究尚处于起步阶段，大多数家族企业的传承是在“摸着石头过河”，没有可以普遍认同和仿效的经验和规律；由于中西文化差异，也不能直接照搬照用西方的研究成果和实践经验，因此，中国家族企业传承的应用研究和教育成为迫在眉睫的重要课题。

为此，我们课题组愿意向社会公开提供我们的研究成果，也希望与国内外的家族企业传承专家及企业家合作，给中国家族企业传承提供解决方案，帮助广大企业主预防和解决传承过程中遇到的问题，因为，提高中国家族企业传承成功率是我们课题组的历史使命。

（2013-10-17）

参考书：

茅理翔 家业长青 浙江人民出版社 2008-1 郑敬普 家业长青 广州经济出版社 2011-10 范博宏 关键世代 东方出版社 2012-5 杨 婕 接班人计划 中国纺织出版社 2005-1 王连娟 家族企业传承潜规则 中国人民大学出版社 2006-7 王连娟 家族企业接班人选择 中国社会科学出版社 2010-10 陈凌等 中国家族企业健康指数报告 浙江大学出版社 2012-10 李惠森 思利及人的力量 中国青年出版社 2007-9 刘学方 家族企业继承计划模式研究 中国经济出版社 2009-3 顾颖等 家族企业继承人问题研究 中国社会科学出版社 2007-11 柯林斯（美）从优秀到卓越 俞利军译 中信出版社 2009-11 菲斯切特（美）把公司交给儿子 杨会军译 长春出版社 2009-1 中国民（私）营经济研究会家族企业研究课题组

中国家族企业发展报告 中信出版社 2011-12

第二篇：刘靖民分享：新希望集团传承案例研究

新希望集团传承案例研究

摘自《2012中国家族企业健康指数报告》作者：陈凌

刘靖民分享：

新希望与美的两个公司的传承安排有共同点，也有不同点。共同点是两权分离，财产所有权与经营管理权是分开的，即总经理的位子都让给了家外人；不同点是新希望将董事长留给了子女，美的何享健将董事长也交给了外人。所以，今后我们应关注两家公司的董事会运作模式。

新希望的传承符合传承思维的规律。

首先，传承顶层设计做得好。父辈有传承意识，家族有传承计划，接班人历练充分，传承问题在父辈的支持下逐一解决。

第二，传承模式清晰。女儿不接任总经理，直接继任董事长。经营团队稳定，对树立子女权威地位、争取普遍认同有空间、有时间。

第三，扶上马送一程。在父辈健在的时候，子女做董事长，父辈做董事，还有一段共同打拼的时间，对子女的成长极为有利。

第四，贵人指点。新希望的高招在于为继任董事长外请一位高人做导师，这位导师的作用是父辈万万做不到的。

新希望还告诉我们，传承是一个过程，已经10年了，还在继续！

新希望集团由刘永好于1998年在四川省绵阳市成立，是中国最大的民营农牧与食品制造企业集团之一，拥有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业板块。2012年年底，集团注册资本达8亿元，总资产超过400亿元，员工8万余名。

新希望集团成立后，一路高歌猛进，却在2012—2013年频频遇挫：国内宏观经济形势趋缓，行业与企业整体发展减速；“速生鸡”禽流感和雅安地震等突发事件更给集团平添阻力。

新希望集团的交接传承正好发生在如此内忧外患的背景下。伴随着刘永好的卸职，传承压力和业绩压力如同两座大山沉沉地压在刘畅肩上。转型、调整、改

革在所难免，而机会往往与挑战同在。

一、精心安排的接班规划

刘畅，曾用名“李天媚”，出生于1980年，平和谦虚，类似乖乖女。在长期的接班准备中几乎完全遵照父母的安排，无论在家族企业内外都有一定的工作经历和创业积累。14岁赴美求学，2002年回国后在父亲的授意下进入北京金锣广告公司，从事品牌宣传和项目策划，先后参与多个知名品牌的市场营销策划。同年，刘畅正式在家族企业全职工作，负责乳业业务。新希望乳业公司的筹建和运营都有刘畅积极的身影，她先后担任办公室主任和乳业事业部副总经理的职位。新希望乳业进行了一系列的资本收购，将四川阳平、重庆天友、云南蝶泉等11家地方乳品企业收入旗下。在此期间，刘畅全面负责乳业品牌的整合、定位、策划、营销和广告等事项。目前，乳业板块已经成为新希望增长最快的业务之一。然而，对于刘畅本人而言，在家族企业内部的第一次试水并不成功。乳业广告投放和渠道营销工作的时间配合出了差错，浪费一笔不小的费用。这对于卯足干劲想要做出成绩的刘畅而言是一个很大的打击。

年轻的刘畅试图证明自己的价值。在一个创业气氛浓厚的家族中，刘畅也自然地走上了自主创业的道路。2004年，怀揣着父亲资助的150万元，刘畅在成都最繁华的春熙路上开了一家服饰店。然而，这次创业并不理想，最终以关门结业告终。这两次挫折使刘畅认识到了自身的不足。带着困惑，刘畅走进北大MBA的课堂，系统学习企业管理知识。

时隔两年，2006年刘畅再度回归家族企业，担任集团房地产事业部副总经理，负责上海的房地产业务。褪去青涩，以平和的心态，刘畅这次在家族企业内部的锻炼较为顺利。两年后，刘畅把工作重心转移到海外业务扩展，组建并出任集团在新加坡的海外投资总公司董事长，全面负责一切海外投资事项。凭借留学经历和多年企业管理经验，刘畅在这个领域得心应手。在此期间，集团海外业务取得积极进展，2012年海外业务的赢利1亿多元，海外工厂也已扩展至24家，遍布越南、束埔寨、埃及、菲律宾、孟加拉、斯里兰卡等国。

以“李天媚”之名，刘畅恪守父亲“十年不得面对媒体”的要求，直至2011年就任集团团委书记。与集团人力资源部协同，刘畅以青年领袖的身份为集团发掘、培养和储备年轻后备干部。这项工作为她赢得了集团内部年轻员工的爱戴。父亲最是深知女儿的长处和兴趣所在。正式接班前，刘畅负责的工作由简入繁，负责的领域逐渐扩大，这种循循善诱的培养方式最终打磨出一位“既有能力又有意愿”的接班人。2013年5月，刘畅正式接任新希望六和集团董事长。

二、接班后的挑战

作为刘永好唯一的成年子女，从血缘而言，刘畅具备充分的继承正当性。在集团数年历练，组建乳业和海外板块，多个部门的轮岗，其管理能力也值得肯定。然而，内外交迫，刘畅接班后直接面临重大的继任考验，这些考验主要源自树立权威的需求和改善企业业绩的压力。

对于继任者而言，树立权威地位、争取普遍认同是亟待解决的一大难题。刘永好出生于1951年，性格外向，善于言辞。与大多数创始人一样，刘永好成功地将管理权力与管理权威集于一身，是一位极富个人魅力的领导者。至于刘畅，任职董事长只是获得了正当权力。树立个人权威，取得员工信任，尤其是养殖场、饲料厂的员工，并非易事。另一方面，这次接班并不彻底，刘永好仍然留任董事，陈春花担任联席董事长兼任CEO。这意味着父辈尚未完全退出，对企业的影响力尚存，甚至董事长这一职位所赋予的权力也无法独立行使。

行业、产业内的危机，业绩下滑的现实，也是摆在接班人面前的一道关卡。国内禽肉消费需求萎缩，原本的“公司+农户”养殖方式需要调整，源头监管亟待加强；种苗、屠宰、担保服务、肉食品和熟食加工业务的协同一体化业务格局运营仍在起步阶段；畜禽养殖行业仍未赢利；肉制品加工和种苗业务出现亏损，“白羽肉鸡”舆情事件给公司造成了一定影响；主营业务增量也有所减少。作为集团核心业务，饲料板块保持了较好的增长，海外事业也迅速拓展。然而，2013年以来，饲料行业的情形也不容乐观，原材料成本居高不下，众多中小饲料厂不断涌现，毛利率下降，行业竞争压力持续加大。如何迎接挑战，能否扭转局势，关系到企业的长远发展。当然，若能妥善处置，这亦是一个就此在企业内外树立权威的绝佳契机。

三、新希望集团传承分析

目前，距离新希望集团的传承只过了短短数月，成败与否还无法下定论，但就刘永好的反馈而言，对女儿的表现较为满意，认同她有进步。具体而言，这次传承过程得益于多个因素的共同作用。

1、长期规划、精心安排

从刘畅的接班准备看，显然刘永好并非一时起意，而是经过长达十几年的细致规划。赴美留学为其开阔国际视野，任职广告公司为其积累品牌营销经验，负责乳业、房地产、海外等板块为其丰富企业管理经验，任职集团团委书记为其收获年轻员工的好感，可以说刘畅几乎是一路按照父亲的意愿成长为合适的接班人的。接班后，刘永好也为刘畅组建了“保驾护航”的团队。陈春花担任新希望六和集团联席董事长兼任CEO，既是著名学者也有丰富的实战经验。而四位新任独立董事也分别为法律、农业、财务和管理咨询领域的专家。这样一支团队有利于弥补刘畅的欠缺，为其管理决策提供重大支持。

2、言传身教、性别互补

刘氏家族内商业气氛浓厚，刘永言、刘永行、陈育新和刘永好分别领衔大陆希望、东方希望、华西希望、南方希望（新希望）。刘畅的母亲李巍也是一位成功的企业家，涉足房地产、花卉种植、印刷等多个行业。长辈的言传身教对于后代商业意识和创业精神的培育意义重大。“女承父业”拥有天然的性别优势。女儿对父亲的崇拜感，父亲对女儿的呵护，这两种互相强化的情感可以有效缓和或规避传承过程中的创始者和继任者之间的冲突。这种作用在刘永好、刘畅父女身上得到很好的体现。刘畅毫不讳言对父亲的崇敬：“他是一个英雄。”刘永好也表现出对女儿的包容和耐心，悉心安排十几年的传承之路，即而刘畅坦言想自主创业时，也给予资助。

3、达成共识、优势互补

对于集团的未来走向，无论是刘永好还是刘畅，都有着清晰的认识，那就是打造现代农牧企业。新希望集团的交接传承恰恰发生在行业、产业变数频生之际，家族声誉和业绩下滑的双重压力彼此交织。虽然刘永好拥有数十年的行业经验，但是值此变革之际，难免受到以往从商思维的束缚。为了扭转劣势，集团经营需要注入新的活力。刘畅的国际视野、管理知识和实际经验或许能够独辟蹊径，为企业经营提出新的思路。

第三篇：刘靖民分享：华夏良子集团的传承案例

华夏良子集团的传承案例研究

摘自《2012中国家族企业健康指数报告》作者：陈凌

刘靖民分享：

史蕾从1999年毕业后就到公司工作，前期从基层做起，从前台收银员到店堂管理，再到总部财务、担任欧洲公司总经理，做过公司的各种岗位。2011年，史蕾因父亲猝然离世，担任起公司董事长兼总经理，全面执掌华夏良子集团。

史蕾之所以能够顺利接班，可能有多种原因，但我们认为，她与父亲共同打拼12年的经历比什么都重要。子承父业的基本条件就是两代人能够共同打拼8-10年，这是传承成功的基础。

史蕾缺少的是接班后两代人的支持过程。一般情况，父辈将子女扶上马，还要送一程，即父辈做董事长、子女做总经理的辅佐过程。所以，在今后的进程中，史蕾需要聘请有水平的高参，补充父辈缺失的辅佐，以迎接未来的挑战。

华夏良子集团于1997年在山东济南创立，是中国保健服务行业的领军企业，国际著名的养生保健服务品牌，也是行业内首家通过IS09000国际质量标准认证的企业。华夏良子的主营业务为传统理疗养生、SPA养生。目前，公司已形成了技术研发、配套产品研发与生产、技术培训与认证一系列的服务产业链，建立了标准化管理体系和质量检测系统。公司拥有员工近万名、连锁店300多家，遍布济南、北京、上海等国内100多个城市和英国伦敦、德国柏林、芬兰赫尔辛基、荷兰海牙等城市。2011年前，史英建集团由创始人史英建担任董事长，其独生女史蕾任欧洲公司总经理。2011年，史英建聚然去世，史蕾主动继承父亲未竞的事业，担任起了公司董事长兼总经理，全面执掌华夏良子集团。接班后，她不仅让华夏良子在全国各地遍地开花，还让其走出国门，让中国足疗养生文化走向世界。

一、接班背景：华夏良子的发展史

1996年之前，集团创始人史英建任中国农业投资信托公司山东物资分公司总经理，过着安逸的生活。然而国家一纸撤销建制的命令，却使其面临着失业的危机。最终，他以超前的胆识和自信，在45岁年纪毅然下海谋生，和过去7个同事一起出资，进入了当时还没有也无法预知的空白领域——足疗保健行业。1997年6月，华夏良子第一家店正式开业。创业初期，其秉承“开健康服务之先河，创自然疗法之奇迹”的发展理念，发扬“良家子女，用良药，凭精良技术，靠优良服务，挣的是良心钱”的“五良”精神，一步步赢得了顾客和市场。史英建很早就为公司引入了ERP系统，实行全员网上办公。他借助现代企业管理手段建立了标准化管理体系和质量检测系统，塑造了管理、培训、组织、考核、营销、财务、物配等八大现代管理体系。另外，还特别设立客户服务部，负责产品营销。为了让员工具有主人翁的责任感，保证人才供给，史英建采取了不同的激励措施。针对技师，推行级别等级制，不同等级对应不同薪酬；同时为服务溢价、新品推出提供层次划分。针对管理层，设立奖励机制，设立功勋员工、经理入股基金。除此之外，公司还成立了自然疗法研究院，一方面挖掘按摩保健文化的深刻内涵与实用按摩保健技法；另一方面又培养了一批批基础扎实、技术全面、手法娴熟的技师。同时，还与山东儒商学院校企联盟，开设中医专业，为企业开辟新的人才输送管道。他注重人性化管理，发起了“梦想文化”、“良心文化”和“爱心文化”。他引导员工成为人类“健康天使”，用爱心为顾客健康服务。另外，他还鼓励建立学习型企业，为员工搭建全面发展的平台，引导其主动学习专业技能，提高文化素质。他坚守的“良家子女赚良心钱”，开辟了中国足疗保健行业规范 经营的、阳光之路。经过十五年的耕耘．他将华夏良子打造成了养生保健行业里的一朵奇葩，开发出了“生命之根”、“生命之禅”、“生命之树”、“生命之源”、“生命之花”、“生命循环”六个生命系列产品。到2011年，华夏良子已成为拥有国内外300多家连锁店的跨国集团。

一、接班前的准备

史蕾，1980年生，山东济南人，是史英建的独生女。她在山东工艺美术学院环境设计专业读的大学，随后去澳门科技大学攻读MBA。1999年毕业后，她就回到了公司工作。前期从基层做起，从前台收银员到店堂管理，再到总部财务，做过公司的各种岗位。各种岗位轮换，使其对公司情况已非常熟悉。2007年，史蕾奔赴欧洲市场，担任欧洲公司总经理。从此，主要负责国外连锁店的拓展与管理。

2007年，在德国巴德克森市长的推动以及史蕾的努力下，华夏良子在德国成立了国外第一家分店，也是中国历史上第一个开在国外的足浴品牌。之后，按照先经过政府认可，后进入当地市场的模式，华夏良子慢慢打开了国际市场。随后几年，公司先后在德国林岛、汉堡、巴特马连特开设了分店，也在英国、荷兰、芬兰开始了新业务。开拓海外市场之初，史蕾就将华夏良子定位于高端养生保健服务。公司在国外的每一家店都力求做到高档、优质，在树立品牌和形象的同时，传承中华保健养生精髓，弘扬中华保健养生文化。华夏良子的品牌和服务很快受到了当地人的尊重和认可，成了中国按摩的代名词。在跨国生意里，人们忘记了品牌，记住了中国按摩，华夏良子建立起一座世界人民了解中国人民和文化的桥梁。史蕾主管欧洲的这段时间，成绩可圈可点，其自身业务能力迅速得到锻炼，对公司的发展方向也有了清晰的认识，这为其日后全面执掌集团奠定了坚实基础。

三、接班后的管理

接班后的史蕾，正以科学的管理和高端服务理念，打造世界高尚养生品牌。在市场开拓上，她继续瞄准欧洲市场，在公司的第三个五年规划中，提出了“欧洲百店”海外拓展目标。计划在2012年到2013年间，在欧洲开设60家店．完成100家连锁店的发展计划。在内部管理上，史蕾坚持以人为本的理念，致力于技术统一化、服务人性化、环境个性化的“三化”努力。

第一，技术统一化。华夏良子属于保健服务行业，服务水平高低很大程度上

取决于技师的技术。所以，公司在人才培养、技术培训方面投入大量精力。一般而言，新员工入职后，都要在全国固定的培训基地进行培训。培训期满合格后，再把他们统一分配到全国连锁店。公司对员工的考核也非常严格，分为技师考核和专家考核。技师考核评选等级，从外聘请的专家会经常到分店考核技师技术。

第二，服务人性化。首先，员工对顾客服务人性化。史蕾认为，服务人性化中最关键的是服务态度。员工要微笑服务，细心、周全地了解顾客需求。要让顾客通过服务放松心情，享受养生状态，通过服务享受舒心，让其经常养生和保健。服务过程还要包括货源监督，严格保证质量。其次，企业对员工服务人性化。公司要培养员工“企业就是大家庭”的意识，了解员工需求和想法，切实解决员工困难，让员工真正愿意留在公司工作。

第三，环境个性化。史蕾对理疗环境的要求，就是要让顾客从进入华夏良子开始，就有一种视觉、味觉、全身的享受。为了做到这一点，公司的每一家连锁店，都要求有独特的装修特色。除了中式装修，还有日式、泰式等，或者欧美古典风格的混搭。

四、未来的挑战

史蕾掌管的华夏良子，管理制度完善，思路清晰，发展势头良好。然而，如果从家族企业公司治理的方面分析，未来可能面临以下的挑战：

第一，如何与职业经理人相互配合与合作。从长远看，家族企业的发展壮大需要引入大量的职业经理人。而在保健服务业，通常意义上的职业经理人很少见，中高层管理者很少有高学历背景。这一行业对优秀的职业经理人还缺乏足够的吸引力。

第二，如何培养和留住优秀人才，保证服务质量。虽然华夏良子在技师培训、员工激励方面采取了一系列措施，也初有成效。然而目前情况是，技师们的离职率依然偏高，他们仍然不认可这个行业，行业的人才供给仍不够理想。

第三，如何对集团组织结构作进一步调整，以适应规模的进一步扩张。目前，华夏良子仍处于迅速扩张之中，国内外连锁店迅速增加。现有的组织结构可能会不适应越来越多的分店数量。如何对组织结构及时调整，以确保集团对各区域分店进行有效管控，是公司需要解决的问题。

五、华夏良子集团传承总结

华夏良子集团的接班属于常见的子承父业模式，整个接班过程较为理想，女儿接班后，更推动企业走向国际。这种结果是由多方面原因导致。

1．父辈创业精神的长期熏陶，榜样的言传身教

集团创始人史英建是一位卓有胆识、眼光超前的企业家。他既是保健养生的拓荒者，又在打造品牌、开拓国际市场等方面颇有远见、成绩斐然。其女史蕾是其掌上明珠，从小就跟他关系非常好。父女经常一起吃饭、回家、讨论工作。父亲以实际行动教给她很多做人和做企业的道理，并在潜移默化中把倾注在企业中的无形资产——创业精神传递给了她，对其造成了深远影响。

2．科学化管理，注重高水平的服务

华夏良子集团一直非常注重对公司的科学化管理和强化服务。史英建引入了ERP系统，建立了标准化管理体系和质量检测系统。史蕾更是坚持“三化”的努力和高端服务。管理思想的先进提高了运营效率，服务水平的提高保证了客户来源，树立了高端品牌。这是华夏良子创业以来一直稳定发展的保证。

3．浓厚的企业文化，充满凝聚力的团队

“良家子女用良药、凭精良技术、靠优良服务、挣良心钱”，这既是集团多

年来遵循的店训，也是企业文化的精髓。集团坚持“梦想文化”、“良心文化”和“爱心文化”，引导员工打造“健康天使”高尚职业，让人们加入到奉献健康的队伍中。在浓厚的企业文化熏陶下，员工热爱企业、爱岗敬业、快乐工作，以创造健康愉悦为己任，为客户提供全新的健康体验。

4．在公司长期准备，业务熟练

史蕾多年以来一直在公司工作，前期基层的岗位轮换，使其全面了解了公司运营情况；后期的欧洲公司经理工作，迅速锻炼了开拓业务的能力，明确了公司今后的发展方向，为其顺利接班奠定了坚实基础。

第四篇：刘靖民分享：亚洲百年家族企业失败的的代表杨协成

刘靖民分享：

杨协成控股公司，一个将近百年的家族企业因为家庭成员内部分歧而失败。家族失和只是现象，根源是杨天恩与其子杨至耀的传承过程留下的祸根，究其原因，一是杨天恩的弟弟不干才交给儿子的，说明儿子并不是合适人选，；二是杨天恩的老班底还在，而且是同辈份的兄弟，儿子难以驾驭。以今天的角度看这一传承案例，最大的问题在于缺少顶层设计。

杨协成是于1901年在福建漳州创办的，经营酱油业。杨协成创始人杨仁溜有8个子女，5男3女。1935年，杨仁溜由于身体状况欠佳，把酱油厂交由22岁的长子天恩管理。由于当时中国政局动荡，杨家兄弟经讨论决定到新加坡发展，1937年，杨家兄弟设立了杨协成在新加坡的酱油厂。随着杨协成各项业务的不断成长，杨家在1956年将杨协成酱油厂改为杨协成罐头酱油厂有限公司。杨天恩把杨协成酱厂的资产分成7份，5个兄弟和2个孙子各分得1份。

进入60年代，杨协成的业务拓展至西马、东马、香港、甚至欧美各国，成为新加坡本地公司走向跨国经营的先驱。1969年，杨协成挂牌成为公共公司，在饮料及罐头食品市场中独占鳌头。1971年，杨协成在马来西亚投资建厂，并于1975年在马来西亚股票交易所上市。上市公司业绩表现卓著，市场地位日益提升。

1985年杨天恩过世后，主席的职位曾经邀请杨天成担任，但是杨天成以其英文欠佳为由拒绝，后来杨天恩之子杨至耀接受委任成为公司董事主席兼总裁。

然而，进入90年代后，杨氏家族成员内部开始不断就投资决策与管理理念出现分歧。1993年以后，杨协成虽然采用多数表决形式的集体决策方式，但由于家族成员越来越多，再加上还有叔叔辈的家族成员参与管理决策，带来了决策和执行上的困难。截至1993年12月，当年的业绩平平。1994年永泰控股有限公司提出收购杨协成，导致了杨氏家族关系的彻底破裂。同年5月，杨至耀向法庭申请解散杨协成控股公司。一个历经94年的知名华人家族企业就此瓦解。

第五篇：刘靖民分享：均瑶集团传承案例研究

均瑶集团传承案例研究

2012中国家族企业健康指数报告：陈凌

刘靖民分享：

由于王均瑶、王均金、王均豪三兄弟同心协力创业，均瑶集团由家族掌握管理大权，灵魂人物王均瑶负责战略和投资，王均金负责航空业务、乳业板块，王均豪负责置业板块，所以，王均瑶走后，王均金接任董事长兼总裁，王均豪任职副董事长就很自然。顺理成章。

均瑶集团的第一次传承极为成功，也顺理成章。

问题将会出在第二次传承。时隔九年，王均瑶儿子王翰已长大成人，本文作者说王翰的动向将成为均瑶集团的一个变数，下一轮集团大权在家族内部如何传承是无法回避的问题。为什么？

王均瑶、王均金、王均豪曾分别持有均瑶集团40%、35%和25%股份，王均瑶逝世后，王翰、王均金、王均豪、王超和王滢滢分别持殷35.5%、35%、25%、4%和0.5%，王翰、王超和王滢滢是王均瑶的子女，三兄妹继承了爸爸的股权。这一股权结构为第二代向第三代传承埋下了伏笔。

传承问题不能回避，但是，也不能走浙江龙盛的老路，闹到叔侄翻脸成仇，如何在保持家族和睦的前提下完成家族企业传承是要讲究智慧的，建议均瑶集团请个传承顾问，找出一条能够保持家族和睦、企业持续健康发展的路子。

1992年8月由王均瑶、王均金、王均豪三兄弟合伙成立的温州天龙包机有限公司，1995年7月成立均瑶集团。1999年，集团资产达3亿元，当年斥资3.5亿元在上海浦东征地270亩，集团总部正式迁入上海。此后，集团进入高速发展通道。2004年，年仅38岁的王均瑶因患肠癌逝世。彼时，集团总资产已达25亿元，员工4000多名，拥有航空、乳业和置业投资三大板块，多元化格局基本形成。2012年集团总资产为200亿元，员工9200人，在全国各城市拥有20多家全资独立法人公司。

均瑶集团的核心管理团队历经两个阶段三次变迁。第一阶段，家族掌握管理

大权。身为长兄和集团首脑的王均瑶是家族和企业的灵魂人物，负责战略和投资，王均金负责航空业务，王均豪负责乳业板块。2003年，均瑶集团进军置业投资后，王均豪负责置业板块，乳业板块则由王均金负责。对王氏家族而言，2004年是一个分水岭，管理权在家族内部重新配置。作为主要继承对象，王均金接任董事长兼总裁，全面接掌管理事务；王均豪任职副董事长，主要负责置业板块。

第二阶段，2005年12月，职业经理人黄辉接替王均金出任集团CEO，家族成员淡出管理层，集团步入管理专业化的新阶段。

一、接班准备

王均金，出生于1969年，性格沉稳低调，作风稳健。作为集团主要创始人之一，在创业初期，便跟随王均瑶各处闯荡。从天龙包机公司的经理、副总经理、总经理，到均瑶集团副总裁兼航空板块总经理、集团副董事长兼总裁，直至2004年接任集团董事长。作为核心骨干，王均金全程参与了均瑶集团及其前身的创立和发展。

王均瑶，出生于1966年，性喜交际，行事果敢，善于把握先机，极富个人魅力。在内部管理上，“事必躬亲”这个词最能诠释他的管理风格，即使是琐碎事务也要一一过问甚至亲力亲为。在浦东建立新总部时，王均瑶亲自驱车前往实地勘察，用脚丈量土地。在总部装修阶段，连选用油漆、家具等事也要亲自操心。甚至在2003年患癌症后，身体极度虚弱的情况下还放不下集团运作。

王均金被选为接班人似乎并无悬念。虽然王均瑶育有二子一女，但是长子王翰仍未成年（正读初中），就直系血亲而言，并无可供选择的继任对象。王均金年长王均豪三岁，行事沉稳，作风稳健，无论在家族排行、管理风格，还是秉承一贯的战略方针和经营理念上，都是更为适当的接班人选。

由于三兄弟在创业初期就同心协力，从温州到上海再到全国合力开创集团事业，王均金和王均豪对于集团事务运作和经营管理可说是经验丰富。王均瑶在自知不治后，为了平稳交接，着重对管理权力和关系资本移交做了精心安排。在管理方面，王均瑶生病期间，授意王均金开始全面着手处理集团事务，而他本人只是偶尔抽查。无形资本，尤其是关系资本，对于企业存续至关重要，其传承也尤为困难。2004年6月1日，中共均瑶集团公司委员会在上海成立。这是当时中国私营企业中级别最高的党委会，也是上海首家直属于中共上海市社会工作委员会的民营企业党委会。集团党委会的成立，为日后处理党政关系、构筑政企关系埋下了有利的伏笔。

二、接班后的新发展

在外界的质疑声里，王均金顶住压力，接掌均瑶集团，跟进大厦集团收购项目，明晰集团的未来走向，逐步建立起现代企业管理制度。总体看来，传承过程较为平稳顺利。

第一，完成收购要约，缓释信任危机。彼时，均瑶集团和无锡商业大厦集团有限公司的谈判已进入关键时期。王均瑶的去世可能使该项收购横生变数。值此敏感时期，收购案成功与否将直接影响外界对继任者的信心。王均瑶离世，王均金上任，是否影响银行对集团的授信额度，企业的资金链状况是否会发生变动？外界的猜疑悄然酝酿着一场潜在的信任危机。所幸王均金很快发出继续履行要约的函件，最终以2.4亿元现金收购大厦集团持有的90%的国有法人股，占大厦股份总股本的51.2%，间接控股大厦股份。尘埃落定之后，算是给各界吃了一颗定心丸。而对于集团自身，此举意味着其日后的发展壮大不再受限于自有资金和银行借贷，资本市场成为其第三条路径。

第二，完善管理制度，淡出集团管理。在王均瑶主政时期，集团的管理制度仍有待完善。许多决策事项都仰仗王均瑶最终定夺，即使在其病重期间也几乎如此。许多集团制度和管理岗位形同虚设，王均瑶拥有“一锤定音”的至高权力。这种管理风格无疑束缚了职业经理人的专业才能，不利于企业的长远发展；同时，王均瑶的前车之鉴足以为继任者敲响警钟。因而，出于多方面的考量，在释放了接班初期的压力之后，王均金提出“创建百年老店”的目标，并立即着手改革内部管理。2005年12月7日，毕博管理咨询公司前全球高级副总裁兼大中国区总裁黄辉正式加盟均瑶集团，出任集团CEO。至此，王氏家族成员全面淡出管理层，集团各个板块负责人全部由职业经理人出任。

第三，调整组织结构，理清发展方向。2004年均瑶集团还面临多元化发展的负面性，各项业务板块定位不够清晰。王均金深刻认识到这才是集团持续成长的主要瓶颈。接班后，王均金开始有意识地调整均瑶集团的产业线。在黄辉上任后，他更是大力支持黄辉进行组织结构扁平化改革。家族成员和职业经理人通力合作，理清了未来的业务板块——航空运输、百货零售、旅行休闲服务、品牌营销服务、置业和投资，明晰了未来的发展方向——现代服务业企业集团。

三、未来变数

从企业角度而言，自王均金接班以后，集团发展蒸蒸日上，总资产增长8倍，由2004年的25亿元积累到2012年的200亿元；员工人数扩大约2.3倍，由2004年的4000多名增加到2012年的9200人；管理制度完善，组织结构调整，业务板块明确，发展方向清晰。然而，如果从家族方面分析，均瑶集团面临一个不容忽视的变数——王均瑶长子王翰。

一方面，虽然王均瑶明确将管理权传给两位弟弟，但是其股权分配颇有令人玩味之处。王均瑶、王均金、王均豪三人曾分别持有上海均瑶（集团）有限公司40%、35%和25%股份。王均瑶逝世后，经过两次股权调整，目前王翰、王均金、王均豪、王超和王滢滢分别持殷35.5%、35%、25%、4%和0.5%就股权而言，王均瑶家庭与其两位弟弟的持股比例并未发生变化。这是否意味着王均瑶属意的真正接班人其实是其子王翰，而2004年的选择则是形势下的权益之计？时隔九年，其子王翰也已长大成人（据推算，约为21~24岁），王翰的动向成为均瑶集团的一个变数。另一方面，王翰初出茅庐，缺乏助力。王均瑶膝下子女均为前妻所出，生父离世，生母的家族地位略显尴尬。而身为集团主要创始人和第二代掌门人，王均金商业经验充足，执掌集团多年，深得下属爱戴，外界人脉资源丰富，并且正当盛年，似乎更具优势。

无论如何，王翰的成年，其兄妹手中的股权，非传统的“兄终弟及”传承模式，都是均瑶集团未来发生变数的可能性。对于致力打造“百年老店”的王均金而言，下一轮集团大权在家族内部如何传承是无法回避的问题。

四、均瑶集团的传承分析

一般而言，家族企业传承的主流模式是“子承父业”。与之相比，均瑶的“兄终弟及”之所以能够平稳过渡，没有对企业产生负面影响，可以归因于以下几个因素的共同作用。

1、选择有限；性格优势

彼时，王均瑶子女尚未成年，其两位长姐从未与集团发生关联。从血缘和对集团贡献的角度而言，仅有王均金和王均豪具有继承正当性。继任者候选余地小，避免了家族内部上演争夺战。就性格而言，外界对王氏兄弟的普遍评价是：王均瑶强势、善交际，王均金沉稳低调，王均豪活泼外向。由此可见，王均金的性格

特征与另外两位形成明显的互补。在王均瑶主导时期，王均金起到了很好的“主内”作用。然而，当时均瑶集团过度多元化的弊端逐渐显现，如业务板块繁多，缺乏核心焦点。均瑶需要时间理清、沉淀，实现从“做大”到“做强”的蜕变。对于集团而言，一位作风稳健的新掌门人是继任的绝佳选择。

2、长期参与，妥善准备

虽然王均瑶患肠癌事出突然，但是仍有一年多的时间为传承做出安排。不同于大多数继任者，王均金身兼创业元老和亲密血亲的双重身份，容易获得家族和企业员工的认同。对于王均金而言，短短的一年多时间虽不富裕，但是也足够其适应身份的转变。而王均瑶病中组建的中共均瑶集团公司委员会对于维系政企关系，传承社会资本的作用更是不言而喻，接班基础更为扎实。

3、达成共识，局部调整

王均瑶逝世时集团就已经形成了涵盖航空票务、乳业、旅游和酒店等领域的多元化发展格局。对于集团发展的大政方略，王氏兄弟早在长期的共事中就已达成一致。王均金接班后对集团的数次调整只是在枝节上的修剪，使得其长势更加明朗，但并未触动其根基，前进的大方向在接班前后仍保持一致。这就有效地避免了均瑶出现在调整中倒退的情况。