HRP总结

第一篇：HRP总结

医疗运营管理

背景：

长期以来，医院管理信息系统HIS的建设往往集中在与诊疗服务有关的门诊和住院的收费、医嘱管理、医生工作站、电子病历等方面，而对于医院后台运营管理方面的重要管理内容，包括财务管理、成本核算管理、预算管理、物流与固定资产管理、人力资源与绩效管理等方面，信息系统较少涉及，信息技术较少在医院经营管理的高度发挥作用，尤其是一体化的医院综合资源计划管理系统（HRP）还没有提到重要的地位。随着医院面临的来自政府、患者、自身发展的挑战越来越大，医院对管理科学化、规范化、精细化的要求也越来越高，要求医院财务部门提供更为准确、及时、丰富的数据支持，供医院管理者及时做出决策，以加强内部管理，同时真正做到向管理要效益。因此医院迫切需要善用一切资源和手段帮助提升医院的管理和创新。

定义：

HRP(Hospital Resource Planning)对医院运营过程的计划、组织、实施和控制，是与医疗服务创造密切相关的各项核心资源管理工作的总称。

简单的说，运营管理就是一套帮助医院实现人、财、物三项核心资源精益管理的一系列管理手段和方法集。个人理解：（医院ERP）基于HIS、物资、财务系统等，在其之上开发，使各个看似相对独立的系统实现彼此之间高效率的互通和共享。

普遍医院存在的现状：

1发展迅速与管理粗放 2资源不足与效率不高

3经费有限与控制成本不合理 4医院数量多与医疗水平差距

第二篇：HRP建设模块

金蝶医疗云医院平台功能表

1.技术要求概要设计

基础平台

基础平台主要实现的功能如下：

1)系统基本信息

包括具体某个单位公用的部门编码、供应商编码、职工信息、库房信息、生产厂商信息、项目信息、病人信息、付款条件、运输方式、HIS连接信息、成本信息等编码信息；以及单位参数、系统联用、核算账套、会计期间设置，单位、账套级参数设置等信息。

1.会计科目体系

定义科目体系名称，科目编码规则及科目体系所属类别等信息。2.用户管理

定义系统操作软件的用户，同时可建立角色。3.权限管理

管理直属下级管理员的单位权限和模块权限，为直属角色赋予功能权限和数据权限，完成对角色中所有成员批量赋权，并提供权限的查询功能；

4.基础编码

添加系统业务所涉及到的币种信息，人员的学历信息，职称信息，病人类别，职工类别，资金来源，地区编码，预算科目，计量单位及项目信息。

5.系统参数使用系统初期需要做的基础设置，包含：单位编码规则、物资类别编码规则、固定资产类别编码规则、药品类别编码规则、预算科目编码规则、无形资产类别编码规则。

6.日志管理

查询和维护所有用户登录系统后的历史浏览记录信息。7.数据管理

按照单位、帐套、模块、分别备份和还原数据。8.程序维护重新载入业务逻辑库。9.单位信息

使用系统初期需要做的与单位相关信息的基础设置，包含：部门编码规则、供应商类别规则、职位编码规则、库房编码的设定。

10.付款条件

添加和维护付款条件信息。11.部门信息

添加和维护部门类别信息；可对单位各部门的编码、名称、性质等信息进行维护，建立部门档案。12.供应商信息

添加和维护供应商类别信息，用于将供应商进行分类；可添加和维护供应商的基本信息。13.生产厂商信息

针对卫生材料，后勤物资等厂商信息添加和维护。14.库房信息

针对库房信息，货位信息进行添加和维护。15.职工信息

维护本院所有职工的基本档案。

2)总账管理

 会计帐务

 凭证处理  往来管理  账簿查询  财务报表  现金流量  期末处理

基础资料：提供凭证类型的设置、现金流量项目的设置、科目自定义属性等。初始化：为系统上线时账务的初始余额录入，包括科目、辅助账、往来管理、现金流量的初始化数据的录入，初始化之间相互关联项目的引入功能。初始化提供结束初始化和反结束初始化操作。结束初始化时，会检查科目初始化、辅助账初始化以及往来账初始化之间科目金额是否一致。

凭证处理：支持各医院日常凭证处理，流程上包括复核、审核、过账等操作。支持日常数量核算、辅助账核算的业务处理。凭证录入、打印操作简便快捷，支持个性化录入和打印设置。与各业务系统紧密集成，业务数据自动生成凭证。

往来管理：往来管理主要用来管理企业的往来账项，提供往来查询、往来核销、账龄分析表的查询。

账表：提供常用账表供医院查询数据，也提供各类以核算项目为口径的辅助账表。包括总分类账、明细分类账、多栏账、科目余额表、辅助核算汇总表、辅助核算明细表、核算项目余额表、辅助核算项目余额表、总分账余额表、核算项目组合表以及科目核算项目组合表。账表查询支持跨期查询。

现金流量：提供现金流量表信息，即支持通过凭证单张指定现金流量，也支持通过T型账户、附表项目、附表项目调整菜单对现金流量进行批量指定功能。现金流量查询支持凭证现金流量信息的查询。

期末处理：包括结转损益、自动转账、期末结账。结转损益支持选择损益科目；自动转账生成凭证提供3 种排序方式，自动转账支持核算项目由少向多转入时的自动生成设置，差异的核算项目需指定固定值。 报表管理  模板制作  报表制作  报表阅读

模板制作：提供了模板的新建、设置、保存、审批、授权、版本化和归档功能。用户可以对模板删除、模板修改、模板查询功能进行授权。

报表制作：提供报表的新建、保存、检查、审批、归纳功能；各种类型的会计取数函数，各种关系的审核定义和汇总定义报表阅读：报表查询。 出纳管理  凭证登账  收付款处理  现金业务  银行存款业务  期末处理

基础设置：提供收付类别、调拨类型、模式收款单、模式付款单的设置，以及出纳初始化处理。出纳的初始化记录了现金日记账、银行日记账、银行对账单的初始数据，以及初始未达账的数据管理；初始数据的导入导出，并提供与总账系统平衡检查的功能。

凭证登账：提供了凭证复核登账和凭证引入登账两种凭证登账的处理方式。凭证复核登账适用于出纳登账方式为凭证登账时，凭证引入适用于出纳登账方式为单据登账或手工登账。

收付款处理：收付款单收付款处理主要提供医院日常收付款业务处理。现金业务：提供出纳现金日记账、现金盘点的业务处理。

银行业务：提供银行存款日记账、银行对账单、银行存款对账、余额调节表、长期末达账功能。

期末处理：提供出纳系统与总账对账、期末结账功能。单据打印：打印银行支票、 应付管理

 初始化处理  应付业务处理  付款业务处理  结算处理  报表分析  期末处理

初始化处理:初始化处理是进行应付业务处理的基础与前提条件，是对应付系统上线前的业务数据的整理过程。初始化处理包括设置启用期间、设置参数、录入（导入）启用时的应付账款余额，即未结算的应付款单据、未结算的预付款单据、录入当年会计至启用期间的累计发生额等，结束初始化/反初始化。

应付业务处理：通过应付单来确认债务及统计反映应付的发生，通过应付生成凭证传递给总账。

付款业务处理：付款单是应付系统中重要的业务对象。当付到往来单位款项时，需要制作付款单，以证明已经付到款项。付款单与应付单据核销，可以得到哪些应付单据已经付款，哪些应付单据尚未付款，从而可以得出对往来单位的真正应付余额。系统中，对于涉及往来的付款，出纳需要根据应付系统制作的已经审核的付款单进行付款、登记日记账。

结算处理：提供采购付款、应付冲应收、预付冲预收:、付款冲收款、收款冲付款多种结算处理方式。

报表分析：提供应付汇总表、应付明细表、往来对账单、往来明细账、账龄分析。期末结账：期末结账用来结束一个期间的业务，进入下一个期间。在期末结账前，建议用户先进行期末检查和期末对账工作。 药品帐务管理

 HIS供应商对应关系设置  药品科目对应关系设置  药品数据凭证生成

HIS供应商对应关系设置：设置HIS供应商和HRP供应商之间的对应关系；支持数据批量导入和手工录入。

药品科目对应关系设置：设置药品分类和会计科目对应关系设置。

药品数据凭证生成：获取HIS系统的数据，生成药品入库、调拨、领用等数据的凭证。

 HIS帐务管理

 HIS收入项目与会计科目对照设置  结算方式与会计科目对照设置  HIS收入数据凭证生成

HIS收入项目与会计科目对照设置：支持数据批量导入，设置收入项目与会计科目对应关系。

结算方式与会计科目对照设置：设置不同的交易方式对应的会计科目。

HIS收入数据凭证生成：获取HIS系统的数据，生成收入数据、结算数据的凭证。 费用报销  基础设置  费用申请单  费用报销单  借款单  出差申请单  差旅费报销

基础设置：提供业务类别、费用类型的设置。费用申请：可作为费用报销单的前置单据。

费用报销单：可由费用申请单关联生成，也可以直接新增。借款单：可作为费用报销单、差旅费报销单的前置单据。出差申请单：可作为差旅费报销的前置单据。

差旅费报销：可由出差申请单关联生成，也可以直接新增。 财务分析  报表分析  结构分析  预算分析  现金收支分析  指标分析  杜邦分析

支持绝对数、环比、定基、对比和结构等多种分析方法，支持图形、表格的展现方式；提供对医院净资产收益率和医疗风险基金的核算和分析。

3)物流管理

 供应商管理  供应商管理

数据维护平台：提供统一的中标供应商主数据维护平台。 采购管理  采购申请  采购合同  采购订单  采购收货  采购入库  采购退货  采购结算

流程规范：提供采购合同、采购申请、采购订单、采购入库、采购结算一体化业务流程集成。

报表查询：采购物料ABC 分析：根据订货金额大小来确定物料重要性的报表；供应商ABC分析：根据订货金额大小来确定供应商重要性的报表；采购价格周月报：根据选定时间来分析物料的最高单价、最低单价、平均价等；采购耗用分析表：统计选定时间物料或组织的实际采购消耗情况的报表；供应商交易情况表：统计选定时间供应商实际交易情况的报表等报表分析。 库存管理

 库存初始化  入库业务  出库业务  库存盘点  库存查询

采购入库：采购入库单处理采购业务中的入库及退货业务，是采购入库核算的原始凭据之一；采购入库单有以下功能特点： 1）支持根据采购订单、采购收货单、调拨订单处理采购入库事务； 2）可以根据采购退货申请单处理普通采购退货事务； 3）可以支持无采购订单的直接采购入库和无采购退货申请的直接采购退货； 4）可以处理各种库存类型物料的采购入库/退货业务，通过选择对应的事务类型来处理。调拨入库：调拨入库单是依据库存调拨单处理医院内不同仓库间的调拨入库业务的单据，同时作为调拨入库核算的凭据。

调拨出库：调拨出库单是依据库存调拨单处理医院内不同仓库间的调拨出库处理，作为调拨出库核算的凭据。

领料出库：领料出库单处理科室领料等材料耗用的出库业务，作为领料出库核算的凭据。

库存盘点：库存盘点就是清点仓库实际的库存数量，核对库存台账上的数量与仓库实际的库存数量是否一致，然后进行损益计算。

库存报表：物料收发事务汇总、物料收发事务明细、物料调拨分析表、出库事务汇总报表、库存类型收发明细表、库存账龄分析表。 存货核算  入库核算  出库核算

入库核算：对于采购成本，支持应付暂估；支持差额调整、单到冲回、月初一次冲回这三种冲回方式。

出库核算：支持先进先出、加权平均等多种出库计价方法。 高值耗材管理  计价核销  全程追溯

计价核销：提供与HIS计价收费相结合的核销运转模式，核销后生成对应入库及领料出库业务单据。

追溯：提供对应采购、保管、库存、计价、医生、病人使用的全过程数据信息。 消毒包管理（供应室） 入库、出库核算  病人追溯入库、出库核算：支持消毒包内部服务价格入库，支持消毒包出库成本的自动计算，支持入库、退库核算。

病人追溯：消毒包的使用可追溯到病人信息。

备注：消毒包管理仅需支持该业务的核算功能，消毒包的精细化管理，需通过供应室管理专业软件实现。

4)资产管理

 固定资产  初始化  业务处理  资产盘点  折旧管理

初始化：固定资产卡片期初数据的录入及系统启用。

固定资产日常核算：固定资产卡片是固定资产系统中用于记录资产基本信息与价值信息的基本单据，等同于手工业务操作中的资产卡片。系统在提供卡片新增、卡片变动等基本的卡片管理之外，还基于卡片，提供如下资产的日常核算处理：资产的清理、资产的变更、资产的拆分与组合。资产盘点：支持移动盘点和设备定位。

折旧管理：折旧计提、折旧计提结果查看与修改、支持折旧费多核算项目核算。 低值易耗品  初始化  业务处理

初始化：低值易耗品期初数据的录入及系统启用。

业务处理：支持低值易耗品增加、低值易耗品领用、报废及变动等日常业务。 设备管理  设备维修  设备保养  检测计量  设备巡检

基础设置：维修类别、维修作业类型、保养项目等基础资料设置。

设备维修：支持设备维修记录查询，增加，修改，查看，删除，审核等操作。设备保养：支持制定保养计划，并可根据保养计划生成保养任务，可制定保养人和计划保养时间。

检测计量：提供检测计量计划、检测计量任务、检测计量报告功能。设备巡检：提供巡检计划、巡检任务、巡检报告功能。

5)预算管理

 预算管理  预算设置  预算编制处理  预算控制  预算分析

基础资料：基础资料是使用预算管理系统的起点，目的是界定全面预算过程中需要统一的预算数据规范，提高预算管理的效率。基础资料的输出对象，包括维护预算业务期间、预算项目、预算要素、勾稽关系。

业务期间：业务期间是进行预算管理的具体期间，主要包括：业务期间新增、业务期间删除。

预算项目：预算项目是预算系统的数据基础，是预算系统最基本的元素，预算项目可以依据医院管理与分析的需要而设置，用户可以按照科目定义预算项目，也可以按照具体的项目定义。

预算模板：预算模板提供对预算表的内容、格式制定的功能，预算编制时通过引用预算方案中预算模板创建生成预算表。

预算方案：预算方案是统一医院预算政策、规范预算编制内容的主要工具，预算方案可以分配给下级责任中心，以贯彻集团的预算政策。包括：预算方案新增、修改、删除、分配与反分配、执行与反执行、方案间取数、按预算方案导入数据、按控制策略取实际数、批量清除预算实际数。

预算编制：预算表的编制，包括：预算表新增、预算表组织汇总、期间拆分汇总、币别转换、重计算、报表检查、预算表提交、预算表上报、预算表修改、预算表删除。预算表组织汇总可满足预算编制自下而上的流程。

预算控制：预算控制是预算管理中的重要环节，预算投入执行后，有可能需要对各业务系统实际发生数进行控制，系统提供控制策略设置和控制方式设置功能，提供费用报销模块单据、出纳收付款单、总账凭证等生成预算实际数并受预算控制，提供当月控制、控制、累计控制等多种控制方式。预算分析：预算分析是预算管理中的重要环节，分析预算执行差异和和评价其效果，以便改善管理，更好地完成预算目标。医院预算包括收入预算、支出预算、项目预算等，各项预算的有机组合构成医院总预算。

6)成本管理

 成本核算

 业务数据收集  分摊方案配置  成本分摊计算

基础资料：主要是为了成本核算而设置的基础数据字典。包括核算单元（即科室）、成本分类、成本项目、收入项目、收费类别等等。

业务数据：主要是为了成本核算统计的各项业务数据。包括科室的收入数据、科室的直接成本数据、科室的业务量统计数据、科室间提供服务项目的统计数据等。方案配置：定义分摊方案，确定成本核算的核算对象（科室）的核算范围、核算成本的范围。

成本分摊：对收集到的成本数据按照设定的分摊方法逐级进行分摊计算。

成本分析：提供总体分析、分类分析、构成分析、比较分析、本量利力分析等分析。

7)项目成本

 数据采集  收入数据  收费项目数据  科室作业库  成本数据

收入：按执行科室采集收入

收费项目：采集医疗收入费项目，过滤掉单收费项目作业库：依据科室特性设置不同的作业库成本数据：采集人、财、物的成本数据  成本计算

 直接成本计算  间接成本计算

直接计算：对每一个医疗服务项目进行成本的直接计入

间接成本：采集全成本核算数据，按作业成本分摊法分摊到各项目  成本管理

 科室级成本  院级成本

科室级成本：对生成的科室级项目成本进行管理、分析

院级成本：在科室级成本基础上生成院级成本，对院级成本进行维护管理、分析  报表管理  成本分类  成本分摊  成本收益  成本分析  成本结构  成本控制  成本对比

报表：从多维度、视角统计分析，成本构成分析、趋势分析、对比分析等。8)病种成本

 病种核算  临床路径  病种计算  病种分析  报表

依据临床路径或则病历首页进行筛选，过滤出适合的临床路径或病历首页信息，然后进行病种成本计算，产出病种分析数据。

9)人力资源管理

 组织管理  组织规划  职务体系  职位管理

组织规划：设立各种类型组织单元、确定组织单元间的职责权限、相互关系以及形成的组织框架，对组织的单元进行修改、查询等。

职务体系：定义职务类型、职务、职等、职级的内容。职位管理：定义职位内容、职位说明书、职位汇报关系。 员工管理

 员工信息管理  人事事务处理  员工状态管理  合同管理

员工管理：通过对员工入职、转正、异动等人事业务及其职员信息维护，也可以对人员进行关键人才的管理，以达到对员工信息管控，以支持人力资源管理决策。 招聘管理  申请  审批  任用

申请：各个职能科室的用人申请，系统按设置时间定时汇总。

审批：根据用人申请，召开党政联席会，对用人申请进行表决，若不通过，申请费用；若通过，进入招聘，面试，帅选等环节。

任用：干部的任用，由人事科提出方案，党政会议做出选拔方案并公布，依据方案进行公开选拔、审查帅选，纪检科对待考察人员提出廉政意见，然后确定人选，公示备案。 薪酬管理  薪酬设计  核算发放  薪酬结算

薪酬管理：提供对计薪人员管理、员工定级定薪、薪酬调整，提供薪酬方案设计、期末输入、薪酬计算、期末计算、银行代发，提供薪酬查询、员工薪酬明细表、部门薪酬汇总表等统计分析功能。 科室奖金管理  基础设置  奖金方案  奖金核算过程  奖金分配

基础设置：设置奖金期间、核算科室、核算项目等。

奖金方案：奖金方案是奖金管理的核心，贯穿奖金核算始终，以方案启动开始，方案结账为结束。奖金方案所包含的数据表涵盖“业绩表”和“奖金表”两类，只有“奖金表”参与奖金汇总，形成奖金总数。

奖金核算过程：依据奖金方案中设置的模版，完成各项目的计算。奖金分配：提供将奖金按照项目分配到各员工个人的功能。 数据交换  成本核算  财务管理  云平台

科室人员：人力资源系统科室人员数据自动传输到科室成本系统薪酬奖金：自动传输数据到财务系统，以便财务系统生成凭证

云平台互联：实现人事权流程与云平台的无缝对接，包括人员招聘、干部任用、专业技术职务聘任等互联互通，实现PC和移动端均能完成人事权流程。组织架构和人员档案：组织架构和人员信息可与HRP，云平台同步更新。

10)绩效管理

 绩效管理  绩效方案  科室分类  科室分类方案

 指标库标准权重设定  采集绩效指标数据  指标审核  计算考评分数  绩效评估

绩效方案：依据医院实际战略方向，制定绩效方案

科室分类：根据类似、相似原则对科室进行分类，也可以不分类指标设置：选择医院发展方向指标库，并设置权重系数指标数据采集：收集指标库所需数据，并对指标进行审核

计算考评分数：依据指标库数据计算分数，并对结果数据进行反馈评估，是否需要调整。

11)移动工作平台

 基础应用（云平台标准应用） 组织架构  医院通讯录  即时沟通交流  智能消息通知  群组文件共享  流程审批  会议通知  院内公告  语音会议  移动签到  工作汇报  任务管理  企业云盘  投票  调查问卷  微信社区  活动主屏  安全中心

即时通讯：实时交流（会话）、群组文件共享、待办任务通知、订阅消息通知、应用消息通知。

组织架构：云平台组织权限、通讯录。移动办公：签到、审批、会议通知、公告。

汇报共享：语音会议、工作汇报、待办任务、企业云盘、投票、问卷、活动组织基础版、PPT共享播放。

分享互动：同事圈、微信社区。

请假：实现职工的移动请假，支持假类型自定义。

安全中心：截图行为记录、异常登录记录、登录员工确认。可以指定文档删除，删除后无法再进行查阅、下载、转发。当员工离职后，通过此功能可以远程擦除员工手机上云平台的企业信息，并强制退出，确保医院安全。 医疗行业化应用  医院会议  医院公文

医院会议：实现医院会议（培训）的通知、会议室预约、会议报名、会议签到考勤全流程服务。

医院公文：便捷的院内公文起草发文，发文审批、文件传阅，以及实现发文的信息通知、发文阅读情况统计。

第三篇：公立医院如何成功实施HRP(一、立项篇)

公立医院如何成功实施HRP（一、立项篇）

作者：唐睿青（2015-04于上海）

前言：我在IT与医疗行业工作近20年，从实施企业的ERP项目到医院的ERP项目，觉得我们国内的公立医院相对而言是一个比较特殊的领域，目前在ERP方面也属于起步阶段。我非常想找到一些朋友能够交流和分享，因此写这篇文章来抛砖引玉，愿与大家分享更多自己的经验体会。

医院要实施HRP，先得搞清楚HRP是咋回事。HRP这个称呼是从2005年起开始流传起来的，是以企业ERP的模式对医院的运营管理进行优化和提高，无论是企业的ERP，还是医院行业的HRP，其核心就是一个字——钱，医院行业称为人财物管理系统，实质就是管理好钱，你看，这个有钱就有人，有钱就有设备房屋，管好钱花对钱就能赚更多钱，HRP就是以成本管理为核心，研究如何让花费的每一分钱都发挥最大作用的系统。

我们国内的医院主要都是公立医院，虽然这些医院也是在运营在收钱，不过跟企业大不相同。医院的主要目的可不是赚钱，因为在赚钱和治病救人这两者之间存在着矛盾，医者仁心，中西方的医生都是一样的，中医可见孙思邈之《大医精诚》，西医可见《希波克拉底誓言》，皆誓愿为救死扶伤而竭尽全力。所以在医院里跟企业里的文化不太一样，公立医院如果多赚钱了实际上可以理解为加重了病人的经济负担，这可能让很多贫困的人无力得到治疗。但是医院也不能不赚钱，医生需要更好的待遇，医院需要更好的设备，这些都要投入，不能都依靠国家补贴。

所以在公立医院实施HRP跟在商业企业实施ERP完全不同，最大的分歧就在于目标，商业企业是追求效益的，不赚钱对不起投资人，还不如不办企业。公立医院是治病救人的，如果以赚钱为目的那就违背了宗旨。

那么医院要不要上HRP？回答是肯定的，当然要。

现代医院的经营规模越来越大，一线甚至二线城市的三甲医院年收入都基本达到数亿至数十亿，船越开越大已经升级为巨舰，规模很大，但驾驭的手段和工具却很落后。如果你问一家大型汽车企业，生产某一部汽车要多少零件和成本，他们一定有非常精确的数据。如果你问一家大型医院，动某一个手术要多少医疗物资和成本，目前为止我看没有一家医院有精确的数据。如果医疗成本可以被搞清楚，那么医院就可以给出更合理的医疗费用，既不会让病人感觉价格太贵，也不会让医院亏损破产，即使亏损赔钱也得明明白白。现在正推进“医药分离”“医生多点执业”等等新医改政策，如果能把医院实际的运营成本都搞清楚，有数据有依据，该涨价还是该降价那就更有说服力，作出改变也会更有把握。你看中国的汽油价格不论涨了还是跌了，大家永远都是骂价格不合理，为什么呢，因为成本不透明呗。

实施HRP，不仅可以帮助医院理清内部的人财物情况，而且还是一个提升自身管理水平的良机，通过对医院整体价值链的优化，调整和清理那些多余的或不健康的环节，建立规范化标准化的运营体系，不仅可以加强医院的目标控制能力，精细化医院的运营管理，还可以促进充分利用医疗资源，更有效地实现医院治病救人的使命。

医院要成功实施HRP，第一步是要确定目标，也就是说知道自己要做什么。

这看起来很简单，但很多医院在考虑上HRP的时候，往往并没有想清楚要完成什么目标，或者说目标设定不清晰。为什么会有这样的现象呢?

一，医院的情况比企业复杂得多。当前公立医院的管理者背负着医疗、科研、教学等多项重任，医院的管理又非常复杂，相关的政府管理部门非常多，譬如收费价格需要物价部门批准，要采购大型医疗设备需要找卫计委申请，领导干部的任命由组织部门决定，机构和人员的准入需由卫生部门批准，而医院的人员编制由人事部门确定，类似这样的各方面管理部门还有不少。如果以常规的企业模式去套用医院的运营管理是肯定不行的，医院管理者面临千头万绪的问题和受到各种限制，制定医院的发展目标和计划确实是一个相当艰巨的任务。在目标还不大明确的情况下，医院需要一个优秀的顾问团队来协助和引导医院管理者确定目标。要确定做什么的这个目标，应该有一个大前提，这个前提就是超越于HRP项目之上，需要深入调研医院所处的内外部环境、价值链构成、所拥有的资源、整体的战略规划等来制定。医院管理者应当根据实际情况确定在一定时间阶段内需要完成的任务目标，需要确定准备投入的资源，而HRP项目实际上是支持与实现这个目标的重要手段和工具之一。

二，医院管理者对于信息系统的习惯性理解。常见的情况是医院管理者并不太了解HRP的作用和意义，譬如通常理解为人财物的管理系统，所以即使决定要上HRP，也往往把HRP当作常规的IT项目，认为只要上系统了就可以管好，就可以发挥作用。这可能跟长期以来医院更加重视医疗医技的信息化有关。现在基本上绝大多数医院都有HIS/LIS/PACS/EMR等等各种医疗服务支持系统，这些工具都是为医生和患者服务的，帮助医生获得更可靠的病患数据，提高医疗服务质量，所以主要需要考虑医生和医疗的需求；但是HRP跟以往的这些系统完全不同，它的服务对象是医院的运营管理者，是考虑如何最大化利用资源，用最优的成本实现最大的价值，是在医院运营的战略层面上提供数据支持和方向指引，在医院运营的执行层面上通过精细化流程实现管理和控制。这是为管理者设计的工具，医院管理者自身如果不关心不参与，那工具怎么可能顺手好用呢？这其中需要一个重要的翻译器，就是把HRP系统的IT语言，翻译成为医院管理者可以理解的语言，通常而言医院的信息中心主任或是既精通医院业务又精通IT技术的资深顾问，可以扮演这样的翻译和传声器，使医院管理者更好地理解HRP系统的意义，改变原来的习惯性理解。

三，有没有发挥主观能动性。我在过去的项目中常会遇到这种情况，某医院说要上HRP，当跟医院的领导开会交流目标时，我征询医院领导的意见时，有的回答是：你是顾问啊，要做成什么样你得给我们建议和方案。或者回答说：那个某某医院是什么样的，我们也要做到那样。面对这样的答复，我需要解释下，第一：在您自己的医院里，您就是掌舵人，船怎么开自己肯定清楚，我们外来的和尚起到的作用就是协助你开得更好更快，可不能帮你掌舵啊。第二：在行业中，确实存在一些标杆医院或标杆项目，大家去参观时觉得很好，回来后就要立项准备学习和赶超，但有句老话：冰冻三尺非一日之寒，人家花了多大力气，投入多少时间和资源也是需要注意的。HRP项目涉及到业务流程的重整和再造，涉及到医院的各级部门配合，不同医院的运营管理有不同的背景环境、管理文化等实际情况，如果说可以做成跟别的医院一样那肯定是不负责任的，每家医院的组织架构、管理文化、业务内容、信息化水平等等都不可能和别人家的一模一样，如果说我们要拿出一个方案来，那也必须首先是建立在对医院进行深入的调研基础上，其次是由医院的管理层共同参与的一起研究推敲提出的目标和方案，没有医院管理层的积极参与那是玩不转的。

目标不是口号，必须是非常明确的、可度量的、可实现的，必须是由结果驱动的且具有时间性，有的医院说我们的目标就是成为世界一流的名院，那么怎么样才算是世界一流呢，到什么时候成为世界一流呢，这就需要有一系列的目标、指标和实现它们的时间。当我们搞清楚自己医院企望实现的目标时，考虑HRP项目的目标就自然浮出水面。医院管理层应该明确以下三个问题：实施HRP项目的目的是什么？在什么时间内完成？投入多少资源？前面我说过HRP项目的核心是钱，所以根据医院的不同情况，可以制定不同的阶段性目标。从我个人的建议来说，HRP可以涉及的范围很大，但如果医院本身的组织机构、业务流程管理都还不完善，建议第一阶段先从基础开始，梳理和优化流程，搞清楚医院有多少人、多少设备和多少的物资情况，搞清楚每笔钱是怎么花的，完善岗位职责，通过系统进行流程固化，逐步实现人财物的精细化管理。

医院要成功实施HRP，第二步就是要设计方案，也就是说怎么来实现目标。

要实现HRP目标，就如同我们要带领部落从一个已经无法发展的地区要迁徙到更好发展的新大陆，目的地我们已经确定好了，然而要迁徙我们得准备足够的”粮草和工具“（资源），还得克服各种困难和风险（有些人不愿意怎么办、身体太弱怎么办、水土不服怎么办、气候突变怎么办），根据实际情况合理的安排方案步骤，才能到达目的地。

我们要意识到实施HRP是对医院运营管理的一次变革，通常变革方案有两种，循序渐进分阶段完成，或者是全面开花跨越式来实现。这两种方案各有优劣，取决于目标的设定、自身的规模以及基础和资源。采取循序渐进的做法对组织的压力比较小，以地域或功能领域来划分，通过局部的改变来逐步实现整体的改变，但是这也意味着项目周期会很长，要保留各种旧系统相当长的时间，开发和集成的端口会超多，短期成本投入小，长期成本比较大。采取全面开花的做法，一次性投入成本较大，项目整体周期相对缩短而功能范围会相对全面，见效大但对组织的压力也比较大，考虑全局的改变必然关系到更多利益相关部门和人员，遇到的问题和阻力大大增加，项目的风险较高。

我们在考虑方案的时候，首先需要对目标实现的可行性进行分析，目标实现的可行性受到各种限制。

1、要考虑预算的限制，可以申请到的预算总是有限的。通常可见的项目预算分为三块：硬件、软件和实施费用。硬件部分简单些，主要由系统规模决定。软件则取决于软件产品品牌、用户数量决定的版权费用。实施费用涉及到产品及功能需求范围、聘请的实施团队等，功能需求范围大定制化程度高实施成本就高，实施团队的公司品牌和团队经验，影响到费用成本高低。不可见却也要考虑的预算如应当考虑内部团队的激励奖金、团队建设费用、内部培训及会议费用等。

2、要考虑时间的限制，项目目标必须在确定的时间内完成。时间越长，投入的资源就越多，风险越大。其中最大的风险主要是人的因素，例如说一个项目的时间太长，万一期间负责该项目的一把手调离了，新的领导并不了解这个项目，那么项目有可能就被中止或重新制定目标和方向。或者项目组中的项目经理和关键用户离开了，那么项目的进展同样会遇到巨大困难。我们需要将项目的阶段性时间控制在安全的范围，通常在一个独立法人组织中6~12个月的项目实施周期是可以接受的，时间太长的话变数越大。我们知道没有完美的系统，在HRP项目过程中我们通常会建立一个持续优化和改变的流程计划，使得大家不要过多地停滞于细节，而将时间专注于实现核心目标。

3、要考虑人员配置的限制。整个项目团队包括医院内部团队、外部实施团队、第三方系统配合团队，其中医院内部团队最重要。医院可以安排多少人配合（全职或主要工作职责）？考虑到医院的人员编制是难以快速调整的，在方案设计时就要考虑其可行性，有没有足够的人力资源来配合完成项目，是非常重要的一点。我们在项目中经常会碰到某些科室抱怨没有人，无力配合项目，该提交的数据无法准时提交，提交的数据又匆忙马虎错误率较高，即使领导三令五申，仍然经常性拖延任务进度，导致整体项目的延迟，其他那些进度准时的部门就会受到影响，扩散到影响整个项目组的效率和积极性。

4、要考虑原有信息系统的改造。在项目实施时，我们需要考虑涉及到的各个系统情况，包括医院内部有没有足够的IT基础设施，系统对接的需求和难度等。如果对原有的信息系统需要提出更高的要求，如要求全面运用无线技术、条码或RFID、升级改造原有的HIS等其他相关系统、院区之间的专线、互联网连接、移动设备应用、数据安全与存储等，必须调查这些涉及的信息系统的实际情况，评估这些升级改造的投入和时间。

还有其他各种客观条件的限制，我们通过综合分析来确定具体的实施范围和实施方案。从目前公立医院的现状来看，大型医院分阶段实施的可能性较大。通常可以考虑从大的范围人财物资源管理来划分，相对而言财务和物资管理的联系比较紧密，人力资源跟其他资源的关系较弱，所以可以分阶段实现。如果医院规模较小，组织效率也比较高，我们可以考虑全面实施，但在纵深方面也要考虑控制范围逐步实现。举例来说，如果要实现全面成本管理，那么研究成本的组成，我们可以发现成本是由多方面元素组成的，就医疗服务的成本而言就涉及到医疗人员成本、药品器械与耗材、场地和设备等等，精细化程度要求越高，越要求数据的深度和广度，项目的工作量也就越大，一线的压力也越大，周期也势必会越长。我们需要根据实际情况控制好项目的范围，稳中求胜为佳。

当我们确定了方案，整个项目的立项工作基本上完成，我们需要检查和确认实施方案与策略，进行最终的确认。然后走审批流程，如果预算批下来了，准备启动项目吧－－（下一篇：启动准备）

第四篇：总结

拜访总结

这次我负责寻找拜访对象，刚开始我想采访学校里的清洁工，被组员否定，因为组员认为采访难度太低。后来我提议去拜访社会上的物流公司，又有组员认为难度太大。但一时间其他组员也没有想出其他的办法，所以我决定利用清明节假期，到社会上去尝试找物流公司进行采访，毕竟我们所学的专业是物流管理，多多少少会对我们有用。

人不接受采访怎么办？等了一会儿我就想外事都是开头难嘛，所以下一秒我果断地拨了广告牌上的服务热线，向接待人员说明了我的身份、我的意图，然后服务人员告诉了我他们老总的电话。接着我拨通了正天物流老总的电话，向他打过招呼之后，我同样说明了我的身份以及来意，他爽快地接受了采访。当我谈到采访时间时，他说他下个星期五就要出差了。所以我们只能把采访时间订在4月6号或者4月7号。

找到一个拜访对象后，我决定再找一个拜访对象。让我们每个组员都有机会去拜访。接着我又去找了好几家物流公司，不是电话打不通就是不愿意接受采访。

后来到学校与组员商量后，决定选在4月6号去采访，然后又与正天物流蒋总进行协商，将具体的采访时间订在4月6号下午1点半。然后我们组商量每个人想三个问题，最后我们精选了12个问题进行提问。考虑到去的人不能太多，也不能太少，又要兼顾男女比例，所以决定由我、王斌、莫亚飞和钱文欢前去拜访。第二天，也就是采访的这一天。王斌和莫亚飞临时有事没办法前去，我们组重新开了个小会，重新确定采访的人员：我、钱文欢、徐海香和李海梅。由于物流公司离我们学校比较远，所以我们上午一下课便出发前去正天物流。我们一点就到了正天物流，我们带上胸卡。我打了一个电话告诉他我们已经在门外了，经过许可后，我们便走进了这家物流企业。两边停着许多运输车辆，不时有叉车工在搬运货物。远处楼梯口有人向我们招手，我猜想一定是蒋总。在蒋总的招呼下，我们便一同走进了蒋总的办公室。刚一进去，蒋总就招呼我们坐下，我们感到十分亲切。接着我向蒋总介绍每个人的姓名，我们便开始了将近一个小时的采访。由于考虑到蒋总的工作很忙，采访完了，我们便要求和蒋总一起合了一张照片，便向蒋总道谢再见了。他和我们一起下了楼，当时下起了小雨，他没有撑伞，我们想帮他撑伞，但是被他谢绝了，我们再次向他道别。

之后我们便离开了正天物流公司，天虽然下着雨，可是我们很开心。

总结一：世上的事不会总一帆风顺的，如果事情顺利，也不要太高兴，因为可能别人比我们做得更好，像这次采访，也有小组采访到物流公司，还有小组采访到了五星电器，所以我们起点并不是太占据优势。如果事情不顺利，也不要灰心，因为我们尽力了，我们相信下次我们会做的更好。我们也会冷静地分析不顺利的原因，积极想办法去解决。总之，命运是掌握在我们自己手里的，我们一定要认真对待。

总结二：团队合作、团队力量很重要。在提问的问题上，我们组集中全组人智慧，让每个人都参与进来；在第二天去的人临时发生突发事件后，有组员主动请缨代替他们去，每一个人有较好的集体意识；在提问时，有一人专门负责进行一些笔记，其他三人进行提问，分工合理、高效。

总结三：蒋总告诉我们以后从事物流非常辛苦，所以我必须做好吃苦的准备。我想不管以后干什么，首先要有吃苦的精神。我也不喜欢经常更换职业，因为干啥行都是一样，重要的是敢于坚持下去，付出总会有结果的。蒋总还说，他说习惯很重要，所以他能坚持在物流岗位上9年多了。

总结四：要慢慢培养自己管理者的品质。蒋总向我们挥手的那一刻，我觉得他具有作为领导者的一种亲和力；蒋总为人很低调，不愿意和我们合影、衣着朴素；

第五篇：IT总结

人类有组织带的活动：（1）项目（因市场需求而产生）：临时性，一次性；独特性的活动。

（2）作业（重复性）：连续不断周而复始的活动。项目定义：国际项目管理协会（IPMA）美国项目管理协会（PMI）中国项目管理委员会（PMRC）项目是一个特殊的，将被完成的有限任务，是在一个特定时间内满足一系列特定目标的多项相关工作的总和。项目具有的特征：1目标的独特性：a项目的对象具有预定要求 b同时具有区别于其他的特殊要求 2项目的一次性（短期性特征）a具有明确的开始结束b独有的市场机遇c项目组织的临时性3整体性：项目是由多目标多任务构成的集合，项目追求数量，质量，结构的整体优化。4资源多变性：项目需要不同资源的支持，资源供给具有风险5，寿命周期性：a慢开始b快增长c慢结束项目管理的基本要素：范围：指工作内容的界定。时间：进度控制和周期。成本：实现目标的总费用。质量：各方要求的性能项目管理的总目标：满足委托人和干系人的相关要求。相互关系：1，三个子目标相互联系相互影响 2，三个目标都经历从总体到具体，从概念到实施，从粗略到详细的过程 3，三者必须保持均衡性合理性要求六阶段生命周期理论：立项（识别需求，商务谈判，详细的可行性分析确定粗略的产品和工作范围）计划（招投标工作准备，分包商确定，确定一分项目计划书）实施控制（详细需求分析，系统设计（功能规划）系统开发测试调整）评估（系统总测试，项目验收）推广（推广计划培训应用用户）维护（保障正常使用定期检查）分析项目干系人：a资源提供者：人力物力财力的提供者，项目委托人金融机构 b用户：其需求是项目产品真实功能体现 c潜在的相关者：供应商、合作伙伴、竞争对手 d项目团队成员：核心技术人员（IT）e项目所在企业的业务人员：潜在项目成员、内部竞争投资回收期法：用投资项目所得的净现金流来回收项目初始投资所需年限创建工作分解结构图WBS 1）定义WBS：将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个项目以便保证找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。2）结构：第一层、项目整体，第二层、第一层下直接可交付成果（里程碑事件），第三层、可交付的子成果，第四层、最底层可交付的子成果，第五层、工作（工期不超过十天，有明确的起终点和资源配置）3）WBS的代码体系:aWBS层数决定编码体系的结构构成 b 编码设计自上而下逐层展开 c 自左向右分别表示不同层次的任务且上下曾活动之间有代码继承关系

4）WBS制作方法：A模块法：借用类似项目的标准化或通用化的WBS模式结合具体项目修改模板 B：分解法:a项目的生命周期各阶段划分 b产品的组成结构（硬件+软件）c项目组织实施单位划分排序：通过识别活动间的相互关系或依赖程度确定其先后顺序构成活动网络。A客观存在的（强）逻辑关系（客观存在）确定B可变的组织关系的确定（软逻辑）C项目活动的外部制约关系（外部资源供给）D实施过程中的限制和假设AOA网络图绘制规则 a 允许出现一个首节点、尾节点b不允许出现闭合回路c首节点为1，尾节点为n（最大值）d两节点只允许一个箭杆（一个活动）影响IT项目成果的因素：a质量/成本:质量越高成本越高 b进度/成本:进度要求越短成本越高c范围成本:范围越大成本越高(成本还与市场价格、企业项目管理水平密切相关)估算类型：量级估算、预算估算、最终估算S曲线制作步骤：a制作网络图或甘特图（得到活动的时间分布）b对照甘特图计算各工序总成本c假设成本支出率不变，克的工序计划成本强度d按时间段计算累计成本强度e制作累计成本与项目时间的关系表及曲线三个基本测量指标:ACWP已完成工作实际成本（会计核算动态监测所有活动的所有资源的货币总和）BCWP已完成工作预算成本（根据批准某一时点完成工作所需投入的资金累计值）BCWS计划工作的预算成本（某一时点应该完成的工作所对应的费用标准）理论发展三阶段：a质量检验阶段b统治质量控制阶段c全面质量管理阶段TQMISO体系ISO9000：质量体系认证、产品质量认证ISO9001：质量体系——设计、开发、生产、安装、售后服务环节，质量保证模式 ISO9002：质量体系——设计生产与安装质量保证模式 ISO9003：最终检验与实验的质量保证模式（产品认证）ISO9004：质量管理与质量体系要素（说明）