研发项目管理工具与（五篇）

第一篇：研发项目管理工具与

研发项目管理工具与模板

深圳,上海,北京开课；课程时长：2天 ；详细会务信息请登陆森涛培训网查看

适合对象：

企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、测试、QA等。

● 课程背景

面对当前激烈的市场竞争环境，如何快速的推出新产品并减少研发的浪费是众多企业家和研发总经理们非常关注的问题，在研发一个新产品的项目过程中，企业经常面临如下问题：

1、如何制定合理的项目任务书和项目章程，保持与项目投资人的良好沟通；

2、如何构建一个对整个项目负责的团队，如何明确定义团队成员的角色和职责；

3、如何平衡研发项目的需求、进度、质量和成本之间的关系；

4、研发项目经理如何平衡项目管理和技术开发工作之间的关系；

5、如何保证项目计划制定的合理性，在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量；

6、如何控制好项目的范围，减少变更给项目造成的影响；

7、如何识别项目的风险，制定风险管理计划有效的控制风险；

8、在项目执行的过程中如何进行项目的控制，确保项目进度；

9、如何评估项目团队成员的绩效，激活整个团队，保证团队的战斗力；

10、保证研发项目成功的关键因素有哪些？如何构建这些关键因素？……

我们的讲师团队在过去的6年中曾经为数百家企业提供了研发项目管理的内训，在总结大量企业实践的基础上，我们认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，有时甚至完全是管理工作，管理是一门艺术，当经理更是一种责任，研发项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成你的个体任务就行了，而应该是率领你的团队完成团队目标。

在大量案例的基础上，在2008年对该课程又进行了大幅度的优化，形成了一套可以和广大企业分享的工具和模板，学习后企业就可以根据这些业界最佳实践的经验来优化和固化本公司的研发项目管理体系。

● 培训收益

1、了解业界研发项目管理的最佳模式与实践，并分享相关的技能和技巧

2、掌握业界研发项目的组织结构和团队角色

3、掌握研发项目计划的制定、执行和监控

4、掌握如何将质量管理、风险管理等融会贯通于整个研发项目计划中

5、掌握研发项目团队的绩效管理

6、分享业界研发项目成功的关键经验

7、分享讲师多年研发咨询总结出的一套研发项目管理的工具与模板，并结合企业的实践制定行动计划，确保在自己的公司能够落地实施

● 讲师资质

* Don 董老师 研发咨询资深顾问 CMM/CMMI领域专家 ■专业背景:

十多年高科技企业的研发与管理实践经验，具有丰富的项目管理、产品研发管理、质量管理、研发为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com

咨询的经验。在国内某大型知名企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、测试部经理、质量部经理、软件部经理；参与并领导了多个大型项目（固网、NGN等）的研发工作，具备丰富的技术背景和技术管理经验。长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目。曾驻海外工作，负责合作项目的实施，全程参与海外研究所CMM四级认证过程；担任测试部经理期间，主持了公司级测试平台的规划和建设。■研发管理咨询经验:

作为项目总监、带领咨询团队，成功为国内某知名手机厂商、国内最大的手机半导体厂商、国内某知名安全软件商、国内最大的网络安全厂商、某大型系统集成公司(上市公司)等数十个企业进行了有关产品开发流程体系、支撑流程体系、项目管理体系、研发绩效管理体系、CMMIL4以及针对CMMI L2过程域的诊断、设计、推行实施过程，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。■研发管理培训经验:

曾在各地多次举办产品需求分析与需求管理、产品测试管理、研发质量管理等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设<产品开发流程体系、支撑流程体系、项目管理体系、研发绩效管理体系、CMMIL4以及针对CMMI L2过程域等方面>，有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。

● 课程内容

一、案例分析

1、研发项目团队沟通的游戏

2、从进度、质量和成本（风险）的三重约束来看分析研发项目管理的重点

3、总结项目团队角色成员在项目中的职责

4、思考：类似的问题在公司有没有经常发生？

二、项目管理概述

1、项目与项目管理

1)什么是项目、项目的特征 2)什么是项目管理

3)项目管理的九大知识领域和五个过程组(PMI)

2、研发项目管理

1)研发项目管理的特征

2)研发项目管理面临的重大挑战 3)研发项目成功和失败的主要因素 4)产品开发过程中的主要项目管理活动

3、工具与模板讲解：

1)《项目管理手册》模板――如何设计并编写公司的项目管理手册 2)《项目管理手册》实例

三、研发项目启动

1、研发项目目标的制定 1)项目目标的标准 2)项目目标的制定原则 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com

3)如何完成研发项目目标的制定 4)演练与问题讨论

2、研发项目类型 1)全新类项目开发 2)增强类项目开发 3)维护类项目开发

3、工具与模板讲解：

1)《产品研发项目任务书》模板

四、研发项目团队的组建

1、研发项目团队的组织形式 1)职能型组织 2)项目型组织 3)矩阵式组织

2、业界最佳的产品开发团队的构成 1)研发项目经理的角色和职责

2)研发项目核心组成员的角色和职责 3)研发项目扩展组成员的角色和职责

4)职能部门经理在产品开发中的角色和职责、3、研发项目经理应具备的技能

1)研发项目经理的素质特征和性格特征 2)如何培养合格的研发项目经理

4、工具与模板讲解：

1)《跨部门的产品开发项目团队角色职责》说明书模板与实例 2)《跨部门的产品开发项目团队任命》模板

3)《研发项目经理的素质模型和任职资格标准》模板与实例 4)《研发项目经理培养方案》实例

5、演练与问题讨论

1)讨论：项目与项目成员、项目经理与职能部门经理的关系

五、研发项目计划制定

1、产品开发过程IT化思路 1)结构化产品开发流程体系 2)产品开发3级计划体系 里程碑计划 产品级计划

各个职能领域级计划

3)流程计划项目团队的对应关系

2、进度计划

1)研发项目计划的作用

2)研发项目计划制定的流程 3)项目计划制定的原则 4)项目计划制定的要素

3、研发项目计划的制定的五个步骤 1)WBS介绍（作用、示例）2)WBS分解的衡量标准 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com

3)PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系 4)常见的估计方法

4、项目资源计划

1)项目资源获得优先等级划分

2)管道载量分析---从宏观实现资源供给与资源使用的平衡 3)组合分析---确保核心项目的资源投入

5、工具与模板讲解：

1)《研发项目计划（WBS）》模板 2)《研发项目估计操作指导书》模板 3)《规模估计》模板

4)《工作量、工期估算》模板 5)《研发项目WBS四级计划》模板

6)项目计划的量化管理：《PCB（过程能力基线）统计》模板

6、演练与问题讨论

六、研发项目质量管理

1、研发质量管理概述

1)质量、成本、进度的矛盾与权衡 2)过程质量与交付质量 3)研发质量管理体系

4)研发质量管理中常见的误区

2、情景化知识管理

1)传统研发知识管理存在的问题

2)模板、指导书、样例与工作任务的紧密结合

3)产品研发能力基线的形成和对项目开发的实际指导

3、产品开发中的技术评审

1)三级评审体系：业务评审、技术评审、两者的关系 2)评审方法：技术评审、管理评审、内部审计 3)评审流程及涉及的角色与职责 4)评审常见问题和解决的办法 5)演练与问题讨论

4、工具与模板讲解：

1)《研发项目质量计划》模板 2)《产品质量策划》模板 3)《技术评审操作指导书》 4)《技术评审报告》模板

七、研发项目风险管理

1、研发项目为什么要管理风险？

2、风险与问题的区分

3、风险管理概念、风险管理过程

4、风险识别（典型的风险类型）

5、风险评估（风险概率、风险影响、风险指数）

6、如何制定风险管理和响应计划（风险响应策略）

7、风险控制

8、风险管理活动中的角色和职责 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com

9、风险的升级处理

10、工具与模板讲解： 1)《风险管理计划》模板 2)《风险评估与管理》模板

3)《某案例公司的风险管理清单》

八、研发项目计划控制

1、研发项目计划控制中常见的问题和解决办法

2、项目的分层实施与分层监控

3、研发项目控制手段：项目报告 1)项目报告种类 2)项目报告机制

4、其他项目控制手段 1)状态转移 2)业务决策评审 3)研发合同书管理 4)项目审计 5)成本控制 6)QA状态报告

5、工具与模板讲解： 1)《工作日志》模板

2)《项目周/双周报》模板 3)《项目月报》模板 4)《会议纪要》模板

5)《项目计划变更申请》模板 6)《项目计划变更评估要素》

九、研发项目绩效评估

1、项目团队绩效评估方法：BSC

2、项目团队绩效关键指标

1)市场指标、财务指标、过程指标 2)工具介绍：项目管理系统 3)项目测评指标系统

3、工具与模板讲解：

1)《项目团队KPI指标库》 2)《KPI字典》实例

3)研发人员技术任职资格模板 4)研发奖金公式及计算表

4、讨论1：团队绩效与个人绩效的关系

5、讨论2：绩效与奖金分配

十、研发项目成功的关键

1、研发项目成功和失败的经验教训总结

2、项目经理的角色转换和个人修养

3、结构化的产品开发流程

4、研发项目的团队建设和绩效管理项目经理的培养和研发人员的职业生涯管理 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com

培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏 课纲类型: 公开课/企业内训

资料来源: 森涛培训网 为企业提供精品培训课程――森涛培训官方网站stpxw。com

第二篇：华为项目管理工具与运用

华为项目管理工具与模板运用

时间地点：2011年3月10-12日 深圳

时间地点：2011年3月17-19日 上海

时间地点：2011年3月24-26日 北京

收费标准：3800元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）

培训对象：企事业单位执行层，包括项目总监、部门经理、高级项目经理、项目团队成员等。课程特点：实战的项目演练+案例分析+案例研讨+实际操作

咨询电话：020-80560638；020-85917945谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc2010@126.com退信）

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课程背景：

本次培训是为了使项目经理和项目组成员掌握现代项目管理知识在项目中的应用。了解项目管理，掌握相关的项目管理工具在项目中怎么运用？如何制定项目目标？如何进行工作分解？如何制定项目管理计划？如何制定项目控制计划？如何制定项目责任矩阵？如何制定项目管理沟通计划？

如何制定项目风险管理计划？等等。

作为项目管理实战系列培训，在培训期间每个小组选择一个项目进行实操，从项目如何启动、如何做项目计划、如何做项目实施，如何做项目控制，如何对项目进行收尾，进行全面实战的演练。

老师指导项目完成，并对项目中出现的问题进行实时指导。

我们强调课堂中互动式的交流，同时我们将提供一些练习，并要求参与者进行案例分析、情景演练。我们也会将项目管理中常见的一些问题提出来与大家一起讨论。

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课程收益：

1.掌握现代项目管理知识在项目中的应用

2.掌握项目管理方法及使用

3.提高相关管理能力

4.提高项目计划能力

5.加强对项目的实施和控制能力

6.减少项目成本

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课程大纲：

第一章项目与项目管理

1、什么是项目？

项目定义

项目管理定义

项目管理的特点

项目管理常见问题分析

2、什么是项目管理？

项目管理的9大内容

项目管理的5大过程

参考模板：《项目管理手册》

第二章项目启动阶段工具与模板

1、立项申请

制定项目章程

制定项目初步范围说明书

任命项目经理——给项目经理授权

项目启动会议

2、组建项目团队

项目组织结构

职能式组织结构

项目式组织结构

矩阵式组织结构

强矩阵组织结构

弱矩阵组织结构

混合矩阵组织结构

项目经理的职责

项目经理的能力要求

项目经理的主要工作职责

项目组成员的职责

3、策划和制作任务书

项目描述

项目里程碑

项目评价标准

项目干系人

4、项目启动会

项目目标

项目管理方式

项目工作方式

华为项目启动工具与模板运用：

项目组成员（模板）

项目任务书（模板）

产品开发任务书（模板）

案例分析与练习：

第三章项目计划阶段工具与模板

1、工作分解结构（WBS）

项目工作分解

WBS分解的误区

WBS分解的几种不同方法

2、项目责任矩阵

3、活动排序

4、项目资源、工期、成本核算

5、项目进度计划

甘特图

关键路径法

6、项目风险管理计划

风险管理的重要性

识别项目风险

头脑风暴法

检查表法

专家判断法

SWOT分析法

项目风险评估

项目风险应对

项目风险管理计划

风险影响周期

案例研讨：制定项目管理计划

7、项目沟通管理计划

沟通管理的重要性

项目沟通的要求

项目沟通矩阵图

项目经理沟通矩阵图

项目组通讯方式

沟通中的过滤与障碍

产生沟通障碍的原因

项目启动会议

沟通管理计划

有效沟通的方式

项目经理在沟通中的作用

项目团队成员之间的沟通

案例研讨：制定项目沟通计划

华为项目管理模板参考

WBS（模板）

进度计划表（模板）

风险管理表（模板）

沟通计划表（模板）

PERT图的绘制（模板）

项目周报模板

项目月报模板

项目里程碑点设置

项目预警点设置

战争地图

第四章项目实施与监控阶段工具与模板

1、项目沟通管理

2、项目监控方法与工具

应用进度计划表

召集会议

观察与检查

项目跟踪计划

定期反馈与报告

案例研讨：制定项目的进度图

华为项目管理模板参考：

项目会议纪要（模板）

项目状态报告（模板）

项目变更管理表（模板）

项目管理制度

鱼骨图

对策表

PDCA循环

第五章项目收尾阶段工具与模板

1、评估与验收

2、项目总结

项目总结会议

项目总结表（模板）

3、文件归档

工具：项目总结相关表格

项目总结表（模板）

第六章研发项目的考核与激励

1、项目团队的绩效管理

2、项目经理及组员的PBC3、项目的考核要素

4、研发团队的激励

案例研讨：如何考核和激励研讨人员

工具与模板：

项目团队PKI（模板）

研发个人PBC（模板）

项目成本核算制度

项目考核与奖励制度

第七章项目成功的关键要素

1、业界项目成功的关键因素

2、业界项目失败的关键因素

3、成功项目管理各阶段重要关键点

案例研讨：项目成功的关键点有哪些？

第八章项目管理软件Project2007实战演练

（要求每人配备笔记本电脑，并预装Project2007软件）

1、WBS工作分解

2、资源需求分析与资源需求表

3、工期评估

4、前置任务

5、多项目管理与资源调配

6、多项目管理管理与监控

7、成本核算

8、工作日时间调整

案例练习：多项目甘特图的制定

第九章总结和答疑

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讲师介绍:

黄飞宏，清华大学继续教育学院特聘讲师，北京大学EDP高端培训部特聘讲师，中国人民大学

培训学院特聘讲师，商学院联盟特聘讲师，中关村管委会培训中心高级讲师，多家公司咨询 顾问，企业教练。

黄飞宏老师历任某企业副总裁、事业部总经理、项目经理等职务，长期从事项目管理、研发 管理、产品管理和企业运营，积累了丰富的实战经验。黄老师潜心研究项目管理、研发管理、产品管理和任职资格，对国际上先进企业的项目管理、研发管理、产品管理和人力资源管理 进行深入研究，对波音项目管理体系，IBM管理体系，华为研发管理和人力资源管理体系，微软产品管理体系和产品战略管理进行深入研究，结合中国企业所处的发展阶段，整理出 适合企业不同发展阶段的项目管理、研发管理、产品管理课程和人力资源管理体系，讲授 项目管理、研发管理和产品战略管理等课程近百场，并在国内率先推出基于客户和市场需 求的研发管理和产品管理模式，是国内最早一批研究产品管理体系的人士。

授课风格:4:3:2:1法则

4：40%时间进行理论和方法讲解

3：30%时间进行案例研讨和练习

2：20%时间进行研讨

1：10%时间进行总

客户评价：

“了解和学习了业界先进的研发管理理论和常用工具，同时了解了研发人员的素质模型，黄老师的课程通俗易懂，有不乏战略高度，还能很好的结合实际。”

——美的集团 尹智辉 《研发战略管理》

“获得新知，如项目计划、项目风险管理的理解，项目管理的各个阶段流程管理等。” ——广电运通 张卫青 《高级项目管理》

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《华为项目管理工具与模板运用》报名回执表（请传真020-62351156）

参会单位名称：_______________________________________________________

参加地点：口上海口深圳口北京

联系人：______________电话:________________传真:________________

邮件：______________参会人数:_________人费用￥：_________元

参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________

参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________

参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________

参会人：___________所任职务：____________移动电话：_____________ 付款方式（请选择打“√”）：□

1、现金□

2、转帐□

3、电汇

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备注:请您把报名回执回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话（020-80560638）确认!

第三篇：北京—— 华为项目管理工具与运

国内顶尖的实战项目管理系列课程之一

华为项目管理工具与模板运用

——提升项目管理效率与效益的秘密武器

2010年5月21-22日北京

项目进度延迟——做好项目计划 相互推卸责任——建立明确责任矩阵

计划难以执行——加强进度控制 部门沟通困难——制定完善沟通计划

出现突发问题——做好风险管理 项目资源冲突——制定项目优先级

人员永远不够——进行资源调配 效率低下，员工懒散——进行考核与激励

黄飞宏老师结合200多场课程，600多家企业，10多个项目管理咨询的案例和资料，提供包括参考模板、工具、表格和样例，帮您解决以上困惑。实用的工具和模板让学员回去之后直接使用，提高工作效率，解决实际问题。

作为项目管理实战系列培训，在培训期间每个小组选择一个项目进行全面实战的演练，在老师指导下完成项目，并对项目中出现的问题进行实时指导和点评。

课程核心内容

第一章 项目与项目管理

1、什么是项目？













第二章 项目启动

1、立项申请









 制定项目章程 制定项目初步范围说明书 任命项目经理——给项目经理授权项目启动会议 项目组织结构







 职能式组织结构 项目式组织结构 矩阵式组织结构 强矩阵组织结构 项目定义 项目管理定义 项目管理的特点 项目管理常见问题分析 项目管理的9大内容 项目管理的5大过程

2、什么是项目管理？ 参考模板：《项目管理手册》

2、组建项目团队

























 弱矩阵组织结构 混合矩阵组织结构 项目经理的能力要求 项目经理的主要工作职责 项目经理的职责 项目组成员的职责 项目描述 项目里程碑 项目评价标准 项目干系人 项目目标 项目管理方式 项目工作方式

3、策划和制作任务书

4、项目启动会

案例分析与练习：

华为项目启动工具与模板运用：





 项目组成员（模板）项目任务书（模板）产品开发任务书（模板）

第三章 项目计划

1、工作分解结构（WBS）





 项目工作分解 WBS分解的误区 WBS分解的几种不同方法

2、项目责任矩阵

3、活动排序

4、项目资源、工期、成本核算

5、项目进度计划









 甘特图 PERT图 关键路径法 风险管理的重要性 识别项目风险















 头脑风暴法 检查表法 专家判断法 SWOT分析法

6、项目风险管理计划 项目风险评估 项目风险应对 项目风险管理计划 风险影响周期

 案例研讨：制定项目管理计划

7、项目沟通管理计划



 沟通管理的重要性 项目沟通的要求





 项目沟通矩阵图 项目经理沟通矩阵图 项目组通讯方式













 沟通中的过滤与障碍 产生沟通障碍的原因 项目启动会议 沟通管理计划 有效沟通的方式 项目经理在沟通中的作用 项目团队成员之间的沟通

案例研讨：制定项目沟通计划

华为项目管理模板参考

WBS（模板）

进度计划表（模板）

风险管理表（模板）

沟通计划表（模板）

PERT图的绘制（模板）

战争地图

第四章 项目实施与监控

1、项目沟通管理

2、项目监控方法与工具









 应用进度计划表 召集会议 观察与检查 项目跟踪计划 定期反馈与报告

3、项目变更管理

案例研讨：制定项目的进度图

华为项目监控模板与项目管理制度

项目会议纪要（模板）

项目状态报告（模板）

项目变更管理表（模板）

项目管理制度

鱼骨图

对策表

PDCA循环

第五章 项目收尾

1、评估与验收

2、项目总结



 项目总结会议 项目总结表（模板）

3、文件归档

工具：项目总结相关表格

项目总结表（模板）

第六章 项目的考核与激励

1、项目团队的绩效管理

2、项目经理及组员的PBC3、项目的考核要素

4、研发团队的激励

案例研讨：如何考核和激励研讨人员

项目团队PKI（模板）

研发个人PBC（模板）

第七章 项目成功的关键要素

1、业界项目成功的关键因素

2、业界项目失败的关键因素

3、成功项目管理各阶段重要关键点

案例研讨：

项目成功的关键点有哪些？

项目失败的关键点有哪些？

如何改进？

第八章 项目管理软件Project2007实战演练

（要求每人配备笔记本电脑，并预装Project2007软件）

第九章 总结和答疑

讲师介绍:

黄飞宏，非凡动力首席项目管理专家、世纪德本（widson）咨询副总裁、清华大学继续教育学院特聘讲师，北京大学EDP高端培训部特聘讲师，中国人民大学培训学院特聘讲师，商学院联盟特聘讲师，中华培训网高级讲师，中关村管委会培训中心高级讲师，多家公司咨询顾问，企业教练。

黄飞宏老师历任某企业副总裁、事业部总经理、项目经理等职务，长期从事项目管理、研发管理、产品管理和企业运营，积累了丰富的实战经验。黄老师潜心研究项目管理、研发管理、产品管理和任职资格，对国际上先进企业的项目管理、研发管理、产品管理和人力资源管理进行深入研究，对波音项目管理体系，IBM管理体系，华为研发管理和人力资源管理体系，微软产品管理体系和产品战略管理进行深入研究，结合中国企业所处的发展阶段，整理出适合企业不同发展阶段的项目管理、研发管理、产品管理课程和人力资源管理体系，讲授项目管理、研发管理和产品战略管理等课程近百场，并在国内率先推出基于客户和市场需求的研发管理和产品管理模式，是国内最早一批研究产品管理体系的人士。

课程体系：

 《项目管理体验式培训》

 《华为项目管理实战集训》

 《华为项目管理工具与模板》

 《华为人力资源管理最佳实践》

 《产品管理与产品战略规划》

 《IPD集成产品开发管理》

 《Project2007实战演练》

部分成功案例：

中国惠普、三星集团、LG、美的集团、神州数码、上海贝尔、日产NISSAN、北方奔驰、大唐移动、广电运通、汇源饮料食品集团、云天化集团、津城集团、高等教育出版社、UIT、用友软件、高德软件、奥信传媒、北京现代、住总集团、怡禾生物、北京第一机床厂、奇瑞汽车、握奇数据、航天恒星、燕京饮料、同仁堂股份、北京化工研究院、北京石油公司、同方威视、玛氏食品、太子奶生物、SMC（北京）制造、中国科学院光电研究院、北京奥特美克科技、华东阀门、泽通机械、北京天一集成科技、湖南九天科技、合肥皖仪科技、北京欧地安科技、北京思能达电力技术、天津泰普药品科技、北京红太阳药业、新时代健康产业集团、沈阳万爱普利德医药科技、北京九强生物技术、英科新创、北京双杰电气、西克麦哈克仪器、天变航博电气、天津南开和成科技、博益（天津）气动技术、北京瑞麟百嘉科技、博大制药、南京伊贝加科技、哈尔滨东安发动机集团、沈阳双鼎制药、上海方心科技研究所、华达杰瑞生物技术、安东石油技术集团、北京龙裔生物科技、中国移动（广东移动、贵州移动、江西移动、河北移动、辽宁移动、山西移动等）、中国电信（江西电信等）、传神、东方航空等等。授课风格：

其授课轻松活泼，幽默风趣，善于引导学员通过实际案例来加深对课题的认识和理解；

大量的咨询案例生动形象地帮助企业解决问题；

相关工具和模板的应用使国际先进的管理理念迅速落地；

黄老师的4:3:2:1授课风格：

4：40%时间进行理论和方法讲解

3：30%时间进行案例研讨和练习

2：20%时间进行研讨

1：10%时间进行总结

客户评价：

“黄老师高瞻远瞩地给我们讲了站在全球的位置来考虑公司的产品战略，特别是其中的工具，产品细分原则、产品区域策略、防火墙战略以及营销战略等，对我们更好地有效地制定公司战略、产品战略指明了方向。”

——清华总裁班学员《产品战略管理》

“今天了解到产品开发的全流程管理体系，真是耳目一新，如何真正从市场需求出发，如何根据客户的需求进行产品开发，如何进行产品开发管理，作为产品经理，对产品开发的全流程负责，对市场成功负

责，以及产品经理的素质模型和产品经理的职责与定位，讲得非常好。”

——某知名IT公司副总裁《卓越的产品经理》

“黄老师的课程幽默风趣，很深的理论讲的通俗易懂，通过一个个小练习和案例让我们清楚地认识到项目管理的奥妙，让我们知道如何制定项目计划，如何控制项目进度，如何进行风险计划管理，为我们的项目管理提供很好的工具。”

——某知名IT公司副总裁《项目管理体验式培训》

“了解和学习了业界先进的研发管理理论和常用工具，同时了解了研发人员的素质模型，黄老师的课程通俗易懂，有不乏战略高度，还能很好的结合实际。”

——美的集团尹智辉《研发战略管理》

“通过学习对项目管理有了更清楚的理解和认识，多掌握了一项有利于工作的工具，在以后的工作中能更科学、合理计划，以降低成本，控制时间，提高质量。”

——东方航空集团童音《项目管理实战培训》

“让我感触很深，觉得它对我以后的发展很有用，但是我觉得有些东西还没有完全吸收，还需要自己去巩固。”

——美的精品家电事业部郭晓明《研发项目管理》

“获得新知，如项目计划、项目风险管理的理解，项目管理的各个阶段流程管理等。”

——广电运通张卫青《高级项目管理》

“课程内容针对性强，对产品战略方法有所了解，使我信息收集、改善思考方式、更多角度思考问题等方面都有很大改观。”

——上海贝尔李志然《产品战略管理》

主办单位：

费用: 2800元/ 人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）

课程对象： 企事业单位执行层，包括项目总监、部门经理、高级项目经理、项目团队成员等。课程特点：实战的项目演练+案例分析+案例研讨+实际操作

报名回执表

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第四篇：研发项目管理制度

产品开发项目管理办法（初稿）

1、目的

为建立适应市场的产品开发激励机制，加快产品开发速度，充分调动研发人员的积极性和创造性，提高公司产品质量，特制定产品开发项目管理办法。

2、适用范围

本办法适用于公司产品开发项目。

3、项目负责人和项目小组的设立 3.1 项目负责人

项目负责人，负责项目的组织、计划、实施及控制的过程，以保证项目目标的成功实现，项目负责人是项目管理的核心。项目负责人由公司主管领导直接指定或通过公开竞聘方式决出。3.1.1项目负责人的责任

 保证项目目标与公司经营目标相一致；

 对公司分配给项目的资源进行适当管理，保证资源充分利用；  负责策划项目具体工作计划；

 负责项目的技术工作，包括产品和工艺方案的确定、文件的校对、各阶段的评审、各种新品资料的准备等；

 按项目具体工作计划组织实施，对项目的总体进度负责。3.1.2项目负责人的权力

 有权指挥项目小组成员完成与项目相关的工作；  有权协调项目实施过程中遇到的问题；  有权对项目涉及到的各部门提出考核建议；  有权制定项目奖励的分配方案。3.2 项目小组

项目小组成员由项目负责人、各部门领导和主管领导提名组成，可包括TE部、PM部、QA部、PMC部、ID部等部门人员。

4、新产品研发项目管理的三个阶段

4.1计划和确定项目阶段

4.1.1项目的确定需包含以下内容

 项目目标陈述（对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述）

 项目收益（包括商业案例或投资分析的收益） 使用中的信息或客户需求

 对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果  成本和时间预算目标  重大困难和假设

描述该项目对其他项目的依赖

 高风险、所需的新技术、项目中的重大问题 4.1.2项目计划

进度控制主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差、错误。在控制中要考虑影响项目进度变化的因素、项目进度变更对其他部分的影响因素、进度表变更时应采取的实际措施。

项目开始后项目负责人和团队成员都要建立一个 “工作日志”，完整、准确记录自己时间是怎样花费掉的。对于有些问题，不能靠回忆来讲做了些什么，因为“想象”和“现实”常常有很大的不同，甚至有时会完全不同。在通常情况下，每周项目负责人要向主管领导汇报一次项目进展情况。

4.2产品设计可开发及确认阶段

研发设计过程控制是项目管理中最难、最重要的部分，它包括产品研发的全过程，具体有决策评审点设置、计划修改、项目报告、项目测评等。

4.2.1阶段决策评审

评审内容包括产品规格、系统总体方案、各分项方案、产品计划及预算、关键技术解决的可行性、产品采购及制造策略、产品开发综合风险评估，以及后续产品计划（包括物料、产品测试、验证、数据、文档、资料等）。4.2.2项目计划滚动

 项目计划滚动的操作过程；  评估项目组计划的延迟，根据标注的配合点通知调整相关计划，判断对项目总计划的影响；

 评估项目总计划的延迟，要对项目总计划进行修改，向主管领导提出申请；

 所有滚动后的计划要与真实工作进度相吻合，并符合计划制定的要素，满足完整性、层次性和合理性的要求；  用各层计划的统计测评来牵引计划的执行和滚动。4.2.3项目例会

 自上次项目例会以来的主要成就；  项目的进度情况；  重大问题及行动计划；

 向公司领导要求的特定援助，以及向公司内部任何职能部门要求的特定援助；  下阶段的工作计划；

 决定下次回顾检查会的召开时间。4.3反馈、评定和纠正措施 

在项目完成产品投产运行之后，项目负责人要密切关注生产和客户对产品使用情况，及时掌握生产和客户提出的新的要求和意见，要及时发现问题并拿出相应的整改措施，使产品可以得到持续改进。4.3.1项目负责人在项目完成后，应编写项目总结，说明实际取得的开发结果，并对整个开发工作的各方面作出评价，其内容包含以下几个方面：

 项目进展整体状况  产品质量及开发方法  文档完成情况  获得经验及教训 4.3.2项目测评

项目完成后项目负责人提出申请，由公司组织人员对该项目作整体的测评。测评指标构成：

 准确规划——规划质量、规格符合度、技术评审要素通过率；  快速实施——开发计划完成率；

 质量保证——问题管理力度、规范遵从度、产品成熟度；  成本控制——预算正确率、毛利率、销售计划完成率；  市场竞争力——客户满意度、产品故障率目标完成率、技术支持力度；

 流程执行——主要流程执行符合度。

第五篇：研发项目管理制度

XXXXX有限公司

研发项目管理制度

技术研发中心 1.总则

研发项目管理是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产一代、试制一代、研究一代和构思一代”的重要阶段，它对企业的发展方向、产品优势、开拓新市场、提高核心竞争力等起着决定性的作用。为了提高企业的创新能力，加强新产品新技术的开发和产品改良的管理，加快技术积累和产品升级，特制定本制度。

2.实施范围

本制度规定了公司技术研发中心开展研发项目管理的要求。本制度中所指的研发项目管理包括新产品开发和产品改进。

3.术语和定义 3.1 新产品开发

为满足市场需求开发的不同于公司现已生产的新型产品和在公司已批量生产的某种产品基础上改动量超过40%而形成的一种新的型号产品。3.2 产品改进

为了适应市场需要、满足用户要求、提高产品质量、降低制造成本等原因，在公司已批量生产的某种产品基础上，通过改动其一个或一个以上零部件（改动量不超过40%）而形成的一种新的型号产品。3.3 产品改进

本制度中所指的研发项目管理包括新产品开发和产品改进。

4.相关部门职责 4.1总工程师：

负责组织编制研发项目管理计划，向研发部门下达研发项目任务书。负责协调处理研发计划执行过程中出现的需要解决的问题，对计划执行情况进行监督和考核。负责组织研发项目的评审、批准，对设计方案、生产准备、试制试验等进行鉴定、认证和专利的申报。4.2技术研发中心： 4.2.1研发部：

负责提出研发项目管理制度；负责新产品开发的设计、试验、试制、评审。4.2.2工艺工程部：

负责新产品开发的工艺性审查、工艺文件编制、现场技术服务和工艺验证。4.2.3检验检测中心：

负责对研发产品试制的质量检测和和跟踪记录，并反馈质量信息。4.3市场销售部：

负责收集和提供市场需求产品的信息，并提出新产品开发建议。4.4行政管理部：

负责对研发项目管理人员的配置进行备案。4.5生产部：

负责对研发产品的试制提供协助。4.6采购部：

负责对研发产品的试制所涉及的原辅材料进行采购。

5.研发项目管理管理 5.1新产品开发提出

根据调查分析市场和主要竞争对手产品的质量、价格、市场、使用情况和用户改进要求，然后进行分析研究，对适合公司投资的项目进行可行性分析并形成报告，上报总经理裁定。

5.2.研发项目的立项与实施研发：

5.1.1.公司各部对新项目建议或对提高产品质量和性能、降低产品制造成本、满足市场需要、提高经济效益等建议，上报公司批准后，确定立项并下达任务给技术研发部门，研发部门按本制度规定程序进行开发。

5.1.2.技术研发中心确定项目须填写《研发项目立项书》，报批准后实施。

5.1.3.技术研发中心应按公司相关财务制度《研发资金管理管理办法》的规定，提交项目投入预算申请报告，申请研发经费，以确保项目研发工作的进展和时效。

5.1.4.技术研发中心按照《研发项目立项书》要求，由项目负责人负责编制《新产品开发进度表》和设计说明书。技术副总经理（总工程师）负责对进度表和说明书的内容进行检查，研发中心负责项目实施全过程管理。

5.2.开发过程的管理与控制 5.2.1.技术研发中心根据《研发项目立项书》组织实施项目的研发，并编制《设计说明书》，编写格式根据研发项目的类别不同自行决定，项目负责人组织完成。

5.2.2.根据研发进度，应提前编制产品试制(鉴定)大纲，试制(鉴定)大纲是样品及小批试制用必备技术文件，要求大纲具备：

1)能考核和考验样品（或小批产品）技术性能的可靠性、安全性，规定各种测试性能的标准方法及产品试验的要求和方法。

2)能考核样品在规定的极限情况下使用的可行性和可靠性。

3)能提供分析产品核心功能指标的基本数据。

5.2.3.技术文件资料的验收及存档：

1)文件目录（项目研发批准文件、技术文件、材料明细、标准汇总，技术条件、产品功能及使用说明书、包装说明等）。

2)标准化文件（对新设计产品在标准化、系列化、通用化方面作出总的评价）。

3)技术研发中心负责将全部文件收齐归档，资料管理人员存档时必须验证齐全。5.3.项目试制过程的管理

5.3.1.试制工作分小试和中试两个阶段。

5.3.2.试制是研发部门根据项目设计说明书、工艺文件及试验结果和必要的设备改造或配套要求，按要求进行试验，以考验研发成果（产品）的性能和工艺性、稳定性和可靠性以及质量指标等。

5.3.3.试制完成后，研发部门须及时完成《项目结题报告》，并附上各种反映技术内容的原始记录或型式试验报告等，以及必需的工艺文件交管理部门存档。

5.3.4.研发项目管理完成后，确定投入大批量生产，报总经理批准。