软件项目管理与CMM复习资料[最终版]

第一篇：软件项目管理与CMM复习资料[最终版]

一、填空。

10、项目管理过程中的进度目标、成本目标、19、ISO对质量的定义：质量是反映实体满

1、项目管理的4个管理要素是：范围、时间、费用、质量。

2、质量管理的循环是PDCA。PDCA循环过程为：计划plan、执行do、检查check、行动action。

3、项目的特征：临时性、独特性、渐进明细。

4、单代号网络图用节点表示活动，双代号网络图用箭线表示活动。

5、任何一个项目所必须的5个项目管理过程组是：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组。

6、估算和费用预算的区别是：估算是估计过程，而预算是能够接受的估算。

7、接受项目的交付结果之前，项目经理应该检查交付结果的质量。

8、控制是项目生存期的各个阶段都需要实施的。

9、一个任务进行进度估算时,A是乐观者,估计是6天完成,B是悲观者,估计是24天完成,C是有经验者认为最有可能是12天完成，那么这个任务的历时估算是13天。T=（Ta+Tb+4Tc）/6

二、判断。

1、网络图可用于详细的时间管理。×

2、时间管理就是管理时间。×

3、时间管理的根本是要有明确的价值观。√ 4、80/20法则告诉我们重要的工作只占80%。×

5、效率重视的是做一件工作的最好办法，效能则重视时间的最佳利用。√

质量目标、范围目标等各个目标之间是相互关联和制约的。

11、项目型组织的缺点：当项目完成时，项目人员就没有“家”了。

12、质量管理计划与质量体系的区别在于质量管理计划针对的是单一的产品、项目、服务和合同制定的。

13、项目建议书是项目初始阶段开发的文档。

14、如果你是某项目的项目经理，你已经估算出每个单元的成本是￥129。这个项目一

共有1200单元，你采用自下而上估算法。

15、需求分析是回答系统必须做什么的问题。

16、PMBOK中的核心知识领域有4个，它们是：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理。

17、工作分解结构的代号是：WBS（Work Breakdown Structure）。属于WBS低层组成部分的计划工作叫做工作包。

18、关键路径又称关键线路，指自始至终全部由关键工作组成的路径，或线路上总工作持续时间最长的线路就是关键路径。它决定了项目的总时间。

6、我们应该关注可控范围，而非不可控的范围。√

7、在任何特定的群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。√

足明确和隐含需要的能力和特性的总和。20、项目启动的一个明确标志是：任命项目经理。

21、对建设工程项目进度目标进行分析和论证，其目的是：论证进度目标是否合理。

22、在风险分析过程中，确定已经识别的一个风险事件是无法避免的，也是不能减轻的，也不能投保，这是一个关键的风险事件，一旦发生可能造成项目的失败，项目经理最佳的选择是：让风险评估小组继续分析该风险事件，直到降低预期影响。

23、在项目的组织工具中，用以反映项目所有工作任务及其层次关系的是：项目结构图。

24、项目费用管理包括的主要过程有：费用估算、费用预算、费用控制。

25、项目管理组织的过程中，执行过程最消

耗时间与资金。

26、项目管理中三个主要的项目文件是：项目章程、项目范围说明书、项目管理计划。

8、节约时间就要避免中间环节，事必躬亲。×

9、软件项目生命周期是软件产品生命周期的一部分，在软件项目生命周期的每一个阶段都必须实施有效的项目管理活动。√

10、项目整体管理只在一个具体项目内部进行，它与整个组织的环境没有任何的关系。×

三、简答。

1、软件项目有什么特殊性？

答：（1）为逻辑实体而非物理实体，具有抽象性；（2）没有明显的制造过程，也不存在重复生产；（3）软件项目的开发受到计算机硬件的制约；（4）不可能完全摆脱手工开发模式；（5）软件本身是相当复杂的，涉及因

5、谈谈你对挣值法对项目时间、成本等方面进行权衡效果的看法。

答：挣值法实际上是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法，故又常被称为偏差分析法。挣值法通过测量已完成的工作的预算费用，与已完成工作的实际费用和计划工

10、范围、时间，成本，这三项中哪些是可以由客户控制的？

答：范围、时间、成本，是项目管理中常说的三角关系。任何一方改变都可能牵扯到其他两方的变动。项目管理的本质，就是在保证质量的前提下，寻求这三者之间的最佳平衡。因为客户是需求方和投资方，客户有权素众多，需求多变；（6）软件项目投入大、作的预算费用相比较，得到有关计划实施的成本高。

2、项目风险形成的原因有哪些？

答：一般来说项目风险形成的原因有以下五个方面：（1）技术、性能和质量层面；（2）项目管理层面；（3）组织实施层面；（4）信用层面；（5）来自项目外部。

3、为什么要进行项目的范围管理？ 答：项目的范围管理是指保证项目范围所规定的工作得以顺利完成所需要的所有管理过程。因为，进行项目的范围管理首先可以定义项目包括什么、不包括什么；其次，保证了项目干系人对项目的结果以及产生结果的过程的共同理解；另外，也为项目的控制提供了依据。所以，必须进行项目的范围管理。

4、项目管理的知识框架体系是什么？

答：按照美国管理协会提出的方法可以将项目管理知识划分为十个领域，它们分别从不同的管理职能和领域描述了现代项目管理者需要的知识、方法、工具和技能，以及相应的管理实践。这十个知识领域都有各自的理论和实践方法。（1）项目整体管理（2）项目范围管理（3）项目时间管理（4）项目费用管理（5）项目质量管理（6）项目人力资源管理（7）项目沟通管理（8）项目风险管理（9）项目采购管理（10）项目干系人管理。

进度和费用偏差，从而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。其独特之处在于以预算和费用来衡量工程进度，是一项进行

费用进度综合控制的技术。通过对进度偏差、费用偏差的计算分析，可以很好地权衡项目时间、成本方面进行权衡。

6、缺乏有效的项目管理是导致软件

项目失败的直接原因，试分析该怎样来进行项目管理以确保软件项目的成功。

答：软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的范围、费用、进度、质量顺利完成，而对范围、费用、进度、质量、人力资源、风险、采购、干系人等进行分析和管理的活动。

7、一个优秀的项目经理至少需要具备哪些基本能力？

答：（1）解读项目信息的能力；（2）发现和整合项目资源的能力；（3）将项目构想变成项目成果的能力。

8、简述甘特图的优缺点？

优点：（1）易于编制；（2）各项活动的开始时间、终止时间、持续时间和总工期等一目了然；

缺点：（1）不能全面反映各活动之间的关系和影响；（2）不便于各种时间的计算；（3）不能客观的突出项目生命期的关键所在，这就不利于合理地组织安排和指挥整个系统。

9、ISO9000族标准描述的质量管理的八项原则是什么？

答：（1）以顾客为关注焦点；（2）领导作用；（3）全员参与；（4）过程方法；（5）管理的系统方法；（6）持续改进；（7）以事实为决策基础；（8）与供应商保持互利的关系。

对这三者进行控制，当然客户主要控制范围，即提出他们的需求——项目要实现的功能特性，其次，客户也非常关心能交付的时间和所付出的成本。在满足客户的需求情况下，可以在时间、成本上和客户进行交流、谈判。从项目管理的角度看，最好固定其中一项，其他两项可以根据实际状况来调节保

证项目质量。

11、在失败的软件项目中，大部分是由于质量问题造成的。请结合这门课

程的学习，分析产生软件质量问题的主要原因。

答：产生软件质量问题的原因主要有13个：（1）管理者缺乏质量观念，未从项目伊始就强调质量；（2）开发人员未将保证质量作为他们的重要而且必须完成的任务；（3）没有真正执行“决不把不合格的中间产品带到下一阶段”；（4）没有良好的激励机制；（5）项目人员看不到提高质量对企业生存发展的重要性，普遍缺乏主人翁责任感；（6）没有解决好质量管理者和开发者的关系；（7）对客户的质量要求不甚了解，缺乏使客户满意的思想；（8）客户对软件需求不清晰、存在二义性；（9）开发人员对客户的需求理解有偏差甚至错误；（10）开发与管理文档对质量控制作用小；（11）软件开发工具引发质量控制困难；（12）不遵守软件开发标准和规范；（13）缺乏有效的质量控制和管理。

第二篇：软件项目管理

软件项目经理所需的素质

许多人都以为项目经理总是与“理想与光荣”相伴的，其实作为一个有志于改进中国软件开发流程的项目经理来说，他们承担的更多的是“艰辛与痛苦”。

一个优秀的软件项目经理应该具备以下素质。

一、执着

可以这么说，在中国如果不执着是做不成任何事情的，因为在软件开发流程中推行各种规范和管理制度的时候，你可能遇到各种各样的阻力和障碍，如果没有应付挫折的思想和准备，你是很难推行成功的。要知道这样一个基本事实，项目管理成败的关键是：如果你不坚持，谁也不会坚持下去的。指望领导的扶持和群众的自觉是不可能的。只有坚定信念，努力打动别人，才能成功。

坚持到成功为止。只要决定上管理流程了，就不要后悔，唯有坚持，因为你拼命努力而实现了99%，你却不知，最后当你决定放弃的时候也许就是你要成功之时。要知道你准备放弃的时候可能正是对方也准备放弃之时，唯有坚持，你才能成功

二、亲和力

亲和力是指你和团队相互依赖，相互信任能力的大小。亲和力是你领导团队走向成功的基础，如果一个团队的向心力不够，各自为政，那么失败就会在身边陪伴你。要团队的每个成员都信任你，你必须要做到关心下属，主动与下属沟通，为下属争取合法权利等。关心下属就是在日常工作中对下属的工作状况，发展方向进行指导，避免其走弯路；在生活中也对其身体状况进行关心，促进身体和心理健康的恢复。

多找下属沟通是消除误会的润滑剂，同时也是了解下属内心真实想法唯一捷径。做项目经理的人，在某些事情上的处理的确会与人不同，也难以令人理解。这个时候只有多与下属沟通，逐步达成共识，争取大家的理解和支持。记住，没有下属的理解和支持，你永远无法实现项目管理的规范化。另外就是了解下属的真实想法，经常了解一下下属的真实想法有利于我们不断改进和调整流程，使生产流程更加符合本团队的实际。切记一点，做领导的一定要多尊重下属的想法，并且与之沟通，若一味等下属找自己，那么是一般下属与之水火不容要摊牌时，才会与你沟通，这样悔之晚矣。

为下属争取合法权利是项目经理的一项重要职责。敢负责任是项目经理基本素质，如果你不经常研究工作数据保障下属的合法权益时，你就很难让你的团队保持高效率。

三、品德高尚

“一撇一捺是个人，世世代代学做人。”在这个世界上最难做的就是做个品德高尚的人。试想一个思想猥亵的人很难取得成功，即使靠钻营取得也只是暂时的，他不可能取得长久的成功。只有品德高尚的人才能感染周围的人，使团队具有向心力，从成功走向成功。

人有三种，一种是仗势欺人，一种是持才压人，最后一种是以德服人。仗势欺人的人自持地位高而指三道四，自然是不可能团结人，更不可能获得成功；持才压人的人自持学识高而盛气凌人，或咄咄逼人。殊不知“闻到有先后，术业有专攻”，“尺有所长，寸有所短”，难以学到更高的知识，也就难以取得更大的成功。只有以德服人的人以自己的修养和品德感染人，勇于吃亏，乐于助人，以德报怨，只有这样才能使你对立面德人都不忍心伤害你，团结到一切可以团结到的人，拥有这样的环境，你怎么可能不成功。

勇于吃亏，首先要放下私心，如果一个人始终 围着自己转的人是不可能做到的。“人不为己，天诛地灭”是八十年代后出生的人心灵普遍反应；但是要记住人首先是社会中的人，如果脱离了社会，人恐怕已不会成其为人了。因此只有当你抛弃私心，主动为人，别人才会反过来支持你，帮助你。

乐于助人，是人类的一个良好品质，就象一首歌中所唱的“人字的结构就是相互支撑”。管理流程是不可能靠项目经理一个人维持的，必须要大家支持你。但是这却需要你多帮助别人，别人才会帮助你。不管团队成员发生什么事情，你要尽你所能去帮助他，这样团队才可能继续前进。

以德报怨，可能是人最难做到的。中国人就强调“人若犯我，我必犯人”，其实在这回中不会有真正的仇敌，大家明争暗斗的结果如果过20年后再去看的时候，保准一大半的人都会觉得不值得，许多人赌得就是一口气，将自己成功的希望给湮灭了。当你能用宽容喝善良对待你对立面的人的时候，还有什么东西能阻挡你成功？

“得道多助，失道寡助；多助之至，天下顺之，失道之至，亲戚叛之；以天下之所顺，攻亲戚之所叛；故君子有不战，战必胜矣。”

四、口才

良好的口才是项目经理打动项目成员的必备武器，当你拥有良好的口才将会使你无往不利。当年希特勒就是用他那天才般的口才征服了德国，使他的《我的奋斗》贯彻到每一个德国人的心中，从而成立了第三帝国。

要使自己的项目管理思想贯彻到每一个项目成员心中，就必须要做到以下的演讲原则：

1.根据项目成员的共同目标象他们制定演讲内容，只有让他们信服你才有意义；

2.调动听众的这种感官，诉之触觉、视觉、听觉，用黑板、姿势来辅助你的内容。

3.不断的总结效果，改进自己演讲宣传的接受度，如果效果不理想，尝试换一个方式来表达.调动听众的这种感官，诉之触觉、视觉、听觉，用黑板、姿势来辅助你的内容。

3.不断的总结效果，改进自己演讲宣传的接受度，如果效果不理想，尝试换一个方式来表达和描述。

4.让听众学以至用，只有他们积极反馈，才能更深入的听你的思想。

五、循序渐进

循序渐进，不急于求成是项目经理在项目管理中必需具备的品质，在中国CMM过程改进的热潮中，真正实现CMM管理的企业屈指可数，而以CMM改进过程实质性为企业带来质量提升和效益改进的公司更是寥落晨星。

为什么会出现这种情况？难道CMM真的不适应中国过情吗？不是，绝对不是。是这些企业的项目经理太心急，连CMM2还不知道怎么回事就直奔CMM3，他们忽视了事务发展的客观规律，凡事必须循序渐进。如果有一个企业在2年内通过了CMM4，我有十足的信心说，那是花钱买征；如果乐观一点，一个中小企业从CMM1走到CMM2大约要2年时间，大型企业只会更长，不会更短，因为他们需要在培训和沟通上付出更大的代价。

“循序渐进，循序渐进，再循序渐进。”这句巴斯德德经典名言同样适用于我们项目管理领域，他将逐步把我们带向成功。

六、持久求学

“书到用时方恨少，学至成时始知卑。”学无止境，我在生产实践中发现，整个项目管理过程改进就是“学习-培训-实施-发现问题-再学习”的循环过程，项目经理如果不学习将不能解决现实工作中出现的新问题，更不可能站在一个战略的角度来解决问题。

事实上，求学也不能没有目标，否则学到的知识太庞杂，而不能融会贯通，这样的知识对实际工作指导甚少，真正的知识是一个目标体系，严格按照流程来一步步的掌握我们所需要的知识。

最后，我总结一下中国项目经理所必需掌握的知识：

1.专业知识：数据结构、关系数据库、操作系统、软件工程、编译原理。（外国的项目经理可能不需要掌握）

2.管理知识：项目计划、项目配置管理、成本核算、风险预估、绩效考核。这是项目经理必须掌握的内容。

3.网络知识：服务器的架构、各种服务的配置。因为管理的大厦是基于软件的管理，没有一个服务管理的网络配合是不可以想象的。

4.“越过高峰，另一峰却又现”，这是中国项目经理在持续求学中会不停的挑战自我，向更高的山峰迈进。

七、敢负责任

一个人因为有责任才有生存的意义。一个人随着年龄的增长，责任感也会愈来愈重。成年时，法律也会赋予一些年少时没有的责任。同时地位逐渐提高，责任也会相对加重。

一个人惟有负责，才能产生做人的价值。所负责任愈大，价值就愈高。换句话说，有责任，生命才有意义。如果没有感受到自己该负的责任，即使年龄超过20岁，也不算是一个成年人。

因此，经理就是要负责任，如果不负责任就可以不要经理了！项目经理关系到一个项目的成败；对于公司他必须要承担及时汇报项目进度、成本核算和质量系数的责任，同时也必须保证项目组成员绩效考核，政策落实，预留人才储备等责任，是整个项目中责任最大的人，如果没有良好的心理素质和应对能力是无法担负责任的。

实际工作中项目经理主要要负责项目组的人员安排调度、工作分配、工作审核、工作跟踪、项目计划、项目汇报总结、成本核算、利润分配等职责。

八、以身作则

项目管理的一个重要工作就是定义各种规范和制定，但是这些规范和制度的执行除了靠项目经理的执着推行，口才宣传，力主培训、惩戒得当之外，关键还是在于项目经理的以身作则。如果项目经理自己都违反自己定义的条款的话，那么就别指望团队会自觉遵守这些规定。

作为一个管理者以身作则是最基本的素质，千万不要为自己违反规范和制度找各种借口，例如我我是公司只属考核，我因为某某更重要的事情而不得不违反。“只许周宫放火，不许百姓点灯”的话，是无法将规范和制度推入人心的。项目经理如果违反了规范，只有当众加重处罚，别无他法。

因此，鉴于规范制度的权威性主要还是靠项目经理自己，只有坚持以身作则，才能将自己优秀的管理思想贯穿下去，取得开发过程改进的成功。

九、要有威信

一个项目经理说话有没有人听，必须要靠威信，这种威信是靠自身的素质，而不是狐假虎威。靠高层领导的支持来强迫团队执行项目制度过程的话，是注定会失败的。因为团队成员不信任你，表面服从，实际消极怠工，就足以让流程实质瘫痪。

做事要有信用，说一不二，不能因为朋友关心就讲情面。公是公，私是私。平时可以稀稀拉拉，关键问题决不手软，不因为朋友关系妥协，这样才能树立威信，便于工作。

威信除了必要的威信之外，最主要的还是信用，项目经理在做事没有绝对把握的时候千万不要承诺，一旦承诺就无论如何一定要实现。否则，当实现不成功而丢失信用之后，再想让团队相信你，信任你就是非常困难的事情了。

十、善于总结

项目经理要善于总结，只有不断的总结才能不停的完善自己，成功的事情总结经验，失败的事情要总结教训，总结的过程就是不断改进的过程，这也是CMM规范所必需的素质。

总结

总结的过程要多吸取别人的意见，不要武断自己的结论。博人所长，综合起来才算趋于完美。这个原因有二：其一，项目经理不是孤立的一个人，而是必须融于团队之中，一个流程合不合理，不是由项目经理说了算，而是要由团队的成员说了算，注意倾听团队成员的真实感受，不断改进流程才能成功。中国的许多CMM改进失败，并不是项目经理知识能力不够，而是他们没有一起与团队总结，经多年经验，我们发现大多数规范，必须要有一套合理的软件支持才能成功，否则无论你的理想多先进，想靠程序员工作来提高过程质量的改进是不现实的。其二，“闻道有先后，术业有专攻”，项目经理不可能是全才，什么都懂。因此要和哪些与专攻方向不同的人一起总结。比如项目经理可能精通软件开发流程的改进，但是却不知道测试流程、网络管理流程、品质保证流程的改进，而这些流程又直接作用于软件开发流程。这个时候必须与测试人员、网管人员、质量保证人员共同探讨，找出一条切实可行的改进方案。

第三篇：浅谈软件项目管理范文

浅谈软件项目管理

1.软件项目管理的概念

软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，通过计划、组织、控制等一系列活动，合理地配置和使用各种资源，对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理，以达到既定目标的过程。其根本目的是对软件开发的各个阶段进行管理，增强对软件开发的控制能力，提高软件开发质量。项目管理可以让一个项目获得高额的盈利也可以让一个项目损失惨重，而编码的影响力则相对小一些。软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定发展(即减小开发风险)。软件因其复杂性和难以度量，使软件项目管理较之其他项目管理而言有其特殊性。

2.软件企业管理国际标准

软件项目管理日趋成熟，并且已在软件业发达的欧美日及印度等国得到广泛应用，而在我国，由于大多数软件企业规模较小，生产方式依然是倚仗个人英雄主义的作坊式生产，软件开发缺乏严格的项目管理和质量保证体系。标准化、管理过程标准化、度量标准化、应用领域内业务的标准化，都是推动整个软件行业内、软件产业链上各个企业规范软件开发过程的前提基础和有力保障。目前，软件研发项目进行管理必须依据一定的标准，主要有ISO9000系列和能力成熟度模型(capabilitymaturity modeloISO9000系列和CMM的比较从背景上看，ISO9000系列国际标准是在总结了英国的国家标准基础之上产生的，因此，欧洲通过ISO9000认证的企业数量最多，约占全世界的一半以上。受此影响，相当多的欧洲软件企业选择了IS09001认证。CMM是由美国卡内基一梅隆大学的软件工程研究所(SEI)开发的软件成熟度模型，美国的软件企业更多的选择取得CMM等级证书。在形式上，CMM分为5个等级(第1级级别最低，第5级级别最高)，与ISO9000审核后只有“通过”和“不通过”两个结论相比，CMM是一个动态的过程，企业在取得低级别证书后，可根据高级别的要求确定下一步改进的方向。从内容上看，IS09001和CMM都十分关注软件产品质量和过程改进。尤其是ISO9000：2000版标准增加持续改进、质量目标的量化等方面的要求后，在基本思路上和CMM更加接近。尽管ISO9001标准的一些要求在CMM中不存在，而CMM的一些要求在ISO90O1标准中也不存在，但两者之间的关系非常密切，都强调“该说的要说到，说到的要做到”。对每一个重要的过程应形成文件，包括指导书和说明，并检查交货质量水平。CMM强调持续改进，ISO9001的1994版标准主要说明的是“合格质量体系的最低可接受水平”(ISO9001的2000版标准也增加了持续改进的内容)。

对于企业来说，取得ISO9001认证并不意味着完全满足CMM某个等级的要求。表面上看，获得ISO9001标准的企业应有CMM第3至第4级的水平，但事

实上，有些获得CMM第1级的企业也获得了ISO9001证书，原因是ISO9001强调以顾客的要求为出发点，不同的顾客要求的质量水平也不同，而且各个审核员的水平也有些差异，取得ISO9001认证所代表的质量管理和质量保证能力的高低与审核员对标准的理解及自身水平的高低有很大的关系。

3.软件项目管理软件

项目管理技术的发展与计算机技术的发展密不可分，随着计算机性能的迅速提高，大量的项目管理软件涌现出来。它们可以用于各种商业活动，提供便于操作的图形界面，帮助用户制定任务、管理资源、进行成本预算、跟踪项目进度等。根据项目管理软件的功能和价格水平，大致可以划分为两个档次：一种是供专业项目管理人士使用的高档项目管理软件，这类软件功能强大，价格一般在2000美元以上，如Primavera公司的P3、Gores技术公司的Artemis、ABT公司的WorkBench、Welcom公司的OpenPlan等。另一类是低档项目管理软件，应用于一些中小型项目，这类软件虽功能不很齐全但价格较便宜，如TimeLine公司的TimeLine、Scitor公司的Pro—iectScheduler、Primavera公司的SureTrak、Microsoft公司的Project等。根据我国软件行业的现状，下面介绍目前软件开发进程中的一些有用的工具。

3．1项目计划工具MicrosoftProject2003是一个业界领先的项目管理应用软件，利用它可以发现新的、更有效率的方法来分配任务和资源、跟踪项目进程及互相沟通项目的状况直观的计划编制。在“项目指南”这种新的交互式工具的协助下，用户将逐步建立一个新的项目、管理任务和资源。全面的整合，在MicrosoftProjec和微软其他应用程序之间，用户可以进行更加紧密的整合和更为流畅的转换。更好的状况更新，在新Wizard的指导下管理项目，可以允许调整MicrosoftProject计算实际状况的方式。合理分配资源改进的搜索和过滤功能及新的图表可以为项目鉴别和分配合适的资源。增强的个性化功能，个性化的MicrosoftProject之所以能具有更大的弹性，是因为它具有一种新的基于XML的文件格式、一种可扩展的对象模式及更强的OLEDB提供者。

3．2软件开发管理工具美国Intersolv公司的PVCS，是世界知名的软件开发管理工具。它作为当今优秀的软件开发管理解决方案，可通过对软件开发过程中产生的变更进行追踪、组织、管理和控制，建立规范化的软件开发环境。PVCS是软件开发的基础结构，在软件开发过程中可以完善地管理软件系统中的多种版本自动创建完整的文档，保障软件的维护；全面记载系统开发的历史过程，包括谁作了修改、修改了什么、为什么修改；管理和追踪开发过程中危害软件质量以及影响开发周期的缺陷和变化；管理需求分析等。

PVCS在以下几个方面给软件开发带来了益处：规范开发过程缩短开发所需的时间、减少开发成本：它能完整详细地记载开发历史过程，便于软件维护；同时通过排除开发中的错误、加强软件一致性和可重用性，以提高软件质量。当前的开发人员常常工作在含有众多开发工具的环境中，如：编辑器、语言、编译器、Debugger、数据库等。而在这样的环境中，PVCS这种跨平台开发管理工具带来的效益会十分明显。

3．3软件配置管理工具Rational公司推出的软件配置管理工具ClearCase是目前所有配置管理工具中功能较全面和使用最广泛的工具之一。它提供了全面的配置管理功能，包括版本控制、工作空间管理、建立管理和过程控制。版本控制ClearCase可对所有文件系统对象(包括文件、目录和链接)进行版本控制，同时还提供了先进的版本分支和归并功能，用于支持并行开发。

4结语

在软件项目管理活动中，既要研究技术层面的问题，也要仔细考虑认识层面的问题，成功的软件项目开发一定是两者相辅相成的结晶。现阶段，我国软件业的业内项目管理人员仍然更多关注于技术问题而忽视了认识问题，但对于成功的软件项目管理二者是缺一不可的，甚至后者在更高的层次上决定着一个软件项目的最终成败。运用项目管理软件来指导、管理软件开发，用软件能力成熟模型对软件质量进行管理，是科学可行的。

第四篇：项目管理复习资料2013

第一章

一、项目和工程项目

１、项目是由一组有起止时间的、相互协调的受控制活动的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、成本和资源的约束条件。

具有以下共同特性：

特定性即为：单件性或一次性是项目最主要的特征。

具有明确的目标和一定的约束条件：即项目的目标有成果性目标和约束性目标。

具有特定的生命周期；管理对象的整体性；项目的不可逆性。

2、施工项目：只有单位工程、单项工程和建设项目的施工任务才称得上施工项目。

3、项目管理是为了使项目取得成功（实现所要求的质量，所规定的时限所批准的费用预算)所进行的全过程、全面的策划、组织、控制、协调与监督。因此项目管理的对象是项目。

施工项目管理的特征：(1)施工项目的管理主体是施工企业。（2）施工项目管理的对象是施工项目。(3)施工项目管理要求强化组织协调工作。

4、工程项目管理组织是指为了实现工程项目组织职能而进行的组织系统的设计，建立，运行和调整。即组织机构和组织行为。组织运行的三个关键是：一是人员的配置，二是业务联系，三是信息反馈

5、目标控制是工程项目管理的核心内容，工程项目控制目标就是工程项目管理规划的决策目标，在工程项目实施的全过程中，通过控制予以实现。

实现最优控制的两个先决条件：一是要有一个合格的控制主体，二是要有明确的系统目标

控制是一个大系统它包括：组织，程序，手段，措施，目标，信息，六个分系统，其中信息分系统贯彻于工程项目实施的全过程。工程项目管理的协调范围大致有3层关系，一是内部关系，二是近外层关系（直接或间接的合同关系），三是远外层关系

6、三项管理：（1）工程项目生产要素优化配置和动态管理（2）工程项目的合同管理（3）工程项目信息管理

信息时代的企业具备的基本特点：

一、他将有一个以市场为中心的明确目标和策略。

二、他将有一个以人为中心的价值观和企业文化。

三、将有一个以效率和效益为中心的不断变革的制度和程序，因为市场的变化不断地通过信息化通道促使企业不断变化。

7、工程项目管理方法的分类：（1）按管理目标划分:施工项目管理的方法有：进度管理方法，质量管理方法，成本管理方法，安全管理方法，现场管理方法（项目经理应主要使用行政管理方法）

8、工程项目管理方法的应用原则（工程项目管理方法是工程项目管理的灵魂和动力。1）实用性原则2）灵活性原则3）坚定性原则4）开拓行原则

9、可行性研究报告经批准项目才算正式立项。

10、建设准备阶段的主要工作内容：

11、工程项目投资控制的全过程：1）项目建议书阶段的投资控制2）可行性研究阶段的投资控制3）编制设计文件阶段的投资控制4）工程施工招标阶段的投资控制 5）施工阶段的投资控制

投资控制的重点在前期决策和设计阶段。它与进度控制和质量控制正好相反，后两者的控制重点是实施期（施工准备和施工阶段）。建设项目进度控制的最终目的是确保项目动用的时间目标的实现，建设项目进度控制的总目标是建设工期。

工程建设项目总进度计划是指初步设计被批准后编制上报以前，根据初步设计对建设项目从开始建设（设计，施工准备）至竣工投产（动用）全过程的统一部署。

工程项目监理的范围:第一次工地例会由监理工程师和建设单位联合主持召开，总承包单位的授权代表参加。

第二章

一、施工项目管理的全过程

施工项目寿命周期可分为五个阶段，构成施工项目管理有序的全过程。

1、投标签约阶段的管理

2、施工准备阶段的管理

3、施工阶段的管理

施工阶段管理的主要工作：（1）按施工项目管理规划（或施工组织设计的安排）进行施工。（2）在施工中努力做好动态控制工作，保证质量目标、进度目标、造价目标、安全目标、现场目标的实现。（3）严格履行工程承包合同，处理好内外关系，管好合同变更，搞好索赔。（4）作好记录、协调、检查、分析工作。

4、竣工验收阶段的管理

竣工验收阶段的管理的主要工作：（1）竣工验收准备。（2）编制竣工验收计划。（3）组织现场验收。（4）进行竣工结算。（5）移交竣工资料。（6）办理交工手续。

5、回访保修阶段的管理

形成“我精心，你放心，他安心”的“三位一体”的质量保证机制。

二、施工项目管理的指导思想：

1、科学技术是第一生产力指导思想（科学技术是施工项目管理的首要指导思想）

2、依靠市场，推动市场发展的思想

3、系统管理的思想（特别要重视各系统之间“结合部”的管理，它是项目和项目管理的重点和难点）

系统管理的四项原则：第一是目标体系的分析与综合原则。第二是协调控制的相关性原则。第三是有序性原则。第四是动态性原则。

4、树立现代化管理思想指一是管理观念的现代化，二是管理原理的科学化。

PDCA循环的含义是：按P计划，D执行，C检查，A处理的顺序展开，并在管理的整个过程中不断循环。

目标管理（MBO）的含义指集体中的成员亲自参见工作目标的制定，在实施中运用现代管理技术和行为科学，借助人们的事业感、能力、自信、自尊等，实行自我控制，努力实现目标。目标管理的精髓是以目标指导行动。

责任制是施工项目管理的核心问题

组织机构的作用(第二节)

施工项目组织机构设置的原则：6点（简答题）

三、施工项目的组织形式（选择题）

1、部门控制式适用于小型的、专业性较强、不需要涉及众多部门的施工项目。

优点：人才作用发挥充分；从接受任务到启动，时间短；关系简单；项目经理不需专门训练。

缺点：不适应大型项目管理需要；不利于对计划体系下的组织进行调整；不利于精简机构。

2、矩阵制

优点：（1）它兼有部门控制式和工作队式两种组织的优点，解决了传统模式中企业组织和项目组织相互矛盾的状况，把智能原则与对象原则融为一体，求得了企业长期例行性管理和项目一次性管理的一致性。（2）能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率。（3）有利于人才的全面培养。

缺点：（1）由于人员来自职能部门，且仍受职能部门控制，故凝聚在项目上的力量减弱，往往使项目组织的作用发挥受到影响。

（2）管理人员如果身兼多职地管理多个项目，便往往难以确定管理项目的优先顺序，有时难免顾此失彼。（3）双重领导，项目组织中的成员既要接受项目经理的领导，又要接受企业中原职能部门的领导。（4）矩阵式组织对企业管理水平、项目管理水平、领导者的素质、组织机构的办事效率、信息沟通渠道的畅通等均有较高要求，因此要精干组织，分层授权、疏通渠道，理顺关系。

四、项目经理部

1、项目经理部的作用（简答）

（1）负责施工项目从开工到竣工的全过程施工生产经营的管理，对作业层负有管理与服务的双重职能。作业层工作的质量取决于项目经理的工作质量。

（2）为项目经理决策提供信息依据，当好参谋，同时又要执行项目经理的决策意图，向项目经理全面负责。

（3）项目经理部作为组织体，应完成企业所赋予的基本任务——项目管理任务；凝聚管理人员的力量，调动其积极性，促进管理人员的合作，建立为事业献身的精神；协调部门之间、管理人员之间的关系，发挥每个人的岗位作用，为共同目标进行工作；影响和改变管理人员的观念和行为，使个人的思想、行为变为组织文化的积极因素；实行责任制，搞好管理；沟通部门之间、项目经理部与作业队之间、与公司之间、与环境之间的关系。

（4）项目经理部是代表企业履行工程承包合同的主体，对项目产品和建设单位全面、全过程负责、使每个施工项目经理部成为市场竞争力的主体成员。

2、建立施工项目管理制度的原则：（有可能是论述题）

(1)制定施工项目管理制度必须贯彻的国家法律、法规、方针、政策以及部门规章，且不得有抵触和矛盾，不得危害公众利益。(2)制定施工项目管理制度必须实事求是，即符合本施工项目的需要。(3)管理制度要配套，不留漏洞，形成完整的管理制度和业务体系。

(4)各种管理制度之间不能产生矛盾，以免职工无所适从。(5)管理制度的制定要有针对性，任何一项条款都必须具体明确，有针对性，词语表达要简洁、明确。(6)管理制度的颁布、修改和废除要有严格程序。

五、施工组织设计

1编制施工组织设计（项目管理规划）的基本要求：（1）严格遵守国家合同规定的工程竣工及交付使用期限。（2）合理安排施工顺序。（3）用流水作业法和网络计划技术安排进度计划。（4）恰当的安排冬雨季施工项目。（5）贯彻多层次技术结构的技术政策，因时因地制宜地促进技术进步和建筑工业化的发展，要贯彻工厂预制、现场预制和现场浇筑相结合的方针，选择最恰当的预制装配方案或现场浇筑方案。（6）从实际出发，做好人力、无力的综合平衡，组织均衡施工。（7）尽量利用永久工程、原有或就近已有设施，以

减少各种暂设工程；尽量利用当地资源，合理安排运输、装卸与储存，减少物资运输量和二次搬运量；精心进行场地规划布置，节约施工用地，不占或少占农田，防止工程事故，做到文明施工。

第三章

一.流水施工的实质:它是建立在分工协作和大批量生产的基础上,实质就是连续作业,组织均衡施工.二.组织流水施工的条件:

1、把建筑物的整个建造过程分解为若干个施工过程.2、把建筑物尽可能地划分为劳动量大致相等的施工段[也可以称为流水段

3、确定各施工专业队伍在各施工段内的工作持续时间.4、各专业队按一定的施工工艺,配备必要的机具,依次地连续地由一个施工段转移到另一个施工段,反复完成同类工作

5、不同的专业队完成各施工过程的时间适当地搭接起来.三.组织流水作业的效果

1.可以节省时间.2.可以实现均衡,有节奏地施工.3.可以提高劳动生产率.四.流水施工参数：

1、工艺参数:是指一组流水施工过程的个数.计算用N表示施工过程数,用 N’专业对队数。

2、空间参数:指的是单体工程划分的施工段或群体工程划分的施工区的个数.用m表示。

3、时间参数

流水节拍:是指某个专业队在一个施工段上的施工作业时间,流水节拍用t表示。

确定流水节拍应注意的问题：（1）、流水节拍的取值必须考虑到专业队伍方面的限制和要求,尽可能不过多地改变原来的劳动组织状况 ,以便于对专业队的领导.（2）流水节拍的确定,应该考虑到工作面条件的限制,必须保证有关对有足够的施工操作空间,保证施工操作安全和能充分发挥专业队的劳动效率.（3）流水节拍的确定,应考到机械设备的实际负荷能力和可能提供的机械设备数量.也要考虑机械设备操作安全和质量要求。（4）有特殊技术限制的工程，在安排其流水节拍时，应当满足限制要求。（5）必须考虑材料和构件供应能力和水平对进度的影响忽然限制,合理确定有关施工过程的流水节拍。（6）首先应确定主导施工的流水节拍,并以它为依据确定

其他施工过程的流水节拍.主导施工过程的流水节拍应是是各施工过程流水界派的最大值,尽可能是有节奏的,以便组织节奏流水。流水步距:是指两个相邻的工作队伍进入作业的最小时间间隔,以“K”表示,五、有可能考计算题（10分）（1）有间歇时间的等节奏流水施工工期的计算(2)异节奏流水:指流水组中,每一个施工过程本身在各流水段上的流水节拍都相同,但不同施工过程之间流水节拍不一定相等，成倍数关系。

无节奏流水：计算“累加数列错位相减取最大差法”三个中的一种，不需绘图。

第四章

1、虚箭线的作用：为了正确的表示工作之间的逻辑关系（工艺关系和组织关系），往往需要靠虚箭线。虚箭线是实际工作中并不存在的一项虚拟工作，故他们既不占用时间，也不消耗资源，一般起着工作之间的联系、区分和断路作用。

2、网络图中的三种类型的节点：

起点节点： 只有外向箭线表示一项任务的开始

终点节点： 只有内向箭线表示一项任务的完成中间节点： 即有内向箭线，又有外向箭线，表示前一工作结束和后一工作开始的瞬间。

3、关键线路的确定

计划工期的确定方法：当已规定了要求工期Tr时，取Tp≤Tr；当未规定要求工期时，可令Tp=Tr；即计划工期小于或等于要求工期。

关键工作：总时差最小的工作

网络图中最长的一条线路被称为关键线路。自始至终全部由关键工作组成的线路为关键线路，网络图上的关键线路可用双线或粗实线表示。

4、六个时间参数：(要知道他们的含义，计算题和选择题)

最早开始时间ESi-j最早完成时间EFi-j最迟开始时间LSi-j最迟完成时间LFi-j总时差TFi-j（不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间）自由时差FFi-j（不影响其紧后工作最早开始时间的前提下，本工作可以利用的机动时间）

5、单代号网络图的特点：（1）工作之间的逻辑关系容易表到，且不用虚箭线，故绘图较简单。（2）便于网络图检查与修改（3）由于工作的持续时间表示在节点之中，没有长度，故不够形象直观。（4）表示工作之间逻辑关系的箭线可能产生较多的纵横交叉现象。

网络计划的优化包括： 工期优化、工期资源优化、工期成本优化

工期优化，是指网络计划的计算工期不满足要求工期时，通过压缩关键工作的持续时间以满足要求工期目标的过程。工期成本优化，是指寻求工程总成本最低时的工期安排，或按要求工期寻求最低成本的计划安排的过程。资源优化分为两种，即“资源有限，工期最短”的优化和“工期固定，资源均衡”的优化。前者是通过调整计划安排，在满足资源限制条件下，使工期延长最少的过程；而后者是通过调整计划安排，在工期保持不变的条件下，使资源需用量尽可能均衡的过程。

第五章

1、施工总平面图的设计原则：（6点简答）

步骤:引入场外交通道场→布置仓库→布置加工厂和混凝土搅拌站→ 布置内部→运输道路→布置临时用房→布置临时水电管网和其他动力设施→绘正式施工总平面图。

四、总用水量的计算（选择题）

第六章

一、确定施工顺序（选择题）遵守“先地下，后地上”，先土建，后设备”、先结构、后装饰”“先主体、后围护”。柱基先施工，设备基础后施工即为“封闭式”反之为“敞开式”若同时施工即为“平行式”施工。

施工机械的选择：技术、经济方法。

二、选择主要项目的施工方法一般考虑以下项目，并详细具体地作出设计（共7点）

三、安全施工措施的主要内容：

1、对于新工艺、新材料、新技术和新结够，指定有针对性、行之有效的专门安全性措施，以确保安全；

2、预防自然灾害；3高空及立体交叉作业的防护和保护措施；；

4、防火防爆措施；

5、安全用电和机电设备的保护措施。

四、防止环境污染的措施：

1、防止施工废水的措施；

2、防止施工噪音的措施；

3、防止垃圾粉尘的措施；

4、防止废气的措施。

五、单位施工平面图设计的内容：

1、建筑平面图上已建和拟建的地上和地下的一切建筑物、构筑物和管线的尺寸和位置；

2、测量放线的标桩和地形和等高线和取舍土地点；

3、移动式起重机的开行路线及垂直运输设施的位置；

4、材料加工半成品、构件和机具的堆场；

5、生产和生活临时设施；

6、必要的图例、方向和风向标号。

六、单位施工平面图设计的要求：

1、布置紧凑、占地要省，不占和少占农田；

2、短运距少搬运；

3、临时工程要在满足需要的前提下，节约资金；

4、有利于生产、生活、安全、消防等，符合国家有关规定和法规。

单位施工平面图的绘制比例：1：200—1：500

运输道路：单行道不小于3-3.5m，双车道不小于：5.5-6m，消防车道不小于3.5m；木材场两侧应有6m宽通道，端头处应有12m×12m回车厂。消火栓的间距不大于120m

供水设施的布置：5000～10000M建筑物施工用水主管径为50mm，支管径为40mm或25mm。

第七章（重点）

一、施工项目目标控制的共性问题（论述题）（1）施工项目目标控制，是指为实现项目目标管理而实施的收集数据与计划目标对比分析采取措施纠正偏差等活动，包括项目进度控制、项目质量控制、项目安全控制和项目成本控制。（2）项目控制的责任主体是项目经理，因此应组织以项目经理为首的目标控制体系，且应有项目经理和相关的专业人员组成各目标控制分体系，集体履行目标控制的责任。（3）项目目标控制应遵循P-D-C-A循环法则，进行事前控制事中控制 和事后控制的全过程控制活动，以实现目标控制的持续改进。因此目标控制应按程序依次操作。（4）项目目标控制的基本方法是“目标管理方法”（MBO）其本质是“以目标指导行动”。因此要确定控制总目标，然后自上而下进行目标分解，落实责任，指定措施，按照措施控制实现目标的活动，从而自下而上地实现项目目标管理责任书中的责任目标。（5）目标和控制措施是在项目实施规划的基础上确定的。项目管理实施规划以项目管理目标责任书中制定的目标为依据编制。（6）四项目标是各自独立的，也是平等的，但是他们之间却有着对立统一的关系。过于强调哪一个都会影响到其他，因此确定目标必须进行认真的设计和科学的决策。要进行动态控制，搞好协调。总的精神是：不求全优秀，只求综合为优，要在保证质量和安全的前提下，使进度合理节约成本。（7）项目目标控制要以执行法律 法规 标准 制度等做保证。（8）实施总分包的项目，目标控制由总分包人全面负责，分包人控制分包任务的控制并向总包人负责，对分包人个、发生的问题，总承包人和分承包人承担连带责任。（9）实施施工项目目标控制应执行《建设工程项目管理规范》相应章节的规定，并按其中“项目组织协调”一章的规定搞好组织协调。（10）在施工项目目标控制中充满了风险，因此要进行风险管理，防止风险对实现目标产生干扰或造成损失。进度计划的检查方法主要是对比分法

二、质量控制的原则： A、以顾客为关注焦点，B、领导作用，C、全员参与，D、过程方法，E、管理的系统方法，F、持续改进，G、基于事实的决策方法，H、与供方互利的关系。

三、质量控制程序：A、确定项目质量目标，B、编制项目质量计划，C、项目质量计划实施D、项目质量持续改进与检查、验证。

四、最高管理者在质量体系中的作用包括：a.制定并保持组织的质量方针和质量目标；b.在整个组织内促进质量方针和质量目标的实现，以增强员工的意识、积极性和参与程度；c.确保整个组织关注顾客要求；d.确保实施适宜的过程以满足顾客和其他相关方要求并实现质量目标；e.确保建立、实施和保持一个有效的质量管理体系以实现这些质量目标；f.确保获得必要资源；g.定期评价质量管理体系；h.决定有关质量方针和质量目标的活动；i.决定质量管理体系的改进活动；

五、施工准备阶段的质量控制 ：

施工阶段的质量控制：

单位工程质量验收合格应符合下列规定：控制图，使工序质量的控制由事后检查转变为以预防为主。

六、项目的安全控制目标：是施工中人的不安全行为、物的不安全状态、环境的不安全因素和管理缺陷，确保没有危险，不出事故，不造成人身伤亡和财产损失。

项目的安全控制目标应按“目标管理”方法在以项目经理为首的安全管理体系内进行分解，让后制定责任制度，实现责任安全控制目标。

七、安全控制的基本要求：A、只有在取得了安全行政主管部门颁发的《安全施工许可证》后方可施工。B、总包单位和分包单位都应持有《施工企业安全资格审查认可证》方可组织施工。C、各类人员必须具有相应的安全资格方可上岗。D、所有施工人员必须经过三级安全教育。E、特殊工程作业人员必须持有特种作业操作证。F、对查出的安全隐患要做到“五定”：定整改责任人；定整改措施；定整改完成时间；定整改完成人；定整改验收人。G、必须把好安全生产“六关”：措施关、交底关、教育关、防护关、检查关、改进关。

八、“四不放过”：事故原因不清楚不放过，事故责任者和员工没有受到教育不放过，事故责任者没有处理不放过，没有指定防患措施不放过。

九、施工项目现场管理的内容：A、合理规划施工用地。B、在施工组织设计中，科学地进行施工总平面设计。C、根据施工进展的具体需要，按阶段调整施工现场的平面布置。D、加强对施工现场使用的检查。E、建立文明施工现场，F、及时清场转移。G、坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞。

十、施工现场防火的特点：A、建筑工地易燃建筑物多，且场地狭小，缺乏应有的安全距离。B、建筑工地易燃材料多，如木材、木模板、脚手架木、沥青、油漆、乙炔发生器、保温材料、地毯等。C、建筑工地临时用电线路多，容易漏电起火。D、在施工期间，随着工程的进展，工种增多，施工方法不同，会出现不同的火灾隐患。E、施工现场人员流动性大，交叉作业多，管理不便，火灾隐患不易发现。F、施工现场消防水源和消防道路均系临时设置，消防条件差，一旦起火，灭火困难。

十一、评价内容应包括：经营行为管理，工程质量管理，文明施工管理，施工队伍管理。

十二、施工项目成本控制的手段：A、控制计划；施工项目的成本预测和决策为成本计划的编制提供依据。B、预测控制；一是包干预算，即一次包干预测总额，不论中间有何变化，成本总额不予调整。二是弹性预算，即先确定包干总额，但可根据工程的变化进行洽商，作相应的变动。C、会计控制；会计控制方法系统性强、严格、具体、计算准确、政策性强，是理想的和必须得成本控制方法。D、制度控制。

十三、挣值法：计算完工指数SCI：当SCI大于1时，表明项目实际完成的工作量超过计划工作量；当SCI小于1时，表明项目实际完成的工作量少于计划工作量。成本绩效指数CPI：表明实际成本多于计划成本，资金使用效率较低；当CPI小于1时，表明实际成本少于计划成本，资金使用效率高。

十四、风险包括三个基本要素：一是风险因素的存在性；二是风险因素导致风险事件的不确定性；三是风险发生后其产生损失量的不确定性。

重点章节：第二章和第七章约占60分

在作答时尽量不要留空白，如果记不住把你知道内容多答一些，得点辛苦分。

有少量的内容没打完请同学们自己在书上找出来记住。

计算题如果是网络图，就是填空，习题集上有类似题。如果是流水施工，要写出计算步骤，不需要绘制横道图。

第五篇：软件项目管理工作总结

软件项目管理工作总结

软件项目管理这门课程是我们软件工程专业学生的一门重要的课程，这门课程的开设必有其重要性。软件项目管理的提出是在20世纪70年代中期的美国。由于开发项目不能按时提交、超出预算、质量达不到用户的要求等原因，70%的项目出现问题。于是，软件开发者开始逐渐重视软件开发中的各项管理。软件项目管理和其他项目管理相比有相当的特殊性。首先，软件是纯知识产品，其开发进度和质量很难估计和度量，生产效率也难以预测和保证。其次，软件系统的复杂性也导致了开发过程中各种风险的难以预见和控制。因此，项目管理对软件生产具有决定性的意义。

只有相信团队合作才可能把项目做到最好，从整个项目的过程来看，团队合作中需要沟通、分工、协作和监督。只有做好这四项才算是一个好的合作团队。首先，团队合作最基本的技能就是沟通。沟通的目的就是让别人了解你的想法，因为每个人考虑问题的时候总会有各种各样的偏差，我们只有沟通很好的沟通来综合所有人的好的想法，以减少走弯路，而让事情进行的更顺利。因此我们也开了几次会议来互相了解沟通，当然最重要的是与项目经理的沟通。会议中他很认真负责地跟我沟通，我在沟通中用词不当或犯什么错误时，他都会指出来，并改正我的说法，因此单从与他的沟通中就学到了不少以后工作时将会用到的实在的知识。我们项目每人都是按照他给我们的计划提交相应的文件给他，但质量是参差不齐的，他都会进行审核，然后给出建议，让我们修改优化后，他才会通过。

我在此次课程中负责的部分是质量保证计划书，这是从未了解过的内容。从课程和书本上的知识不足以让我完成质量保证计划书，于是又从网上找了很多模板和每一小项是在说些什么内容来完成我们组的质量保证计划书。在这个过程中我学到了很多。我也感受到软件项目管理是一门非常需要学习的课程。它对软件工程项目的作用是至关重要的。现在，作为学生的我所做的项目虽然都是一些小的项目，但是在小组共同开发的时候还是需要用到项目的管理。如：人员的分配，时间、进度的计划，沟通计划，项目执行变更管理，以及质量管理控制等多种管理。我相信在今后的实习及工作当中，能更好的体验和感受到项目管理的精髓，对软件项目管理有更深入的了解。我也希望，学校的老师能够在今后的教学当中重视软件项目管理课程，多让学生了解实例，去感受、体会软件项目管理所遇到的问题和解决方案，理解软件项目管理的精髓。