工作管理助手软件项目文档

第一篇：工作管理助手软件项目文档

工作管理助手软件项目文档

一、软件需求

（一）目的开发一款能够支持个人按PDCA模式管理自己工作计划和监督下属按PDCA模式管理其工作计划，形成良好工作习惯的软件。

（二）功能

1、将零碎的工作计划以备忘形式记录下来；工作计划按重要性（“特重”、“重要”、“一般”）和紧急性（“特急”、“紧急”、“不急”）两个维度分类。

2、记录每一工作计划的处理过程，处理过程可能要做多次。

3、注明每一工作计划的完成状态（未开始，进行中，已完成，取消），日常显示“未开始”和“进行中”两类，以便及时跟踪解决。

4、报表：（1）未完成工作计划，包括“未开始”和“进行中”两类；（2）所有工作计划。

5、检视下属的工作计划及执行情况。

（三）技术要求

1、个人维护及处理为单机结构，有本地数据库。

2、具有集中数据库，每一用户可与集中数据库远程同步数据。

（四）权限管理

1、由系统管理员开放个人用户接入口，让个人用户根据用户名和访问密码（每个用户不同）能够执行远程同步数据。

2、系统管理员根据情况可关闭个人用户接入口。

3、个人用户可开放和关闭本人工作计划可由哪些用户访问检视。

4、系统管理员可开放和关闭任一用户对外开放和关闭检视者。

二、系统设计

（一）技术路线选择

1、数据库平台

2、开发语言平台

（二）数据库设计

1、计划项目表

项目ID项目大类项目小类项目名称项目内容项目重要性项目紧急性

项目完成状态项目添加时间项目开始时间项目计划完成时间项目完成时间

主责人关联人

2、项目处理记录表

项目ID处理过程ID处理过程内容处理时间

3、用户管理表

用户名 密码

4、访问权设置表

（三）界面设计

1、用户设置界面

2、计划项目添加界面

3、计划项目修改界面（不能修改项目ID，计划一旦标记为完成后，不能再修改）

4、计划项目处理界面（可添加多次处理）

5、未完成项目提醒界面（设置为首界面，可按项目大类，项目小类，重要度，紧急度等筛选显示）

6、未完成项目报表界面（可输出Excel，打印等）

7、所有项目报表界面（打输出Excel，打印等）

（四）代码设计

三、系统测试

（一）试用安装文件准备

（二）试用基础数据录入

（三）试用用户培训

（四）试用与修改

（五）操作说明书编制

四、系统实施

（一）正式安装文件准备

（二）基础数据录入

（三）用户培训

（四）实施指导

五、项目验收

（一）系统验收

（二）资料归档

设计过程文件、代码源码文件、数据库源码文件、安装软件、验收文件

附：PDCA循环管理法简介

在企业中，通过众多小小的变革可能实现对整个企业的持久改善，从而获得巨大的成效。这在日语中叫做“改善”（kaizen），每一步都很小，这儿一个小变化，那儿一个小改进，但几年后就能发展出完全不同的产品、工序或服务。

PDCA循环是由美国统计学家戴明博士提出来的，它反映了质量管理活动的规律。P（Plan）表示计划；D（Do）表示执行；C（Check）表示检查；A（Action）表示处理。PDCA循环是提高产品质量，改善企业经营管理的重要方法，是质量保证体系运转的基本方式。

PDCA循环的特点PDCA表明了质量管理活动的四个阶段，每个阶段又分为若干步骤。

在计划阶段，要通过市场调查、用户访问等，摸清用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。它包括现状调查、原因分析、确定要因和制定计划四个步骤。

在执行阶段，要实施上一阶段所规定的内容，如根据质量标准进行产品设计、试制、试验，其中包括计划执行前的人员培训。它只有一个步骤：执行计划。

在检查阶段，主要是在计划执行过程之中或执行之后，检查执行情况，看是否符合计划的预期结果。该阶段也只有一个步骤：效果检查。

在处理阶段，主要是根据检查结果，采取相应的措施。巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化，遗留问题则转入下一个PDCA循环去解决。它包括两个步骤：巩固措施和下一步的打算。

PDCA循环四阶段各步骤。

1.PDCA循环一定要按顺序进行，它靠组织的力量来推动，像车轮一样向前滚进，周而复始，不断循环。

2.企业每个科室、车间、工段、班组，直至个人的工作，均有一个PDCA循环，这样一层一层地解决问题，而且大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环。

这里，大环与小环的关系，主要是通过质量计划指标连接起来，上一级的管理循环是下一级管理循环的根据，下一级的管理循环又是上一级管理循环的组成部分和具体保证。通过各个小循环的不断转动，推动上一级循环，以至整个企业循环不停转动。通过各方面的循环，把企业各项工作有机地组织起来，纳入企业质量保证体系，实现总的预定质量目标。因此，PDCA循环的转动，不是哪一个人的力量，而是组织的力量、集体的力量，是整个企业全体职工推动的结果。

3.每通过一次PDCA循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第二次PDCA循环，使质量管理的车轮滚滚向前。PDCA每循环一次，质量水平和管理水平均提高一步。

PDCA循环不仅是质量管理活动规律的科学总结，是开展质量管理活动的科学程序，也是一种科学管理的工作方法。它同样可以在质量管理活动以外发挥重要效用。

PDCA管理法在营销中的运用在运用PDCA循环进行市场营销管理方面，已经有一些优秀企业走在了前头。

海尔集团纯熟地采用PDCA管理法来实施销售任务的计划、组织和控制。每年年终，集团商流、各产品本部根据本年度的销售额完成情况，结合各产品的发展趋势及竞争对手分析等信息，制定下一年度的销售计划，然后将这一计划分解至全国11个销售事业部。销售事业部长根据各工贸上年的完成情况、市场状况分析等信息再将销售额计划分解至其下属各工贸公司。工贸公司总经理将任务分解至各区域经理，由他们将任务下达至区域代表，区域代表将自己的销售额任务分解至其所管辖的营销网络。同时，海尔还从时间纬度上进行分解：年度计划分解至月度，月度计划分解至每日。这样，处于管理层的每位管理者都可以对下属每日的工作状况进行监督，并及时实施纠偏，最终控制每一个具体网点。海尔集团在新产品开发、新品上市等所有方面都遵循PDCA管理方法。这种做法可以保证“人人都管事，事事有人管”，避免出现管理的真空。

PDCA管理法运用于每日的事务管理，就形成了独具海尔特色的OEC日清体系。每人均处于相应的岗位上，每一岗位均有不同的职责，并分配相应的指标，员工的激励直接与指标挂钩。指标又可分为主项指标与辅项指标以及临时任务指标等。每人在当日晚上分析一天的各项任务完成情况，并找出差距原因及纠偏办法，以使今后的工作质量得到提高，由此构成了持续不断的改进过程。员工在做完当日总结后，对明日工作做出计划，然后将OEC日清表交至主管领导处，由主管领导进行审核控制并对下属的当日工作进行评价和激励。

OEC管理法的主要理念，海尔认为是“坚持两个原则，最大限度地对待两种人”，即坚持闭环原则，坚持优化原则，最大限度地关心员工的生活，最大限度地满足用户的需求。所谓闭环原则，指凡事要善始善终，都必须遵循PDCA循环，而且是螺旋上升。所谓优化原则，指根据木桶理论，找出薄弱项，及时整改，提高全系统的水平。在一个企业的运营过程中，必然存在着许多环节，只要找出制约企业经济效益提高的某一关键环节，把首要矛盾解决了，其他矛盾就可以迎刃而解。

张瑞敏说，海尔生产线每天要出大大小小几万台家电产品，我们不能考虑出了问题如何处理，而要追求不出任何问题。OEC管理法把质量互变规律作为基本思想，坚持日事日清，积沙成塔，使员工素养、企业素质与管理水平的提高寓于每日工作之中，通过日积月累的管理进步，使生产力诸要素的组合与运行达到合理优化的状态，不增加投入就可使现实生产力获得尽可能大的提高，从而令管理收到事半功倍的效果。

海尔把PDCA运用到企业内部的营销队伍管理上，那么，这种管理方法对外部营销是否适用呢？

上海通用汽车公司成功地把此方法应用于自己的经销体系中，极大地改善了经销商的服务。在其近100家经销商中，上海通用奉行的政策是，对一些业务表现不好、不能完成上海通用的要求、不能在市场上进行有效的开拓，或者在售后服务方面不能够完全按照上海通用的理念和规范去操作的经销商，会先给他们做一个PDCA改进计划。完成了这个计划性的四部曲后，经销商的整个市场营销的管理工作应该会随之步入一个良性循环的轨道。如果还是不行，经销商就会被淘汰掉。

由上可知，PDCA管理法的核心在于通过持续不断的改进，使企业的各项事务在有效控制的状态下向预定目标发展。

第二篇：软件项目管理

软件项目经理所需的素质

许多人都以为项目经理总是与“理想与光荣”相伴的，其实作为一个有志于改进中国软件开发流程的项目经理来说，他们承担的更多的是“艰辛与痛苦”。

一个优秀的软件项目经理应该具备以下素质。

一、执着

可以这么说，在中国如果不执着是做不成任何事情的，因为在软件开发流程中推行各种规范和管理制度的时候，你可能遇到各种各样的阻力和障碍，如果没有应付挫折的思想和准备，你是很难推行成功的。要知道这样一个基本事实，项目管理成败的关键是：如果你不坚持，谁也不会坚持下去的。指望领导的扶持和群众的自觉是不可能的。只有坚定信念，努力打动别人，才能成功。

坚持到成功为止。只要决定上管理流程了，就不要后悔，唯有坚持，因为你拼命努力而实现了99%，你却不知，最后当你决定放弃的时候也许就是你要成功之时。要知道你准备放弃的时候可能正是对方也准备放弃之时，唯有坚持，你才能成功

二、亲和力

亲和力是指你和团队相互依赖，相互信任能力的大小。亲和力是你领导团队走向成功的基础，如果一个团队的向心力不够，各自为政，那么失败就会在身边陪伴你。要团队的每个成员都信任你，你必须要做到关心下属，主动与下属沟通，为下属争取合法权利等。关心下属就是在日常工作中对下属的工作状况，发展方向进行指导，避免其走弯路；在生活中也对其身体状况进行关心，促进身体和心理健康的恢复。

多找下属沟通是消除误会的润滑剂，同时也是了解下属内心真实想法唯一捷径。做项目经理的人，在某些事情上的处理的确会与人不同，也难以令人理解。这个时候只有多与下属沟通，逐步达成共识，争取大家的理解和支持。记住，没有下属的理解和支持，你永远无法实现项目管理的规范化。另外就是了解下属的真实想法，经常了解一下下属的真实想法有利于我们不断改进和调整流程，使生产流程更加符合本团队的实际。切记一点，做领导的一定要多尊重下属的想法，并且与之沟通，若一味等下属找自己，那么是一般下属与之水火不容要摊牌时，才会与你沟通，这样悔之晚矣。

为下属争取合法权利是项目经理的一项重要职责。敢负责任是项目经理基本素质，如果你不经常研究工作数据保障下属的合法权益时，你就很难让你的团队保持高效率。

三、品德高尚

“一撇一捺是个人，世世代代学做人。”在这个世界上最难做的就是做个品德高尚的人。试想一个思想猥亵的人很难取得成功，即使靠钻营取得也只是暂时的，他不可能取得长久的成功。只有品德高尚的人才能感染周围的人，使团队具有向心力，从成功走向成功。

人有三种，一种是仗势欺人，一种是持才压人，最后一种是以德服人。仗势欺人的人自持地位高而指三道四，自然是不可能团结人，更不可能获得成功；持才压人的人自持学识高而盛气凌人，或咄咄逼人。殊不知“闻到有先后，术业有专攻”，“尺有所长，寸有所短”，难以学到更高的知识，也就难以取得更大的成功。只有以德服人的人以自己的修养和品德感染人，勇于吃亏，乐于助人，以德报怨，只有这样才能使你对立面德人都不忍心伤害你，团结到一切可以团结到的人，拥有这样的环境，你怎么可能不成功。

勇于吃亏，首先要放下私心，如果一个人始终 围着自己转的人是不可能做到的。“人不为己，天诛地灭”是八十年代后出生的人心灵普遍反应；但是要记住人首先是社会中的人，如果脱离了社会，人恐怕已不会成其为人了。因此只有当你抛弃私心，主动为人，别人才会反过来支持你，帮助你。

乐于助人，是人类的一个良好品质，就象一首歌中所唱的“人字的结构就是相互支撑”。管理流程是不可能靠项目经理一个人维持的，必须要大家支持你。但是这却需要你多帮助别人，别人才会帮助你。不管团队成员发生什么事情，你要尽你所能去帮助他，这样团队才可能继续前进。

以德报怨，可能是人最难做到的。中国人就强调“人若犯我，我必犯人”，其实在这回中不会有真正的仇敌，大家明争暗斗的结果如果过20年后再去看的时候，保准一大半的人都会觉得不值得，许多人赌得就是一口气，将自己成功的希望给湮灭了。当你能用宽容喝善良对待你对立面的人的时候，还有什么东西能阻挡你成功？

“得道多助，失道寡助；多助之至，天下顺之，失道之至，亲戚叛之；以天下之所顺，攻亲戚之所叛；故君子有不战，战必胜矣。”

四、口才

良好的口才是项目经理打动项目成员的必备武器，当你拥有良好的口才将会使你无往不利。当年希特勒就是用他那天才般的口才征服了德国，使他的《我的奋斗》贯彻到每一个德国人的心中，从而成立了第三帝国。

要使自己的项目管理思想贯彻到每一个项目成员心中，就必须要做到以下的演讲原则：

1.根据项目成员的共同目标象他们制定演讲内容，只有让他们信服你才有意义；

2.调动听众的这种感官，诉之触觉、视觉、听觉，用黑板、姿势来辅助你的内容。

3.不断的总结效果，改进自己演讲宣传的接受度，如果效果不理想，尝试换一个方式来表达.调动听众的这种感官，诉之触觉、视觉、听觉，用黑板、姿势来辅助你的内容。

3.不断的总结效果，改进自己演讲宣传的接受度，如果效果不理想，尝试换一个方式来表达和描述。

4.让听众学以至用，只有他们积极反馈，才能更深入的听你的思想。

五、循序渐进

循序渐进，不急于求成是项目经理在项目管理中必需具备的品质，在中国CMM过程改进的热潮中，真正实现CMM管理的企业屈指可数，而以CMM改进过程实质性为企业带来质量提升和效益改进的公司更是寥落晨星。

为什么会出现这种情况？难道CMM真的不适应中国过情吗？不是，绝对不是。是这些企业的项目经理太心急，连CMM2还不知道怎么回事就直奔CMM3，他们忽视了事务发展的客观规律，凡事必须循序渐进。如果有一个企业在2年内通过了CMM4，我有十足的信心说，那是花钱买征；如果乐观一点，一个中小企业从CMM1走到CMM2大约要2年时间，大型企业只会更长，不会更短，因为他们需要在培训和沟通上付出更大的代价。

“循序渐进，循序渐进，再循序渐进。”这句巴斯德德经典名言同样适用于我们项目管理领域，他将逐步把我们带向成功。

六、持久求学

“书到用时方恨少，学至成时始知卑。”学无止境，我在生产实践中发现，整个项目管理过程改进就是“学习-培训-实施-发现问题-再学习”的循环过程，项目经理如果不学习将不能解决现实工作中出现的新问题，更不可能站在一个战略的角度来解决问题。

事实上，求学也不能没有目标，否则学到的知识太庞杂，而不能融会贯通，这样的知识对实际工作指导甚少，真正的知识是一个目标体系，严格按照流程来一步步的掌握我们所需要的知识。

最后，我总结一下中国项目经理所必需掌握的知识：

1.专业知识：数据结构、关系数据库、操作系统、软件工程、编译原理。（外国的项目经理可能不需要掌握）

2.管理知识：项目计划、项目配置管理、成本核算、风险预估、绩效考核。这是项目经理必须掌握的内容。

3.网络知识：服务器的架构、各种服务的配置。因为管理的大厦是基于软件的管理，没有一个服务管理的网络配合是不可以想象的。

4.“越过高峰，另一峰却又现”，这是中国项目经理在持续求学中会不停的挑战自我，向更高的山峰迈进。

七、敢负责任

一个人因为有责任才有生存的意义。一个人随着年龄的增长，责任感也会愈来愈重。成年时，法律也会赋予一些年少时没有的责任。同时地位逐渐提高，责任也会相对加重。

一个人惟有负责，才能产生做人的价值。所负责任愈大，价值就愈高。换句话说，有责任，生命才有意义。如果没有感受到自己该负的责任，即使年龄超过20岁，也不算是一个成年人。

因此，经理就是要负责任，如果不负责任就可以不要经理了！项目经理关系到一个项目的成败；对于公司他必须要承担及时汇报项目进度、成本核算和质量系数的责任，同时也必须保证项目组成员绩效考核，政策落实，预留人才储备等责任，是整个项目中责任最大的人，如果没有良好的心理素质和应对能力是无法担负责任的。

实际工作中项目经理主要要负责项目组的人员安排调度、工作分配、工作审核、工作跟踪、项目计划、项目汇报总结、成本核算、利润分配等职责。

八、以身作则

项目管理的一个重要工作就是定义各种规范和制定，但是这些规范和制度的执行除了靠项目经理的执着推行，口才宣传，力主培训、惩戒得当之外，关键还是在于项目经理的以身作则。如果项目经理自己都违反自己定义的条款的话，那么就别指望团队会自觉遵守这些规定。

作为一个管理者以身作则是最基本的素质，千万不要为自己违反规范和制度找各种借口，例如我我是公司只属考核，我因为某某更重要的事情而不得不违反。“只许周宫放火，不许百姓点灯”的话，是无法将规范和制度推入人心的。项目经理如果违反了规范，只有当众加重处罚，别无他法。

因此，鉴于规范制度的权威性主要还是靠项目经理自己，只有坚持以身作则，才能将自己优秀的管理思想贯穿下去，取得开发过程改进的成功。

九、要有威信

一个项目经理说话有没有人听，必须要靠威信，这种威信是靠自身的素质，而不是狐假虎威。靠高层领导的支持来强迫团队执行项目制度过程的话，是注定会失败的。因为团队成员不信任你，表面服从，实际消极怠工，就足以让流程实质瘫痪。

做事要有信用，说一不二，不能因为朋友关心就讲情面。公是公，私是私。平时可以稀稀拉拉，关键问题决不手软，不因为朋友关系妥协，这样才能树立威信，便于工作。

威信除了必要的威信之外，最主要的还是信用，项目经理在做事没有绝对把握的时候千万不要承诺，一旦承诺就无论如何一定要实现。否则，当实现不成功而丢失信用之后，再想让团队相信你，信任你就是非常困难的事情了。

十、善于总结

项目经理要善于总结，只有不断的总结才能不停的完善自己，成功的事情总结经验，失败的事情要总结教训，总结的过程就是不断改进的过程，这也是CMM规范所必需的素质。

总结

总结的过程要多吸取别人的意见，不要武断自己的结论。博人所长，综合起来才算趋于完美。这个原因有二：其一，项目经理不是孤立的一个人，而是必须融于团队之中，一个流程合不合理，不是由项目经理说了算，而是要由团队的成员说了算，注意倾听团队成员的真实感受，不断改进流程才能成功。中国的许多CMM改进失败，并不是项目经理知识能力不够，而是他们没有一起与团队总结，经多年经验，我们发现大多数规范，必须要有一套合理的软件支持才能成功，否则无论你的理想多先进，想靠程序员工作来提高过程质量的改进是不现实的。其二，“闻道有先后，术业有专攻”，项目经理不可能是全才，什么都懂。因此要和哪些与专攻方向不同的人一起总结。比如项目经理可能精通软件开发流程的改进，但是却不知道测试流程、网络管理流程、品质保证流程的改进，而这些流程又直接作用于软件开发流程。这个时候必须与测试人员、网管人员、质量保证人员共同探讨，找出一条切实可行的改进方案。

第三篇：浅谈软件项目管理范文

浅谈软件项目管理

1.软件项目管理的概念

软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，通过计划、组织、控制等一系列活动，合理地配置和使用各种资源，对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理，以达到既定目标的过程。其根本目的是对软件开发的各个阶段进行管理，增强对软件开发的控制能力，提高软件开发质量。项目管理可以让一个项目获得高额的盈利也可以让一个项目损失惨重，而编码的影响力则相对小一些。软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定发展(即减小开发风险)。软件因其复杂性和难以度量，使软件项目管理较之其他项目管理而言有其特殊性。

2.软件企业管理国际标准

软件项目管理日趋成熟，并且已在软件业发达的欧美日及印度等国得到广泛应用，而在我国，由于大多数软件企业规模较小，生产方式依然是倚仗个人英雄主义的作坊式生产，软件开发缺乏严格的项目管理和质量保证体系。标准化、管理过程标准化、度量标准化、应用领域内业务的标准化，都是推动整个软件行业内、软件产业链上各个企业规范软件开发过程的前提基础和有力保障。目前，软件研发项目进行管理必须依据一定的标准，主要有ISO9000系列和能力成熟度模型(capabilitymaturity modeloISO9000系列和CMM的比较从背景上看，ISO9000系列国际标准是在总结了英国的国家标准基础之上产生的，因此，欧洲通过ISO9000认证的企业数量最多，约占全世界的一半以上。受此影响，相当多的欧洲软件企业选择了IS09001认证。CMM是由美国卡内基一梅隆大学的软件工程研究所(SEI)开发的软件成熟度模型，美国的软件企业更多的选择取得CMM等级证书。在形式上，CMM分为5个等级(第1级级别最低，第5级级别最高)，与ISO9000审核后只有“通过”和“不通过”两个结论相比，CMM是一个动态的过程，企业在取得低级别证书后，可根据高级别的要求确定下一步改进的方向。从内容上看，IS09001和CMM都十分关注软件产品质量和过程改进。尤其是ISO9000：2000版标准增加持续改进、质量目标的量化等方面的要求后，在基本思路上和CMM更加接近。尽管ISO9001标准的一些要求在CMM中不存在，而CMM的一些要求在ISO90O1标准中也不存在，但两者之间的关系非常密切，都强调“该说的要说到，说到的要做到”。对每一个重要的过程应形成文件，包括指导书和说明，并检查交货质量水平。CMM强调持续改进，ISO9001的1994版标准主要说明的是“合格质量体系的最低可接受水平”(ISO9001的2000版标准也增加了持续改进的内容)。

对于企业来说，取得ISO9001认证并不意味着完全满足CMM某个等级的要求。表面上看，获得ISO9001标准的企业应有CMM第3至第4级的水平，但事

实上，有些获得CMM第1级的企业也获得了ISO9001证书，原因是ISO9001强调以顾客的要求为出发点，不同的顾客要求的质量水平也不同，而且各个审核员的水平也有些差异，取得ISO9001认证所代表的质量管理和质量保证能力的高低与审核员对标准的理解及自身水平的高低有很大的关系。

3.软件项目管理软件

项目管理技术的发展与计算机技术的发展密不可分，随着计算机性能的迅速提高，大量的项目管理软件涌现出来。它们可以用于各种商业活动，提供便于操作的图形界面，帮助用户制定任务、管理资源、进行成本预算、跟踪项目进度等。根据项目管理软件的功能和价格水平，大致可以划分为两个档次：一种是供专业项目管理人士使用的高档项目管理软件，这类软件功能强大，价格一般在2000美元以上，如Primavera公司的P3、Gores技术公司的Artemis、ABT公司的WorkBench、Welcom公司的OpenPlan等。另一类是低档项目管理软件，应用于一些中小型项目，这类软件虽功能不很齐全但价格较便宜，如TimeLine公司的TimeLine、Scitor公司的Pro—iectScheduler、Primavera公司的SureTrak、Microsoft公司的Project等。根据我国软件行业的现状，下面介绍目前软件开发进程中的一些有用的工具。

3．1项目计划工具MicrosoftProject2003是一个业界领先的项目管理应用软件，利用它可以发现新的、更有效率的方法来分配任务和资源、跟踪项目进程及互相沟通项目的状况直观的计划编制。在“项目指南”这种新的交互式工具的协助下，用户将逐步建立一个新的项目、管理任务和资源。全面的整合，在MicrosoftProjec和微软其他应用程序之间，用户可以进行更加紧密的整合和更为流畅的转换。更好的状况更新，在新Wizard的指导下管理项目，可以允许调整MicrosoftProject计算实际状况的方式。合理分配资源改进的搜索和过滤功能及新的图表可以为项目鉴别和分配合适的资源。增强的个性化功能，个性化的MicrosoftProject之所以能具有更大的弹性，是因为它具有一种新的基于XML的文件格式、一种可扩展的对象模式及更强的OLEDB提供者。

3．2软件开发管理工具美国Intersolv公司的PVCS，是世界知名的软件开发管理工具。它作为当今优秀的软件开发管理解决方案，可通过对软件开发过程中产生的变更进行追踪、组织、管理和控制，建立规范化的软件开发环境。PVCS是软件开发的基础结构，在软件开发过程中可以完善地管理软件系统中的多种版本自动创建完整的文档，保障软件的维护；全面记载系统开发的历史过程，包括谁作了修改、修改了什么、为什么修改；管理和追踪开发过程中危害软件质量以及影响开发周期的缺陷和变化；管理需求分析等。

PVCS在以下几个方面给软件开发带来了益处：规范开发过程缩短开发所需的时间、减少开发成本：它能完整详细地记载开发历史过程，便于软件维护；同时通过排除开发中的错误、加强软件一致性和可重用性，以提高软件质量。当前的开发人员常常工作在含有众多开发工具的环境中，如：编辑器、语言、编译器、Debugger、数据库等。而在这样的环境中，PVCS这种跨平台开发管理工具带来的效益会十分明显。

3．3软件配置管理工具Rational公司推出的软件配置管理工具ClearCase是目前所有配置管理工具中功能较全面和使用最广泛的工具之一。它提供了全面的配置管理功能，包括版本控制、工作空间管理、建立管理和过程控制。版本控制ClearCase可对所有文件系统对象(包括文件、目录和链接)进行版本控制，同时还提供了先进的版本分支和归并功能，用于支持并行开发。

4结语

在软件项目管理活动中，既要研究技术层面的问题，也要仔细考虑认识层面的问题，成功的软件项目开发一定是两者相辅相成的结晶。现阶段，我国软件业的业内项目管理人员仍然更多关注于技术问题而忽视了认识问题，但对于成功的软件项目管理二者是缺一不可的，甚至后者在更高的层次上决定着一个软件项目的最终成败。运用项目管理软件来指导、管理软件开发，用软件能力成熟模型对软件质量进行管理，是科学可行的。

第四篇：软件项目管理工作总结

软件项目管理工作总结

软件项目管理这门课程是我们软件工程专业学生的一门重要的课程，这门课程的开设必有其重要性。软件项目管理的提出是在20世纪70年代中期的美国。由于开发项目不能按时提交、超出预算、质量达不到用户的要求等原因，70%的项目出现问题。于是，软件开发者开始逐渐重视软件开发中的各项管理。软件项目管理和其他项目管理相比有相当的特殊性。首先，软件是纯知识产品，其开发进度和质量很难估计和度量，生产效率也难以预测和保证。其次，软件系统的复杂性也导致了开发过程中各种风险的难以预见和控制。因此，项目管理对软件生产具有决定性的意义。

只有相信团队合作才可能把项目做到最好，从整个项目的过程来看，团队合作中需要沟通、分工、协作和监督。只有做好这四项才算是一个好的合作团队。首先，团队合作最基本的技能就是沟通。沟通的目的就是让别人了解你的想法，因为每个人考虑问题的时候总会有各种各样的偏差，我们只有沟通很好的沟通来综合所有人的好的想法，以减少走弯路，而让事情进行的更顺利。因此我们也开了几次会议来互相了解沟通，当然最重要的是与项目经理的沟通。会议中他很认真负责地跟我沟通，我在沟通中用词不当或犯什么错误时，他都会指出来，并改正我的说法，因此单从与他的沟通中就学到了不少以后工作时将会用到的实在的知识。我们项目每人都是按照他给我们的计划提交相应的文件给他，但质量是参差不齐的，他都会进行审核，然后给出建议，让我们修改优化后，他才会通过。

我在此次课程中负责的部分是质量保证计划书，这是从未了解过的内容。从课程和书本上的知识不足以让我完成质量保证计划书，于是又从网上找了很多模板和每一小项是在说些什么内容来完成我们组的质量保证计划书。在这个过程中我学到了很多。我也感受到软件项目管理是一门非常需要学习的课程。它对软件工程项目的作用是至关重要的。现在，作为学生的我所做的项目虽然都是一些小的项目，但是在小组共同开发的时候还是需要用到项目的管理。如：人员的分配，时间、进度的计划，沟通计划，项目执行变更管理，以及质量管理控制等多种管理。我相信在今后的实习及工作当中，能更好的体验和感受到项目管理的精髓，对软件项目管理有更深入的了解。我也希望，学校的老师能够在今后的教学当中重视软件项目管理课程，多让学生了解实例，去感受、体会软件项目管理所遇到的问题和解决方案，理解软件项目管理的精髓。

第五篇：软件项目管理实验报告

XX 学 院

课 课 程 程 实 实 验 验 报 报 告 告(2014

~

2015

第 2

学期)

业 专 业

软 件 工 程

程 课 程 软 件 项 目 管 理 班 级

姓 名

学 号

教 师

X X 学 院 计 算 机 工 程 学 院 制

实 验 报 告 填 写 说 明

１、填写一律用钢笔或圆珠笔填写，要求字迹工整，条理清晰。

２、“实验题目”可以填写章节名称或用文字表述。

３、“实验目的”要逐条列出，“实验内容”以简练的文字进行概括。

４、“附注”处填写实验注意事项或调试过程，以及实验中出现的异常情况和解决方法。

５、“教师批阅”处由课任老师填写评语，给出实验成绩，并作为平时成绩，参与期末成绩总评。

****年**月**日 实验项目：

初识 Project 2003

实验目的：

(1).了解 Project 2003 的工作界面

(2).掌握项目文档的基本操作

(3).了解 Project 2003 的常用视图

(4).了解选择数据域

实验仪器 ：

一个正常工作的计算机、Project 2003 实验内容及步骤（或程序清单）：

一、实验内容

在Project 2003中,重新定义一个菜单[我的菜单],其中包括[打开]、[复制]、[粘贴]、[保存]等命令,并且在 Project 2003 的工作界面中不显示状态栏,以增大工作区。

二、实验步骤

(1).启动 Project 2003,程序自动新建一个名为”项目 1”的空白文档,如下图 1 所示:

图 1 启动 Project 2003

(2)..选择[工具]|[自定义]|[工具栏]命令,打开[自定义]对话框,选择[命令]选项卡,在[类别]选择区域中,选择[新菜单]命令,如下图 2 所示:

图 2[自定义]对话框

附注

(3).在[命令]类别中选中[新菜单]选项,将其拖动菜单栏中,如下图 3 所示:

图 3 拖动[新菜单]到菜单栏

(4).在菜单栏中的[新菜单]上右击,在弹出菜单的[命名]文本框输入”我的菜单”,如下图 4 所示:

图 4 重命名菜单

(5).在[命令]选项卡的[类别]选项区域中选择[文件]命令,在[命令]选择区域中选择[打开]命令,并将其拖动到[我的菜单]中,添加命令[打开],如下图 5 所示:

图 5 添加[打开]命令

(6).使用同样的方法,添加其他命令,如粘贴、保存/更新、删除

(7).选择[工具]|[选项]命令,打开[选项]对话框,选择[视图]选项卡,在[显示]选项区域中,取消选择[状态栏]复选框,在窗口中不显示状态栏,增大编辑区的显示范围,如下图 6 所示:

图 6 [选项]对话框

(8).单击[确定]按钮,完成设置,此时的工作环境效果图如下图 6 所示

图 7 设置工作环境

实 验结果分析：

通过本次实验,我了解了在 Project 2003 中,用户可以使用项目向导和内置的多种专业模板迅速迈入项目管理的专业殿堂;还熟系了Project 2003可以使视图方便地从不同的角度分析和审视项目

教师批阅：

****年**月**日 实验项目：项目任务管理

实验目的：

(1).了解新建项目计划

(2).掌握创建和编辑任务

(3).掌握任务分级和安排任务工期

(4).添加任务链接和其它信息

实验仪器：

一个正常工作的计算机、Project 2003

实验内容及步骤（或程序清单）：

一、实验内容：

创建[学校食堂改造招标]项目文档,练习输入任务、创建大纲结构、安排任务工期和建立任务链接等任务。

二、实验步骤

(1).启动 Project 2003,新建[学校食堂改造招标]项目文档,如下图 1 所示:

图 1 新建[学校食堂改造招标]项目文档

(2).在[任务]窗格中单击[定义项目]链接,打开[定义项目]窗格,在[输入项目的估计开始日期]下拉列表中选择 2008-9-8 选项。

(3).单击[保存并前往第 2 步]链接,打开[项目工作组]窗格,点击[是]按钮,设置工作协作工作。

(4).单击[保存并前往第 3 步]链接,打开[输入附件信息]窗格,并单击[保存并完成]链接,返回[任务]向导窗格。

(5).在[甘特图]视图中的[任务名称]栏的第一个单元格中输入”学校食堂改造招标”,然后按 Enter 键,系统自动选中下一行的[任务名称]栏下的单元格,并为第一个任务添加信息,如下图 2 所示:

附注

图 2 输入第一任务

(6).使用相同的方法,输入其它任务,如下图 3 所示:

图 3 输入其它任务

(7).选中标识号为 2~35 任务,在[格式]工具栏点击降级按钮,将它们都设置为[学校食堂改造招标]的子任务,如下图 4 所示:

图 4 设置大纲结果

(8).使用相同的方法,设置其它的任务的子任务,效果如下图 5 所示:

图 5 设置其他任务的子任务

(9).选择[明确招标过程中的职责规划]任务的[工期]单元格,单击微调框的按钮,激活该单元格,并在单元格中输入任务工作日期,如下图 6 所示:

图 6 输入任务的工期

（10).在[任务]向导窗格中单击[排定任务日期]链接,打开[排定任务日程]窗格,选择标识号 16 和 17 任务之间建立 SS 关系,其他建立 FS 关系,如下图 7 所示:

图 7 建立任务之间的关系

(11).双击[确定最终入围厂商]任务中的[任务名称]所在的单元格,打开[任务信息]对话框,选择[高级]选项卡,在[期限类型]下拉列表中选择[不得晚于....完成]选项,在[限制日期]下拉列表中选择[2008 年 8 月 27 日],如下图 8 所示:

图 8[高级]选项卡

（12).单击[确定]按钮,打开[规格向导]对话框,单击[继续,设定不得晚于...开始限制。]单击按钮。

(13).单击[确定]按钮,完成任务限制的设置,此时在该任务的标示栏处出现一个任务限制标示,将光标移到到该处还可以查看任务限制的内容,如下图 9 所示:

图 9 设置任务限制

实验结果分析：

通过本次实验,我了解了项目计划是为完成项目目标而进行的系统任务安排。为了确保项目能够成功,在创建项目的具体任务时,合理安排项目中的每一项子任务是非常重要的。

教师批阅：

****年**月**日 实验项目：项目资源管理

实验目的：

(1).掌握创建资源和设置资源信息

(2).掌握分配资源和管理资源

实验仪器：

一个正常工作的计算机、Project 2003 实验内容及步骤（或程序清单）：

一、实验内容：

通过创建[工程项目]和 OFF03DPL 项目文档,练习创建资源、设置资源日历、分配资源、管理资源库以及查看资源分配等操作。

二、实验步骤

(1).启动 Project 2003,新建[工程项目]项目文档,如下图 1 所示:

图 1 新建[工程项目]项目文档

(2).根据第 3 章的内容创建任务,如下图 2 所示:

图 2 创建任务

(3).选择[视图]|[资源工作表]命令,却换到[资源工作表]视图

(4).选择[资源名称]栏所在的第一个单元格,输入”设计师”,然后按方向键,选择[类型]栏下的单元格,选择[工时],使用同样的方法,输入其他资源,如下图 3 所示: 附注

图 3 输入资源信息

(6).选择[专业工程师],单击[常用]工具栏上的[资源信息]按钮,打开[资源信息]对话框,选择[备注]选项卡,在[备注]文本框中输入信息,如下图 4 所示:

图 4 输入备注信息

(7).点击[确定]按钮,在项目文档中出现一个标记,将光标移到此处,显示备注信息,如下图 5 所示

图 5 添加备注信息

(8).切换到[甘特图]视图,选择标示号为 3 的任务,然后在[项目向导]工具栏中单击[资源]按钮,打开[资源]向导窗格,如下图 6 所示:

图 6[资源]向导窗格

(9).点击[向任务分配人员和设配]链接,打开[分配资源]窗格,如下图 7所示:

图 7[分配资源]窗格

(10).单击[分配资源]链接,打开[分配资源]对话框,选择[项目出资人]选择,如下图 8 所示:

图 8[分配资源]对话框

（11).点击[分配]资源,将所选择的资源分配给各个任务。然后单击[关闭]按钮,系统将把分配的资源显示在[资源名称]对应的单元格中,如下图9 所示:

图 9 给任务分配资源

(13).在[常用]工具栏中单击[分配资源]按钮,打开[分配资源]对话框,在列表框中选择[项目出资人]，如下图 10 所示:

图 10[分配资源]对话框

(14).单击[图表]按钮,打开[图表]对话框,在[选择图表]下拉列表框中选择[工作分配工时]选项,效果如下图 11 所示:

图 11 查看资源分配情况

实验结果分析：

通过本次实验,我了解资源是项目管理中的重要组成部分之一,它关系到项目能否顺利开展。在本次实验中,我认为重点应当掌握如何创建资源和设置资源信息,难点在于如何分配资源和管理资源 教师批阅：

****年**月**日 实验项目：美化项目外观

实验目的：

(1).掌握设置组件的格式

(2).掌握设置文档整体格式

(3).掌握如何插入绘图和对象 实验仪器：

一个正常工作的计算机、Project 2003）

实验内容及步骤（或程序清单）

：

一、实验内容：

通过实验美化项目文档RESCONST和ENGINEER,来练习设置项目文档的各组件、整体格式和插入对象等操作。

二、实验步骤

(1).启动 Project 2003,选择[文件]|[新建]命令,在打开的[新建项目]任务窗格中选择[本地上的模板]链接,打开[模板]对话框。

(2).选择[Project 模板]选项卡,在列表框中选择[住宅建设]选项,如下图 1 所示:

图 1[模板]对话框

(3).单击[确定]按钮,新建项目文档 RESCONST,如下图 2 所示,并且将其保存在其他位置。

图 2 新建项目文档 RESCONST

附注

(4).选择[格式]|[文本样式]命令,打开[文本样式]对话框,在[要更改的项]下拉表框中选择[行列标题]选项,在[字体]列表框中选择[宋体]选项,在[字形]列表框中选择[粗体]选项,在[字号]列表框中选择10,如下图3所示:

图 3[文本样式]对话框

(5).单击[确定]按钮,完成行列标题样式的设置。

(6).选择[格式]|[条形图样式]命令,打开[条形图样式]对话框,在列表框中选择[摘要任务]选项,在[条形图]选项卡的[头部]、[中部]和[尾部]选项区域的[颜色]下拉列表中均选择[红色]选项,在[头部]和[尾部]的[形状]下拉列表框中选择一项形状,如下图 4 所示:

图 4[条形图样式]对话框

(7).单击[确定]按钮,完成任务条形图样式的设置,效果如下图 5 所示:

图 5 设置条形图样式

(8).选择[插入]|[对象]命令,打开[插入对象]对话框,在[对象类型]列表框中选择[Miscrosoft Word 图片]选项。

(9).单击[确定]按钮,打开 Word 2003 编辑图片界面。

(10).选择[插入]|[图片]|[来自文件]命令,打开[插入图片]对话框,选择需要插入的图片

(11).点击[确定]按钮,图片插入到 Word 中,并且进行适当的调整,关闭Word 编辑窗口,返回到项目文档中,调整图片位置,如下图 6 所示:

图 6 图片插入到 Word 中

(12).选择[视图]|[资源工作表]命令,切换到[资源工作表]视图,如下图7 所示:

图 7[资源工作表]视图

(13).选择[格式]|[网格]命令,打开[网格]对话框,在[要更改的线条]列表框中选择[工作表行]选项,在[类型]下来列表框中选择虚线,在[颜色]下来列表框中选择[水绿色]选项,如下图 8 所示:

图 8[网格]对话框

(14).单击[确定]按钮,设置工作表行的线条颜色,效果如下图 9 所示:

图 9 设置工作行线条颜色

(15).选择[资源名称]列,选择[格式]|[字体]命令,打开字体对话框]，在[字体]列表框中选择[隶书]选项。

(16).单击[确认]按钮,完成字体的设置,效果如下图 10 所示:

图 10 设置字体

实 验结果分析：

通过本次实验,我了解了为了增加项目文档的可读性,可以对项目文档中的信息进行美化,其中包括项目信息中的文本、条形图、网格的设置以及插入对象等知识,通过本次实验我基本上达到了预期实验效果

教师批阅：

****年**月**日 实验项目：项目成本管理

实验目的：

(1).掌握建立成本体系和如何查看成本

(2).掌握调整成本和如何进行成本分析

实验 仪器：

一个正常工作的计算机、Project 2003

实验内容及步骤（或程序清单）：

一、实验内容：

通过修改模板[商业建设],来练习设置资源费率、设置固定成本、查看项目成本信息等操作。

二、实验步骤

(1).启动 Project 2003,选择[文件]|[新建]命令,在打开的[新建项目]任务窗格。

(2).在[模板]选项区域中,单击[本机上的模板]链接,打开[模板]对话框,选择[Project 模板]选项卡,在列表框中选择[商业建设]选项,如下图 1所示:

图 1[模板]对话框

(3).单击[确定]按钮,打开模板 COMCONST,如下图 2 所示:

图 2 打开模板 附注

(4).选择[视图]|[资源工作表]命令,切换到[资源工作表]视图,如下图3 所示:

图 3[资源工作表]视图

(5).双击[GC 总经理]资源所在行的任意单元格,打开[资源信息]对话框,选择[成本]选项卡,设置[标准费率]和[加班费率]分别为 50 和 100,如下图 4 所示:

图 4 设置资源的一个费率

(6).选择[生效日期]栏下的第2个单元格,设置日期2008年10月15日,并在[标准费率]单元格中输入 10%,然后按 Enter 键,系统将自动计算出结果,如下图 5 所示:

图 5 设置资源的其他费率

(7).单击[确定]按钮,完成[GC 总经理]资源费率的设置,并使用相同的方法,设置其他资源的费率

(8).选择[视图]|[甘特图]命令,切换到[甘特图]视图,选择[视图]|[表]|[成本]命令,在打开的窗口的[固定成本]栏中输入各项任务的固定成本,如图 6 所示:

图 6 输入固定成本

(9).在[比较基准]栏下的单元栏中,为任务输入用户的预算值,如下图 7所示:

图 7 输入预算值

(10).选择[视图]|[其他视图]命令,打开[其他视图]命令,在[视图]列表框中选择[任务工作表]选项,然后单击[确定]按钮,打开[任务工作表]视图,如下图 8 所示:

图 8[任务工作表]视图

（11).选择[视图]|[表]|[成本]命令,此时就可以查看每项任务的成本信息,如下图 9 所示:

图 9 查看任务的成本信息

实验结果分析：

通过本次实验,我了解了成本管理是项目实施过程中一个极其重要的环节。它不仅在排定项目日程上决定着完成任务所需要的时间,而且在控制方式上掌握着资源使用的方法。对于许多项目管理者来说,一个项目的成功与否在于完成项目的最终成本是否和预算或相比较的基准计划成本相符

教师批阅：