软件项目成本管理概念

第一篇：软件项目成本管理概念

成本管理是软件项目管理的主要内容之一，分析了目前软件开发成本管理过程中存在的问题，提出了将进度和成本联系起来考虑，使工作量和实际成本匹配的方法。结合现有的估算方法，设计成本管理系统并将其应用于软件项目管理平台中，旨在改善软件开发中成本超支的现象，为企业提高效益。

关键词软件项目管理平台 成本估算 成本控制

随着信息技术的飞速发展，软件产业在国民经济中扮演着越来越重要的角色。对软件开发实施有效的管理是决定软件产业发展的至关重要的因素。在软件项目的开发过程中，项目管理日益受到人们的关注。软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。成本管理是软件项目管理的一个主要内容，就目前发展来看，成本管理是软件项目管理中一个比较薄弱的方面，许多软件项目由于成本管理不善，造成了软件造价的成本上升，软件质量得不到保证。针对这些现象，文章提出了一种新的成本管理方法，并将其应用于正在研究中的课题--软件项目管理平台的开发当中，以便于开发有效的软件项目管理工具，为企业节约成本，提高经济效益。成本管理概述

项目成本管理包括确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程[1]。软件项目成本的管理基本上可以用估算和控制来概括，首先对软件的成本进行估算，然后形成成本管理计划，在软件项目开发过程中，对软件项目施加控制使其按照计划进行。成本管理计划是成本控制的标准，不合理的计划可能使项目失去控制，超出预算。因此成本估算是整个成本管理过程中的基础，成本控制是使项目的成本在开发过程中控制在预算范围之内。

1.1 成本管理的过程

软件项目成本管理就是根据企业的情况和项目的具体要求，利用公司既定的资源，在保证项目的进度、质量达到客户满意的情况下，对软件项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等一系列管理活动，最大限度地降低项目成本，提高项目利润。

成本管理的过程包括[1]：

l 资源计划，包括决定为实施项目活动需要使用什么资源（人员、设备和物资）以及每种资源的用量。其主要输出是一个资源需求清单。

l 成本估算，包括估计完成项目所需资源成本的近似值。其主要输出是成本管理计划。

l 成本预算，包括将整个成本估算配置到各单项工作，以建立一个衡量绩效的基准计划。其主要输出是成本基准计划。

l 成本控制，包括控制项目预算的变化。其主要输出修正的成本估算、更新预算、纠正行动和取得的教训。

1.2 软件开发成本管理过程中的主要问题

（1）项目成本预算和估算的准确度差。

由于客户的需求不断变化，使得工作内容和工作量不断变化。一旦发生变化，项目经理就追加项目预算，预算频频变更，等到项目结束时，实际成本和初始计划偏离很大。

此外，项目预算往往会走两个极端：过粗和过细。预算过粗会使项目费用的随意性较大，准确度降低；预算过细会使项目控制的内容过多，弹性差，变化不灵活，管理成本加大。

（2）缺乏对软件成本事先估计的有效控制。

在开发初期，对成本不够关心，忽略对成本的控制，只有在项目进行到后期，实际远离计划出现偏差的时候，才进行成本控制，这样往往导致项目超出预算。

（3）缺乏成本绩效的分析和跟踪。

传统的项目成本管理中，将预算和实际进行数值对比，但很少有将预算、实际成本和工作量进度联系起来，考虑实际成本和工作量是否匹配的问题。

1.3 成本管理方法的改进

目前常用的软件项目管理工具都侧重于某一方面的功能，如微软的Project2000侧重管理、规划任务，并在项目执行过程中跟踪这些任务，偏向于进度安排与跟踪控制；RUP侧重于用户需求的描述；PVCS侧重于软件变更管理。这些软件项目管理工具都在不断的完善其功能，虽然也有成本管理的功能，但总的来说大多数都不能用来进行软件成本估计，缺乏事先成本控制，不能和估计数据自动化协调，不能自动化地利用历史数据库中的数据。当前的项目管理工具并不能满足成本管理的需要。

针对以上成本管理过程中出现的问题，以及目前软件项目管理工具的不足，文章提出了一种改进的管理方法，将进度和成本联系起来考虑使工作量和实际成本匹配的方法。并且结合已有的成本估算方法，同时将过程数据库引入到软件项目管理中，给出成本管理系统的原型设计。系统采用先进的估算方法解决了成本估算准确度差的问题，工作量和实际成本匹配的方法进行成本的绩效分析和跟踪使得项目成本能够控制在预算范围之内。

回答人的补充2009-06-29 22:28成本管理系统的设计

2.1系统总体设计

虽然目前已有不少项目管理软件，但一般只是管理软件进度和跟踪监督，和软件估算是项目独立的，而且目前还没有成型的软件项目成本管理软件，我们以为指南，研究软件开发过程中的特殊性，结合现有的软件成本估算技术和一般行业的项目管理技术，以进度、人员、成本，变更为中心，提出了软件成本管理的具体实施方案。并以此为基础对系统的功能进行分析和设计。图1是系统的基本体系结构图。结论

该文讨论了目前已经有的一些软件项目管理系统的不足，不能把预算、工作量和实际进度联系起来考虑做到有效的成本管理，本文提出了改进的成本管理方法，可以对成本管理进行准确的估算、有效的控制，并且给出了系统的设计。但由于软件项目管理本身的复杂性，虽然本文所提出的方法有助于成本管理中估算

与控制问题的解决，但仍然不可能做到非常好，如果能将成本和进度、质量联系起来取得三者之间的平衡，势必对软件企业的项目管理有很大的实用价值

第二篇：项目管理概念

1、建设项目—是指需要一定量的投资，经过决策和实施（设计、施工等）的一系列程序，在一定的约束条件下以形成固定资产为明确目标的一次性事业。

2、工程项目的特征：建设目标明确性，建设项目的整体性，建设过程程序性，建设项目的一次性，建设项目的约束性

3、三大基本目标相互关系是：对立统一关系

4、工程项目管理的任务：三管理、三控制、一协调：安全管理、合同管理、信息管理，投资控制、进度控制、质量控制，组织和协调。其中，最重要的任务是：安全管理

5、工程项目管理的类型：

1、建设单位的项目管理；（含业主方、咨询单位、监理单位）

2、设计单位的项目管理；

3、施工单位的项目管理；

4、供货单位的项目管理；

5、建设项目总承包方的项目管理。（一般含设计）

6、可行性研究的特点：

1、先行性

2、不确定性(客观性)

3、预测性

4、决策性

7、开标：开标由招标人主持，邀请所有投标人参加。由投票人或投票人代表或公正机构检查投标文件的密封情况。招标人当众宣读有效标函的投标单位名称、投标报价、工期、质量、主材用量、修改或撤回通知、投标保证金、优惠条件，及其他必要内容。投标文件有下列情况之一将视为无效：投标文件未按规定标志、密封；未经法定代表人签署或未加盖投标单位公章或未加盖法定代表人印鉴；未按规定的格式填写，内容不全或字迹模糊辨认不清；投标截止时间以后送达的投标文件。

8、评标：评标委员会由招标人的代表和有关经济技术等方面的专家组成，成员人数为五人以上单数，其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的三分之二。评标程序：“两段三审”两段：初审；终审。三审：符合性评审；技术性评审；商务性评审。

9、评标指标的设置：a)标价；b)施工方案； c)质量；d)工期；e)信誉和业绩。

10、评标方法：a)评议法 b)综合评分法 c)合理低标价法

11、中标：中标人的投标应当符合下列条件之一：能够最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准；能够满足招标文件的实质性要求，并且经评审的投标价格最低；但是投标价格低于成本的除外。

12、不可抗力：不可抗力是当事人双方在合同订立时无法估计其何时发生、发生后的程度及对工程建设项目的影响度、同时也无法有效抗拒其影响的外界强制力（包括来自自然界的和社会的）。

13、工程分包：是指工程建设项目的承包人根据建设工程合同的规定或发包人的同意，将其承包范围内的非主要部分及专业性较强的工程内容另行发包给具有相应资质的承包人承包的行为。工程转包：是指工程建设项目的承包人未获得发包人同意，以赢利为目的，将与其承包内容相一致的工程内容转让给其他承包人并不对根据建设工程合同所承包的工程负技术、管理和经济责任的行为。

14、建设工程合同担保：国内担保法规定了保证、抵押、质押、留置、定金五种担保形式。但我国工程建设领域目前使用最广泛的担保为定金，但多数情况下，定金的没收和双倍返还仅仅只作为一种惩罚与补偿手段。合同法中虽然规定了建设工程项目的留置形式，但执行过程中难度很大。抵押、质押需要相当数量的不动产和动产，对于国内经济负担普遍较重的建筑施工企业和处于买方优势地位的业主对存在较大的障碍。目前，国内最值得推行的建设工程合同担保是银行保证。

15、缔约过失责任：缔约过失责任是指在合同订立过程中，一方因违背其依据诚实信用原则所应尽的义务，而致使另一方的信赖利益的损失，应承担的民事责任。特点：此种责任发生在合同订立阶段。缔约过失责任发生在缔约过程中而不是发生在合同成立以后。只有在合同尚未成立，或者虽然成立，但因为不符合法定的生效要件而被确认为无效时,缔约人才承担缔约过失责任。

16、暂定金：也称备用金，是指包括在合同中并在工程量清单中以该名称标明，供工程任务任何部分的施工，或提供货物、材料、设备、服务不可预料事件之费用的一项金额。它由工程师控制

17、保留金：是每次中期付款时从承包商应得款项中按投标书附件规定比例扣除的金额。一般情况下，从每月的工程结算款中扣除7%-10%。一直扣到合同价的5%为止。当工程移交时，支付50%给承包商，当缺陷责任期满时，支付另一半给承包商。

18、工程预付款：包括动员预付款和材料预付款

19、合同工期、施工期、缺陷责任期、合同有效期

合同工期：合同内注明的工期+延误的工期

施工期：从开工令起到工程移交证书上注明的竣工日为止。

缺陷责任期：竣工日到颁发解除缺陷责任书为止的日历天数

合同有效期：从签订合同起到结清单生效为止。

20、索赔的概念：它是当事人在履行合同过程中，根据法律、合同规定及惯例，对并非由于自己的过错，而是属于应由对方承担责任的情况造成，且实际发生了损失，向对方提出给予补偿或赔偿的权利要求。

21、目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素

22、工程项目质量——是指工程满足业主的需要，符合国家法律、法规、技术规范标准、设计文件及合同规定的特性综合。

23、质量控制是指在明确的质量目标条件下通过行动方案和资源配置的计划、实施、检查和监督来实现预期目标的过程。

24、事前控制、事中控制和事后控制1)事前控制：事前控制强调质量目标的计划预控，并按质量计划进行质量活动前的准备工作状态的控制。事前控制的内涵包括两个方面，一是注重质量目标的计划预控，二是按质量计划进行质量活动前的准备工作状态的控制。2)事中控制“事中控制是指对质量活动的行为进行约束、对质量进行监控，实际上属于一种实时控制。事中控制是对质量活动主体、质量活动过程和结果所进行的自我约束和他人监督两方面的控制。其关键是增强质量意识，发挥行为主体的自我约束控制。3)事后控制：事后控制一般是指在输出阶段的质量控制。事后控制也称为合格控制，包括对质量活动结果的评价认定和对质量偏差的纠正。

25、三全控制原理来自于全面质量管理的思想，是指企业组织的质量管理应该做到全面质量控制、全过程质量控制和全员参与质量控制。

26、赢得值原理(挣值法）挣值法实际上是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法。故而又常被称为偏差分析法。挣值法需要使用三项成本数据：BCWS——计划完成工作预算成本；BCWP——实际完成工作预算成本（即挣值）；ACWP——实际完成工作实际成本。可以计算两项偏差：费用偏差（CV）： CV= BCWP-ACWP进度偏差（SV）： SV= BCWP-BCWS27、项目总进度目标：建设工程项目的总进度目标指的是整个项目的进度目标，它是在项目决策阶段项目定义时确定的。

28、进度计划的调整方法：工期优化或成本—工期优化。

29、项目资源管理的内容包括项目物资材料管理、项目机械设备管理、项目劳务管理、项目技术管理和项目资金管理等。30、31、材料取样、试验方法——书面检验、外观检验、理化检验和无损检验材料质量检验程度：免检、抽检和全检验三种。

32、机械设备的选用，应着重从机械设备的选型、机械设备的主要性能参数和机械设备的使用操作要求等三方面予以控制。

33、项目安全控制的概念：项目安全控制，是指项目经理对施工项目安全生产进行计划、组织、指挥、协调和监控的一系列活动，从而保证施工中的人身安全、设备安全、结构安全、财产安全和适宜的施工环境。

34、项目安全控制必须坚持“安全第一，预防为主”的方针。

35、项目经理部应根据施工中人的不安全行为，物的不安全状态，作业环境的不安全因素和管理缺陷进行相应的安全控制。

36、安全保证计划的作用是：规划安全生产目标，确定过程控制要求，制定安全技术措施，配置必要资源，确保安全保证目标实现。

37、项目安全保证计划应在项目开工前编制，经项目经理批准后实施。38、39、对结构复杂、施工难度大、专业性强的项目，除制定项目安全技术总体安全保证计对危险性大的专业性强的施工作业和特殊工种的作业，应制定单项安全技术方案和划外，还必须制定单位工程或分部、分项工程的安全施工措施。措施，并应对管理人员和操作人员的安全作业资格和身体状况进行合格审查。操作人员的身体状况必须与安全作业要求相适应。

40、实施安全保证计划应建立安全生产责任制。安全生产责任制，是指企业对项目经理部各级领导、各个部门、各类人员所规定的在他们各自职责范围内对安全生产应负责任的制度。项目经理部应根据安全生产责任制的要求，把安全责任目标分解到岗，落实到人。安全生产责任制必须经项目经理批准后实施。

41、项目经理部安全检查应采取随机抽样、现场观察、实地检测相结合的方法，并记录检测结果。对现场管理人员的违章指挥和操作人员的违章作业行为应进行纠正安全检查人员应对检查结果进行析，找出安全隐患部位，确定危险程度。项目经理部应编写安全检查报告。

42、安全员对纠正和预防措施的实施过程和实施效果应进行跟踪检查，保存验证纪录。

43、安全事故处理必须坚持“事故原因不清楚不放过，事故责任者和员工没有受到教育不放过，事故责任者没有处理不放过，没有制定防范措施不放过”的原则。

44、“三宝四口”防护检查：a、安全帽；b、安全网；c、安全绳；d、楼梯口、电梯口防护；e、预留洞口、坑井防护；f、通道口； g、阳台、楼边、屋面等临边。

45、工程项目竣工验收的意义：从宏观上看，工程项目竣工验收是国家全面考核项目建设成果、检验项目决策、设计、施工、设备制造、管理水平、总结工程项目建设经验的重要环节。从投资者角度看，工程项目竣工验收是投资者全面检验项目目标实现程度、投资效果，并就工程投资、工程进度和工程质量进行审查和认可的关键环节。从承包商角度看，工程项目通过竣工验收之后，就标志着承包商已全面履行了合同义务。

46、单位（子单位）工程竣工质量验收是工程项目投入使用前的最后一次验收，也是最重要的一次验收，在施工单位自行质量检查与评定的基础上，参与建设活动的有关单位共同对检验批、分项、分部、单位工程的质量进行抽样复查，根据相关标准以书面形式对工程质量达到合格与否做出确认。

47、一般工程项目可用十个指标对其进行综合评价：1.工期（工期提前率）2.质量 3.利润水平4.施工均衡度 5.机械效率6.劳动生产率 7.实物消耗节约率8.能源消耗 9.管理现代化水平10.伤亡强度

48、矩阵制项目组织特征：1)项目组织机构与职能部门的结合部同职能部门数相同。多个项目与职能部门的结合部呈矩阵状。(2)把职能原则和对象原则结合起来，既发挥职能部可的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。(3)专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。职能部门负责人对参与项目组织的人员有组织调配、业务指导和管理考察。项目经理将参与项目组织的职能人员在横向上有效地组织在一起，为实现项目目标协同工作。(4)矩阵中的每个成员或部门，接受原部门负责人和项目经理的双重领导。但部门的控制力大于

项目的控制力。部门负责人有权根据不同项目的需要和忙闲程度，在项目之间调配本部门人员。一个专业人员可能同时为几个项目服务，特殊人才可充分发挥作用，免得人才在一个项目中闲置又在另一个项目中短缺，大大提高人才利用率。(5)项目经理对“借”到本项目经理部来的成员，有权控制和使用。当感到人力不足或某些成员不得力时，他可以向职能部门求援或要求调换，辞退回原部门。(6)项目经理部的工作有多个职能部门支持，项目经理没有人员包袱。但要求在水平方向和垂直方向有良好的信息沟通及良好的协调配合，对整个企业组织和项目组织的管理水平和组织渠道畅通提出了较高的要求。

适用范围：1)适用于周时承担多个需要进行顼目管理工程的企业。在这种情况下，各项目对专 业技术人才和管理人员都有需求，加在一起数量较大。采用矩阵制组织可以充分利用有限 的人才对多个项目进行管理，特别有利于发挥稀有人才的作用。(2)适用于大型、复杂的施工项目。因大型复杂的施工项目要求多部门、多技术、多工种配合实施，在不同阶段，对不同人员，有不同数量和搭配各异的需求。显然，部门控制式机构难以满足这种项目要求;混合工作队式组织又因人员固定而难以调配。人员使用固化，不能满足多个项目管理的人才需求。

优点：1)它兼有部门控制式和工作队式两种组织的优点，即解决了传统模式中企业组织和项目组织相互矛盾的状况，把职能原则与对象原则溶为一体，求得了企业长期例行性管理和项目一次性管理的一致性。(2)能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率。理由是通过职能部门的协调，一些项目上的闲置人才可以及时转移到需要这些人才的项目上去，防止人才短缺，项目组织因此具有弹性和应变力。(3)有利于人才的全面培养。可以便不同知识背景的人在合作中相互取长补短，在实践中拓宽知识面;发挥了纵向的专业优势，可以使人才成长有深厚的专业训练基础。

缺点：(1)由于人员来自职能部门，且仍受职能部门控制，故凝聚在项目上的力量减弱，往往使项目组织的作用发挥受到影响。(2)管理人员如果身兼多职地管理多个项目，便往往难以确定管理项目的优先顺序，有时难免顾此失彼。(3)双重领导。项目组织中的成员既要接受项目经理的领导，又要接受企业中原职能部门的领导。在这种情况下，如果领导双方意见和目标不一致、乃至有矛盾时，当事人便无所适从。要防止这一问题产生，必须加强项目经理和部门负责人之间的沟通，还要有严格的规章制度和详细的计划，使工作人员尽可能明确在不同时间内应当于什么工作。(4)矩阵制组织对企业管理水平、项目管理水平、领导者的素质、组织机构的办事效率、信息沟通渠道的畅通，均有较高要求，因此要精于组织，分层授权，疏通渠道，理顺关系。由于矩阵制组织的复杂性和结合部多，造成信息沟通量膨胀和沟通渠道复杂化，致使信息梗阻和失真。于是，要求协调组织内部的关系时必须有强有力的组织措施和协调办法以排除难题。为此，层次、职贾、权限要明确划分。有意见分歧难以统一时，企业领导要出面及时协调。

第三篇：项目成本管理

项目成本管理

1一般规定

1.1 企业必须建立以预算管理为中心的项目成本管理体系，有效管理与项目成本有关的过程和活动，确保实现项目成本目标。

1.2 企业是项目成本管理的决策中心，决定项目的资源配置。项目经理部是成本管理的执行中心，按规定控制项目成本。

1.3 企业必须实行项目成本核算制，按规定对项目成本进行核算。

1.4 针对单个工程项目，企业必须明确各职能部门和项目经理部的成本管理范围，规定其管理职责与权限，并建立两级成本管理责任制。

1.5 企业必须对各职能部门和项目经理部的成本管理效果定期进行考核与评价。

1.6 企业和项目经理部应做好以下成本管理的基础工作：

1)加强内部定额和预算管理。

2)建立健全各种原始记录。

3)搞好统计与保量工作。

1.7 项目成本管理应包括：

1)项目成本管理策划。

2)项目成本控制。

3)项目成本核算。

4)项目成本分析与考核。

1.8 项目成本管理应采用挣值法。成本管理计划

2.1 项目开工前，企业管理层和项目经理部应该在项目管理策划时，对项目成本管理进行策划，确定成本管理目标，制定项目成本管理计划。

2.2 项目成本管理策划的依据应包括：

1)工程项目情况。

2)合同及业主要求。

3)项目投标与设计有关的成本信息。

4)项目管理范围。

5)项目工作结构分解。

6)施工图预算与工料分析表。

7)项目进度计划。

8)项目施工组织设计。

9)项目资源配置方案。

10)项目管理策划的其他结果。

11)企业项目管理的其他要求。

12)历史经验与教训。

2.3 项目成本管理策划活动应包括：

1)通过标价分离，测算项目成本。

2)确定项目总体成本目标

3)编制项目总体成本计划

4)根据项目经理部与企业职能部门的责任成本范围，分别确定其成本目标，并编制相

应的成本计划。

5)针对以上成本目标和计划，制定相应的控制措施。

6)编制项目管理目标责任书和职能部门管理目标责任书。

7)配备相应的管理资源，明确职责与权限。

2.4 采用标价分离方法，测算项目成本时：

1)严禁以投标时的技术方案作为成本测算的一句。比寻根据项目工作结构分解，重新

进行施工组织设计和资源配置。

2)必须将项目成本分为工程实体性消耗和非实体性消耗两部分，并采用量价分离的方

法分项进行测算。

3)实行总承包管理的项目，应对分包工程价格进行调查和测算，确定分包工程成本。

严禁不经调查和测算，直接收取管理费。

2.5 确定项目经理则责任成本时：

1)严禁不经测算，将工程中标价扣除一定比例的管理费后直接作为项目经理部的责任

成本。

2)应坚持项目经理部不承担企业投标风险和市场风险，但必须承担责任范围内的管理

风险和技术风险的原则。

3)应确保项目经理责任成本范围的，企业必须明确成本控制目标，并分解落实到有关

职能部门。必要时，应与其签订部门管理目标责任书。

2.6 不属于项目经理责任成本范围的，企业必须明确成本控制目标，并分解落实到有关职能

部门。必要时，应与其签订部门管理目标责任书。

2.7 企业管理层和项目经理部必须更具项目成本管理策划的结果，制定项目成本管理计划，形成文件，并经过企业最高管理者批准。

项目成本管理计划的内容应包括：

1)项目成本管理目标与指标。

2)项目成本计划。

3)项目经理部的目标责任成本及其管理范围。

4)职能部门的目标责任成本及管理范围。

5)项目成本控制措施。

6)风险分析与对策。

施工过程中应保持项目成本管理计划的及时更新。

3．成本控制

3.1 企业只能部门和项目经理必须采用目标管理的方法，根据项目成本管理计划，制定项目

成本管理实施计划。

3.2 项目经理部应根据工程精度计划，按月制定成本计划，确定成本控制目标，有效组织实

施，并及时组织惊喜月度成本分析，对实施结果惊喜检查，制定改进措施。

3.3 项目施工过程中，项目经理部应通过以下措施，对项目成本进行实施控制：

1)加强合同预算管理，及时办理各种签证，增加项目预算收入。

2)均衡施工，合理调度，加快工程进度，减少资源限制。

3)采用四新技术，加强技术官不理，提高工程质量。降低工程成本。

4)提高劳动力生产率。

5)加强采购管理，降低采购成本

6)加强现场管理，减少损失和浪费。

7)降低施工管理费。

4．成本核算

4.1 企业必须根据财务制度和会计制度的有关规定，建立项目成本核算制，并按乐队项目成本进行核算。

4.2 实施项目成本核算时，必须：

1)明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任和要求。

2)确保成本核算对象、核算方法与项目责任成本范围一致。

3)划清当期成本与下期成本的接箱，不同成本核算对象之间成本界限，未完合同成本

与已完合同成本的界限。真是准确，及时的反映当期成本的开支情况，不得以估计成本，预算成本或计划成本代替实际成本。

4)项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集三同步的原则。

5)及时进行工程、物质、费用盘点工作。

6)应建立项目成本核算台账，记录原始数据。

5.成本分析与考核

5.1 企业必须建立项目成本分析与考核制度，及时对项目成本进行分析与考核，并根据分析

与考核结果制定改进措施。

5.2 项目成本分析应以会计核算、统计核算和业务核算有关资料为依据。

5.3 项目经理部必须按月或分阶段进行成本分析。实施成本分析时，必须采取两家分离对以

下成本项目分析。

1)项目人工费。

2)项目材料费。

3)机械使用费。

4)项目其他直接费。

5)项目间接成本。

5.4 项目经理部在班里竣工决算之前必须进行项目成本分析，以确定项目结算目标和底线。

5.5 企业必须对项目经理和企业只能部门的责任成本情况及时组织进行考核。实施考核前应

制定相应的考核标准和办法。

5.6 以下情况企业必须实施成本考核

1)项目完工或项目结束时。

2)项目跨施工时。

3)当项目出现重大问题时。

4)当企业认为有必要时。

5.7 成本考核内容应包括：

1)成本管理基础资料的收集、整理、保管及归档情况。

2)成本责任制实施情况。

3)职能部门和项目经理部责任成本目标实际情况。

5.8 企业必须更具考核结果按规定对职能部门和项目经理部实施奖罚。

工程价款结算管理一般规定

1.1 企业必须建立工程价款结算管理体系，并按照规定对工程价款结算进行有效管理。

1.2 企业必须建立健全工程价款结算管理组织机构，配备相应的人员并规定其职责与权限。

1.3 企业法定代表人是本企业工程价款结算的第一责任人。项目经理是本工程项目价款结

算的第一责任人。

1.4 企业必须对工程价款结算工作实行目标管理，并进行绩效考核和奖罚。

1.5 企业管理层应协助项目经理部进行工程价款结算，并指导、监督和检查结算情况。

1.6 工程价款结算管理应贯穿项目投标、项目设计和项目施工管理全过程。

1.7 企业管理层和项目经理部必须在项目管理策划时，对项目施工阶段的工程价款结算与

管理进行策划，制定工程价款结算与管理计划。

1.8 工程价款结算管理包括：

1)

2)

3)工程价款结算约定与调整。施工过程中的工程价款结算与管理。分包工程价款结算管理。

2工程价款结算约定与调整

2.1企业应就工程价款结算与收取与业主在工程合同或有关协议中进行约定。约定方式应采用书面形式，并确保约定清楚明确。

2.2对涉及工程价款结算的下列事项，必须在合同条款中约定：

1）工程价款所包括的工作范围和内容。

2）预付工程款的数额、支付时限及抵扣方式。

3）工程进度款的支付方式、数额及时限、4）工程施工中发生变更时，工程价款的调整方法、索赔方式。

5）时限要求及金额支付方式。

6）发生工程价款纠纷的解决方法。

7）承担风险的范围和幅度以及超出约定范围和幅度的调整方法。

8）工程竣工后的结算与支付方式、数额及时限。

9）工程质量保证（保修）金的数额、预扣方式及时限。

10）安全措施和意外伤害保险费用。

11）工期及工期提前或延后的奖惩办法。

12）履行合同、支付价款相关的担保事项。

2.3当发生合同约定的工程价款调整情况时，项目经理部应在规定的期限内，以书面形式同职业主。调整金额应作为追加合同价款，要求业主与工程进度款同期支付。

必要时应通过补充协议等方式明确工程价款调整。协议应形成书面文件。

2.4施工过程中，因工程设计变更需要调整工程价款时，项目经理部应按照经业主认可的变更设计文件及时办理工程价款调整手续。并保持相应的记录。

3工程价款结算与管理

3.1项目经理部应根据工程价款结算与管理计划，就工程预付款、进度款、工程尾款以及分包工程款结算制定相应的实施计划，并有效实验。

3.2项目经理部应按照合同约定，及时要求业主支付工程预付款。当业主不按约定预付时，企业应及时与业主沟通，必要时，应采取相应的措施。

3.3项目经理部必须按照合同约定，及时向业主提交已完工程量报告，并办理工程进度款结算。对于业主要求完成合同以外的零星项目，项目经理部应及时提出施工签证。原则上，未予签证不得进行施工。

3.4项目经理部必须按照合同约定和业主核实的进度结算报告及时提交进度款支付申请，并收取工程进度款。工程进度款收取应不低于规定的比例。

3.5如业主未能办理进度结算或支付工程进度款时，项目经理部应及时报告，并在授权范围内采取相应的措施。

3.6工程竣工后，项目经理部应在提交竣工验收报告的同时，向业主递交竣工结算报告和完整的结算资料。竣工结算必须包括：

1）按照合同约定的工程合同价款。

2）按照合同约定的价款调整内容。

3）索赔事项。

3.7为保证工程结算及时完成，在递交竣工结算书报告的同时，必须按规定向业主提出审查时限要求。结算报告和资料应经过企业批准后报出。

3.8竣工结算审查过程中，如有争议，应及时沟通并补充相关资料。当双方争议无法协商达成一致，则按照合同约定的争议和纠纷解决程序进行处理。

3.9企业必须及时按照确认的竣工结算书收取工程尾款。合同约定的工程保修期到期后应及时与业主清算。

3.10 如业主超过规定期限仍未能结算或支付工程结算款时，企业应采取相应的措施。

3.11 项目经理部必须在规定的期限内完成工程竣工结算。当项目经理部需要解散而工程结算未能完成时，企业管理层应负责做好后续结算工作，并采取相应的措施确保结算在规定的期限内完成。

3.12 工程竣工结算报告报出前，企业必须组织对工程实际成本进行核算，以确定项目结算目标。

3.13 企业结算管理部门和项目经理部应有效管理与工程价款结算有关的各类文件和资料，并确保准确、真实、完整。所有文件和资料应予保存。

3.14 企业必须建立工程价款结算考核与奖罚机制，并针对单个工程项目和企业工程价款结算设定目标，制订相应的考核与奖罚标准，对有关职能部门和项目经理部实施考核与奖罚。

4分包工程结算管理

4.1所有分包工程（包括劳务分包）必须在施工前签订书面的分包工程合同。与分包工程结算与工程款支付有关的内容，均应在分包工程合同中进行清除明确的规定。

4.2应对分包工程价款调整和变更进行有效管理：

1）分包工程价款结算在分包合同中一经约定不得随意调整和变更。必须调整和变更时，应经企业最高管理者批准，并签订补充合同。

2）施工过程中，需要与分包商办理现场签证时，应经过相应的批准。与分包商办理现场签证应按照与业主签证相对应的原则，业主未确认的签证，不得与分包商办理签证。如业主确认后，其签证涉及的总价不能超过业主确认的总价。

4.3企业结算管理部门和项目经理部必须严格按分包合同、实际完成工程量和工程进度进

行分包工程进度结算审查。

4.4企业结算管理部门和项目经理部必须建立分包工程结算台账，及时掌握分包工程进度与结算状况，发现问题及时采取措施。

4.5企业必须明确规定分包工程款支付流程，并对分包工程款支付进行有效管理。

1）分包工程款支付必须在分包工程结算审查完成后方可办理。禁止先付款，后结算。

2）如采取分包借款的方式支付分包工程款时，应经过企业最高管理者的批准，借款人应提供担保或抵押，且借款手续齐备。

3）企业从业主收取相应工程款后方可支付分包工程款，且支付比例不得高于企业从业主收回工程款的比例。

4）采取总价包干、分段结算的分包工程，应严格做到付款与工程进度同步。

5）分包工程款支付必须履行企业规定的程序并办理相应的财务手续。

6）企业财务部门必须建立分包工程款支付台账，及时掌握分包工程进度、结算和项目成本状况，并与工程款回收情况进行对比，发现问题及时采取措施。

4.6应对分包工程结算资料进行有效管理：

1）项目经理部应有专人负责分包工程价款结算资料的收集、整理、归档等工作，并确保文件和资料准确、真实、完整。

2）分包工程完工后，企业有关职能部门应保存完整的分包结算资料。

第四篇：项目成本管理(整理)

项目成本管理

一、客观题

l、从项目的生命周期后,项目成本主要包括项目启动成本、项目规划成本、项目实施成本、项目终结成本。

2、项目实施成本包括采购费、研制费、开发费、建设费、分包费。

3、工员日成本要素包括人工费、材料费、设备费、分包费、其他费用。

4、按性质构成,将项目成本分为:直接成本、间接成本。其中间接成本包括管理成本、保险费、融资成本等。

5、项目总投资包括固定资产投资、同定资产投资方向调节税、建设期利息、流动资金。其中固定资产投资包括工程费用、其他费用、预备费。工程费用包括建设工程费、设备工器具费、安装工程费。

6、建筑安装工程费包括直接费、间接费、计划利润、税金。其中直接工程费包括人工费、材料费、施工机械使用费。

7、软件开发项目的成本构成包括人员费用、硬件和软件费用、通信和差旅费、咨询、外包、可复用组件购置费、培训及资料费、管理及服务费、办公场所及耗材。

8、项目成本的影响因素有项目范围、质量、工期、价格、管理水平。

9、项目成本管理的原则有全生命周期成本是低原则、全面成本管理原则、成本责任制原则、成本管理有效变化原则、成本管理科学化原则。

10、根据资源的可得性将资源分为可以持续使用的资源、消耗性资源、双重限制资源。其中固定劳动力属于持续使用的资源、各种材料或计算机的机时属于消耗性资源、资金的使用属于双重限制资源.(单选,为了好理解,放到了一起)

11、根据自然属性将资源分为可耗尽资源、可补充资源、可重复使用资源。时间是最重要的可耗尽资源。

12、工作分解结构是进行项目成本估算、预算和控制的基础。

13、定额的制定方法有技术测定法、统计分析法、经验估算法、类推比较法。适用于工作条件正常、工作量大、经济价值较大的定额项目的是技术测定法.适合于工作量大、出现较频繁的定额项目的是统计分析法。适用于品种多、工作量少、时间短以及一些不常出现的项目的一次性定额的是经验估算法、适用于项目之间有明显可比性的是类推比较法。

14、资源计划的编制步骤包括资源需求分析、资源供给分析、资源成本比较与资源组合、资源分配与计划编制。

15、估算人员主要通过询价、分析预测来合理确定资源的单价。

16、应急费一般分为实施应急费和经济应急费两类。实施应急费用于补偿估价和实施过程中的不确定性.经济应急费用于对付通货膨胀和价格波动.应急费在项目成本中一般占10%。.17、国外具有代表性的成本估算类型有三阶段划分、四阶段划分、五阶段划分、六阶段划分。其中三阶段划分将成本估算分为量级估算、预算估算和最终估算。四阶段划分将成本估算分为数量级估算、系数估算、控制估算、详细或最终估算。

18、我国建设项目成本估算分为投资估算、设计概算和施工图预算。

19、项目成本估算的依据有项目范围说明书、工作分解结构、项目资源计划、资源单价、成本估算参考数据。

20、项目范围说明书的内容有项目合理性说明、项目目标、项目可交付成果、技术规范。

21、成本估算可分为自上而下的估算、自下而上的估算、自上而下与自下而上相结合的估算。自上而下的估算又称为类比估算。当项目信息详细程度有限时,适合采用的是自上而下的估算(类比估算)。成本估算的基本对象是整个项目或其中的子项目。

22、建设项目的扩大指标估算法包括单位生产能力估算法和生产能力指数估算法。确定了项目详细的工作分解结构后,应采用自下而上的成本估算。在完成了项目初步设计并确定了项目目标的情况下宜采用自上而下与自下而上相结合的估算.比例投资估算法属于自上而下与自下而上相结合的估算。

23、项目成本的估算方法主要有专家估算法、类比法、参数法和详细估算法。专家估算法主要有专家个人判断法、专家会议法、德尔菲法。

24、常用的建设项目成本估算类比法有扩大指标估算法、比例投资估算法。单位生产能力估算法多用于生产性建设项目。

25、项目成本估算的参数模型法有回归分析和学习曲线法。

26、软件开发成本中人员费用占最大比例。对软件开发项目来说,估算一般包括规模估算、工作量估算和进度估算。

27、项日成本顶算的依据主要有成本估算、工作分解结构、项目进度计划。

28、项目成本顶算的两种基本方法是自上而下的顶算、自下而上的顶算。

29、目标成本的确定方法有目标利润法、技术进步法、按实计算法、历史资料法。

30、项目成本预算的调整分为初步调整、综合调整和提案调整。

31、成本预算单和预算表中的内容有劳动力、分包商和顾问、专用设备和工具、原材料。

32、成本基准计划的表示方式有两种:一种是在总体控制时标网络图上表示、另一种是利用时间-成本累计曲线表示。

33、编制成本计划,大中型项目一般采剧分级编制的方式,小型项目一般采用集中编制的方式。

34、成本计划表通常由项目成本计划任务表、技术组织措施表和降低成本计划表组成。

35、软件开发项目顶算编制中的问题有预算基础、确定项目花费、风险费用。通常情况下,风险费用相当于总费用的20%—30%。

36、成本核算方法有会计核算、统计核算、业务核算。会计核算主要以货币作为主要量度单位，以各项业务经济凭证为基础,会计记账凭证为依据。

37、业务核算是各业务部门以业务工作的需要而建立的核算制度。

38、项目成本按其经济性质可分为劳动对象的耗费、劳动手段的花费、劳动者的劳动花费。

39、工程成本的成本项目具体包括人工费、材料费、机械使用费、其他直接费用、间接费用。

40、成本分析的基本方法有比较分析法、因素分析法、差额计算法、比率法。

41、综合成本分析方法有分部分项工程成本分析、月(季)度成本分析、竣工成本的综合分析。

42、专项成本的分析主要包括成本盈亏异常分析、工期成本分析、质量成本分析、资金成本分析。

43、控制过程的基本环节(基本步骤)包括投入、转换、反馈、对比、纠正。

44、主动控制是事前控制、开环控制、前馈控制。

45、被动控制是事后控制、闭环控制、反馈控制。

46、控制系统由被控制子系统、控制子系统、信息反馈子系统构成。控制子系统由存储分子系统、调整分子系统构成。它具有制定标准、评定绩效、纠正偏差的基本控制功能。

47、项目成本控制的直接依据是费用计划、执行情况报告、变更申请、费用管理计划。

48、项目成本控制的内容包括费用变更控制、执行情况测量、补充计划编制。

49、成本控制的方法有成本分析表法、成本累计曲线法、偏差控制法、工程成本分析法、价值工程法.50、利用各工序的最早开始时间和最迟开始时间制作的成本累计曲线称为香蕉曲线。

51、提高产品或作业价值的途径有 〈1〉功能不变,成本降低。〈2〉成本不变,功能提高。（3）功能提高,成本降低。

（4）成本略有提高,功能大幅度提高。(5)功能略有下降,成本大幅度下降。

52、项目成本控制的输出结果有修正后的成本顶算、预算更新、纠正措施、完成估算、项目计划的变更、经验与教训。

53、对工程项目而言,成本决算分为承包商编制的项目成本决算和业主编制的成本决算。承包商编制的项目成本决算以单位工程为对象，以工程竣工后的工程结算为依据。业主编制的成本决算又称为竣工决算、基本建设项目竣工决算.54、项目成本决算的内容包括项目生命周期各个阶段支付的全部成本。项目成本决算形成(是)项目决算书。

55、决算书由两部分组成,即文字说明和决算报表。决算报表分大中型项目和小型项目两种，大中型项目的决算表包括竣工项目概况表、财务决算表、交付使用财产总表、交付使用财产明细表.56、项目成本管理系统的功能构成包括文件组织系统、计算功能、报表输出功能、成本控制功能。

二、名词解释

 成本：就是为达到一定的目标所耗费资源的货币体现。

 项目成本：是围绕项目而发生资源耗费的货币体现，包括项目生命周期各阶段的资源耗费。

 项目成本管理：是在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。 工作分解结构：是以产品为中心的“家谱”，该谱组织并定义了项目的整个范围。沿此谱由上向下，每降一层，对于项目各组成部分说明的详细程度就提高一层。以项目范围说明书为依据，对项目进行分解，将项目划分为较小的、更易管理的工作单元。

 成本估算：是对完成项目各项活动所必需资源成本的估算。

 学习率：产量增加一倍时，单位产量所需要的工作时间为上一次的某易比例，该比例称为学习率。

 项目成本预算：是一项制定项目成本控制标准的项目管理工作。它是将批准的项目总成本估算分配到项目各项具体工作与活动中，进而确定、测量项目实际执行情况的成本基准。

 项目成本核算对象：是指在计算项目成本中，确定归集和分配生产费用的具体对象，即生产费用承担的客体。

 项目成本的归集：是指通过一定的会计制度以有效的方式进行成本数据的收集和汇总。

 项目成本的分配：是指将归集的间接成本分配给成本对象的过程，或称间接成本的分摊或分派。

 项目成本分析：就是利用本期数据，按照时间的先后顺序与其他项目的先进成本数据，或与预算成本等数据相比较，明确其成本差异或变动的学程度和原因的一项管理活动。

 项目成本控制：是控制项目预算的变更并做及时调整以达到控制目的的过程，是指采用一定方法对项目形成全过程所耗费的各种费用的使用情况进行管理的过程。

 价值工程：是以功能分析为核心，使产品或作业达到适当的价值，即用最低的成本来实现其必要功能的一项有组织的活动。

 项目成本决算：是指项目从启动到项目结束为止的全部费用的确定。 项目审计：是整个项目管理系统的一个组成部分。它是指国家或企业的审计机构依据国家的法令和财务制度以及企业的经营方针、管理标准和规章制度，对项目的全部或部分建设活动，用科学的方法和程序进行审核检查，判定其是否合法、合理、有效，借以发现错误、纠正弊端、防止舞弊、改善管理，保证投资目标顺利实现的一种活动。

 目标工期成本：是指在假定完成预期利润的前提下计划工期内所耗用的目标成本。

 香蕉曲线：利用各工序的最早开始时间和最迟开始时间制作的成本累计曲线。

 挣得值：以完成工作的预算费用，即根据批准认可的预算，到某一时点已经完成的工作所需投入资金的累计值。由于业主是根据这个值对承包商完成的工作量进行支付，也就是承包商获得（挣得）的金额。简答

 项目成本与项目造价的关系：区别：项目造价是工程的建造价格，是价值的货币表现，造价除了包括成本还包括创造出来的利润税金。成本是项目过程种耗费资源的货币形式，在市场决定价格的前提下，项目组织更关心如何降低成本。共同点：构成上有相同之处，造价与成本的差额决定项目的利润空间，对于项目组织来说，在降低成本的同时，要尽量提高承包合同价，只有同时搞好造价管理和成本管理工作，才能盈利。

 项目成本管理与企业成本管理的区别：主要是管理的对象、任务、责任不同，项目成本管理的对象是某一个具体的项目，主要对项目的成本进行预测、控制、核算等。企业成本管理的对象是整个企业，不仅包括各个项目部，也包括其他职能部门。项目成本管理的任务是在健全的成本管理责任下，以合理的进度、合理的质量、低耗的成本完成项目。企业成本管理的任务则是根据整个企业的现状和水平通过合理调配资源、合理完成项目，使企业的成本控制在预定计划内。项目成本管理使由项目经理全面负责，项目的盈亏与项目经理部的全体成员的经济责任挂钩，责任明确，管理到位。企业成本责任强调部门成本责任，成本管理涉及各个职能部门和各个项目部，管理松懈。

 项目资源计划编制的依据：1 工作分解结构；2 历史信息；3 范围说明书；4 资源库描述；5 组织方针；6 定额

 简述资源计划的编制步骤：1 资源需求分析；2 资源供给分析；3 资源成本比较与资源组合；4 资源分配与计划编制

◆简述确定了资源需求总类后，确定资源数量的步骤：1工作量计算；2 确定实施方案；3 估计人员需求量；4 估计材料需求量；5估计设备需求量；6 确定资源使用时间。

 说明成本精度估算的影响因素：1项目工作进展和资料；2 物价水平；3 估算人员的知识水平和经验；总之，成本估算的精度是可以控制的，只要掌握的资料可靠准确，拥有丰富的经验，能够全面分析各种因素，就可以大大提高成本估算的精度，把误差控制在合理的范围内，估算并不是可以给出确切预计的精确计算。

 项目范围说明书的内容有哪些：1 项目合理性说明；2 项目目标；3 项目可交付成果；4 技术范围

 说明用详细估算法中的实物法估计工程施工成本的步骤：1 收集准备资料；2 了解现场施工条件；3 列出分项工程项目并计算工程量；4 计算分项工程直接工程费和单位工程直接工程费。

 成本估算的主要依据是什么：1项目范围说明书；2 工作分解结构；3 项目活动时间估算；4 项目资源计划；5 资源单价；6 成本估算参考数据。 项目成本预算编制的原则是什么：1 项目成本预算要与项目目标相联系；2 要以项目需求为基础；3 要切实可行；4 应当有一定的弹性。

 成本预算与成本估算的关系：有区别又有联系成本估算的目的是估计项目的总成本和误差范围，而成本预算是将项目的总成本分配到各工作项上。成本估算的输出结果是成本预算的基础和依据，成本预算则是将已批准的估算进行分摊。尽管它们的目的和任务不同，但两者都以工作分解为依据，所运用的工具与方法相同，两者均是项目成本管理中不可或缺的组成部分。

 绘制时间－成本累计曲线的步骤：1 确定项目进度计划；2 根据每单位时间内完成的工作量或投入的人力、物力和财力，计算单位时间的成本，在时标网络图上按时间编制成本预算；3 计算规定时间t的累计完成的成本预算；4 按规定时间的Qt值，绘制S形曲线。

 项目成本计划的编制程序：1 收集和整理资料；2 估算计划成本、确定目标成本；3 编制成本计划草案；4 综合平衡及编制正式的成本计划。

 分批法的计算程序：1 确定项目产品成本计算对象，设置成本计算单，开设成本项目专栏；2 根据各种原始凭证（包括各种费用分配表）、记帐凭证、登记各生产成本和间接费用等明细帐和成本计算单；3 编制费用分配表，并据以编制产品成本计算单；4 计算各项产品成本。

 因素分析法的计算步骤：1 确定某一项成本是由哪些因素所组成，并确定这些因素与该指标之间的关系；2 在计算某一因素对该指标的影响时，假定只有这个因素在变动，而其他因素不变；3 按各因素的替换顺序，逐一替换，然后把这个指标与该因素替代前的指标相比较，确定该因素变动所造成的影响；4 各个因素的影响程度之和，应与分析对象的总差异相等。

 项目成本控制的依据：1 费用预算计划；2 执行情况报告；3 变更申请；4 费用管理计划。

 价值工程的工作程序：1准备阶段；2 分析阶段；3 方案创新和评价阶段；4 试验和验收阶段。

 项目竣工决算的作用：1 正确校核固定资产的价值，考核核分析投资效果；2 及时办理竣工决算，并依此办理新增固定资产移交转帐手续，可以缩短建设周期，节约基建投资；3 办理竣工决算后，工业项目可以正确计算投入的固定资产折旧费，合理计算生产成本核企业利润；4 通过办理竣工决算，可以全面清理基本建设财务，便于及时总结经验，积累各项技术经济资料；5 正确编制竣工决算，有利于正确的进行设计概算、施工预算、竣工决算之间的“三算”对比。

 项目竣工决算的编制步骤：1 收集、整理、分析原始资料；1 工程对照、核实工程变动情况，重新核实各单位工程、单项工程造价；3 投资支出严格按要求列出；4 编制竣工财务决算说明书，要求全面、简明扼要、文字流畅、说明问题；5 认真填报竣工财务决算报表；6 认真作好工程造价对比分析；7清理、装订好竣工图；8 按国家规定上报审批，存档。

 项目审计的步骤：1 项目审计启动；2 建立项目审查基准；3 实施项目审计；4 准备项目审计报告；5 项目审计终结。

 项目审计工作的内容：1检查和审核项目的实施现状，是否按照项目计划完成工作；2 检查和审核项目建设是否符合相关规章制度的规定；3 检查和审核项目建设活动是否符合国家政策、法律、法规和条例，有无违法乱纪、营私舞弊等现象；4 检查和审核项目建设活动是否合理；5 检查和审核建设项目的效益；6 检查和审核各类项目报告、会计记录和财务报表等反映项目建设和管理状况的资料是否真实和公允，有无弄虚作假或文过饰非的现象，有无只报喜不报忧的问题；7 在检查、审核项目建设和管理状况的基础上，提出改进建议，为企业决策者提供决策依据，促使项目组织改善管理工作；8 项目审计的局限性。制约或影响本次项目审计工作的因素有哪些，如何消除。

 项目成本估算的意义：1 成本估算是项目决策、资金筹集、评标定标的依据；2 是承包商报价的基础；3 是项目进度计划编制的依据；4 是项目资源安排的依据；5 是成本控制，即项目绩效考评的依据；总之项目成本估算是项目成本管理的起点。

 说明专项成本的分析方法包括的内容：1 成本盈亏异常分析；2工期成本分析；3资金成本分析；4技术组织措施执行效果分析。

 项目成本控制过程有哪些基本环节：1 投入－按计划要求投入；2 转换－做好转换过程的控制工作；3 反馈－控制的基础工作；4 对比－以确定是否偏离；5 纠正－取得控制效果。

 项目成本控制实施步骤：1 成本控制的准备工作：1）熟悉合同条款；2）分析研究进度计划标；3）分析研究材料的供应计划；4）编制工程的施工预算；5）分析研究奖金计划；6）对成本费用项目进行分类；7）熟悉工程内容和施工方法；8）整理涉及成本预算的其他资料；2项目成本控制的实施。

 简述项目成本控制输出结果的几个部分：1 修正后的成本估算；2 预算更新；3 纠正措施；4 完成估算；5 项目计划的变更；6 经验与教训。论述

 论述资源计划的编制步骤：1资源需求：1）资源需求的种类；2）资源需求数量及使用时间：a工作量计算；b确定实施方案；c估计人员需求量；d估计材料需求量；e估计设备需求量；f确定资源使用时间。2 资源供给分析：对内部和外部的资源进行分析；3 资源成本比较与资源组合：确定需要哪些资源和如何可以得到这些资源后，就要比较这些资源的使用成本，从而确定资源的组合模式，（不同的资源组合模式，成本有时会有较大差异）；4 资源分配与计划编制：资源分配是一个系统工程，既要保证各个任务得到合适的资源，又要努力实现资源总量最少、使用平衡（即要使得所有任务都分配到了所有的资源，而所有的资源也得到了充分的利用。通过编制资源计划可以清楚的知道需要使用何种类型的资源以及工作分解结构中每一项工作需要的资源数量，而将各种资源的数量、取得方式、使用时间等汇总起来，就得到了资源计划。 成本估算方法的优缺点及应用范围：1 详细估算法（工程估算法）：应用于再采购，生产开发。优点是最准确、最详细的技术，为未来项目变化估算提供最好的估算基础。缺点是需要详细的项目和生产定义，耗时而且较昂贵，以工程为基础可能忽略系统整合成本；2 参数模型法：应用于生产开发。优点是应用简单，成本低，统计数据基础可以提供期望值和预期范围，在详细设计和项目计划之前可以用于设备或系统。缺点是需要建立参数成本关系，具体系统或系统硬件功能的频度有限，依赖于数据的质量和数量，受有限的数据和独立变量的影响。3 类比法：应用于再采购，生产开发项目计划。优点是相对简单，成本低，强调增量项目和生产变化，相似系统的准确性高。缺点是要求类似的生产和项目数据，只限于稳定的技术，电子应用范围狭窄，可能只限于相同公司的系统和设备。4专家估计法：应用于所有的项目阶段。优点是当数据不足、参数成本关系和项目生产定义不足时也可以应用。缺点是容易产生偏见，产品和项目的复杂性增加会降低估算的精度，主要的估算不是定量。

 论述工程项目成本预算的编制内容和方法：1 成本预算总额的确定：批准的项目成本总估算成为项目成本预算总额，在项目成本管理中采用目标成本管理的方法设置目标成本，并以此作为成本预算，在确定目标成本时需要预测项目成本降低额，可能途径有：1)加强项目管理，提高组织水平；2）加强技术管理，提高项目质量；3）加强劳动工资管理，提高劳动生产率；4）加强机械设备管理，提高机械使用率；5）加强材料管理，节约材料费用；6）加强费用管理，节约管理费用。目标成本的确定方法有4种：目标利润法；技术进步法；按实计算法；历史资料法。2 项目成本的分解：1）按项目成本要素分解成本目标；2）按项目组成分解成本目标；3）按项目进度计划分解；4）综合分解。3 项目成本预算的调整：1）初步调整；2）综合调整；3）提案调整。4 成本预算结果：1）成本预算单和预算表，预算单上内容有：劳动力、分包商和顾问、专用设备和工具、原材料。2）成本基准计划。

 项目成本会计核算的要求：1 正确划分各种费用支出界限：1）正确划分资本性支出和收益性支出的界限；2）正确划分各种成本、费用的界限：a划清项目成本和期间费用；b划清本期和下期项目成本的界限；c划清不同成本核算对象之间的成本界限；d划清未完和已完项目成本的界限。2 加强项目成本核算的基础工作：1）建立各种财产物资的收发、领退、转移、报废、清查、盘点、索赔制度；2）建立、健全与成本核算有关的各项原始记录和工作量统计制度；3）制定或修订工时、材料、费用等各项内部消耗定额以及材料、结构件、作业、劳务的内部结算价格；4）完善各种计量检测设施，严格计量检验制度，使项目成本核算具有可靠的基础；5）项目成本核算必须有帐有据。单选项目实施成本一般占总成本的90％左右； 2 项目范围时项目成本最组要的影响因素； 3 询价时成本估算的基础；项目成本估算是项目成本管理的起点；学习率的计算：一个公司运行在85％的学习曲线上，若生产第一件产品的时间为300小时，则生产第100件产品所需的时间

第五篇：软件项目管理

软件项目经理所需的素质

许多人都以为项目经理总是与“理想与光荣”相伴的，其实作为一个有志于改进中国软件开发流程的项目经理来说，他们承担的更多的是“艰辛与痛苦”。

一个优秀的软件项目经理应该具备以下素质。

一、执着

可以这么说，在中国如果不执着是做不成任何事情的，因为在软件开发流程中推行各种规范和管理制度的时候，你可能遇到各种各样的阻力和障碍，如果没有应付挫折的思想和准备，你是很难推行成功的。要知道这样一个基本事实，项目管理成败的关键是：如果你不坚持，谁也不会坚持下去的。指望领导的扶持和群众的自觉是不可能的。只有坚定信念，努力打动别人，才能成功。

坚持到成功为止。只要决定上管理流程了，就不要后悔，唯有坚持，因为你拼命努力而实现了99%，你却不知，最后当你决定放弃的时候也许就是你要成功之时。要知道你准备放弃的时候可能正是对方也准备放弃之时，唯有坚持，你才能成功

二、亲和力

亲和力是指你和团队相互依赖，相互信任能力的大小。亲和力是你领导团队走向成功的基础，如果一个团队的向心力不够，各自为政，那么失败就会在身边陪伴你。要团队的每个成员都信任你，你必须要做到关心下属，主动与下属沟通，为下属争取合法权利等。关心下属就是在日常工作中对下属的工作状况，发展方向进行指导，避免其走弯路；在生活中也对其身体状况进行关心，促进身体和心理健康的恢复。

多找下属沟通是消除误会的润滑剂，同时也是了解下属内心真实想法唯一捷径。做项目经理的人，在某些事情上的处理的确会与人不同，也难以令人理解。这个时候只有多与下属沟通，逐步达成共识，争取大家的理解和支持。记住，没有下属的理解和支持，你永远无法实现项目管理的规范化。另外就是了解下属的真实想法，经常了解一下下属的真实想法有利于我们不断改进和调整流程，使生产流程更加符合本团队的实际。切记一点，做领导的一定要多尊重下属的想法，并且与之沟通，若一味等下属找自己，那么是一般下属与之水火不容要摊牌时，才会与你沟通，这样悔之晚矣。

为下属争取合法权利是项目经理的一项重要职责。敢负责任是项目经理基本素质，如果你不经常研究工作数据保障下属的合法权益时，你就很难让你的团队保持高效率。

三、品德高尚

“一撇一捺是个人，世世代代学做人。”在这个世界上最难做的就是做个品德高尚的人。试想一个思想猥亵的人很难取得成功，即使靠钻营取得也只是暂时的，他不可能取得长久的成功。只有品德高尚的人才能感染周围的人，使团队具有向心力，从成功走向成功。

人有三种，一种是仗势欺人，一种是持才压人，最后一种是以德服人。仗势欺人的人自持地位高而指三道四，自然是不可能团结人，更不可能获得成功；持才压人的人自持学识高而盛气凌人，或咄咄逼人。殊不知“闻到有先后，术业有专攻”，“尺有所长，寸有所短”，难以学到更高的知识，也就难以取得更大的成功。只有以德服人的人以自己的修养和品德感染人，勇于吃亏，乐于助人，以德报怨，只有这样才能使你对立面德人都不忍心伤害你，团结到一切可以团结到的人，拥有这样的环境，你怎么可能不成功。

勇于吃亏，首先要放下私心，如果一个人始终 围着自己转的人是不可能做到的。“人不为己，天诛地灭”是八十年代后出生的人心灵普遍反应；但是要记住人首先是社会中的人，如果脱离了社会，人恐怕已不会成其为人了。因此只有当你抛弃私心，主动为人，别人才会反过来支持你，帮助你。

乐于助人，是人类的一个良好品质，就象一首歌中所唱的“人字的结构就是相互支撑”。管理流程是不可能靠项目经理一个人维持的，必须要大家支持你。但是这却需要你多帮助别人，别人才会帮助你。不管团队成员发生什么事情，你要尽你所能去帮助他，这样团队才可能继续前进。

以德报怨，可能是人最难做到的。中国人就强调“人若犯我，我必犯人”，其实在这回中不会有真正的仇敌，大家明争暗斗的结果如果过20年后再去看的时候，保准一大半的人都会觉得不值得，许多人赌得就是一口气，将自己成功的希望给湮灭了。当你能用宽容喝善良对待你对立面的人的时候，还有什么东西能阻挡你成功？

“得道多助，失道寡助；多助之至，天下顺之，失道之至，亲戚叛之；以天下之所顺，攻亲戚之所叛；故君子有不战，战必胜矣。”

四、口才

良好的口才是项目经理打动项目成员的必备武器，当你拥有良好的口才将会使你无往不利。当年希特勒就是用他那天才般的口才征服了德国，使他的《我的奋斗》贯彻到每一个德国人的心中，从而成立了第三帝国。

要使自己的项目管理思想贯彻到每一个项目成员心中，就必须要做到以下的演讲原则：

1.根据项目成员的共同目标象他们制定演讲内容，只有让他们信服你才有意义；

2.调动听众的这种感官，诉之触觉、视觉、听觉，用黑板、姿势来辅助你的内容。

3.不断的总结效果，改进自己演讲宣传的接受度，如果效果不理想，尝试换一个方式来表达.调动听众的这种感官，诉之触觉、视觉、听觉，用黑板、姿势来辅助你的内容。

3.不断的总结效果，改进自己演讲宣传的接受度，如果效果不理想，尝试换一个方式来表达和描述。

4.让听众学以至用，只有他们积极反馈，才能更深入的听你的思想。

五、循序渐进

循序渐进，不急于求成是项目经理在项目管理中必需具备的品质，在中国CMM过程改进的热潮中，真正实现CMM管理的企业屈指可数，而以CMM改进过程实质性为企业带来质量提升和效益改进的公司更是寥落晨星。

为什么会出现这种情况？难道CMM真的不适应中国过情吗？不是，绝对不是。是这些企业的项目经理太心急，连CMM2还不知道怎么回事就直奔CMM3，他们忽视了事务发展的客观规律，凡事必须循序渐进。如果有一个企业在2年内通过了CMM4，我有十足的信心说，那是花钱买征；如果乐观一点，一个中小企业从CMM1走到CMM2大约要2年时间，大型企业只会更长，不会更短，因为他们需要在培训和沟通上付出更大的代价。

“循序渐进，循序渐进，再循序渐进。”这句巴斯德德经典名言同样适用于我们项目管理领域，他将逐步把我们带向成功。

六、持久求学

“书到用时方恨少，学至成时始知卑。”学无止境，我在生产实践中发现，整个项目管理过程改进就是“学习-培训-实施-发现问题-再学习”的循环过程，项目经理如果不学习将不能解决现实工作中出现的新问题，更不可能站在一个战略的角度来解决问题。

事实上，求学也不能没有目标，否则学到的知识太庞杂，而不能融会贯通，这样的知识对实际工作指导甚少，真正的知识是一个目标体系，严格按照流程来一步步的掌握我们所需要的知识。

最后，我总结一下中国项目经理所必需掌握的知识：

1.专业知识：数据结构、关系数据库、操作系统、软件工程、编译原理。（外国的项目经理可能不需要掌握）

2.管理知识：项目计划、项目配置管理、成本核算、风险预估、绩效考核。这是项目经理必须掌握的内容。

3.网络知识：服务器的架构、各种服务的配置。因为管理的大厦是基于软件的管理，没有一个服务管理的网络配合是不可以想象的。

4.“越过高峰，另一峰却又现”，这是中国项目经理在持续求学中会不停的挑战自我，向更高的山峰迈进。

七、敢负责任

一个人因为有责任才有生存的意义。一个人随着年龄的增长，责任感也会愈来愈重。成年时，法律也会赋予一些年少时没有的责任。同时地位逐渐提高，责任也会相对加重。

一个人惟有负责，才能产生做人的价值。所负责任愈大，价值就愈高。换句话说，有责任，生命才有意义。如果没有感受到自己该负的责任，即使年龄超过20岁，也不算是一个成年人。

因此，经理就是要负责任，如果不负责任就可以不要经理了！项目经理关系到一个项目的成败；对于公司他必须要承担及时汇报项目进度、成本核算和质量系数的责任，同时也必须保证项目组成员绩效考核，政策落实，预留人才储备等责任，是整个项目中责任最大的人，如果没有良好的心理素质和应对能力是无法担负责任的。

实际工作中项目经理主要要负责项目组的人员安排调度、工作分配、工作审核、工作跟踪、项目计划、项目汇报总结、成本核算、利润分配等职责。

八、以身作则

项目管理的一个重要工作就是定义各种规范和制定，但是这些规范和制度的执行除了靠项目经理的执着推行，口才宣传，力主培训、惩戒得当之外，关键还是在于项目经理的以身作则。如果项目经理自己都违反自己定义的条款的话，那么就别指望团队会自觉遵守这些规定。

作为一个管理者以身作则是最基本的素质，千万不要为自己违反规范和制度找各种借口，例如我我是公司只属考核，我因为某某更重要的事情而不得不违反。“只许周宫放火，不许百姓点灯”的话，是无法将规范和制度推入人心的。项目经理如果违反了规范，只有当众加重处罚，别无他法。

因此，鉴于规范制度的权威性主要还是靠项目经理自己，只有坚持以身作则，才能将自己优秀的管理思想贯穿下去，取得开发过程改进的成功。

九、要有威信

一个项目经理说话有没有人听，必须要靠威信，这种威信是靠自身的素质，而不是狐假虎威。靠高层领导的支持来强迫团队执行项目制度过程的话，是注定会失败的。因为团队成员不信任你，表面服从，实际消极怠工，就足以让流程实质瘫痪。

做事要有信用，说一不二，不能因为朋友关心就讲情面。公是公，私是私。平时可以稀稀拉拉，关键问题决不手软，不因为朋友关系妥协，这样才能树立威信，便于工作。

威信除了必要的威信之外，最主要的还是信用，项目经理在做事没有绝对把握的时候千万不要承诺，一旦承诺就无论如何一定要实现。否则，当实现不成功而丢失信用之后，再想让团队相信你，信任你就是非常困难的事情了。

十、善于总结

项目经理要善于总结，只有不断的总结才能不停的完善自己，成功的事情总结经验，失败的事情要总结教训，总结的过程就是不断改进的过程，这也是CMM规范所必需的素质。

总结

总结的过程要多吸取别人的意见，不要武断自己的结论。博人所长，综合起来才算趋于完美。这个原因有二：其一，项目经理不是孤立的一个人，而是必须融于团队之中，一个流程合不合理，不是由项目经理说了算，而是要由团队的成员说了算，注意倾听团队成员的真实感受，不断改进流程才能成功。中国的许多CMM改进失败，并不是项目经理知识能力不够，而是他们没有一起与团队总结，经多年经验，我们发现大多数规范，必须要有一套合理的软件支持才能成功，否则无论你的理想多先进，想靠程序员工作来提高过程质量的改进是不现实的。其二，“闻道有先后，术业有专攻”，项目经理不可能是全才，什么都懂。因此要和哪些与专攻方向不同的人一起总结。比如项目经理可能精通软件开发流程的改进，但是却不知道测试流程、网络管理流程、品质保证流程的改进，而这些流程又直接作用于软件开发流程。这个时候必须与测试人员、网管人员、质量保证人员共同探讨，找出一条切实可行的改进方案。