预算执行控制 Microsoft Word 文档

第一篇：预算执行控制 Microsoft Word 文档

预算执行方式

根据国家规定，行政事业单位预算执行方式一般包括三种方式。

一、直接执行

这种方式适用于在预算内部审批下达阶段就已经明确预算指标、支出标准和支出方向的业务事项。比如，支付物业费、水电费等。此类业务事项一般履行相对简化的审批程序，相关业务部门应当严格按照预算指标、支出标准和支出方向办理，财会部门在支付款项之前应当加强支付审核控制。

二、依申请执行

这种方式使用与支出总额明确但具体内容随着工作开展才能进一步明确的业务事项，比如，课题研究等专项经费，以及业务内容和支出金额都不明确的业务事项，比如，突发事件等。对这类业务事项一般采用一事一议的方式，在总额度之内提出预算指标申请和预算执行申请，经过审核和审批后，才能办理相事务和支付款项。

三、政府采购执行

按照政府采购有关政策规定和政府采购语段及计划，办理政府采购业务。

预算执行申请的审核

对依申请执行的业务事项，相关业务部门必须在明确的预算指标下提出执行申请，未经预算指标申请并通过审批的，不得提出执行申请。如果预算执行申请额度超过本业务部门或本岗位可执行预算指标，业务部门应当首先按照程序办理预算追加调整，增加可执行预算指标后，再提出预算执行申请。

预算执行申请提出以后，由归口管理部门和财会部门进行审核。审核的内容主要包括以下几个方面：

1、业务部门的执行申请是否与其预算指标、工作计划一一对应。

2、是否按照规定提交相应的文件和单据，如会议申请单、接待审批表。

3、是否按照规定的支出标准和支出方向提出申请，是否符合单位内部管理制度的相关要求，等等。

预算执行审批控制

在业务事项的行为发生之前，应当经过适当的审批。行政事业单位需要按照业务事项的类型、性质及金额设置预算执行申请的审批权限。预算执行申请经审核后，必须按照规定的审批权限进行审批。审批通过后，业务部门才能根据审批结果办理业务事项以及后续的报销等事宜。

单位内部预算追加调整

当外部环境、国家政策或不可抗力等客观因素，使预算编制所依据的假设条件发生变化并影响到预算执行时，需要进行预算调整。预算调整依据不充分、方案不合理、审批程序不严格，可能导致预算调整随意、频繁，失去预算的权威性和约束力。因此，单位应当规范内部预算追加调整。

一、明确预算调整条件

比如外部环境的变化，国家政策的调整，出现不可抗力的重大自然灾害或公共紧急事件等。

二、明确预算调整申报程序

调整预算一般由各业务部门提出书面申请，详细说明调整理由、建议方案、调整前后预算指标的比较以及预算调整所带来的影响等。财会部门和归口管理部门对业务部门提交的预算调整申请报告进行审核，审核完成后提交管理委员会审批，预算管理委员会根据预算调整事项性质或调整金额的不同按照国家有关规定报送主管部门、财政部门审核审批备案，或进行审批，然后再下达相关业务部门执行。

三、严格预算调整审批审核

行政事业单位对预算调整应当严格进行审核把关，对于不符合预算调整条件的，应当予以否决；对于预算调整方案欠妥的，应当要求相关业务部门研究改进方案，修改后再履行审核审批程序。

第二篇：10.3预算执行控制制度

新疆维泰开发建设(集团)股份有限公司

（讨论稿）预算执行控制制度

第1章总则

第1条目的为了确保企业的各项预算执行到位，维护企业预算管理的严肃性，杜绝预算执行过程中的违规行为，特制定本制度。

第2条预算执行机构及职责

1．集团所属各分、子公司/各部门是预算的执行机构和责任主体。

2．实际经营活动必须严格执行分解后的各项预算标准。

3．预算执行的直接责任人是各责任主体的负责人和各分、子公司负责人。

第3条预算执行控制权限

预算执行控制权限的划分具体如下表所示。

预算执行控制权限划分表

预算执行事项 权限部门

预算内行为 1．预算执行机构责任人对各项支出预算进行实质性审查，并在授权范围内独立决策

2．财务部对预算执行机构的各项支出进行有效性审核，并将相关结果反馈给执行机构责任人

预算外行为 1．总经理在授权范围内对预算外行为的合理性进行审定

2．预算委员会在授权范围内对预算外行为的合理性进行审定

3．董事会对未进行授权的重大预算外行为进行最终审批和决策

第4条预算执行责任划分

具体责任划分如下表所示。

预算执行主要责任分配表

部门 主要预算责任对象 责任形式

负生产部 生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算

责执行、落实并对执行结果负有直接责任

营销部 毛利预算、销售费用预算

财务部 现金预算、财务费用预算

总经理、总经理办公室、各相关部门 管理费用

采购部 采购预算、资金周转预算、付款率预算、采购价格预算、期末库存预算

第2章预算执行事项的申请和批复

第5条预算内事项的申请

预算内事项的申请，须编制预算内事项申请书。申请书的内容如下。

1．预算内事项的活动和金额。

2．预算事项在预算书和工作计划报告书中的相应编号或类别名称。

3．预算事项预计进行的时间以及提出申请的责任部门或责任人、经办部门或经办人等。

第6条预算外事项的申请

预算外事项申请，须编制预算外事项申请书，内容如下。

1．注明预算支出的原因，包括经营环境、原预算目标的合理性以及其他原因。

2．详细说明预算外支出的金额，预期回报等数据。

3．具有审核、审批权人员的签名。

第7条财务部、预算委员会、总经理、董事会在各自的权限范围内履行各类预算事项申请的核查和批准职责。

第3章预算执行结果控制

第8条建立预算执行台账

1．集团企业、下属分、子公司及各部门均建立预算执行统计台账，并由专人负责统计，及时登记，每日总结，并主动与财务对账，做到日清日结。

2．台账要按照预算的具体项目详细记录预算数量、金额、实际发现数、差异数、累计预算数、累计实际发生数、累计差异、差异说明等。

第9条签订各级预算执行责任书，确保预算执行到位。

1．责任书的体系

（1）董事长与总经理签订集团的总体预算执行责任书。

（2）总经理与其直接下级预算单位的负责人签订各单位或部门的预算责任合同书。

（3）各基本预算单位的负责人与有关管理人员签订执行责任合同书。

2．预算责任书的内容包括主要的预算指标、完成要求、奖惩措施，责任书附件包括经批准的预算文件、完成预算的具体措施等。

第10条预算执行情况总结和反馈

1．企业建立信息反馈系统，对各分、子公司、各部门执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。

2．在预算执行过程中各级预算单位应定期召开预算例会，对照预算指标及时总结预算执行情况、计算差异、分析原因、提出改进措施，同时确定下期的工作重点。预算例会按照召开的频度应当形成不同形式的预算反馈表。

3．将本单位或本部门预算反馈表连同预算工作总结送交财务部。

4．财务部每月按照部门编制预算执行表，比较实际与预算目标的差异，并进行差异分析，填写分析结论。作为预算委员会检查和考评预算执行情况的依据。

第11条编制预算执行情况报告

1．集团企业各分、子公司和各部门定期编制预算执行情况报告。编制频率为、半和季度。

2．预算执行情况报告须遵循以下要求。

（1）各分、子公司和各部门在进行预算执行情况分析时，应与上一同期进行对比。

（2）各分、子公司和各部门在进行季度预算执行情况分析时，应进行下季度预测，包括但不限于市场分析、销售收入预测、重大成本支出预测、季度利润预测、资本性支出完成预测等。

（3）各分、子公司和各部门在进行第二季度分析时，应对全年完成情况进行预测。

（4）第4季度需按月提交月度预算支出预测，分别在9、10、11月底报送本月完成情况及下月的预算支出预测。

第12条预算结余可以跨月度使用，但不能跨。

第13条下属子公司预算执行控制

1．下属子公司应严格控制费用支出，各项费用应该按专项进行使用和控制，各项目费用当月有节余的，可以在结转下月使用，未经财务部审批，严禁各项目费用之间相互替代使用。

2．下属子公司在当月经营过程中如果发生了超预算情况，先用上月节余弥补，如果节余不足弥补的，按超预算金额的多少报不同部门审批，如果当月超预算金额在预算金额×%以内，由下属子公司总经理审批；超过×%的，需交集团财务部和预算委员会审批。

第4章附则

第14条本制度由预算委员会负责制定、修订及其解释工作。

第15条本制度自颁布之日起执行。编制日期

修改标记

审核日期 修改处数批准日期 修改日期

第三篇：预算执行分析

E区E13财务部钟彩霞

预算执行情况分析报告

E孚电子股份有限公司 第九

本公司在第九年年初，制定了新的发展战略，公司进行了扩大生产，从生产、技术、销售、人力各方面进行了大规模扩张。为保证公司资金流转顺畅，创造更多的经济效益，公司进行了全面预算,出现盈利,现将公司本预算执行情况做如下总结分析：

一、销售预算、现金收入预算执行情况

公司在第九年年初的全面预算中，预计公司年销售收入为8611.67万元左右。根据公司本的实际经营业绩，公司第九年销售收入达到8609.50万元，比预计的销售收入减少了0.8%。该销售收入实际情况没有预算目标完成。

同时，公司根据销售收入预算情况，编制了现金收入预算表。在本的销售现金收入预算中，主要采用的是按照当年销售收入的62%、次年销售收入的34%收回现金收入，即预计有万元的8611.67现金收入。按照预算，公司收到现金收入的比率比预计相对低点，当年销售当年收回的帐款大致是收入的37%

二、费用预算执行情况

公司在扩大生产的过程中，需要投入大量的人力、物力、财力，主要体现在生产过程中原料的投入，人工的耗费，设备维护维修，销售过程中的费用，市场 开发费用，新产品研发费用等等。

1.管理费用预算执行情况——节约。公司第九年预算中，预计公司管理费用的实际发生数为299.42元，比预计的管理费用节约了12%。该项费用的节约幅度较大，主要在于实际发生额中，客户招待费等比预算少支出了，这项费用的节约其实和收入的增长是成正比的，在销售收入超目标完成的情况下，此节约幅度是正常的，收入带来的效益远大于其增加的费用成本。

2.销售费用预算执行情况——节约。公司第九年预算中，预计销售费用为300万元，实际销售费用发生数为205.2万元。主要原因在于，公司第九年开发了新产品P2，做为主要产品在国内市场和国际市场上销售。因此，公司销售费用预算中，大部分由市场开发费用、市场调研费、广告费等构成。由于公司其他方面宣传工作成功，适当的减少了本项支出。

3．财务费用预算执行情况——超支。在本的实际经营中，本公司为了加快资金流转，给予顾客部分现金折扣，折扣比率为5%，主要是大于2000万元以上的帐款才予以此优惠政策。因此本公司财务费用超支了。

三、采购支出执行情况

本中，公司进行了三次大规模的材料采购，以满足生产的需要。在本年初的预算中，本公司预计材料价格会上涨，做出了相应的预算。但是，实际经营中，本材料价格上涨幅度比公司预计的要大，因此采购支出比预算超支了5%。同时，公司预计的材料采购现金支出也有所增加，但增加幅度不大，在公司现金流可以承受的范围内增加。

四、利润预算

本，公司在全面预算的基础上，进行了利润的预测，其预测比实际的利润比较乐观。主要原因在于：公司开发的新产品在市场上有实力相当的竞争对手，在激烈的竞争下，商品销售价格比预计的低，影响了利润，其实际利润总

共2页 第 1页03财务管理2班2007年1月13日

E区E13财务部钟彩霞

额是3296.65万元，比预计的利润总额高.总结：本，公司制定的销售预算、直接人工预算、材料采购预算、费用预算、资本支出预算比较科学、合理，符合本公司的实际情况。在实际的经营过程中，公司依据预算，进行了各方面的控制，使得预算执行情况良好，提高了公司的经济效益。同时，由于市场环境的变化和竞争等因素的影响，公司预算也受到一些考验，在这过程中，公司依据战略发展需要，对预算进行了适当调整。总的说，公司的预算比较科学，执行情况良好，对公司的发展起到了一定的指导作用。

共2页 第 2页03财务管理2班 2007年1月13日

第四篇：预算执行原则

预算的执行与控制

1、制定完善事中控制的依据，保证控制点的有效控制。事中控制的依据就是公司制定的制度、办法（包括但不限于资金管理制度、应收账款管理制度、存货管理制度、采购付款管理制度、生产管理制度、费用管理制度、资产管理制度），具体如各项成本费用的发生必须遵循预算，由财务部门在资金上进行控制，超标发生的、预算外的不支付等等，相反予以支付或根据制度申请奖励；

2、明确预算控制点，目标分解后，预算表对每个分目标、细化的目标进行量化，量化之后的数据即是控制点，通过每个控制点的控制，使得总目标得以实现；

3、预算控制方法原则上依金额进行管理，同时运用项目管理、数量管理的方法。

（1）金额管理：从预算的金额方面进行管理；（2）项目管理：以预算的项目进行管理；

（3）数量管理：对一些预算项目除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理。

4、定期组织召开预算分析例会。原则上每月组织召开一次分析例会，通报考评结果、控制要求等内容，真正做到分析出问题、通报问题、处理问题、预防问题，各事业单元、职能部室需于每月度终了5日内、季度终了10日内将预算执行分析报告报财务部，最后由财务部形成总预算分析报告，交预算委员会，为预算委员会对整个预算的执行进行动态控制提供资料依据。预算分析报告应有以下内容：

（1）预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累累计差异数等绝对值或相对比例；

（2）对差异额进行的分析；

（3）产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。

5、建立预算执行信息台帐，各职能部室、事业单元均要建立预算执行信息台帐，要有专人负责统计，及时登记，并主动与财务对帐，每月至少核对一次。预算信息台账要求按预算的具体项目详细纪录预算数量、金额、实际发生数、发生日期、差异数、累计预算数、累计发生数、累计差异、差异原因说明等内容。

6、定期检查预算执行。定期检查各部室、事业单元预算执行情况，对差异指标及时进行纠偏，确保各项经营指标的完成。为了更好的发挥预算控制作用，强化预算的执行，各事业单元应优化完善各业务流程，包括但不限于费用签批流程、资金支付流程、合同签批流程（包含价格审核、应收账款审核和费用审核）、定单投产流程（增加财务部审核定金和合同）、销售价格制定执行流程并报集团财务部备案，一是作为事业单元预算编制、事中控制的依据，二是作为集团后期预算执行情况的检查依据；

7、职能部室资金支付流程及具体规定如下：（1）各职能部室每月5日前上报资金收付计划；

（2）各职能部室计划内款项签批流程：经办人→主管领导→财务负责人→集团公司总经理→财务部门负责人；

（3）计划外的资金原则上不予支付，确需支付的在申请单上注明，报集团公司总经理审批，并且计划外的资金不能超过总付款额的5%。

8、费用控制的重点，原则上应优先考虑“可控费用”，过多的控制危害企业合作精神与合作效率，而控制不足又会导致无法控制预算结果，所以最好的方法就是规范审批权限来减少各项费用的超标，职能部室费用预算签批流程及具体规定如下：

（1）1000元以下(含1000元)：经办人→主管领导→会计审核→财务部门负责人；1000元以上：经办人→主管领导→会计审核→集团公司总经理→财务部门负责人；

（2）预算外的费用原则上不予报销，确实需要报销时，首先执行预算调整的审批程序进行预算调整，然后按上述流程签批；

（3）集团公司高层副职发生的费用需报总经理签批。（4）对部门费用预算层层分解并进行分类管理（可控部分、不可控部分），明确各可控费用的直接责任人。

（5）严格控制预算支出的合理性，充分发挥预算硬约束作用，使各项费用控制在预算内。

9、两项资金占用预算执行与控制

（1）结合两项资金占用预算控制目标，各事业单元应制定完善到责任人的应收、存货控制工作方案，落实逾期应收、积压存货的责任人；

（2）原则上各事业单元两项资金占用必须控制在预算内；

（3）对逾期应收款、积压存货计提的资产减值损失，由财务部与事业单元财务处沟通、商讨拟定计提比例。

10.集团与各事业单元财务费用结算

（1）以预算中资产负债简表为依据，将期初净资产与持股比例相乘视为集团公司向各事业单元投入的资产，各事业单元按公司同期贷款利率向集团公司支付利息。

（2）双方结算均采用现金方式，如采用银行承兑汇票等其他方式结算，需向对方支付贴息。

（3）如变更付款方式，双方均需向对方支付因付款方式不同产生的财务费用。

11、预算预警指标体系的建立及应用。集团财务部设置集团层级预算预警指标，各事业单元根据行业特点与公司实际设置预算预警指标，当预算执行偏差大于以下指标时（当期预算指标差异率≥、累计预算指标差异率≥），财务部门发布预警信息，重点提示预警指标差异及影响；各预算执行部门对预警指标填写差异分析报告及改进措施，反馈财务部门，财务部门对改进措施进行跟进。

12、预算剩余可以跨月转入使用，但不能跨。

预算的调整

1、为保证预算能够刚性而不僵化、灵活而不失控的持续执行，公司正式批准执行的预算，在预算内一般不允许追加（减），但在预算执行中由于市场竞争环境、经营条件、政策原因等客观因素发生重大变化，致使原预算编制基础不成立，或者将导致执行结果产生重大偏差的，应该调整预算。

2、预算调整事项不能偏离公司发展战略和经营目标的要求

3、各事业单元经营预算调整10%（含10%）以内的报集团总经理批准；超过10%不大于30%（含30%）时报预算管理委员会批准，大于30%时报集团公司董事会批准后执行。

4、集团预算调整实行逐项审查、逐级审批制度。具体由责任部门提出书面申请，说明原预算情况、调整原因、调整后指标、保证措施等事项后报公司财务部门，财务部门审核并按调整比例报公司领导审查。

5、预算执行过程中，各预算责任部门在总预算控制的前提下，可以在相关项目之间进行适当调整，但必须报财务部审查备案。

6、预算调整方案经批准后，由财务部门下达给责任部门执行。

预算考评

1、职能部室的预算考评与激励，根据部室预算指标完成情况，结合职能部门经营目标责任书与公司薪酬制度，对各职能部室进行考核；

2、事业单元的预算考评与激励，各事业单元应结合与集团签订的经营目标责任书，根据集团公司薪酬制度要求，构建全面预算控制指标考评体系，对预算指标完成情况进行考核；

3、预算执行单位于每年4月、7月、10月及次年1月上报季度预算执行报告，报告需经本单位负责人签批后报预算委员会，预算委员会对各单位预算执行报告进行审核，确认通过后执行奖惩措施。

第五篇：预算执行问题

预算管理存在的问题及对策

“凡事预则立，不预则废”，企业的生产经营范围广，操作人员多，岗位复杂，又面临着瞬息万变的国内外市场，如果没有全面的预算管理，就不可能在预测的基础上，通过优化资源配置，来增强抵抗风险能力，更谈不上掌握市场，控制市场，实现高效持续发展。因此，全面预算管理是实现公司治理和企业整合最基本、最有效的手段，是企业管理的重要内容。

一、企业实施全面预算管理存在的问题

（1）、对全面预算不够重视，认为预算不过是一种数字游戏，许多的预算指标不能真实地反映公司的战略目标，出现很大脱节，从而在预算执行过程中消积应付，导致全面预算的执行不利。

（2）、公司战略目标的制定、战略选择与决策流于形式，公司核心竞争能力培育和公司远景预测严重脱节。在没有制定公司战略的前提下编制全面预算，就会导致注重短期经济活动，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略和规划相互冲突，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算管理常常处于本末倒置的状态，难以取得预期的效果。

事实上，全面预算管理是公司战略实施的保障与支持系统。战略管理在任何一个现代企业都应该居于核心地位。其他的系统管理都要服从，支持公司战略的需要。缺乏战略引导性的预算是没有灵魂的预算，难以提升企业的核心竞争力和企业价值；而没有预算支撑的战略是不具操作性的空洞的战略。预算对战略实施非常重要，因为预算是配置资源的具体计划，是监测业务运行的过程，是其向实现战略目标推进的工具，是考核业绩的重要尺度。

（3）、没有清晰的组织架构。公司的组织架构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是全面 预算管理得以实施的载体，犹如人体的骨架，在企业管理中起到支撑的作用。企业作为一个组织客体，必须不断调整自身结构，在发展过程中不断适应种种环境变化的需要，相应的，以组织结构为基础的全面预算管理方法和程序也应做出相应的调整。全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，其他部门只需根据财务指示按部就班，这就进一步削弱了预算的科学性和权威性，造成企业预算的软约束，使预算缺乏可操作性。

（4）、预算松驰。全面预算强调的是系统化、战略化、人本化。需要将企业的资源、业务、资金、人才、信息进行整合，高度的作业协调、资源有效的配置、战略驱动式的业绩。打造出一种合力，涉及企业的各个部门、各个岗位。全面预算体现的是一种“集权下的分权制度”，根据公司战略目标，将责任和权利进行划分，层层落实分解。根据各部门各岗位的需求，对企业内的资源进行合理配置，并对执行过程进行监控和信息反馈。战略驱动式的业绩评价考核的是每一个部门、每一位员工对企业的贡献大小，以此来决定他们从企业所获得利益的大小。相应的以每一个部门、每一位员工的一定预算考核指标作为基础来衡量，做到“人人肩上有指标，项项指标连收入。

预算松弛表现为蓄意夸大业务活动预计成本费用及作业难度或蓄意压缩业务活动预计产出。产生预算松弛的诱因或是管理者想通过压低产出预算指标，使实际业绩增大以谋取较高的奖励性报酬，争取升迁机会；或是通过编制有足够弹性的预算指标，防止经营不确定性导致无法完成预算的风险：或是通过提高预算资源耗用，争夺有限的稀缺资源，降低本部门完成全面预算指标的难度。

无论何种形式的预算松弛都会对公司的经营产生不利。表现在：其一，预算松弛使公司的稀缺资源过多地流向制造预算松弛的部门，造成资源的不合理分配。其二，预算松弛使各部门之间传递的信息有很大的水分，导致公司内部各部门缺乏互相信任。同时失真的内部信息在公司内部传递时，会误导决策部门决策失误。其三，松弛的全面预算使控制标准过宽，妨碍全面预算差异分析，掩盖了公司经营中存在的问题。其四，预算松弛使公司业绩虚增，缺乏客观、公正性。同时，实施基于完成全面预算目标的激励方案时，公司为预算松弛这种“数字魔术”付酬，激励的效果适得其反。（5）、预算执行者强调业务的特殊性而使预算控制不力。在预算执行过程中，出于各种不同的目的，预算执行者会强调自己业务的特殊性。比如因环境变化、市场波动等而批判“预算太死板”、“计划赶不上变化”，从而使预算方案和指标不能坚持执行，经营业务和财务收支还是十分随意，导致预算管理虎头蛇尾。因此，在预算的执行过程中，必须贯彻“刚性原则”，同时要考虑环境变化、或有事项、业务流程的结构性变化对预算执行的影响。而且按照严格的程序进行预算调整，对例外事项进行管理，才能保证预算的准确性和预算控制的有效性。尽量避免出现预算内浪费严重或资金挪用、突击花钱等问题

二、解决对策

（1）、全面预算管理是一种以人为本的集成式管理。它的核心职能就在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，通过对财和物的运行方式――资金流和业务流进行事前的规划，并将其按照职权范围落实到相应的责任人身上，从而实现三者的统一。再将业务体系和数量价值体系整合到信息体系中。实现企业运行和管理的高度信息共享化，进而实现“四流”的高效合一。在预算管理的流程上，预算管理作为一种全面管理行为，必须由公司的最高管理层进行组织和指挥，由各级业务及其他专业管理部门来编制并执行预算。

（2）、在全面预算管理的实施过程中，要实现公司战略与预算管理的对接，必须明确两个问题：其一，公司战略必须是具有指导性和可操作性的。如果战略只是一种口号、一种文化，公司战略就不具有指导作用；其二，公司战略与企业预算间的连接关系必须是清晰的。

具体表现在：

公司战略决定预算导向和预算主指标。具体来说，晶科目前属于成熟型企业，而成熟型企业的预算导向及预算编制起点则更强调利润及其实现，并以资产报酬率、资本报酬率、产品毛利率、息税前利润及其增长率等作为具体目标确定的对象。

公司战略决定预算目标。公司战略方向及预算目标导向明确后，公司战略还必须为预算目标的初步确定提供支持。

公司战略与预算间是一种互动关系。战略决定预算，预算支持和修正战略。具体地说，作为一个企业，应该形成自己明确的发展战略目标，并且能将这种全局性的和战略性的规划在企业中分解为不同的阶段性目标。企业的全面预算管理应该基于企业当期所处的战略目标阶段来制定和实施。事实上，全面预算管理与战略目标本身具有较好的协调性，两者都是对事物后续发展的计划和先期安排，但预算的安排具有短期性，而战略则更多地表现为一种长期行动，因此，企业如果能将这两者配合好就能够实现企业价值的最大化目标。

（3）、各责任中心则是具体预算的执行机构，公司 预算管理委员会负责组织编制和审查批准本企业预算方案，并协调预算的调整、执行、分析和考核。

（4）、采用联合确定基数法解决预算松弛问题，预算编制兼顾刚性与弹性原则

人是全面预算的制定者、全面预算信息的利用者，全面预算的执行者，也是全面预算制度的被考核者。当然，解决预算松弛的根本途径必须针对全面预算制定过程中出现的信息不对称和过分强调本中心或部门利益等根源性问题。为此，2000年国家级有突出贡献的中青年专家、杭州商学院院长胡祖光教授在完成的国家自然科学基金课题“不对称信息下的委托代理理论研究”中，提出了一种全新的确定基数的“联合基数法理论”，将“联合基数法理论”引入预算管理工作可以在一定程度上解决上述的问题。所谓“联合确定基数法”，即让下级自己定一个能完成的利润基数，在这个基数的基础上按这个基数的90％确认为正式的预算基数。超过预算基数的利润，全部归下级作为奖励。在年终对年初预算数和年终实际完成数进行比较，如果年初预算数小于年终实际完成数，要按差距的95％对下级进行罚款。例如：营销部本来有能力完成1000万的销售收入，却只做了700万的预算，那么其他部门只会根据700万的销售预算作出自己相应的预算，而营销部实际完成了1000万的销售收入，那么其他部门不得不相应增加自己的预算，但是实际上由于准备不足或出于自己部门的利益，其他部门往往不会随便受营销部的追加预算，造成企业发生了不应发生的损失，而且容易导致部门间的矛盾，使工作无法正常进行。从实践上看，联合确定基数法在一些公司应用后取得明显成效，在解决预算松弛、提高全面预算指标有效性方面具有一定的先进性和实用性。

同时在全面预算的编制和执行过程中必须强调全面预算的“刚性”原则。当然贯彻预算的刚性原则并不是不考虑全面预算环境的变化、公司业务流程结构的变化和外部市场变化对预算指标的影向，而是按照严格的程序对全面预算进行调整，对例外事项进行预算外管理，以保证全面预算的准确性和预算控制的有效性。全面预算管理工作中，企业应有意识地建立预算的全员参与机制。（5）、建立严格而完善的预算执行与控制体系。公司应当及时将各责任中心及所属各部门财务预算指标进行层层分解。各预算执行部门则应当将分解下达的财务预算指标细化为季度、月度预算，层层落实财务预算执行责任。同时，公司各部门要严格执行经核定的财务预算，切实加强销售、采购、投融资、人力资源等重大事项以及成本费用预算执行情况的跟踪和监督，明确超预算资金追加审批程序和权限，并应对财务预算的具体执行情况进行跟踪监测，及时分析预算执行差异的原因，以采取相应的解决措施。

在预算的执行与控制上还必须注意，在后续的预算管理过程中，应在预算的执行与控制环节下功夫。

首先，各部门要严格遵守预算管理流程和制度，不搞特殊，不乱开口子，使各项预算处在可控状态。预算管理应该建立起这样一种统一的认识：预算对事不对人，企业的任何单位和部门，在预算的编制过程中都可以充分地表达其意见和建议，充分地参与预算编制的博奕过程，进行充分的讨价还价，但是预算定额标准一经制定，它就成了铁的命令和制度，任何个人和部门都必须严格遵照执行，不能因为个别领导和单位的特殊情况就网开一面，从而影响预算的权威性和严肃性。

其次，全面预算管理在抓好事后考核评价工作的同时，应更多地建立起有关预算管理的监控体系，其中，特别是应建立起完善的预算执行监控体系，对预算执行过程中的偏差动因进行及早的发现，并在此基础上采取快速的纠偏行动，而不是等到偏差产生后，进行事后的处置。

最后，做好企业的预算循环管理与应用工作。企业的预算以预算为主，企业在每上个结束时，应该对上个预算循环进行认真的分析和总结，并在可能的情况下，建立起企业的预算经验数据库，从而在下个预算制定与执行过程中，力求避免出现上个预算循环中的问题或使该问题得以改善，也就是说，企业的预算循环应该不断地优化和改进，并且，能在下个预算循环中，重点监控上个循环中的薄弱环节，从而使企业的预算管理逐步走向完善和良性发展的轨道。

（6）、强化全面预算管理考评环节，完善和创新预算控制评价分析

1.建立关键业绩考核体系，形成责、权、利相结合的机制

建立关键业绩考核体系，就是根据企业全面预算目标，结合各部门领导岗位的责、权、利，运用价值分解的原理和目标管理办法，自上而下，把全面预算目标层层分解，设置关键业绩的具体指标目标，形成用制度安排岗位，按岗位确定人员的机制，每一个岗位必须做到责任明确，岗位之间界限清楚，任何一个部分出现问题，都可以找到相应的责任人的全面预算管理平台。同时，将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩，使各层次的职工共同为实现预算目标而努力。在关键指标体系的运作中应注意两点：其一，设置指标时，要充分考虑生产类。技术类、管理类等职别岗位特点来确定指标内容，同时挑战目标的设置要合理，既非垂手可得，也非高不可攀；其二，要坚持“以人为本”的原则，做到适时讲评，及时奖励，表彰创意和创新，指出缺点和不足，以最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。

2.实施重点业务预算控制和现金流量控制

企业的重点业务如销售收入、采购、成本费用等预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性，所以预算内容上必须以重点业务的预算为核心。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则，整个预算管理将是“无米之炊”。在企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。

3.加强信息反馈控制

建立多层级预算管理跟踪报告制度，按照预算内容的重要程度不同，分别报送周报、月报、季报、年报，各预算职能部门对归口预算目标进行定期跟踪分析、控制，预算管理委员会对各部门预算执行情况，寻找预算执行工作中存在的问题，提出整改措施。

4.完善预算评价机制

首先，评价指标的创新。影响公司战略和目标实现的不仅仅是财务因素，还包括非财务因素。因此在设置和选择评价指标时，首先应该考虑能够反映公司战略和目标实现影响因素的指标；其次应该既包括财务指标又包括非财务指标。另外，评价指标应该根据管理层次、工作性质、承担任务等条件的不同而不同。其次，评价方法的创新。评价方法不但要应用定量评价，而且要应用定性评价；不仅要应用综合评价，而且要应用动态评价；不但要采用水平分析，而且要采用结构分析、比率分析和因素分析等方法。在具体应用时要灵活掌握针对不同的分析对象采用不同的方法。最后，激励机制的创新。建立与预算评价结果相对应的激励机制，首先要反映员工所创造的企业价值，强调企业的长期业绩，而非短期效益；其次要考虑企业的文化背景，要获得全体员工的认同，而不是顾此失彼；再者要具有足够的激励作用和吸引力，充分发挥员工的创造性和主动性；最后要注意激励中的约束问题，对于没有实现预算目标而需要承担责任的相关部门和个人应采取严厉的惩罚措施，以促进企业组织内部的横向竞争。