析EPC总承包模式的项目管理要点

第一篇：析EPC总承包模式的项目管理要点

析EPC总承包模式的项目管理要点

摘要：EPC无疑是当前最适合的建筑企业工程承包模式，它不仅减轻了工作的成本，提高了工作效率，还增强了各个环节的联系，各个环节之间的沟通得到加强可以让我们更好的对工程全局进行统筹管理，同时还可以更好的协调与调度各个部门的资源，这无论对于提高工程质量还是提高效率都有着显著的帮助，同时也可以提高建筑企业的核心竞争力。

关键词：EPC总承包模式；项目管理；企业发展

中图分类号：C93 文献标识码： A

引言

随着我国加入WTO和改革开放的不断深入发展，规模巨大、投资多元化的工程建设项目日益增多，引入国外建筑企业和国内建筑公司走出国门日益增多，国内外建筑市场的竞争越来越激烈，对工程建设项目管理水平的要求逐渐增高。与此同时，建筑工程项目管理模式也在不断地更新变化，国外出现了诸多新型管理模式。EPC项目总承包模式作为国际上一种先进的管理模式，对它的研究，有助于提高我国工程建设管理水平，加快与国际工程承包管理模式接轨。

1、工程EPC总承包管理模式概述

1.1EPC管理模式特点

EPC指的是在工程项目中总承包商根据合同约定，进行设计、采购、施工和试运行等工作，使设计、采购和施工各阶段进行合理交叉和紧密融合，同时对项目进度、质量、造价与安全负责的项目管理模式。该模式自问世到现在，因为对整个过程实施总承包的优势获得很多认可，它的综合管理功能获得很大程度上的发挥，尤其是在设计、采购和施工方面实现合理交叉，不但有助于缩短工期，还能对全过程在费用、质量与进度上进行综合控制。该管理模式被推广应用后，对建筑企业转变发展模式，提高效率、减少经济犯罪，不断细化项目管理与施工的分工，培育跨国和国际上总承包与总集成有较大的引导作用。

1.2工程EPC总承包管理模式

工程EPC总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工和试运行等实行全过程的项目承包管理模式。工程EPC管理一般采用以下两种管理模式：（1）总承包商为设计单位。总承包商一般由具有独立设计能力且具备相应工程设计资质的设计院或工程咨询公司承担，总包商一般均独立完成工程的设计任务而不是对外分包。总包商除直接承担工程设计及重要机电设备的采购之外，把项目的施工任务分包给各施工分包商。工程材料及设备中除重要建筑材料和设备由总包商指定（供应）外，其他非核心材料及设备由分包商独立采购使用。（2）总承包商为施工单位。总承包商一般为施工能力强、有相应资质的施工企业或公司承担。在工程中标后，设计任务采用对外分包的形式分包给有相应资质的设计单位完成，而施工任务则由总承包商的内部子公司完成。

2、浅析工程EPC总承包模式的项目管理要点

2.1明确总承包合同范围

工程自身特点和其工程造价管理体系要求工程初步设计的概预算中应包含项目具体实施范围，以避免工程投资的浪费和施工工期损失。在工程项目实施中，工程项目业主方一般要求总包商完成一些在建筑工程设计概预算中尚未包括的相关项目，加之这些相关项目在总包合同中界定不够明确，而业主方却认为是工程必要实施的，从而导致了工程总承包费用增加。如白水江黑河塘站库区公路的防护设施，闸坝及厂区的地方电源供电系统，在工程概算中没有包括，在总承包合同中所列项目亦未明确，从而导致了总承包商的费用损失。因此，对于EPC总承包的工程，必须清晰界定总承包的合同范围。

2.2EPC总承包项目风险的管理措施

加强电力工程项目产生的风险管理，对项目建设的顺利进行至关重要。一方面，在应对合同方面产生的风险时，应由专业的人员对合同的各项条款加以拟定，同时对合同管理人员进行专项培训，以大幅度提升其管理意识及业务素质。如果在合同管理方面仍然存在诸多问题无法解决，则需合同顾问专家的密切合作。在财务管理风险方面，为了避免因资金不到位而对工程产生影响，应当在项目落实之前，将所需资金切实准备好，以备不时之需。还可以通过其他筹资渠道进行筹资。另一方面，在法律制度方面，在制定法律法规之前要与电力工程政策制定部门及时交流与沟通，出台一系列合理、规范的政策，而且如果不存在特殊情况，要最大限度的避免更改政策现象的发生。此外，为了降低风险给电力工程带来的损失，还应当建立一套完整的工程变更管理制度，以免因工程的变更而给项目在建设过程中带来风险和不必要的损失。

2.3进度控制方面

施工总承包管理模式不需要等待施工图设计全部完成后再进行施工总承包管理的招标，在采用单价合同或者成本加酬金合同的情况下，分包合同的招标也可以提前，这样就有利于提前开工，有利于缩短建设周期。在采取一定的激励措施之后，管理单位和施工单位也会积极主动的采用一些比较先进的施工组织方式（比如流水施工），或者采用先进的施工工艺，以求加快施工进度，缩短建设工期。

2.4组织与协调方面

由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，这样就可以大大减轻业主方的工作，这也是人们在工程中采用施工总承包管理模式的原因之一。鉴于施工总承包管理模式在我国建筑市场上所占有的规模太小，笔者建议：（1）在原有大型建筑集团公司的基础上，将建筑施工和建筑管理部分剥离开来，建立以施工管理模式为主要功能的施工管理公司，以及以建筑施工、安装施工为主的施工公司，使公司施工管理部门不再局限于仅对本公司施工项目的管理，而是进入市场，充分发挥自己的技术优势、专业优势、管理优势和品牌优势，重点进行工程项目的施工总承包管理，轻装上阵，在现有的市场上，尽快占有一席之地；（2）政府的建设管理部门建立工程项目核准备案制度，以施工管理公司拥有的各类管理人员的数目为基础，控制施工总承包管理公司同时承揽的项目数量，以杜绝各个管理公司盲目追求数量，以一套班子承揽多个项目的情况；3）建立健全企业资信管理体系，对企业的良好或不良资讯予以公开，增大企业不良行为所承担的成本，杜绝企业在市场中的违法违纪行为。

2.5成本管理的主要任务项目总承包

2.5.1成本管理的主要任务包括：（1）负责前期的费用资料的收集，对已有的资料建立相应的数据库，以备后用；（2）提前对项目所需的费用进行预估，做好周成本计划、月成本规划及年度筹划工作；（3）依据分包商的情况，提前预估分包所需的费用，对分包商的商务标部分进行审查，核算，并提出自己的意见以供参考；（4）时时追踪项目进行过程中每一笔费用的去向，对超概部分进行详尽分析，规避风险，做好预警提案；定期完成项目的周成本、月成本的报表部分；

2.5.2项目成本管理工作流程。制定项目前期分解依据所签订的合同条款，对整个项目进行初步分解；通过项目中所提供的前期资料和设计所给予的可研经济评价，做出前期项目整体费用的估算，为后期运转做准备。

2.5.3编制项目成本预算。在项目计划进入施工流程时，根据设计所做的概算，做一份详细的项目预算费用，按照专业类别和工程类别来进行划分，比如：安装工程、土建工程、无损检测等等。

2.5.4进行项目成本监管。在项目进行过程中作为成本管理部门，依据各部门资金的划拨情况，对项目进行时时监管，对前期费用的申请，到下月资金的计划，还有中途突发情况所需要动用的流动资金，都得通过成本管理部门一一追踪核算，才能确保整个项目的资金链条不出现任何问题；对费用的审核也本着严谨的态度，在不影响项目总工期和货物到场的前提下，适时取消不必要的申请或延期处理。

2.5.5编制项目费用报告。费用控制部门在每个周、月都会递交一份费用使用的情况说明到项目主要负责人和各部门管理者处。上面的数据主要涉及资金流向、部门支出、突发事件资金动用情况及其他涉及项目的费用部分，由此让每个部门可以依据当月使用情况做出下月资金计划时更贴近实际情况。

2.5.6进行费用变更和调整。在项目进行过程中，突发事件的发生是不可避免的，如何在发生后?取最有效的措施将费用降到最低，是极为关键的；如果是因为?购原因导致的某物件成本上涨，则可在其他的设备?购时，或者运输中找补；如果是设计原因引发的费用增高，则可在最终费用结算时予以减免。

2.6加强人才培养计划

人才是企业发展的基础，在这个经济、科技、信息高度发达的今天，企业之间的竞争其实说到底就是人才之间的竞争。尤其是面对EPC总承包模式的发展，更需要人才的支撑，因此我们要加强人才培养计划。首先，要充分招纳关于了解EPC的专业人才以及对于设计、采购以及施工等各个过程全面了解的人才，由于EPC一般都是大型工程，这意味着我们需要足够多的复合型人才来应对工程中有可能会出现的各种状况。其次，要在企业内部建立公平的透明的晋升制度，以此来发现企业内部被埋没的人才，同时也可以吸引更多的人才加入大到建筑企业，共同发展EPC。最后，可以对员工进行考核，考试成绩优秀的职工可以派其去学习关于EPC的相关知识，帮助我们更好的进行EPC总承包模式建设。

结束语

总而言之，施工总承包管理模式在我国的建筑市场上还是一种比较新兴的模式，这种管理模式的推广与实施，还需要政府主管部门的积极推动以及扶持，在人们适应和接受了这种管理模式之后，这种管理模式也必将为我们的建筑市场，拓展出一条崭新的金光大道。

参考文献

[1]胥善林.基于总承包模式的工程项目管理研究[D].重庆大学，2004.[2]李云峰.浅析EPC总承包模式的项目管理[A].《建筑科技与管理》组委会.2014年8月建筑科技与管理学术交流会论文集[C].《建筑科技与管理》组委会：，2014：2.[3]李阳.我国国际工程EPC总承包项目风险管理研究[D].长沙理工大学，2009.[4]雷斌.EPC模式下总承包商精细化管理体系构建研究[D].重庆交通大学，2013.

第二篇：EPC总承包项目管理流程[推荐]

项目管理流程

项目管理流程：

合同签订——项目启动——项目策划——项目实施——移交——试运行（考核验收）——合同收尾（交工）——质保

流程说明：

项目启动

组织召开项目启动会

任命项目经理和项目部主要人员 工作交接 目标责任书

总包项目部绩效考核 项目策划

组织项目部熟悉合同、技术协议内容，组织分析、答疑会。

组织编制项目计划(项目管理计划、项目实施计划、设计计划、采购计划、施工计划、分包计划、试运行计划、质量计划、环境职业健康安全管理计划等等)。

组织项目策划会，落实施工图出图计划、设备到货计划、开工前各项准备工作及工作分工。参与分包合同签订和专项条款修订。

建立公司与业主方的联络和协调程序；参加业主开工会议。项目实施

组织召开总包工程开工会议，提出总包项目管理要求及日常管理程序，审查分包单位开工前准备工作完成情况，确定开工日期。

一 开工相关资料报验：公司资质，相关人员资质及通讯录，合同。二 工程开工相关技术及质量资料：

向监理提供项目管理规划（施工组织总设计）

建立项目部施工、质量、安全、资料档案管理体系并通报监理业主，项目划分（明确单位工程、分部工程、分项工程和检验批，明确各质量见证点、报表模板和编码）

向监理索取现场管理监理表式，相关现场管理规定和安全文明管理规定

向监理提供仪器仪表鉴定合格报告，材料机具合格报告

组织图纸会审、设计交底和施工交底

向监理提交开工报告 三 施工协调 明确各分包队伍施工任务、接口、道路、场地、力能分配、质量、资料信息等接口界限； 2 明确现场施工协调会管理制度 明确各工序交接程序及配合监理业主的现场管理规定； 四 施工质量管理 按经监理批准的项目划分表及文字回复认可的验评表模板及时完成相关施工质量报验，停工待检点、现场见证点和隐蔽工程要及时现场签字，可以将施工单位验评资料的及时性和付款挂钩； 各工序、工种的交接要在项目部组织下进行，必要时邀请监理或业主方介入； 3 建立健全的项目部资料档案管理体系，督促分包单位及时、严格执行； 五 施工安全管理 建立项目部安全管理体系； 安全管理人员资质、器具和安全管理资料体系； 传达并严格执行业主监理下发的施工现场安全文明管理规定； 4 明确重要施工方案的安全管理及审批程序； 明确施工现场安全管理程序、安全检查、整改和奖惩制度； 六 工程设备材料采购管理 明确现场材料报验、送检及抽检的程序化管理； 2 进场材料的签认，需监理业主及时签字； 3 进场材料和设备的现场规范化管理和存放； 4 材料和设备的资料档案及时规整和报送； 实时跟踪公司设备采购、供货及运输到场的进度及厂家服务 七 设计及图纸管理 根据总体设计进度结合现场施工，及时跟踪把握图纸到场； 2 及时组织图纸会审和施工交底； 3 建立图纸接受和发放管理流程； 4 明确设计变更管理流程； 八 特种验收管理 接洽环保管理验收单位，做好前期准备； 对压力容器、起重设施、消防设施等加强过程监控，严格设备资料收集规整，图纸审核，开工前的告知和施工完成后的报验； 九 资料管理 建立项目部整体资料管理体系，明确资料管理制度和流程； 2 定期抽查资料管理规整情况； 十 费用管理 研究分析和业主方总承包合同，明确合同付款点、付款比例和付款条件； 2 及时跟进施工过程和业主方的工程签证； 3 加强对施工单位付款的动态掌控； 移交（中间交接）

单机试车和无负荷联动试车完成后，根据合同和业主要求，按系统或单位工程向业主进行中间交接，完成设备和建筑物管理权限交接。试运行（考核验收）

组织试运行服务人员，配合业主完成各种工作：试运行方案编制、人员培训、试运行现场指导等工作。

按照合同约定，进行168考核验收、环保验收。取得验收报告。合同收尾（交工）

向业主监理提交竣工图纸和施工相关过程资料；消缺签字报告、性能验收报告、和特种设备验收报告等相关资料；向业主提交备品备件； 向业主提交工程交工证书； 合同结算办理。质保

跟踪质保期系统及设备运行状态，做好备查档案；

以服务意识加强质保期内设备消缺工作，配合业主做好技术服务；配合业主竣工验收。加强质保金跟踪，及时回收质保金。

第三篇：EPC总承包模式

EPC总承包模式

“EPC”是“设计、采购、施工”的三个英文单词第一个英文字母的缩写（Engineering、Procurement、Construction）。EPC总承包模式是指建设单位作为业主将建设工程发包给总承包单位，由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购、施工，并对所承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程承包模式。EPC总承包模式是当前国际工程承包中一种被普遍采用的承包模式，也是在当前国内建筑市场中被我国政府和我国现行《建筑法》积极倡导、推广的一种承包模式。这种承包模式已经开始在包括房地产开发、大型市政基础设施建设等在内的国内建筑市场中被采用。

一、EPC总承包模式的基本优势和特征

较传统承包模式而言，EPC总承包模式具有以下三个方面基本优势：(一)强调和充分发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用。对设计在整个工程建设过程中的主导作用的强调和发挥，有利于工程项目建设整体方案的不断优化。

(二)有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，有效地实现建设项目的进度、成本和质量控制符合建设工程承包合同约定，确保获得较好的投资效益。

(三)建设工程质量责任主体明确，有利于追究工程质量责任和确定工程质量责任的承担人。

基于EPC总承包模式较传统的建设工程承包模式所具有的前述基本优势，其基本特征可以总结为：

(一)在EPC总承包模式下，发包人(业主)不应该过于严格地控制总承包人，而应该给总承包人在建设工程项目建设中较大的工作自由。譬如，发包人(业主)不应该审核大部分的施工图纸、不应该检查每一个施工工序。发包人(业主)需要做的是了解工程进度、了解工程质量是否达到合同要求，建设结果是否能够最终满足合同规定的建设工程的功能标准。

(二)发包人(业主)对EPC总承包项目的管理一般采取两种方式：即过程控制模式和事后监督模式。

(1)、所谓过程控制模式是指，发包人(业主)聘请监理工程师监督总承包商“设计、采购、施工”的各个环节，并签发支付证书。发包人(业主)通过监理工程师各个环节的监督，介入对项目实施过程的管理。FIDIC编制的《生产设备和设计—施工合同条件(1999年第一版)》即是采用该种模式。

(2)、所谓事后监督模式是指，发包人(业主)一般不介入对项目实施过程的管理，但在竣工验收环节较为严格，通过严格的竣工验收对项目实施总过程进行事后监督。FIDIC编制的《设计、采购、施工合同条件(1999年第一版)》即是采用该种模式。

(三)EPC总承包项目的总承包人对建设工程的“设计、采购、施工”整个过程负总责、对建设工程的质量及建设工程的所有专业分包人履约行为负总责。也即，总承包人是EPC总承包项目的第一责任人。

二、EPC总承包模式在实践中的几种合同结构形式

在EPC总承包模式下，总承包商对整个建设项目负责，但却并不意味着总承包商须亲自完成整个建设工程项目。除法律明确规定应当由总承包商必须完成的工作外，其余工作总承包商则可以采取专业分包的方式进行。在实践中，总承包商往往会根据其丰富的项目管理经验、根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，将设备采购(制造)、施工及安装等工作采用分包的形式分包给专业分包商。所以，在EPC总承包模式下，其合同结构形式通常表现为以下几种形式：(一)交钥匙总承包;

(二)设计—采购总承包(E-P);(三)采购—施工总承包(P-C);(四)设计—施工总承包(D-B);(五)建设—转让(BT)等相关模式。最为常见的是第(一)、(四)、(五)这三种形式。

交钥匙总承包，是指设计、采购、施工总承包，总承包商最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。该种模式是典型的EPC总承包模式。

设计、施工总承包，是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。在该种模式下，建设工程涉及的建筑材料、建筑设备等采购工作，由发包人(业主)来完成。

建设、转让总承包，是指有投融资能力的工程总承包商受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘查、设计、采购、施工、试运行实现全过程总承包;同时工程总承包商自行承担工程的全部投资，在工程竣工验收合格并交付使用后，业主向工程总承包商支付总承包价。blog.mypm.net

三、EPC总承包模式在我国推广的法律及政策、规章依据

法律依据：为加强与国际惯例接轨，克服传统的“设计-采购-施工”相分离承包模式，进一步推进项目总承包制，我国现行《建筑法》在第二十四条规定：“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位;但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。” 《建筑法》的这一规定，在法律层面为EPC项目总承包模式在我国建筑市场的推行，提供了具体法律依据。

政策、规章依据：为进一步贯彻《建筑法》第二十四条的相关规定，2003年2月13日，建设部颁布了[2003]30号《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，在该规章中，建设部明确将EPC总承包模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广。

四、EPC承包模式中实施阶段的工程造价控制

EPC承包模式中，工程造价的合理确定与有效控制十分重要。在项目实施阶段，总承包单位应派驻有经验的造价工程师到施工现场进行费用控制，根据初步设计概算对各专业进行分解，制订各部分控制目标。施工图设计与初步设计在一些材料设备的选用上可能还有些出入，造价工程师都应该及早发现解决.通过设计修改把造价控制在概算范围内。具体措施包括： 1 通过招标投标确定施工单位

项目招标投标制度是总承包单位控制工程造价的有效手段，通过招标投标可以提高项目的经济效益，保证建设工程的质量，缩短建设投资的回报周期，总承包单位可以充分利用招标投标这一有效手段进行工程造价控制。2 通过有效的合同管理控制造价

施工合同是施工阶段造价控制的依据。采用合同评审制度，可使总承包单位各个部门明确责任签订严密的施工承包合同，可合理地将总承包风险转移，同时在施工中加强合同管理，才能保证合同造价的合理性、合法性，减少履行合同中甲、乙双方的纠纷，维护合同双方利益，有效地控制工程造价。菲迪克(FIDIC)合同条款具有一定的科学性、合理性、公平性，是合同管理和控制造价的有利武器，可供借鉴参考。

3.严格控制设计变更和现场签证

由于设计图纸的遗漏和现场情况的千变万化.设计变更和现场签证是不可避免的。目前许多施工单位都采取低报价高索赔的策略，通过设计变更将“不利”变为“有利”。总承包单位通过严格设计变更签证审批程序，加强对设计变更工程量及内容的审核监督，改变过去先施工后结算的程序，由造价工程师先确认变更价格后再施工，这样才能在施工过程中对合同价的变化做到心中有数。在施工过程中.造价工程师应深入现场对照图纸察看施工情况，了解收集工程有关情况，及时掌握施工动态，不断调整控制目标，为最终的工程总结算提供依据.做好必要的准备工作。如果是业主原因造成的设计变更.还应该及时向业主提出索赔。

由于设备、材料费在整个项目造价中所占的比重很大，搞好采购工作对降低整个工程项目的造价有重要作用。材料设备采购控制是EPC项目成败的重要因素之一。不仅要对货物本身的价格进行选择.还要综合分析一系列与价格有关的其它方面问题例如，根据市场价格浮动的趋势和 r程项目施工计划，选择合适的进货时间和批量;根据周转资金的有效利用和汇率、利率等情况，选择合理的付款方式和付款货币;根据对供货厂商的资金和信誉的调查，选择可靠的供货厂商。总之，要千方百计化解风险.减少损失，增加效益，以降低整个工程项目的造价 EPC项目竣工阶段的造价控制 项目完工后，总承包单位及时编制竣工决算.报业主批准。同时在审核分包结算时，坚持按合同办事，对丁程预算外的费用严格控制.对于未按图纸要求完成的工作量及未按规定执行的施工签证一律核减费用;凡合同条款明确包含的费用，属于风险费包含的费用，未按合同条款履行的违约等一律核减费用，严格把好审核关收集、积累工程造价资料为下一次投标报价做好准备。每完成一个项目都要对该项目进行分析比较，分析设计概算与施工图预算在工程量上的差别。

五、项目的整体资源规划

EPC项目的资源投入包括项目人力、设备、材料、机具、技术、资金等资源的投入，其中部分既有自有的内部资源，也通过采购或其它方式从社会和市场中获取的资源。在一定的时期内，由于某些客观因素的影响，能够获取的资源数量往往有限，这就存在一个如何合理对资源进行规划和利用这些有限资源的问题。如果资源安排不合理，就可能在工期内的某些时段出现资源需求的“高峰”，而在另一时段出现资源需求的“低谷”。当“高峰”与“低谷”相差很大时，如果某些时段内资源需求量超出最大可供应量，则会造成“供不应求”，导致工期延误。而当出现资源需求“低谷”时，则可能造成资源的大量积压，这种资源消耗的失衡，甚至极端时候的资源缺失，必然会影响项目目标的实现。

因此，在项目的前期，应根据项目的目标要求，应对为实现项目目标所需求的资源类型和资源需求量进行分析，同时对自有资源和社会资源进行详细全面的调查，编制项目的资源需求计划。资源计划应服务于工作进度计划，什么时候需要何种资源是围绕工作进度计划的需要而确定的。因此在制定资源计划之前，必须要有科学的进度计划，而制定进度计划的依据是工作结构分解，工作划分得越细、越具体，所需资源种类和数量越容易估计。在制定了进度计划之后，我们就可以根据进度计划的要求配置资源。一般地说，项目的资源计划包括了人力资源计划、物料设备供应计划、资金计划等。

六、项目后评价

在项目竣工后，进行项目后评价对以后类似项目的策划与实施具有非常重要的意义，这一点往往容易被忽视。项目后评价一般在项目竣工以后项目运作阶段和项目结束之间进行。它的内容包括项目竣工验收、项目效益后评价和项目管理后评价。项目的竣工验收和项目管理的后评价主要针对的是项目过程的评价，而项目效益后评价则主要是对应于项目前期策划而言的。通过对项目目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的全面系统的分析和研究，总结正反两方面的经验教训，使项目的决策者、管理者和建设者都学习到更加科学合理的方法和策略，提高决策、管理和建设水平，为今后更好的改进项目的管理服务。可以看到，项目后评价是全面提高项目决策和项目管理水平的必要和有效的手段。

第四篇：EPC工程总承包模式

EPC工程总承包模式

工程总承包EPC(Engineering Procurement and Construction)建设模式，指业主将项目的全部或部分委托由EPC全功能工程公司进行项目建设的模式。所谓EPC全功能的工程公司，通常具备如下功能：

项目管理(Management)+

设计(Engineering)+

采购(Procurement)+

施工管理(Construction)+

技术服务(Service)EPC项目一般具有投资额高、专业技术复杂、管理难度大的特点，同时，业主要求合同总价和建设工期固定。城市轨道机电系统建设工程具有EPC建设模式的典型特征，国外同类型项目上已开始广泛地采用工程总承包EPC模式进行建设，并取得了积极的经济和社会效益。

EPC工程总承包，与传统的建设模式相比具有如下的优点：

·有利于整体解决方案的优化，节省投资

·优化管理，避免了设计、采购、施工、调试间相互脱节、相互制约的现象

·项目全过程进度、费用和质量的有效的控制

·合理交叉、动态连续、缩短建设周期

·减少业主的接口和协调的工作，降低了项目的建设风险

·有利于国产化工作，以及相关的后续备品备件、售后服务等工作

·业主方始终面对总承包商，使商务模式变得更简单

·有助于让业主将主要精力投入到资金筹措及安排、市场和网络规划、营运和准备上来

EPC工程总承包建设模式，对总承包商的综合能力有多方的要求，主要体现下以下四个方面：

·技术整合能力

·市场资源整合 ·管理整合能力

·风险承受能力

所谓“EPC”模式，就是设计、采购、施工一条龙，全部由一家企业总承包。目前，这种国际流行的项目管理方式正显露出无法比拟的优越性。如投资省，甲方可以从工程具体工作中超脱出来。但对总承包方来说，却意味着繁杂的工作和巨大的责任，对上要接受业主、监理的监督管理，对下要为众多分包商创造良好的施工作业环境，试想从工程开始到最后试运行半年，期间该有多少意外和难题。为处理好周边关系，总承包商和业主一起，多次到现场协调，并及时向当地政府汇报，消除阻扰施工的因素，使施工得以顺利进行。由于电力市场供需的变化，设备到货成为制约施工进度的主要因素，为此，总承包商做了大量的协调工作，一方面敦促协调设备厂家按合同要求及时交货；另一方面与业主进行协调，根据电力市场情况，及时向设备厂家注入设备款，保证工程设备到货及时。众多分包商也是工程建设过程中协调管理的重点，多点作业、多专业穿插、多层面立体交叉、紧凑布局、场地狭小给施工组织、指挥、协调提出了新课题，为此，加大协调力度，建立畅通的信息沟通渠道，掌握施工情况，及时了解各分包商在施工过程中的需求和存在的问题，组织设计、施工、业主、监理、材料、设备等相关人员共同研究，采取调剂、调整等协调手段来解决问题，以达到作业面充分利用有限的场地和空间，合理使用有限资源，积极调动人的主观能动性，使工程建设始终处在紧张有序、连续作业、松弛有度的可控状态。

EPC总承包工程管理模式浅析

国际性的大型工程公司、工程管理公司、咨询公司，已经瞄准了中国这个巨大的市场。国内的建筑行业是否也应该在参与激烈竞争的同时，站立一旁，潜心审视这种形势下即将带给我们的冲击和变革。

国内目前工程项目管理模式的主流仍然是业主自行管理，例如万达集团在长沙、南昌等城市的沃尔玛大型超市项目，均由业主成立工程指挥部负责整个项目的实施和管理。但是，也已经有不少以EPC总承包管理模式出现的项目，尤其是中外合资的大型项目，如中海油与壳牌合作的南海石化项目，其中的几个总承包商大部分是EPC承包商。这种EPC的项目管理模式，有其显著的优点，同时也是国内大型建设集团与国际接轨的有效方式。

EPC总承包，英文全称为Engineering/Procurement/Construction Contractor，是指总承包单位按照合同约定，一体承担工程项目的设计、采购、施工工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责的总承包方式。其优势相当明显。

首先，它把E（设计）、P（采购）、C（施工）三者结合在一起，使整个项目在一个统一的框架下展开整体运作，目标一致、行动一致。统一运作可以有效的解决设计与施工的衔接问题、减少采购与施工之间的中间环节，也可以使施工中方案的实用性、技术性、安全性三者之间的矛盾更加迅速和顺利的解决。总承包商实际上发挥整合和协调的作用，各部门相互配合，能够使工作效率显著提高。

其次从经济上说，造价的降低设计应起到至关重要的作用，从设计出发降低预算也是工程费用降低的根本途径。设计与施工顺利的配合可以起到让工程在质量和造价上取得双赢的效果，另外，设计与采购之间经常性的交流能够使项目部在市场的大环境中应变的更加自如，也能够避免采购中一些不必要的失误。

还有就是工程中业主的项目运作费用和承担的风险都降低了，而且业主、EPC承包商、监理或管理公司之间各方职能、责任、权利、义务界定分明，有利于工程的顺利进行。

可以看出，尽管EPC项目优势明显，但是它对我们的建筑企业即项目承包商的能力要求也是非常高的，它是企业项目管理能力、工程技术人才、融资能力的综合体现。

不论是何种形式的项目管理，其目的都是最大限度的保证工程的工期、造价和质量。对于EPC总承包项目，如何把EPC三者有效的结合起来，使其能够发挥相互配合推动项目的作用，是关键所在，同时，EPC承包商必然面对内部、外部的整合协调问题，怎么样处理好这些问题，都对整个项目的实施有着重要影响。下面我从三个方面谈一下自己对EPC项目管理的感受和想法。

一、项目的前期准备

对每一个项目而言，前期准备工作都需要有逢山开山，遇水搭桥的勇气和决心，对于EPC项目，这更是重中之重。

在合同谈判时，由于为EPC承包商在项目中承担的风险和责任更大了，就需要更加注意合同的各项条款，尤其是细节上的规定，如业主、监理和管理公司各方权责的明确，在遇到问题时各方的处理时限，给工程带来影响后带来损失的分担。

同时，在这个阶段里，项目部的磨合也显得尤为重要，各部门应形成完善的沟通机制。设计是EPC项目总承包商担负的责任和重大风险之一，但对一般的建设项目来说，设计部门有其特殊性，若是由设计单位牵头组织的项目，融合方面有明显优势。若由施工单位牵头的项目，必须在项目初期就在项目部内建立起休戚与共、目标一致的概念。从一些经验来看，仅仅建立设计部门和设有常驻代表是远远不够的，各专业的设计师都应该和项目紧密相连，能够融入到整个项目中来，与项目专业工程师、采购部门等有着不间断的沟通，使三者联合真正显示出优势来。

目标一致这个概念从项目开始就应该被贯彻下来，它是把E、P、C三者联系起来的纽带。我认为在非设计单位牵头组织项目的情况下，应与设计建立牢固的合同关系，设立奖金制度。

二、合同管理的重要性

合同是我们做项目的依据，也是保护我们利益的武器。曾经听过一句玩笑话：“要抱着打官司的心态订合同”，虽然有些夸张，但合同牵扯双方的利益，对各方的行为都产生约束力，我们怎么能不认真对待呢。

EPC项目牵扯面较广，合同管理部门无论是在对内对外的沟通中都应扮演重要角色。对外来说，合同部是对外沟通的桥梁，在这一点上，我认为合同部应该具备一定的张力，在合同框架下配合项目经理提出一些合理的要求，解决在工程进行过程中非技术性的矛盾，以保证工程在不同形势下仍能构正常顺利的运作。

索赔工作也很重要，直接牵动各方利益，这就要求合同管理部门对合同的熟悉程度又很高的水准，同时要求其对工程进展状况有一定的了解，与专业工程师和采购等各个部门的沟通都快速且顺畅。各分包单位，以及我们与其它承包商之间的工作界面，材料采购界面也应由合同部来明确，并及时的向各部门传达。项目部的其他工作人员也应该对合同有所了解，并主动配合合同部的工作。合同管理部门逐渐在向着聚集精英人才的富于责任感和沟通能力的部门这个方向发展。

三、在EPC项目管理中体现张力

在EPC项目中，把几个部门用1＋1的模式简单的叠加在一起是很难让项目部在运作过程中达到预期效果的；考虑到管理成本，大规模扩大项目管理队伍也并不可取，这就要求项目部里的每个部门，每一个人都具备一定的张力。张力的概念大家一定都很清楚，以水为例，在不溢出容器的前提下，它所体现出向外扩张凸出的力。整个管理团队也是一样，在权责明确的前提下，具备一定的沟通、协调能力，并以此为基础，相互配合，以使EPC项目管理达到整合、协调的效果。

总的来说，目标一致、权责分明、具备张力这三点我认为应在EPC项目管理团队中应贯彻始终，总承包商的整合、协调、沟通能力也被凸显了出来。如何更好的发挥EPC的优势，如何处理好内外部存在的问题，值得我们今后不断的总结研究。

EPC总承包模式，即由工程总承包商按照合同要求，对工程的设计、采办、施工进行总承包的模式，国际上俗称“交钥匙工程”。它的优势是通过总承包商的有效组织，对工程建设的全过程实施标准化的控制管理和统一的工作程序，最大程度地整合各类资源，达到缩短工期、降低投资、节约成本、保证质量的目的。

第五篇：EPC总承包模式工程变更管理（模版）

EPC总承包模式工程变更管理

准确定义EPC工作范围

变更的一部分形成原因是工作范围变更造成的。准确定义EPC工作范围在项目的初始阶段尤为重要。EPC承包商在签订项目承包合同时要对EPC内容进行严格审查，把合同中的工作范围描述尽可能做到全面和准确，避免出现错误和遗漏，这样承包商才能够充分理解业主的要求，尽量避免或减少在工程建设过程中发生不必要的合同变更。EPC承包商也要对非EPC工作范围内又可能做的事情提前以书面方式正式告知业主，将问题暴露在前头。

EPC虽然已实行多年，但在实施过程中仍会出现业主及承包商对EPC合同的工作范围的理解的模糊。由于EPC合同条款订立的不严谨造成了双方对EPC工作范围的理解有偏差，双方互相推诿，造成了项目实施中不必要的变更的产生，造成费用的增加，严重时造成项目的延误。再一个就是EPC承包商在承揽EPC总承包项目时以拿到工程为目的，缺乏对工作范围的合理评估，特别是承接超出自己能力的工作，造成后期项目实施时很多工作难以开展。

加强变更技巧，善于转嫁变更

EPC承包商要注意分包商变更与业主变更的转化关系，从总包的立场出发，应在可能的情况下，尽量将自己所面对的变更转化为业主变更。及时将分包商提出的由于业主原因产生的变更索赔提交给业主，形成对业主的索赔，为费用解决创造条件。另外，在与分包商签订合同时要将与业主的合同条件反馈到与分包商的合同中，让分包商也承受业主的前期条件变化。当然，前提是一定要有科学严谨的分析和翔实的支持材料包括地质资料、工程图纸、现场照片、会议纪要等。

设计变更对控制工程成本的重要性

EPC承包商的优势在于设计，设计的好坏直接决定项目的质量高低、成本是否超支，优良的设计会产生较少的后续变更。当分包商提出由于设计变化造成的变更申请时，EPC承包商一般是无法向业主进行索赔，只能自己消化。EPC承包商经常为了赶进度压缩设计周期，让设计提前出图或边出图边干，看似提高了速度实则欲速则不达，造成后期整改工作量大，费用超支。

加强对设计的管理力度

EPC承包商的优势在设计控制中，设计的节约将会带来项目运行的节约。能否抓住设计变更是重中之重。EPC承包商应精心准备、周密筹划，全面、细致、扎实地做好前期准备工作，为设计创造良好工作前提。用设计价格来控制设计质量，将设计质量的优劣与投资的节约挂钩，促使设计单位提高设计深度、改善设计质量，将设计变更降到最低。现场配备专业的管理人员，对设计变更实施有效的控制和审查，确保工程建设项目设计变更的规范化。

业主方引起的工程变更

通常，业主方引起的工程变更包括：推迟提交业主应提交的项目包括文件；总说明书的缺陷，包括差错或遗漏、工作范围变更；计划调整指示；加速施工指示；工程暂停；有歧义的或相互冲突的合同条款；合同终止。工作范围变更是最普遍的工程变更，通常表现为工作范围的增减，是变更控制的主要对象。实践中，工作范围变更主要表现为新增工程，分为附加工程及额外工程。EPC工程总承包商应严格按工程总承包合同规定的项目范围、业主要求实施工程，要求所有工程项目参与人员认真学习合同系列文件的条款，熟悉合同中的主要内容、各种规定及特殊要求，了解作为总承包商的合同责任、工程范围及法律责任。

EPC总承包商引起的工程变更

EPC总承包商引起的工程变更涉及对合同有利和不利两方面，一般包括：设计变更；材料设备变更；设备供应商变更；未能按计划开工；施工措施变更；分包商履行合同的失败；供应商履行合同的失败；有缺陷的工序和低劣的工程；工期延误。设计管理是EPC项目的重中之重，设计工作的好坏直接关系承包商的项目效益。我国应用EPC总承包模式的实际操作过程中，业主通常在招标前负责部分设计工作，其设计深度也因项目而异。一般，业主给出的设计深度只到初步设计或扩大初步设计，EPC承包商需要完善初步设计并完成详细设计。在EPC承包商的设计过程中，承包商设计部可能对业主原来的设计提出了优化建议书（设计变更不影响原工程的各类技术指标），业主经过慎重考虑后做出接受、拒绝或修改建议书的决定。按照国际惯例，EPC承包商提出设计优化给项目带来的利益应由合同双方分享。EPC承包商设计部在提出设计优化前应咨询合同部的意见，充分考虑如何从设计优化中获得最大利益。对于设计优化带来的利益分配问题，EPC承包商在合同谈判时就应当提出来，并在合同中明确具体的利益分配方式。

其他方引起的工程变更

其他方引起的工程变更一般包括下列内容：不可预见的工地地质条件及其他自然条件的改变；管理机构的变更；工程所在国的法律变动；劳动纠纷，当这些发生时EPC承包商应根据合同条款的规定向业主变更申请。

分包商的变更索赔

在分包商向EPC承包商的索赔中涉及前期业主需要完成的工作如：厂区平整、地下复杂情况等应该由业主完成的工作或提供的资料。当承包商接到分包商的变更索赔时，发现这些变更的发生不是由于自身原因而是业主原因造成的，而在项目运行前期并没有与业主及时沟通，造成解决问题时难以处理，使得EPC承包商无力解决或解决后费用大幅度超支。

分包商变更申请依据混乱

现场管理人员特别是费用控制人员水平参差不齐，思想及业务水平不高。目前的大部分分包商的变更索赔计算只考虑如何多计算费用，不以事实为依据，计算费用时各行其是，不能正确理解定额，乱用定额，把不是一套定额的工程量调整系数互相调用。多套重套子目也常有发生，例如，机械开挖土方已经包括弃土，而有的分包商在编制变更费用时套机械开挖土方，又重套一次推土机推土，这样弃土就重复计算了一次。其次EPC承包商的费用控制人员往往对变更情况缺少深入细致的调查研究，缺乏对工程的跟踪管理，不了解现场情况，闭门造车，依葫芦画瓢，编的预、结算脱离实际。对分包商提供的变更申请的准确性更不能有效审核。