第一篇：浅析对EPC总承包项目管理的认识
东南大学土木工程学院 建设项目策划与管理 邵春晖
建设项目策划与管理
05107201 邵春晖 1
东南大学土木工程学院 建设项目策划与管理 邵春晖
一、文献罗列：
参考文献：
【1】 樊飞军 “EPC 工程总承包管理在项目中的应用与探讨” 《经济建筑》2006.9 总第287 期
EPC是设计(Engineering)、采购(Procurement)、施工(Construction)的英文缩写, 是总承包商按照合同约定,完成工程设计、材料设备的采购、施工、试运行(试车)服务等工作, 实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密融合, 并对工程的进度、质量、造价和安全全面负责的项目管理模式。
培育适应EPC工程总承包管理的核心能力
大力拓展EPC项目是建筑市场竞争的需要, 是企业实现更快更好发展的必然选择。建筑施工企业必须把打造工程总承包核心能力提升到战略发展高度。笔者认为, 为适应EPC承包模式的管理需求, 当前各建筑施工企业要重点培育以下几种核心竞争能力:
1、资源整合能力
2、风险控制能力
3、优秀的人力资源
4、综合协调能力
【2】 陈靖 “EPC 工程总承包项目管理模式及其风险” 《水利水电工程造价》2007 年第4 期
EPC总承包模式是总承包商向业主提供包括设计、施工、设备采购、安装和调试直至工程竣工移交的全套服务, 有时候还包括融资的一种工程建设模式。EPC 总承包商的工作范围大致包括:
1、设计(Engineer)。除包括设计计算书和图纸外, 还应包括“业主的要求”中列明的设计工作, 如项目可行性研究, 配套公用工程设计, 辅助工程设施的设计以及结构/建筑设计等。
2、采购(Procure)。可能包括获得项目或施工期的融资, 购买土地, 购买包括在工艺设计中的各类工艺、专利产品以及设备和材料等。
3、施工(Construct)。由总承包商负责全面的项目施工管理, 如施工方法、安全管理、费用控制、进度管理、设备安装调试以及工作协调等。提供服务的总承包商较其他模式的承包商承担了更大的责任和风险, 业主代表对项目进行直接的、较为宏观的管理。
总承包项目管理模式的风险
风险是活动或事件发生并产生不良后果的可能性, 工程总承包是一项充满风险的事业。据统计,发达国家总承包企业每年约有14%破产。因而, 在工程承包过程中分析风险因素, 正确估算风险大小, 认真研究风险控制措施, 以避免风险和减轻风险, 甚至转化风险为收益, 关系到企业的生存和发展。
总承包业主的风险
工程项目建设涉及到各个领域与多个专业, 业主往往由于自身的时间、精力和专业等方面的限制, 将工程的大部分管理工作通过合同交由总承包商来完成, 项目的业主只承担协调和监控工作, 风险程度相对总承包商而言要低很多。这当中作为业主方, 存在的风险因素有: ①资金不到位;②没有做好开工前准备;③专业咨询公司项目前期可研不深入, 立项不正确;④业主方不能自由控制设计;⑤招标文件拟定不好;⑥业主管理水平不高;⑦承包商水平低下, 不能保证质量和工期;⑧立法变更;⑨不可抗力;⑩投标价格可能提高, 等。东南大学土木工程学院 建设项目策划与管理 邵春晖
总承包商通过与业主签订总承包合同, 分摊了业主的部分风险。在实施过程中对工程的设计、采购、施工进行全面管理, 管理过程中涉及到工程进度、质量、投资、协调、安全等方面的管理, 同时受到工程外部自然环境和社会环境的影响, 不可避免地会形成风险源多样化。
【3】颜彦 “EPC 总承包模式下的项目设计管理”《 有色冶金设计与研究》
优点：
1、业主只需要一次招标选择一个EPC总承包商，不需要对设计和施工分别招标，减少了招标费用与业主方管理和协调的工作量。由单个承包商对项目的设计、采购、施工全面负责, 项目责任单一, 简化了合同组织关系, 有利于业主管理。
2、业主只和总承包商之间存在建设项目的合同关系，可回避较多的合同签订和繁琐的合同管理。EPC 项目属于总价包干(不可调价), 因此业主的投资成本再造可得到保证。
3、相对于传统的管理方式，EPC模式可较好地避免机构臃肿、层次重叠、管理人员比例失调的问题。可以采用阶段发包方式以缩短工程工期。
4、风险主要由EPC承包商来承担，业主方风险小。
5、能够较好地将工艺设计与设备采购及安装紧密结合起来, 有利于项目综合效益的提升。
【4】高铁良“EPC总承包模式项目管理”《冶金自动化》 缺点：
1、能够承担EPC 大型项目的承包商数量较少。
2、承包商承担的风险较大, 因此工程项目的
收益、质量完全取决于EPC 项目承包商的经验和水平。
3、工程的造价可能较高。
【5】孟宪海 次仁顿珠 赵启 “EPC总承包模式与传统模式之比较” 《经贸实务》
EPC模式一方面可充分利用工程总承包商在工程建设领域的丰富经验, 将建设单位从其不熟悉的工程建设中解放出来, 另一方面可将设计、采购、施工与试运行(试车)有机结合, 充分发挥设计人员在工程建设过程中的主导作用, 充分发挥采购的规模优势, 结合施工单位丰富的施工经验, 使工程建设既合理又经济;通过工程总承包商在工程建设过程中的监控与综合协调, 在保证工程质量的前提下, 可降低工程造价, 缩短建设周期。正是由于这些得天独厚的优势, EPC模式在西方发达国家已被广泛采用, 并正被我国国内部分大型建筑企业逐步应用, 虽然应用得还不够多, 但它代表了社会专业化分工的趋势, 反映了建设单位规避风险的客观要求, 必将得到业主的认可和市场的认同, 成为未来建筑业的重要承包模式之一。
【6】冯天天 “EPC总承包项目风险管理研究” 《网络财富》
EPC 总承包一般是总价包干项目, 通常情况下不允许调价, 风险主要由承包商承担。在EPC 合同条件中规定, 承包商不但对自己的设计负责, 也要对“业主的要求”中的某些错误负责, 同时还要承担发生最频繁的“外部自然力的作用”这一风险, 因而一般工程的报价较高, 但有的允许承包人对资料和数据进行调研和核实, 在招标投标过程中, 投标人和业主就技术问题和商务条件进行讨论并将达成的协议写入备忘录或补充文件, 这些文件成为合同的组成部分, 其优先权高于合同条件、业主的要求和承包商的投标书。按照项目阶段划分, 工程总承包商的风险包括以下几方面:
1、项目投标立项决策阶段的风险。包括信息来源不确切, 对项目背景了解不够;业主情况及资金来源不落实;代理商不可靠;对竞争对手状况不了解;投标时没有认真分析风 东南大学土木工程学院 建设项目策划与管理 邵春晖
险;投标时报价过低;投标决定的决策失误等。
2、项目投标报价阶段的风险。包括业主前期工作不足;招标项目的内容范围不清;项目要求的技术参数及技术要求能否满足;设计基础资料短缺;对招标文件的要求分析不够及对项目可能引发的风险认识不够;现场考查失误;对实施阶段预测有误;联营合作伙伴或分包商选择失误;投标报价过低等。
3、合同履行阶段的风险。主要有承包商管理水平低;业主资金不到位, 支付能力差;业主代表或监理工程师刁难;分包商的工期拖延、质量不合格、索赔;供货商供货拖延、工期拖延、质量不合格、缺少配件、索赔;通货膨胀;带资承包风险;地质、水文、气象等外界风险;规范变动、设计变更等技术风险;设计水平低下, 设计变更频繁影响施工;合同总价不变;工程范围不明、各方责任义务不清;不可预见情况难获补偿;工程索赔困难;货币兑换及利率、汇率风险和政治风险等。
工程总承包商的风险控制
对风险进行控制的行为不外乎两点: 首先是预先做好计划, 规避风险;其次是接受风险, 化险为利。前者在于去除风险以避免损失;后者则利用风险以谋求获得高额利润的机会。对以下几方面加强管理, 有利于对风险的控制。
1、提高风险意识和法律意识。工程总承包企业要深刻认识到风险对工程总承包项目的危害性,认识工程总承包项目风险源的大量性, 大部分风险的可预测性和可管理性;做到超前分析, 认真识别,可靠评估, 科学、慎重地进行风险管理规划、决策、控制和监督。同时提高法律意识, 依法竞争, 依法签约和索赔, 依法维权, 依法经营, 依法抵御风险, 依法进行融资和结算等。
2、加强项目参与方的相互信任。在总承包合同的执行中, 承包商的索赔机会较少, 在索赔的处理方法上, 索赔的原因分析、索赔值的计算和最终解决都是相当困难的。为了合理地分担这种索赔风险, 总承包商就应加强与业主间的相互信任, 以实现双赢。信任程度的高低直接影响到工程索赔条款的应用。
3、根据实际情况合理回避风险。如果项目潜在危险威胁太大, 风险量和发生的可能性都很大,企业难以承担和控制风险, 便应在承包前放弃承包或放弃项目实施, 以免造成更大的风险损失。
4、重视投标决策与编标报价。充分考虑项目前期资料不确切、不可预见情况、工程变更、物价上涨、新技术新设备的采用、工期过短等风险因素, 分析合同条件中的责权利条款及风险分担条款, 充分理解总承包的工作范围, 审核业主对承包商的设计要求、施工要求, 以及任务量与工期的吻合性, 提出合理报价。
5、积极采取风险预防措施。对总承包过程中
可能招致的风险和问题, 应争取在投标阶段和合同谈判阶段进行解决。经过风险分析, 招标项目资金可靠并已落实, 风险就能转化和防范。报价取胜应建立在吃透招标文件的基础上。要分析合同条件中的责权利条款及风险分担条款, 审核业主对总承包商的设计要求、施工要求以及任务量与工期的吻合性。通常情况下, 项目前期资料不确切、不可预见情况、工程变更、物价上涨、新技术新设备的采用、工期过短等应在报价中给予提价, 对于工程设备采购中的质量缺陷及其相应责任及补救措施应事先作出相应约定。另外, 针对前期定义不准风险, 也应尽可能要求业主做到全面和准确, 避免出现错误和遗漏, 这样承包商才能够充分理解业主的要求, 尽量避免或减少在工程建设过程中发生不必要的合同变更引发的费用工期风险。
6、选择联营体合作伙伴和分包商规避风险。对于总体工程项目的某些分部工程, 总承包商或由于自身业务范围的局限性、或由于技术特长的不全面性而认为风险较高时, 可以采取协商投标或转洽分包商等方法以规避风险。东南大学土木工程学院 建设项目策划与管理 邵春晖
7、通过保险来分散风险。向保险公司投保, 是承包商将一部分风险转移给保险公司承担的方法。施工企业除了按合同文件中的要求进行保险外, 还可以结合施工项目的实际情况, 对某些特殊风险进行保险。这样做, 虽然需要交纳一定数目的保险费用, 但是这相对于可能的损失而言是微不足道的,而且保险费往往也可以记入成本。
【7】叶芳 “工业与民用建筑项目管理总承包模式探讨” 《科技创新导报》2009 NO.04充分发挥设计的主导作用
EPC工程总承包模式与传统施工总承包模式不同的是: 传统的施工总承包模式下的设计工作由业主自行招标的设计单位完成, 设计所带来的问题有可能成为施工总承包向业主索赔的理由;EPC模式下的总承包商承担工程的前期可行性研究及设计工作, 设计所引起的风险由业主方转移到了总承包商一方。设计方案的优劣决定了整个工程的投入产出, 所以, 从工程总承包商的角度, 必须充分发挥设计在EPC项目管理过程中的决定性作用。
1、规划阶段
在该阶段, 总承包商既要对当地相关政策规定以及工程施工工艺要求进行较为深入细致的调研分析, 为今后施工图纸设计、施工及成本控制奠定基础;又要充分了解业主意图及业主下发资料, 根据相关规范进行方案设计, 在考虑到投标的竞争优势同时考虑中标后的风险, 按照合理经济的原则进行方案设计。
2、前期设计阶段
在该阶段, 须按设计程序和正常设计周期进行设计。为使工程项目的整体方案不断优化, 总承包商可要求设计单位提供分阶段图纸(30%、60%、90%、100%), 以便于对设计方案进行阶段审核、跟踪测算成本投入, 并根据实际情况对方案的可操作性和经济性进行综合对比, 据此提出调整方案。
3、设计实施阶段应采取的措施
一是限额设计。对非发生不可的变更尽量提前实现, 尽可能把设计变更控制在设计阶段,尤其对影响工程造价的重大设计变更, 更要先测算成本再变更, 以此体现控制投资的主动性。二是优化设计。在EPC模式的项目中, 总承包商就要发挥设计与施工结合起来的优势, 在设计方案过程中要充分借鉴施工经验, 降低设计风险系数, 提高施工效率, 合理控制项目成本。
抓住采购管理的关键环节
项目采购管理是EPC全过程的另一个重要组成部分, 是工程项目建设的物质基础。
1、采购管理与设计管理的有机融合一个建设项目的工艺流程、材料和设备应该在可行性研究及设计阶段就已经基本确定下来, 施工中发生的现场签证和设计修改有相当一部分是由于设计深度不够、考虑不足、设计文件粗糙等问题造成的。
2、投标阶段的材料采购管理
EPC工程是总价合同, 在前期无施工图、投标时间有限的情况下, 方案设计的重点是充分了解设备材料功能要求、设备负荷程度, 并进行全面的设备材料的询价, 防止投标漏项、有关设计达不到技术要求等事项, 以免增加不必要的投入。
3、工程施工阶段的采购管理
严把设备采购进度关、检验关、主要材料数量控制关, 避免积压和浪费；明确设计单位的职责, 分担相应的风险； 加强资金管理, 根据资金情况和当时的汇率、利率等情况, 选择合理的付款方式和付款货币。
【8】王敏“国际工程总承包环境及EPC 总承包的现状浅析” 《山西建筑》2 0 1 0 年6 月第36 卷第16 期 东南大学土木工程学院 建设项目策划与管理 邵春晖
工程总承包模式的运作过程、管理模式、合同责任和风险分配与通常的专业工程的施工合同差异是很大的, 因而总体上加大了总承包商的合同责任和风险。在工程项目的整个实施过程中, 业主及工程总承包公司应认清形势, 合理应对, 不断完善风险管理体制, 适应市场竞争的需要, 促使总承包体制向规范化方向发展, 以取得业主和总承包商利益的双赢。项目管理承包商协助业主对工程分包和材料设备采购的招标, 使分包价格比较合理,并在工程中通过有效的项目管理,减少工程签证和分包商索赔的机会。综上所述, 工民建项目管理总承包模式对业主是非常受益的。
为了适应市场机制和国际惯用模式接轨,公路行业也开始逐步推行总承包模式,一些试点工程建设中,总承包项目取得了较好的效果。国外总承包现状
国外工程总承包企业的发展主要建立在良好的市场环境、完善的法律法规体系和较高的社会认同度的基础之上。EPC 总承包模式在国际市场被普遍采用,而且项目的建设规模更庞大,风险更高。在发达国家,工程总承包以其业主倾向、资源配置、综合效益和发展趋势等诸多优势,在工程发包模式中已经占据相当的份额。业主在组织实施某项工程建设时,一般要确定一个总承包商来实行工程总承包,即由它来协调各分包商的关系、完成工程建设全过程并对整个工程负总责。发达国家的一些建设公司通常集设计、科研、施工于一体。
国外开展工程总承包业务的企业大多为国际型工程公司,它们具有以下共同特点: 1)具有工程设计、采购、施工和项目管理全功能,业务范围涵盖工程项目建设的全过程;2)具有与设计—采购—施工全功能相适应的组织机构,一般都设有项目经理部、设计部、采购部、施工管理部、试运行部等组织机构;3)具有较强的融资能力;4)拥有先进的项目管理技术和很高的项目管理水平;5)拥有先进的工艺技术和工程技术;6)有扎实的基础工作;7)重视职工素质及培训;8)有国际范围的销售网和采购网;9)有高水平的信息管理技术和计算机应用技 术等。
【9】陈玉伟 “浅析国内（总承包公司的）EPS项目管理现状和发展方向” 《科技创新导报》 2008 NO12 国内总承包现状
我国工程总承包的提出,起源于基本建设管理体制改革。2003 年建设部出台了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》。该“意见”指出,积极推行工程总承包,是深化我国建设项目组织实施方式改革,提高工程建设管理水平,保证工程质量和投资效益,规范建筑市场秩序的重要措施。我国公路行业受计划经济的影响,设计和施工分属不同的部门领导,造成设计、施工各不相干、相互脱节的局面。20 世纪90 年代末,国内大多数公路行业的设计和施工企业进行重组,组建成大规模的集团公司,由于我国长期形成的公路建设模式,组建的集团公司在国内开展公路总承包项目很少,设计、施工仍然独立开展业务,很少开展实质性的总承包,大多是在国外开展公路总承包项目。
从国家为深化工程建设项目管理方式改革而提出的一系列意见或决定中不难看出,工程勘察设计和施工之间不越雷池半步的状态将有所改变,项目总承包、工程项目管理及代建制等项目建设实施模式将是工程勘察设计企业的发展趋势,也必将会给勘察设计企业提供新的市场空间和发展机遇。进入21 世纪,发展中国家开始大规模修建基础设施,而这些国家建筑 东南大学土木工程学院 建设项目策划与管理 邵春晖
企业的实力均较弱,甚至没有自身的一整套规范。对于大型的工程,大多面向国际进行总承包招投标,为我国的公路建设企业提供了机遇,伴随着国际市场的进一步开阔,我国将有大量的总承包企业参与到国际市场承包工程中。
【10】ZHANG Jing-xiao
ZHANG Jing-xiao
SU Chaun-chuan
“Empirical Study on the performance of EPC Contractor Management Module：A Chinese Case”《2010 International Conference on E-Business and E-Government》
The home-and-abroad literature review shows that calculating the performance coefficients between EPC Program and its management module has not been found from the EPC contractor’s viewpoint.It is emphasized that management is the main source of benefit, and the essence of EPC module is a kind of instrument producing the performance or benefit.In order to reckon the EPC contractor’s expenditure and cost conveniently, the four preconditions are provided.Based on this, constructing the performance model of EPC contractor management module, analyzing the contribution relationship between EPC contractor management module and EPC program overall benefits mathematically, putting forward the formula of EPC contractor management module’s performance coefficients, then, integrating the Markov state transition matrix of EPC contractor management module weights, predicting the tendency between EPC contractor management module weights and it's performance.The MCC ‘s empirical study shows that this method could reckon and analyze the current EPC contractor management module’s performance coefficients, and forecast the future relationship trend between EPC contractor management module weights and it's performance in a good way.The empirical study of the Branch Company of the 20th China Metallurgical Corporation shows that although the performance coefficients(0.13, 0.06, 0.30, 0.20, 0.31)in the module do not meet the pattern of “E-P-C” in EPC management, in which the additional values of the three elements appear decreasing, the coefficients satisfy the pattern of a “smiling” curve, by which it means that a shape of “high at two ends, low in the middle” reflects a relationship between the importance attached to the module and the performance income coefficients resulted from the module.The company should adjust its focus in the management module to raise its base line in the procurement module so as to create a more reasonable performance income distribution curve.东南大学土木工程学院 建设项目策划与管理 邵春晖
二、基础知识
浅析对EPC总承包项目管理的认识
1．EPC模式简介
EPC是设计(Engineering)、采购(Procurement)、施工(Construction)的英文缩写, 是总承包商按照合同约定,完成工程设计、材料设备的采购、施工、试运行(试车)服务等工作, 实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密融合, 并对工程的进度、质量、造价和安全全面负责的项目管理模式。
EPC模式一方面可充分利用工程总承包商在工程建设领域的丰富经验, 将建设单位从其不熟悉的工程建设中解放出来, 另一方面可将设计、采购、施工与试运行(试车)有机结合, 充分发挥设计人员在工程建设过程中的主导作用, 充分发挥采购的规模优势, 结合施工单位丰富的施工经验, 使工程建设既合理又经济;通过工程总承包商在工程建设过程中的监控与综合协调, 在保证工程质量的前提下, 可降低工程造价, 缩短建设周期。正是由于这些得天独厚的优势, EPC模式在西方发达国家已被广泛采用, 并正被我国国内部分大型建筑企业逐步应用, 虽然应用得还不够多, 但它代表了社会专业化分工的趋势, 反映了建设单位规避风险的客观要求, 必将得到业主的认可和市场的认同, 成为未来建筑业的重要承包模式之一。
2． EPC 项目管理模式的组织形式
EPC总承包模式是总承包商向业主提供包括设计、施工、设备采购、安装和调试直至工程竣工移交的全套服务, 有时候还包括融资的一种工程建设模式。EPC 总承包商的工作范围大致包括:
1、设计(Engineer)。除包括设计计算书和图纸外, 还应包括“业主的要求”中列明的设计工作, 如项目可行性研究, 配套公用工程设计, 辅助工程设施的设计以及结构/建筑设计等。
2、采购(Procure)。可能包括获得项目或施工期的融资, 购买土地, 购买包括在工艺设计中的各类工艺、专利产品以及设备和材料等。
3、施工(Construct)。由总承包商负责全面的项目施工管理, 如施工方法、安全管理、费用控制、进度管理、设备安装调试以及工作协调等。提供服务的总承包商较其他模式的承包商承担了更大的责任和风险, 业主代表对项目进行直接的、较为宏观的管理。
3． EPC模式的优缺点 3.1优点
1、业主只需要一次招标选择一个EPC总承包商，不需要对设计和施工分别招标，减少了招标费用与业主方管理和协调的工作量。由单个承包商对项目的设计、采购、施工全面负责, 东南大学土木工程学院 建设项目策划与管理 邵春晖
项目责任单一, 简化了合同组织关系, 有利于业主管理。
2、业主只和总承包商之间存在建设项目的合同关系，可回避较多的合同签订和繁琐的合同管理。EPC 项目属于总价包干(不可调价), 因此业主的投资成本再造可得到保证。
3、相对于传统的管理方式，EPC模式可较好地避免机构臃肿、层次重叠、管理人员比例失调的问题。可以采用阶段发包方式以缩短工程工期。
4、风险主要由EPC承包商来承担，业主方风险小。
5、能够较好地将工艺设计与设备采购及安装紧密结合起来, 有利于项目综合效益的提升。
3.2 缺点
1、能够承担EPC 大型项目的承包商数量较少。
2、承包商承担的风险较大, 因此工程项目的
收益、质量完全取决于EPC 项目承包商的经验和水平。
3、工程的造价可能较高。
4．总承包项目管理模式的风险
风险是活动或事件发生并产生不良后果的可能性, 工程总承包是一项充满风险的事业。据统计,发达国家总承包企业每年约有14%破产。因而, 在工程承包过程中分析风险因素, 正确估算风险大小, 认真研究风险控制措施, 以避免风险和减轻风险, 甚至转化风险为收益, 关系到企业的生存和发展。
4.1 总承包业主的风险
工程项目建设涉及到各个领域与多个专业, 业主往往由于自身的时间、精力和专业等方面的限制, 将工程的大部分管理工作通过合同交由总承包商来完成, 项目的业主只承担协调和监控工作, 风险程度相对总承包商而言要低很多。这当中作为业主方, 存在的风险因素有: ①资金不到位;②没有做好开工前准备;③专业咨询公司项目前期可研不深入, 立项不正确;④业主方不能自由控制设计;⑤招标文件拟定不好;⑥业主管理水平不高;⑦承包商水平低下, 不能保证质量和工期;⑧立法变更;⑨不可抗力;⑩投标价格可能提高, 等。
4.2 总承包商的风险与控制
总承包商通过与业主签订总承包合同, 分摊了业主的部分风险。按照项目阶段划分, 工程总承包商的风险包括以下几方面:
1、项目投标立项决策阶段的风险。
2、项目投标报价阶段的风险。
3、合同履行阶段的风险。东南大学土木工程学院 建设项目策划与管理 邵春晖
4.3 工程总承包商的风险控制
对风险进行控制的行为不外乎两点: 首先是预先做好计划, 规避风险;其次是接受风险, 化险为利。前者在于去除风险以避免损失;后者则利用风险以谋求获得高额利润的机会。对以下几方面加强管理, 有利于对风险的控制。
1、提高风险意识和法律意识。
2、加强项目参与方的相互信任。
3、根据实际情况合理回避风险。
4、重视投标决策与编标报价。
5、积极采取风险预防措施。
6、选择联营体合作伙伴和分包商规避风险。
7、通过保险来分散风险。
5．EPC项目管理模式在应用中应注意的问题
5.1 充分发挥设计的主导作用
EPC工程总承包模式与传统施工总承包模式不同的是: 传统的施工总承包模式下的设计工作由业主自行招标的设计单位完成, 设计所带来的问题有可能成为施工总承包向业主索赔的理由;EPC模式下的总承包商承担工程的前期可行性研究及设计工作, 设计所引起的风险由业主方转移到了总承包商一方。设计方案的优劣决定了整个工程的投入产出, 所以, 从工程总承包商的角度, 必须充分发挥设计在EPC项目管理过程中的决定性作用。
1、规划阶段
2、前期设计阶段
3、设计实施阶段应采取的措施
5.2 抓住采购管理的关键环节
项目采购管理是EPC全过程的另一个重要组成部分, 是工程项目建设的物质基础。
1、采购管理与设计管理的有机融合 一个建设项目的工艺流程、材料和设备应该在可行性研究及设计阶段就已经基本确定下来, 施工中发生的现场签证和设计修改有相当一部分是由于设计深度不够、考虑不足、设计文件粗糙等问题造成的。
2、投标阶段的材料采购管理
EPC工程是总价合同, 在前期无施工图、投标时间有限的情况下, 方案设计的重点是充分了解设备材料功能要求、设备负荷程度, 并进行全面的设备材料的询价, 防止投标漏项、有关设计达不到技术要求等事项, 以免增加不必要的投入。
3、工程施工阶段的采购管理
严把设备采购进度关、检验关、主要材料数量控制关, 避免积压和浪费；明确设计单位的职责, 分担相应的风险； 加强资金管理, 根据资金情况和当时的汇率、利率等情况, 选择合理的付款方式和付款货币。东南大学土木工程学院 建设项目策划与管理 邵春晖
6．培育适应EPC工程总承包管理的核心能力
大力拓展EPC项目是建筑市场竞争的需要, 是企业实现更快更好发展的必然选择。建筑施工企业必须把打造工程总承包核心能力提升到战略发展高度。笔者认为, 为适应EPC承包模式的管理需求, 当前各建筑施工企业要重点培育以下几种核心竞争能力:
1、资源整合能力
2、风险控制能力
3、优秀的人力资源
4、综合协调能力
7．EPC总承包国内外现状及发展前景
7.1 国内总承包现状
我国工程总承包的提出,起源于基本建设管理体制改革。20 世纪90 年代末,国内大多数公路行业的设计和施工企业进行重组,组建成大规模的集团公司,由于我国长期形成的公路建设模式,组建的集团公司在国内开展公路总承包项目很少,设计、施工仍然独立开展业务,很少开展实质性的总承包,大多是在国外开展公路总承包项目。
7.2 国外总承包现状
国外工程总承包企业的发展主要建立在良好的市场环境、完善的法律法规体系和较高的社会认同度的基础之上。EPC 总承包模式在国际市场被普遍采用,而且项目的建设规模更庞大,风险更高。
国外开展工程总承包业务的企业具有以下共同特点: 1)具有工程设计、采购、施工和项目管理全功能,业务范围涵盖工程项目建设的全过程;2)具有与设计—采购—施工全功能相适应的组织机构,一般都设有项目经理部、设计部、采购部、施工管理部、试运行部等组织机构;3)具有较强的融资能力;4)拥有先进的项目管理技术和很高的项目管理水平;5)拥有先进的工艺技术和工程技术;6)有扎实的基础工作;7)重视职工素质及培训;8)有国际范围的销售网和采购网;9)有高水平的信息管理技术和计算机应用技 术等。
7.3 发展前景
为了适应市场机制和国际惯用模式接轨,公路行业也开始逐步推行总承包模式。进入21 东南大学土木工程学院 建设项目策划与管理 邵春晖
世纪,发展中国家开始大规模修建基础设施,而这些国家建筑企业的实力均较弱,甚至没有自身的一整套规范。对于大型的工程,大多面向国际进行总承包招投标,为我国的公路建设企业提供了机遇,伴随着国际市场的进一步开阔,我国将有大量的总承包企业参与到国际市场承包工程中。
8． 结语
工程总承包模式的运作过程、管理模式、合同责任和风险分配与通常的专业工程的施工合同差异是很大的, 因而总体上加大了总承包商的合同责任和风险。在工程项目的整个实施过程中, 业主及工程总承包公司应认清形势, 合理应对, 不断完善风险管理体制, 适应市场竞争的需要, 促使总承包体制向规范化方向发展, 以取得业主和总承包商利益的双赢。项目管理承包商协助业主对工程分包和材料设备采购的招标, 使分包价格比较合理,并在工程中通过有效的项目管理,减少工程签证和分包商索赔的机会。综上所述, 工民建项目管理总承包模式对业主是非常受益的。
参考文献：
【1】樊飞军 “EPC 工程总承包管理在项目中的应用与探讨” 《经济建筑》2006.9 总第287 期
【2】陈靖 “EPC 工程总承包项目管理模式及其风险” 《水利水电工程造价》2007 年第4 期
【3】颜彦 “EPC 总承包模式下的项目设计管理”《 有色冶金设计与研究》 【4】高铁良“EPC总承包模式项目管理”《冶金自动化》
【5】孟宪海 次仁顿珠 赵启 “EPC总承包模式与传统模式之比较” 《经贸实务》 【6】冯天天 “EPC总承包项目风险管理研究” 《网络财富》
【7】叶芳 “工业与民用建筑项目管理总承包模式探讨” 《科技创新导报》2009 NO.04 【8】王敏“国际工程总承包环境及EPC 总承包的现状浅析” 《山西建筑》2 0 1 0 年6 月第36 卷第16 期
【9】陈玉伟 “浅析国内（总承包公司的）EPS项目管理现状和发展方向” 《科技创新导报》 2008 NO12 【10】ZHANG Jing-xiao
ZHANG Jing-xiao
SU Chaun-chuan
“Empirical Study on the performance of EPC Contractor Management Module：A Chinese Case”《2010 International Conference on E-Business and E-Government》
三、课堂知识框架
绪论
0.1 工程项目管理在现代社会中的重要作用0.2 工程项目管理的历史发展0.3 工程项目管理学科的特点和学习中应注意的要点 第1章 工程项目
1.1 项目的概念 1.2 工程项目的特点1.3 工程项目的生命期与建设程序 1.4 工程项目的相关者 1.5 工程项目的使命和成功的标准1.6 工程项目系统的总体描述 第2章 工程项目管理系统过程
2.1 概述2.2 工程项目管理系统2.3 工程项目计划体系 2.4 工程项目实施控制体系2.5 工程项目结束阶段的管理工作 东南大学土木工程学院 建设项目策划与管理 邵春晖
第3章 工程项目的前期策划
3.1 工程项目的前期策划工作3.2 工程项目的构思 3.3 工程项目的目标设计 3.4 工程项目的定义和总方案策划 3.5 工程项目的可行性研究和项目评价3.6 工程项目前期策划中的几个问题
第4章 工程项目范围管理
4.1 项目范围管理的概念4.2 工程项目范围的确定 4.3 工程项目的结构分解 4.4 工程项目系统界面分析 4.5 工程项目的范围描述 第5章 工程项目组织
5.1 概述5.2 工程项目组织策划5.3 工程项目组织结构的基本形式 第6章 项目管理组织
6.1 工程项目的管理模式6.2 项目经理部 6.3 项目经理6.4 项目管理的社会化和专业化
第7章 企业中的项目组织管理
7.1 概述7.2 企业中的项目组织形式7.3 企业项目组织形式的选择 7.4 企业项目组织运作中的几个问题7.5 虚拟项目组织7.6 我国企业应用现代项目组织应注意的问题 第8章 进度管理
（一）——工期计划 第9章 进度管理
（二）——进度控制
第10章 工程项目成本管理
（一）——成本计划 第11章 成本管理
（二）——成本控制
第二篇：EPC总承包项目管理流程[推荐]
项目管理流程
项目管理流程：
合同签订——项目启动——项目策划——项目实施——移交——试运行（考核验收）——合同收尾（交工）——质保
流程说明：
项目启动
组织召开项目启动会
任命项目经理和项目部主要人员 工作交接 目标责任书
总包项目部绩效考核 项目策划
组织项目部熟悉合同、技术协议内容，组织分析、答疑会。
组织编制项目计划(项目管理计划、项目实施计划、设计计划、采购计划、施工计划、分包计划、试运行计划、质量计划、环境职业健康安全管理计划等等)。
组织项目策划会，落实施工图出图计划、设备到货计划、开工前各项准备工作及工作分工。参与分包合同签订和专项条款修订。
建立公司与业主方的联络和协调程序；参加业主开工会议。项目实施
组织召开总包工程开工会议，提出总包项目管理要求及日常管理程序，审查分包单位开工前准备工作完成情况，确定开工日期。
一 开工相关资料报验：公司资质，相关人员资质及通讯录，合同。二 工程开工相关技术及质量资料：
向监理提供项目管理规划（施工组织总设计）
建立项目部施工、质量、安全、资料档案管理体系并通报监理业主，项目划分（明确单位工程、分部工程、分项工程和检验批，明确各质量见证点、报表模板和编码）
向监理索取现场管理监理表式，相关现场管理规定和安全文明管理规定
向监理提供仪器仪表鉴定合格报告，材料机具合格报告
组织图纸会审、设计交底和施工交底
向监理提交开工报告 三 施工协调 明确各分包队伍施工任务、接口、道路、场地、力能分配、质量、资料信息等接口界限； 2 明确现场施工协调会管理制度 明确各工序交接程序及配合监理业主的现场管理规定； 四 施工质量管理 按经监理批准的项目划分表及文字回复认可的验评表模板及时完成相关施工质量报验，停工待检点、现场见证点和隐蔽工程要及时现场签字，可以将施工单位验评资料的及时性和付款挂钩； 各工序、工种的交接要在项目部组织下进行，必要时邀请监理或业主方介入； 3 建立健全的项目部资料档案管理体系，督促分包单位及时、严格执行； 五 施工安全管理 建立项目部安全管理体系； 安全管理人员资质、器具和安全管理资料体系； 传达并严格执行业主监理下发的施工现场安全文明管理规定； 4 明确重要施工方案的安全管理及审批程序； 明确施工现场安全管理程序、安全检查、整改和奖惩制度； 六 工程设备材料采购管理 明确现场材料报验、送检及抽检的程序化管理； 2 进场材料的签认，需监理业主及时签字； 3 进场材料和设备的现场规范化管理和存放； 4 材料和设备的资料档案及时规整和报送； 实时跟踪公司设备采购、供货及运输到场的进度及厂家服务 七 设计及图纸管理 根据总体设计进度结合现场施工，及时跟踪把握图纸到场； 2 及时组织图纸会审和施工交底； 3 建立图纸接受和发放管理流程； 4 明确设计变更管理流程； 八 特种验收管理 接洽环保管理验收单位，做好前期准备； 对压力容器、起重设施、消防设施等加强过程监控，严格设备资料收集规整，图纸审核，开工前的告知和施工完成后的报验； 九 资料管理 建立项目部整体资料管理体系，明确资料管理制度和流程； 2 定期抽查资料管理规整情况； 十 费用管理 研究分析和业主方总承包合同，明确合同付款点、付款比例和付款条件； 2 及时跟进施工过程和业主方的工程签证； 3 加强对施工单位付款的动态掌控； 移交（中间交接）
单机试车和无负荷联动试车完成后，根据合同和业主要求，按系统或单位工程向业主进行中间交接，完成设备和建筑物管理权限交接。试运行（考核验收）
组织试运行服务人员，配合业主完成各种工作：试运行方案编制、人员培训、试运行现场指导等工作。
按照合同约定，进行168考核验收、环保验收。取得验收报告。合同收尾（交工）
向业主监理提交竣工图纸和施工相关过程资料；消缺签字报告、性能验收报告、和特种设备验收报告等相关资料；向业主提交备品备件； 向业主提交工程交工证书； 合同结算办理。质保
跟踪质保期系统及设备运行状态，做好备查档案；
以服务意识加强质保期内设备消缺工作，配合业主做好技术服务；配合业主竣工验收。加强质保金跟踪，及时回收质保金。
第三篇：浅析EPC总承包项目前期工作
浅析EPC总承包项目前期工作
摘要：EPC总承包是我国工程总承包模式的重要组成部分，近年来成为各综合设计院转型的主要方向，但由于项目前期工作的不力对项目实施产生众多的不利因素。本文基于设计院角度浅析EPC总承包项目主要前期工作，旨在为EPC总承包项目顺利开展提供适时参考。
Abstract： EPC general contract is an important part of China's general contracting model.In recent years，it has become the main direction of the transformation of the comprehensive design institutes.However，due to the shortcomings of the preliminary work，the project has many unfavorable factors.This paper analyzes the main preliminary work of EPC general contracting project from the perspective of design institute，and aims to provide timely reference for EPC general contracting project.关键词：EPC总承包；项目管理；前期工作
Key words： EPC general contracting；project management；preliminary work
中图分类号：G648.9 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）16-0052-02 EPC总承包概述
EPC总承包是指承包单位对工程项目的勘察、设计、采购、施工、竣工验收等全过程管理和承包，设计包括整个工程内容总体策划、实施组织管理策划、具体设计；采购包括各类工艺技术、专利产品以及设备和材料等的采购；施工包括施工方案、施工技术、安全、质量、费用和进度管理、设备安装调试等协调[1]。
根据勘察设计协会建设项目管理和工程总承包分会组织开展的2016年“百名排序”工作，参加排序的企业已签订的工程总承包合同总额为16086亿元，按照2015年企业完成工程总承包合同总额计算，尚未完成的工程总承包合同额，约为排序企业两年的业务量，说明勘察设计行业总体工程总承包业务量后劲较足。EPC总承包项目前期工作
2.1 设计工作
设计是EPC总承包项目执行的龙头，其质量、进度更是实现EPC项目目标的重要条件。
2.1.1 设计策划
在开展设计前，应进行事前指导与控制，请建设单位充分了解项目各环节衔接关系；针对综合性项目，需统筹考虑各专业设计，明确专业性较强的设计内容及设计单位选定；策划并制定EPC项目各设计重点环节，明确需与建设单位阶段汇报沟通事宜，避免出现较大返工和修改；通过将设计与采购、施工等环节紧密结合，制定进度控制计划，合理策划降低项目周期。
2.1.2 设计管理
①重视前期调研，前期要充分考虑业主资金情况、项目技术特点及主要设备参数等，进行现场踏勘时，准确了解业主意图，掌握当地气候、地质以及类似工程情况，项目涉及征拆及临时用地征用情况，材料供应情况等；②明确专业分工，上下游专业之间需要互提设计条件，并重点关注专业之间的接口，有助于项目的有序推进；③理解透彻设计范围，要认真阅读和理解项目的有关文件，明确各阶段优化或严格遵循的内容；④重视设计成本控制，通常设计阶段将决定85%以上的投资，如签订闭口合同，则会直接影响到总承包商的利润空间；⑤重视设计与施工之间的交流和审核，为实现EPC总承包提速目标，施工企业技术人员需提前介入，为更好地优化设计，需要协调设计、总承包方以及施工企业之间的交流和审核[2]。（图1）
2.2 EPC?承包合同谈判
建设单位或总承包单位往往是综合性集团化企业，其管理与实施主体分离，导致决策权与执行权分离，对于合同中所约定的责、权、利可能无法明确落实到位，从而产生责任风险。
EPC总承包项目合同较多采用固定总价合同，但现行国内法律、法规无支持或规定采用该合同文件，在政策层面处于尚未成熟状态。在合同模式选择上，应结合项目的实际情况进行确定。
合同谈判前，要厘清项目实施时的签约关系与管理关系，对合同结构进行评估，设计合理的合同体系，合理规避税收风险。合同谈判时应有实施主体（现场项目部）项目经理、计划合约部、设计施工配合人员全程参与。合同签订后，应及时组织现场项目部全体人员有针对性地开展合同责、权技术交底工作。
2.3 EPC分包合作
总承包单位与分包单位一次性合作模式已不适应市场需求，总包单位应根据自身管理模式、项目特点、项目实施环境、潜在分包单位等因素进行确定分包单位。
分包合同的确定直接影响项目实施和效益，为减少在项目实施过程中相互扯皮和资源浪费，应结合总承包合同条款对分包范围进行合理划分，减少作为总承包单位管理成本和协调难度。
2.4 项目部组建
在工程总承包合同签订后，应开展组建项目部。根据工程总承包合同和上级单位有关规定，确定项目部的管理范围和任务。由项目经理与上级单位签订“项目管理目标责任书”，并进行目标分解，组织编制项目部规章制度、目标责任制度和考核、奖惩制度。
第四篇：EPC总承包项目成本管理分析
EPC总承包项目成本管理分析
【摘要】EPC总承包项目因其复杂性、综合性、一次性等特点，决定了成本管理的复杂和困难的；而EPC总承包企业的根本的目标是追求利润最大化和提高盈利能力，因此何提升项目成本管理水平、提高企业盈利能力一直是EPC总承包企业始终在研究和实践的方向。本文则以建设单位的视角，在阐述目前我国EPC总承包企业施工成本管理现状的基础上，从制度上、思想上、施工等方面对EPC模式下施工成本管理提出了相应的对策。
【关键字】EPC； 成本管理； 对策
一、EPC总承包概述
所谓EPC（工程总承包），即设计―采购―施工（Engineering Procurement Construction）总承包，是指工程总承包企业按合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工及试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。这是一种典型的工程总承包方式，也是国内工程总承包的发展方向。原建设部在2003年颁发的《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》中指出，为了深化我国工程建设项目组织实施方式改革，要求各级部门统一思想，提高认识，采取有效措施，加强指导，及时总结经验，促进我国工程总承包和工程项目管理的健康发展。因国家政策的导向作用和设计施工一体化所带来的投资节余，未来的工程项目，建设单位将越来越多地采用工程总承包和工程项目管理的模式进行发包建设。
EPC工程总承包是一项复杂的系统工程，它涉及工程设计、采购、施工全过程，可变因素多，风险大，尤其是施工成本管理，是项目实施过程中的重中之重，是进度、成本、质量、安全四大控制目标之一，是实现项目管理目标的重要保证，必须采用科学的管理方法进行全方位的宏观管理和控制以及从微观的工程施工入手，做到层层把关。
二、EPC总承包企业施工成本管理现状
现阶段，国内整体经济的状态，仍在追求量的发展，优劣施工企业都有相对的生存空间，但由于“劣币驱逐良币”的原因，造成EPC总承包企业整体上组织管理制度还不太健全，项目管理人员水平相对不高。
2.1成本管理制度流于形式
成熟的项目成本管理涵盖了成本管理控制体系的建立、成本管理内控制度及台帐的建立、会计核算及会计信息系统、考核兑现、信息反馈、成本督察等各方面的内容，是按照事前、事中、事后三大控制的原则进行管理的。现实中往往存在不实际、不兑现、管理松懈，造成责任成本管理工作在许多项目上“流于形式”，违背了成本管理的初衷，起不到成本管理的真正作用。
2.2工程总承包企业的企业数据库不完整，成本管理力量薄弱
国内建筑业长期受计划经济和前苏联基本建设体制的影响，以及国内长期实施的定额管理体系，目前国内绝大部分总承包企业造价信息数据库不完善，尤其对于国际工程项目，有的甚至还是空缺。由于企业造价信息数据库的缺乏和不健全，将对总承包产生极大的经营风险，不利于企业成本管理的优化与提高。
三、EPC总承包企业施工成本管理对策分析
针对我国EPC总承包企业施工成本管理现状，作者认为，可从企业制度、人员思想、工程信息、施工过程以及施工工艺等方面去不断改善，逐步完善施工成本管理体系。
3.1制度上制定并监督实施目标成本控制管理体系
目标控制管理体系是一个PDCA循环系统，在制定目标成本计划后应对实施进行监督检查考核，并且进行分析反馈，不断调整，实现最终优化。
3.1.1制定目标成本计划
应以招投标文件、合同及施工图纸等文件为依据，根据质量进度目标，依据工程定额、清单计价规范及概预算等经济文件，对施工项目成本进行计算，根据合同价格计算施工项目目标成本，并与预算成本对比，在保证目标利润的前提下提出项目成本要求，确定成本降低额和降低率，确定项目的目标成本。
3.1.2实施阶段的成本控制
建立严格的经济责任制，实现自我控制。签订目标责任状并由各责任人提出保证目标成本计划完成的具体措施，确保责任目标的完成；根据签订的责任状，每个部门及每个工种的负责人对本部门成本进行全面控制；技术负责人对整个项目的施工质量、成本、进度负责，并把责任划分到每个现场施工管理人，现场施工管理人员对本人所辖单项工程质量、成本、进度负责。
3.1.3检查目标成本执行情况
项目经理负责全面监督检查，安排人员考察目标成本的执行情况，并及时编制书面报告，说明目标成本的实现情况，反映其中存在的问题，这个阶段是目标成本管理控制体系中的重要环节，目标成本计划的实施是否落实，必须通过检查才能了解，同时也是成本分析、评价考核的依据。
3.1.4分析反馈成本，调整计划
项目部应定期组织成本考核评比，使目标成本及时调整。编制月成本控制曲线图，分析成本偏差；提出改进的方案，根据分析的原因和评议结果，结合责任状，进行奖惩；最终进行目标成本管理控制的计划调整。
3.2施工中加强索赔管理及分包成本控制
应有效利用EPC合同条款维护自身利益，能够进行变更索赔、增加项目收益的情况要及时完成相关手续，及时处理。出现建设单位利用优势地位侵害公司利益的情况，要据理力争，但同时要注意方式方法。在竞争日趋激烈的市场中，特别是在承包国际工程时，索赔已经成为合同实施过程中的影响成本管理的重要内容之一。在EPC模式下，特别需要强化索赔观念，加强索赔管理。EPC总承包企业在加强索赔管理弥补损失的同时，还需要重视规避建设单位的反索赔，从而避免成本风险。
对于分包商的成本控制，依据合同计价，在合同工期内顺利完成施工内容，最大限度减少变更。对必须进行的变更要进行费用比较，根据现场实际情况谨慎决定。成本管理人员必须熟悉合同及现场情况。出现变更的情况，及时完善手续，尽快确定变更金额，为竣工结算顺利完创造条件。在施工过程中成本管理人员要不断收集完善各种会议纪要和往来文件，尤其是与经济相关文件，避免造成变更工程施工完毕，却找不到变更文件依据的情况出现。
3.3工艺上重点加强施工组织设计的审查
施工前应加强对施工组织设计及各种施工方案的审查工作，施工组织设计是保证质量、安全、工程进度、成本效益的有效措施，而质量、工期最终也将通过成本费用得到反映，施工方法的确定，施工机具的选择，施工顺序的安排和流水施工的组织不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生的费用也会不同。
四、结束语
EPC总承包企业的宗旨是获取效益，以促进企业的生存和发展，施工成本管理的最终目的，就是在节约成本的基础上提高效益。工程的成本管理是一个系统工程，贯穿于工程建设的全过程，需要各个阶段、各个人员方方面面的努力，这就需要EPC总承包企业不断加强每个管理人员的成本管理意识，逐步建立和完善一整套成本管理控制程序，最终实现全过程的全方面的动态的EPC模式成本管理体系。
参考文献：
[1] 赵刚，淳于良雯.EPC模式下建筑工程总承包企业存在问题及对策分析[J].中国高新技术企业，2008，（14）.[2] 张淼.EPC工程总承包项目的成本管理方法探究[J].基建管理优化，2009，21（1）.[3] 陈凡，沈江.EPC建设项目下总承包企业的成本控制研究[J].内蒙古农业大学学报（社会科学版），2007，9（5）.[4] 胡茂生，熊欣欣.EPC模式下如何提高承包商盈利能力的探讨[J].价值工程，2010，（32）.[5] 胥善林.基于总承包模式的工程项目管理研究[D].重庆：重庆大学，2004.
第五篇：浅谈EPC项目总承包投标报价[范文模版]
浅谈EPC项目总承包投标报价
研究EPC项目总承包投标的现实意义
EPC项目总承包是国内建设领域承发包模式发展的趋势。随着我国加入WTO，国内工程项目建设已逐步与国际惯例接轨。在建设工程产业长期发展过程中，业主对建设工程服务的综合性和集成性要求越来高，逐步形成了EPC项目总承包模式。为了保证EPC项目总承包实施，国家建设部于2003年2月13日，发布《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，开始在全国范围内全面推广工程项目总承包模式。这将成为我国建设行业今后重要的发展方向。
研究EPC项目总承包投标对企业发展的现实意义
由于建设领域承发包模式的发展，作为承包商企业为了生存发展，提高企业竞争力，必须研究EPC项目总承包模式，其中EPC项目总承包投标报价是主要课题之一，研究此课题对企业发展有如下现实意义：有利于掌握建设领域承发包模式的发展动态，及其发展规律；有利于调整企业的经营管理和经营策略，使企业在市场变化中求得发展；有利于企业市场开发，以便取得更大的市场份额，提高市场占有率；有利于企业综合管理水平的提高，及投标报价水平的提高，以便企业取得更大的经济效益和社会效益。
EPC项目总承包招投标范围
所谓EPC项目总承包,也叫设计采办施工总承包，是指工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采办、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程承包。也可以若干阶段的承包。EPC项目总承包，目前国内一般分为两种：一种是初步设计阶段开始的EPC项目总承包；另一种是施工图设计阶段开始的EPC项目总承包。
EPC项目总承包招投标范围，初步设计阶段开始的EPC项目总承包：包括初步设计（含勘察）、技术设计、施工图设计、材料设备采办、工程施工、联合投料试运行、运行培训等。施工图设计阶段开始的EPC项目总承包：包括施工图设计（有的含技术设计和补充勘察）、材料设备采办、工程施工、联合投料试运行、运行培训等。
EPC项目总承包投标费用构成
包括项目管理费、设计费用、采办服务费、施工费用、联动投料试车费用、设备材料费用、培训费用、税金。
项目管理费是指总承包商组织项目管理及协调所需费用。其内容包括：管理人员工资：是指项目管理人员的基本工资、工资性补贴、福利费、劳动保护费、施工补助、误餐费等。管理人员社会保障费和住房公积金是指养老保险费、失业保险费、医疗保险费、工伤保险费等国家地方规定社会保障费用及住房公积金。办公费用是指项目部办公设施和办公消耗用品费用,具体包括办公桌椅、电脑、复印机、打印机、电话机、传真机、扫描机、电视机、投影机、有线电视网络、宽带网络、各种工程软件等办公设施，及办公用文具、纸张、帐表、印刷、邮电、书报、会议、水电、取暖、通讯、有线电视、宽带网等费用。交通差旅费用是指因公出差的车船费用、住宿费用、出差补助、市内交通费用，项目部使用交通工具的折旧、大修、维修、油料、养路费、牌照费及司机有关费用。办理各种证件许可费用是指按招标文件规定应该由承包商负责办理各种证件许可费用。
工程保险费用是指按招标文件规定应该有承包商负责承保的各项保险费用。一般包括：工程一切险、第三方责任险、雇主责任险、施工机具险、车辆综合险、设计责任险等。协调招待费用是指与地方政府有关部门、业主、监理、上级主管部门、协作单位、分包单位等进行工作协调而发生的费用及其招待费用。财务费用是指项目为筹措资金而发生的各种费用。
交竣工结算资料费用：办理工程项目交竣工结算发生的各种资料费用。为业主监理提供服务费用是指按招标文件要求需要为业主监理提供办公、住宿、就餐、交通、通讯等各项服务费用。勘察设计费用：包括勘察费用和设计费用。勘察费用是指为了满足设计需要而进行现场勘察所发生的费用；设计费用是指提供编制建设项目初步设计文件、施工图设计文件、非标准设备设计文件、施工图预算文件、竣工图文件等服务所收取的费用。
采办费用：包括采办服务费用和设备材料价格。采办服务费用是指为组织采购、供应、检验、保管和发放材料设备过程中所需要的各项费用。包括：采购费、仓储保管费（包括场地租赁、及设施等）、仓储损耗、检验试验费、仓储地到工地运输装卸费等；设备材料价格包括设备材料原价（或供应价格）、运杂费、运输损耗、运输保险，进口设备材料还包括海陆运输保险、各种清关费用及税金。
施工费用：按建设部2003颁发的206号文规定的建筑安装工程费用项目组成计取费用项目，即直接费、间接费、利润、税金，一般税金单列。
联动投料试车费用：是指联动投料试车承包商发生的各项费用。培训费用：是指承包商针对本项目装置系统，对业主操作及维护人员提供的培训而发生的费用，包括工艺、设备、电器、仪表、安全消防和环保的各专业的基础知识、原理、性能、流程、装置及设备的运行与维护操作手册。一般培训分理论与实践两个阶段。
临设动迁费用：包括临时设施费和项目动迁费。临时设施费包括项目整体使用的办公室、临时宿舍、仓库、预制加工厂、文化福利设施及规定范围内道路、水、电、管线等临时设施的搭建、维修、拆除或摊销费。项目动迁费包括总承包商和分包商施工队伍调遣费用
税金：包括城市建设维护费、教育附加费、营业税及当地规定的其他费用。
EPC项目总承包投标报价方法
EPC项目总承包投标报价，是对勘察设计、采办服务、工程施工及培训试车等全过程报价，按照计价方式的不同，分为两种基本的投标报价方式：一是定额系数报价法，二是成本加利润报价法。
定额系数报价法：是对EPC总承包项目投标的工程内容，按照招标文件要求的费用项目，在严格核对工程量及包含的风险内容的基础上，依据国家、地方、行业现行的预算定额及造价方面的有关文件规定，正常编制项目投标报价，并根据企业投标策略、成本水平、市场水平、投标报价经验、竞争对手情况等，测定报价调整系数，以此系数调整报价，最终确定项目投标报价的方法。
EPC总承包项目投标报价的编制：按照招标文件的要求及现场踏勘情况，首先弄清投标范围，复核招标文件要求的投标费用项目及其包括的工作内容，认真核对工程量，分析招标文件遗漏项目（或需要承包商考虑的项目）和风险项目，并将其分摊到招标文件规定的费用项目中，确定编标使用的预算定额计价依据及费用标准，按招标文件格式要求编制投标报价。
EPC总承包项目投标报价，主要费用项目的编制：
项目管理费用：根据招标文件要求内容或承包商认为包括的内容编制报价，没用统一的内容和计费标准，一般根据EPC项目实施规划大纲，按成本法计算报价。有经验的承包商可依据投资额的大小按其1%-5%确定报价。
勘察设计费：根据国家建设部2002年颁发的工程勘察设计收费标准有关规定报价。
工程设计报价=（工程设计收费基价*专业调整系数*工程复杂程度调整系数*附加调整系数+其他设计收费）*（1±浮动幅度值）
工程勘察报价，按照招标文件要求的范围内容，根据上述文件规定报价。采办服务费：是按照业主招标文件规定的服务内容进行报价，一般为采办设备材料价值的1%-3%。
工程施工费：按照招标文件报价要求，分专业或单位工程，按单项费用综合报价，严格审核工程量，计价依据可选定的国家地方行业现行的预算定额和配套的费用标准。计取单项费用时，应注意两个问题：一是检查单项费用项目中所包含的分部分项、措施费用、风险及承包商应该考虑的项目是否齐全；二是取费项目是否符合按招标文件要求，是否包括要求单列项目内容。
其他费用项目：依据EPC项目实施规划大纲，按拟投人员、材料、设备机具数量，计价采用选定预算定额人材机标准编制报价，其报价水平与工程施工费基本一致。
EPC总承包项目投标报价调整系数的确定。报价调整系数是投标企业决标时确定的报价调整系数。是在具体分析企业管理水平、项目成本水平、项目价格市场水平、业主的希望价位、评标办法、竞争激烈程度、材料物价趋势、投标报价经验、竞争对手等情况的基础上，根据企业的投标策略确定报价调整系数的高低。一般情况下，如果投标企业从占领市场必须中标为出发点，或企业任务不饱和，或市场竞争激烈，可采用低价调整系数；如果企业任务饱和，或有项目专用技术，或高技术高风险领域项目，或从参与投标角度出发，可采用高价调整系数。
成本加利润报价法。根据投标项目工程规模、性质、工期、技术复杂程度等基本情况，通过对投标企业拟投入的劳动力、机械设备、材料进行分析，结合企业的施工定额（参考预算定额）、已完类似工程的有关资料和投标工程的特点，按照企业的实际工资水平、市场材料设备价格水平、机械费用核算办法、管理费水平、成本核算办法及项目所在地人员工资、设备租赁、地材市场情况，预测投标工程成本，再选取适当的利润率以确定投标报价。
投标工程成本的编制内容。投标工程成本按工作内容分为：设计成本、采办成本、施工成本及其他成本。按成本项目分为EPC工程项目的直接成本、间接成本和其它成本。直接成本包括建设工程所需的人工费、材料费及机械使用费。间接成本包括现场管理费、上级管理费、财务费用等。其它成本包括税金、投标费用、保险费用、贷款利息、职工福利基金、养老基金、医疗保险基金、住房公积金等。这些费用在实际工程投标中要分摊到各个单项工程中。另外，有些费用如保险金、临时设施（包括施工便道、便桥、临时通信、临时生活用水、临时驻地建设、业主及监理工程师的费用等等）有的在投标工程量清单中单列，可作为单独一项进行报价，有的没有单列，要将这些费用分摊到各项工程中去。
投标工程的利润的确定。在市场竞争条件下，承包商企业要想通过工程投标中标，必须在综合分析内部外部因素的基础上，确定对自己有利的投标工程利润水平，需考虑因素如下：要分析竞争对手任务情况，如果对手任务不足，可采取低报价，保本投标，相反则可采取高价投标。要分析本企业目前的状况及市场开发情况，如果目前任务比较充足，或者本企业具有较其它单位无法比拟的优势，如技术特长、专业优势和特殊机械设备等，利润率可确定的高一点，如果企业想开拓投标工程所在地的工程建设市场，面对地区保护、行业保护比较严重的现实，要想提高投标竞争力，可取低利润率或不取。根据工程特点，对那些工程技术简单、施工难度小、管理难度和投入也较小，同时工程量又比较大的项目，可降低利润率，利用本企业熟练的施工和高产量来取得利润；对那些技术复杂、施工难度大、管理难度和投入也比较大的项目，可提高利润率。对亚行、世行贷款建设的工程项目，大都是低标中标原则，只有低报价才有中标的可能，在投标时应确定低利润率，要结合本企业的在建或已完同类工程，确定利润率。
EPC项目总承包投标报价编制策略及技巧
EPC项目总承包投标报价，在实质性响应招标文件的前提下，为企业在中标后，提高项目利润水平，减少项目经营风险，一般在投标报价编制中，采用如下策略及技巧： 不平衡报价。在总报价水平确定的基础上，采用不平衡报价。根据研究招标文件，进行判断分析，利用投标期和施工期工程量的变化趋势等因素，适当调整某些项目的单价来获取较多的利润。在充分核对工程量的基础上，可按工程量变化趋势调整单价，即对那些在工程施工过程中，预计工程量要增加的项目调高单价，相反应降低单价。对计日工单价和仅有项目而没有工程数量的，可调高其单价。对于在投标过程中，业主有意向变更的项目，可根据变更的增减来调整单价。
早收款报价。根据招标文件付款条件和工程进度计划安排，对前期付款项目和能够先施工项目，在不影响报价结构合理性的情况下，可调高此部分项目单价，如工程前期的动迁费、临时设施费、开工证件费用、设计费用等，先开工的基础项目、三通一平项目等。工程项目能够尽早收款，可以减少项目经营风险和资金风险，保障项目的顺利实施。
满足基本功能设计报价。EPC项目总承包投标，是在工程项目功能性要求下的投标报价，投标过程中，在满足项目基本功能的情况下，按价值工程优化设计方案，在材料设备选型上，应坚持功能性、国产化原则，尽量减少多余功能和设备材料引进，从设计角度控制投标报价，增强投标报价的竞争力。
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