加油站管理团队

第一篇：加油站管理团队

A加油站

管理团队

A加油站拥有一群具备较为丰富的实际工作经验的管理人员组成，其管理团队组成如下：

一、业主兼经理：（经济师，大专）

二、经理助理：（高中）

三、财务主管：（助理会计师，中专）

四、收银员：（助理会计师，中专）

五、其他业务人员：

1、采购员：（高中）

2、运输车驾驶员：（高中）

3、运输车驾驶员：（高中）

4、保卫员：（高中）

5、加油员：（高中）

6、加油员：（高中）

7、加油员：（高中）

8、加油员：（高中）

第二篇：加油站团队建设1

加油站的团队建设

【摘要】：在激烈的市场竞争中,加油站的团队建设尤为重要。要想在竞争中立于不败之地,必须认真研究影响加油站团队建设的因素和提升团队建设的途径,只有这样,才能成就一个成功的企业。

【作者单位】： 中国石油天然气股份有限公司辽宁葫芦岛销售分公司

【关键词】： 加油站 团队建设 因素 途径 员工 团队成员 市场竞争 站管理 企业 基层

【正文】：

加油站是中国石油与社会联系最密切的部分,是展示中国石油品牌和形象的重要窗口,也是企业团队建设的基本阵地。团队建设在加油站管理中是一项举足轻重的工作,团队建设的好坏直接影响着加油站员工的管理水平的高低，也是这个加油站凝聚力和战斗力的充分体现。团队建设首先应该从班子做起 ,班子之间亲密团结 ,协作到位 ,管理者心里始终要装着员工 ,支持员工的工作 ,关心员工的生活 ,用管理者的行动和真情去感染身边的每位员工 ,平时多与员工沟通交流 ,给员工以示范性的引导 ,扑捉员工的闪光点 ,激发员工工作的积极性和创造性 ,更重要的是管理者要沉下身去和员工融为一体 ,让员工参与管理 ,给员工创造一个展示自己的平台 ,形成一种团结协作的氛围 ,让员工感到家庭的温暖 ,在这个家庭里面分工不分家 ,有福同享 ,有苦同担 ,个人的事就是团队的事 ,团队的事就是大家的事。对待每个人、每件事都要认真负责。

打造高效能团队的核心武器：信念牵引、注重协作、互动沟通、全方位管理。

一、信念牵引

信念是一个组织的精神支柱，也是一个人的精神图腾。打造高效能团队首先要给这个团队一个信念，让信念来牵引团队成员为了共同的目标而不折不挠。

共产党为何能取得革命的胜利？应该说，它是信念牵引的结果，当共产党员遭遇白色恐怖的时候，是解救全人类的共产主义理想让很多人前赴后继、抛头颅、洒热血。人不能没有精神，也不能没有信仰，只有给团队植入信仰的种子，才能让团队成员齐心协力，为了一个共同的目标而努力付出。

所以，对于团队我们要“用事业去号召人，用感情去凝聚人，用利益去激励人。”其实，不论是事业、感情还是利益，其前提，都要让团队及成员有一个共同的信念。

树立团队信念，首先要不断地给员工描绘企业未来远大的发展前景规划，包括企业使命、宗旨、理念以及经营目标。这些都能够吸引员工为了这个目标而去付出的理由。作为团队的负责人一定要学会给员工规划远景，善于画饼。

其次是给团队成员描绘职业发展的广阔路径。及时跟员工做职业发展规划，让他清晰地能够看到自己未来在企业发展的更大的舞台。

再次是用企业文化吸引人。未来市场竞争的最高境界就是文化的竞争，通过构建独特的企业文化，也可以吸引人员不离不弃。

娃哈哈有一个“家文化”，企业给员工提供住房，免费让孩子接受教育，让员工感受到“家”的温暖，从而更加投入地去工作。

二、注重协作

大雁是最讲究团队协作的一类鸟，它们南迁的时候，往往排成人字型，这样一是可以扩大飞行范围，二是可以借力使力。如果一只大雁飞离了队伍，它会很快感觉到脱离团队的困难，而马上回到队伍当中去，大雁集体南迁就是一种内部协作的绝好写照。大雁如此，作为一个营销团队更应如此。

有这样一项统计：诺贝尔奖项目当中团队协作奖占三分之二以上，在这个奖项设立的前25年，合作奖占41%，现在则跃居80%，这也体现了随着时代的不断发展，协作成功代表着一种趋势。

华为的狼性团队管理吸引了很多的企业学习和效仿，为什么呢？我们当然不是学习狼的残暴与凶狠，而是学习狼群的目标专

一、敢于挑战、不离不弃，尤其是分工合作、群起而攻之的密切协作精神。

其实，在现代企业运营体系当中，无论是组织系统运行的需要还是随着市场对专业化分工的日益需要，都告诉我们：团队只有协作，才有更广阔的出路。

团队协作如此重要，那么，什么是协作呢？

协作是指在目标实施过程中，部门与部门之间、个人与个人之间的协调与配合。

协作往往是多方面的、广泛的，只要是一个部门或一个岗位实现承担的目标所必须得到的外界支援和配合，都应该成为协作的内容。一般包括资源、技术、信息方面的协作。

如何来去培养大家的协作精神呢？

首先，作为团队的管理者，一定要引导大家培养自己的包容心和互相欣赏。海纳百川，有容乃大。只有互相包容、懂得欣赏，一个团队才有凝聚力，才能发挥整体合力。

其次，是要让团队成员明白：现在已经不是原来的个人英雄主义时代了，你个人的力量再强大，也不过是大海中的一滴水，要想不干涸，就一定要融入到大海当中去。所以，作为团队的每一个成员都要有一种成人达己的思想，要通过协助别人成功，来让自己也获得成功。这就是“赠人玫瑰，手留余香”。只有协作，才能让团队和个人更强大。

三、互动沟通

现在是一个沟通的时代，组织的成长需要内外部的沟通。没有外部良好的沟通，企业就没有一个好的经营环境；内部缺少沟通，就会出现猜疑和误会，进而产生隔阂。

而有效的团队内部沟通，至少可以起到如下作用：

1、可以互相学习，让信息和经验共享，从而让个人和团队走得更快，走得更远。

2、，通过沟通能够增进内部成员间的感情交流，是团队高效协作的黏合剂，很多团队之所以协作不利、之所以出现内讧，很多时候都是因为沟通不畅造成的。

有效沟通的七大原则：

（1）正面：要保证从我们口中发出的信息是正面的，是向上的，而不能传播负面消息，尤其是小道消息。

（2）积极：凡事皆往好处想，没有疲软的市场，只有疲软的思想，只为成功找方法，不为失败找理由。如何把冰箱卖给爱斯基摩人，只需向他们推销保鲜的功能，在团队成员之间，要形成一种积极的团队氛围。

（3）主动：有一个笑话：一个土著部落有着独特的风俗，那就是男女老少都不穿衣服，有一次，村里得了一种怪病，村落里的医生看不好，就决定从城市医学院里邀请一个老教授来诊治。结果大家在礼堂会诊时，非常尴尬的一幕出现了：教授一丝不挂地走出来，而前来诊治者却衣帽整齐。为何会出现这样搞笑的局面呢？缺乏主动沟通造成的。老教授想入乡随俗，而村落居民想尊重老教授，结果就这样阴差阳错。

（4）尊重：要想让对方怕你，最好的方式就是敬他！在沟通的时候，一定要尊重对方，哪怕他的职位再低，都要保持足够的尊重。

（5）前瞻：所谓前瞻，就是沟通之前，要想在对方前面，思考对方会怎么说，应该怎么去解答。温家宝总理曾说：“民之所忧，我之所思；民之所思，我之所行。”凡事想在老百姓之前，这就是他受爱戴的原因。

（6）换位：站在对方的位置，思考事情可能的样子，会更让我们具有同理心，更有助于事情的解决。

（7）双向：沟通是信息传送者与接受者的角色不断相互转换。因此，不仅要说、还要会听、更要会问。不仅要传达信息，更要反馈信息。我认为，沟通不仅是你要清楚地讲，还要对方要明白地听；沟通不是你讲了什么？而是对方理解了什么？沟通最忌沟而不通。

沟通，分为语言沟通和非语言沟通。语言沟通包括口头语言和书面语言，非语言沟通包括声音语气、肢体动作等等，有效的沟通，应该是多种方式的运用。

四、全方位管理

管理出效益，高效能的团队是管出来的，不是“惯”出来的。

要想打造一支能征善战，打苦仗、打硬仗的高效能团队，作为营销管理人员，就必须要对团队成员进行全方位管理。

所谓全方位管理，就是从工作到生活，都要进行管理。因为工作和生活彼此联系、互相影响，有时表面上是工作上的问题，有可能是因为生活引起的，因此，需要全方位介入，当然，这里不是指干涉员工的私生活。

团队需要关心，需要人情味，更需要为员工提供优秀的发展平台。我们这里所谈的从“心”开始包括对员工生活的关心，但也不仅限于此。而是要求领导者洞察员工内心深处的需求和渴望，然后给予满足。

木桶理论的一种理解是：假设员工是组成木桶的木板，那么领导者就是桶的圆心，领导者只有把员工的心关在木桶里面（也就是说木板朝里面弯曲，而不是朝外），木板才能形成向心力，才能紧密地结合在一起；而如果员工的心跑到了木桶外面，木板不再向心，木桶也就漏水了。（文/郭汉尧）

那么关心团队我们具体应该做哪些工作呢？

生活与工作上的关心。如果一个公司在员工踏进公司的大门开始，就把用餐、住宿、办公场所等很多细微的项目安排得井井有条，就会让人倍感亲切。一个团队靠什么留住员工的心？就是靠这些点滴的积累。

作为一个团队的领导，对员工的关心应该做到几点：（1）尽可能地关心员工生活的方方面面，带给员工家庭般的温暖。（2）关心员工对工作的适应情况，营造和谐的团队氛围，促进团队的紧密合作，从而使员工快乐工作，给予其团队的归宿感。（3）保证沟通的畅通和团队管理的“公平、公正、公开”，给员工安全感。

因此，无情的制度，有情的管理，我们要想方设法，去关注员工的生活，让他们没有后顾之忧，如此，才能让员工贴着心跟着企业团队走，上下拧成一股绳，创造更好的市场业绩。

加油站是个小团体，大家工作、生活在一起，就像一个家庭，就像一所学校，就像一支球队，要有“人人为我，我为人人”的团队观念；就像22人的足球赛，10人的篮球赛，场上只有1人拿球，其他人干什么，就是穿插配合，掩护主力进攻。球场上配合很重要，工作中配合也同等重要，只有同心同德、顽强拼搏，才能在竞争中取得新胜利；只有配合有力、步调一致，加油站管理才能取得新突破。在实际工作中，要积极营造“人人为企业、企业为人人”的氛围，建立互信、互助、互爱、团结协作、相互理解、共同发展的良好环境。通过传统教育和技术培训，岗位练兵和岗位互换的技能培养，不断提高员工政治素质和专业技术水平，并着力为员工创造良好的工作条件和生活环境，形成员工事事处处为加油站发展作贡献，加油站事事处处为员工发展创造条件的一种互动良性循环。

第三篇：加油站精细化管理

加油站精细化管理

精细化体现在员工管理上，关键要把握好精心和细心。比如，员工犯错加以纠正时要注意方式，采取员工更易接受的方法进行引导，一味粗暴批评令其出现抵触情绪，反而不利于员工成长。经常组织集体活动，增进员工间交流，及时把握他们的思想动态、情绪波动、工作想法等；多了解员工情况，生日时送上祝福，生病时提供帮助，让他们感受到重视和亲情。

精心指导员工工作，细心关怀员工生活，这样才能将加油站建设成和谐、团结、有作为的大家庭。

细致研究客户心理

管理客户要做到精心谋略，深入细致研究客户心理，满足了客户需求，才能做到增销增效。花一样的钱在不同的油站却能享受不同服务，在同质化竞争激烈的今天，客户希望的是实现消费利益的最大化，我们就是要把握客户的这种想法，做好心理公关。

比如，面对IC卡潜在客户，推销时要提前“放信息”，突出介绍IC卡在使用便捷、金额控向方面的功能，让客户了解到自己的消费可以实现哪些价值，获得哪些便捷服务。离不开对客户心理的研究和把握。

加油站结对互动学习活动以全面参与、自愿结对、互帮互学、取长补短方式进行；互动交流内容以精细化管理为核心，从加油站的现场、员工、安全、内务管理到市场开拓、客户维护与开发、账册记录、实物票据等涉及加油站管理方面的内容都进行现场定期交流学习核心是让客户满意

我们把精细化管理聚焦在服务上，启动“客户满意度工程”，通过完善服务来提高客户满意度，提升客户回头率。作为站经理，每天我都要在加油现场至少待上4个小时，留意员工的服务态度，用微笑感染每一位同事，给顾客提供优质的服务。同时，关注细节、贴心帮助客户，更是让客户满意的法宝。我们把客户当成自己的朋友，不断收集和研究目标客户群的需求，第一时间反馈到服务的细节之中。

例如，加油员在与司机聊天的过程中，会很自然地随手把车内的烟灰缸倒掉；遇到问路不加油的司机，也会热情地认真对待。加油站还专门设立了客户意见箱，建立了与顾客沟通的渠道。每天我都会定时阅读反馈意见，对客户提出的意见、问题等在晨会上进行讨论，及时整改，并在第一时间将改进的措施告知客户，感谢他们为加油站提出的意见。

“看不见”的细节见功夫

便利店的细节管理，有的体现在顾客看得见的服务上，更多的细节他们未必能亲眼看见，但一定能感受到。比如，货架商品的摆放，尽管有一定的规律要遵循，但也不能一成不变，尤其新品和促销品区，一定是每个月都有变化。在理货、上货、清理货架的时候，店员要爱惜商品，因为店里大都是食品，如果随随便便散放在地上，或者用脏抹布把包装袋擦得黑糊糊的，一旦被客人看见了，我们的服务就会在客人心中打折扣，甚至影响商品的可信度。在给客人递送商品时，也会尽量以方便客人拿取的方式递过去。

加油站结对互动学习活动以全面参与、自愿结对、互帮互学、取长补短方式进行；互动交流内容以精细化管理为核心，从加油站的现场、员工、安全、内务管理到市场开拓、客户维护与开发、账册记录、实物票据等涉及加油站管理方面的内容都进行现场定期交流学习创“四字法”，落实精细化管理规范

加油站管理是一项长期、细致、系统的工作，无锡分公司在走加油站精细化管理的道路上，以建立健全各项规章制度，细化业务流程，规范操作行为，强调细化管理为基础，总结了“分、造、查、比”四字管理法。

“分”，一是分层次统一标准。无锡分公司统一制定了《加油站物品配置标准》，将加油站按照达标创星情况、地理位置、销售规模划分为3个档次，对每一档次加油站的设施物品按照统一布置、统一采购、统一标准的原则配备，并在物品的材质上予以区分；二是分区域量化管理，将加油站划分为油罐区、配电房等9个功能区，针对不同功能区的特点制定管理标准和细则。

“造”，一是改造硬件设施，提升加油站整体形象；二是营造家的温馨，关心、尊重员工，改善员工生活居住环境，培养员工爱站情怀，使员工以一颗感恩的心满怀热情地工作。三是打造一流服务，实行亲情化、差异化和微笑服务。

“查”，即稽查考核。以各个功能区的管理实施细则为标准，通过“看、摸、闻、听”的具体检查办法，实行360度全方位考核，并纳入考核体系，做到结果有奖惩，责任有追究，奖惩有落实。

“比”，即在工作中开展各类评比竞赛。通过游戏式、排名式、互动式、比赛式等方法，在加油站开展形式多样的竞赛活动，每一工作阶段，对表现突出的优秀员工进行表彰奖励，变被动接受精细化管理到主动参与精细化管理，在员工中营造比、学、赶、帮、超的进取氛围。

“四字管理法”提升服务水平和零售销量。实现了由经验管理向制度管理，由粗放管理向精细化管理，由管理结果到管理过程的转变。

襄垣县石油公司

李静

第四篇：加油站精细化管理

“加油站精细化管理”报道稿

（）加油站在坚持信誉第一、顾客至上的服务宗旨的指导下，做到了质量上乘、计量准确、服务高效。在群众中拥有良好的口碑，在同行中树立了优秀的企业形象，在激烈的竞争中稳稳立于不败之地，化身为市场的大赢家。这些成就的取得与规范标准、科学高效而充满人文关怀的精细化管理密不可分。

（）加油站管理集体在工作中注重打造特色管理文化，彰显企业管理独特魅力。充满人文关怀的管理艺术和管理理念，让每位员工心悦诚服。在管理集体的信条中，把“做最出色的加油站、做最优秀的服务队伍”作为宏伟的管理目标；把“让员工幸福健康、促油站安全发展”作为神圣的管理使命；把“诚信公正、务实高效”作为不变的管理作风：把“严肃认真、一丝不苟”作为坚定不移的管理态度。

从经营加油站的第一天起，管理层把安全放在首位，实行站长负责的分级管理体制。各级领导把“用心做人，做一流员工 ； 用心做事，创一流企业。”的信念铭刻在心。制定出严格完善的管理制度，使各项管理工作有条不紊。团结合作的管理集体更让各项管理工作协调有序。

在管理中，领导干部率先垂范，用敬业精神带动了全体员工。为客户提供全员、全面、全过程、全心全意的服务换来了消费者的认可，也使加油的站事业蓬勃发展。

第五篇：加油站管理心得体会

me是中石化销售公司零售经营管理体制改革后派生出来的新理念、新内容、新创意、新管理体制。同时给我们企业增添了摸索探讨的新课题，me是中石化销售系统改革总体理念中非常重要的一个环节。作为一名中共党员，我志在改革前线，充分利用新管理模式给me提供的新舞台，以脚踏实地的工作态度和严谨务实的工作作风，不断探索，接受新挑战和考验。

我是零管中心汉沽片的片区经理，共管辖12个加油站。因受当地经济发展缓慢因素的制约，加油站均为中小型站，片区销量不大，月均销量只有1450吨左右。我管辖的加油站网点布局分散、偏僻，并且分布在三个不同的行政管辖区。面对客观困难，我主动出击，利用从事过6年业务科长和零管科长的工作经历与经验积累，组织片区加油站全体员工共同努力，不仅使各加油站从业务流程到经营管理都步入正轨，同时我也很快完成了角色认知和转换。

在半年多的片区经理经营管理工作中，除了履行me五大职责外，我还在加油站站长在岗率的问题上进行了探索。通过多年积累的加油站管理经验，我深知站长是加油站经营管理的直接执行者和最终落实者。站长的经营思路、敬业精神、管理水平的高低会直接影响加油站的整体管理水平。但是站长的在岗率是提升加油站经营管理水平和保障安全运营的基础。只有站长在岗率高，才能及时发现和解决问题，才能不折不扣地将经营管理指令执行到位，才能组织员工按规范开展落实经营活动。

由于站长未在岗，加油站发生的客户投诉没有得到及时、有效的解决，直接影响了加油站正常经营。例如，今年1月份，我片区某站一客户李某由于没有行车经验，在去往东北送货前，在该站加满了-20＃柴油。结果行驶到东北地区后由于油品标号不匹配，造成车辆不能正常行驶。客户在不了解实情的情况下，找到该站投诉油品标号和质量不合格，并质问“为什么加你站的-20＃柴油，在本地能用而到东北却不能用？”。他非要找站长理论，当加油员回答“站长离站交电费，未在站内”，该客户误认为站长就在站内，故意不接待他。随后做出了过激行为，将车上备用柴油（约20升）直接泼在加油车道上，造成了加油站营业中断。当站长得到员工通知后，立即返回加油站，将客户请到办公室，耐心向他解释。告诉客户东北地区的气温比本地区低15度左右，你的车加-20＃柴油，不适合在东北地区使用，应加-35#以上标号的柴油。此时客户恍然大悟，随即表示道歉。

通过对事件的分析，我认为除加油员处理不当外，最主要的原因是站长未在岗。上述事例客观反映了用户对站长的信任程度远超过了站内其他人员，可以说明站长在岗率的重要性。而站长在岗率低正是目前普遍存在的客观问题。所以，我认为新体制下有效提高加油站站长在岗工作时间，是全面提升加油站经营管理水平的重要环节，也是me首先要抓好的工作。为了提高站长在岗率我采取了如下措施：

一、组织学习，提高认识

针对个别站长缺乏事业心，责任心差，经营管理水平低的问题，我多次组织提高认识、明确职责的专题学习班。以中石化销售公司加油站站长培训教材《加油站经营与管理》为依据，着重针对站长地位和职责等章节进行讲解。通过组织学习使站长们充分认识到站长担负着经营管理双重任务，地位至关重要。在加油站营销和管理活动中，站长处于中心位置，站长是加油站经营管理的第一责任人。要想做好加油站的经营管理工作，站长必须具备与其地位相匹配的基本素质即事业心、责任心、进取心。事业心是工作的动力和源泉，责任心是事业心的基础和保证，进取心是事业心的延伸和发展，三者是相辅相成的统一整体。只有具备强烈的事业心、责任心、进取心，才能兢兢业业，踏实肯干，才能克服各种困难和挫折，才能为国家和企业竭尽全力，才能在工作上成就一番事业。经过一段时间的学习与讨论，站长们对自身任务和职责有了进一步认识，逐渐树立起“敬业爱岗”的事业心，“以站为家”的责任心，“争创一流”的进取心。

二、严抓考勤，提高在岗率

为了抓好站长工作在岗率的问题，我首先从严肃考勤制度入手。要求站长在工作时间内离岗必须请假，不经批准不准擅自离岗。为严肃纪律，我采取下站督查和分不同时间段用电话查访等手段，检查站长工作时间在岗率，每月在片区内对在岗率低和无故不到岗的站长进行通报批评。并记录在册，将其作为月评比和年终考评的重要参考指标。通过严肃考勤制度，改正了个别站长过去散漫的不良习惯，纠正了一些站长自认为本站偏远，领导检查不方便可以擅自离岗的侥幸心理。由于措施得当，现在基本杜绝了站长无故离岗的现象，站长在岗率有了明显提升。

三、组织统一交费，降低站长因公务离岗率

随着对加油站精细化管理的延伸，我发现站长因公务离岗的问题也比较严重。如每月的20-30日因缴纳水费、电费、电话费等费用，各站长均有因公务离岗的普遍现象。

首先，我通过分析归纳出各站长因公不在岗的三大因素，其中站长因交费不在岗占站长因公务离岗的70%，可见它是站长因公离岗的主要影响因素。

其次，我对“70%”的比率再一次进行了分析，它主要由两个方面构成。

第一、各站领取费用支票不便。

各站因没有费用备用金，每月需要交纳各项费用前，各站长都必须分别到宁汉核算组领取支票。由于核算组相距我片区各站较远，远则40公里，最近也要15公里。加上核算组地处宁河县境内，而我片区加油站大多坐落在汉沽区，通往宁河县的公交车班次少，上下午各两次。这就给站长需领取支票带来不便，造成各站长领取支票少则半天，多则一天。

第二、各站单独交纳费用不便。

由于我片区加油站网点分散，又处于三个不同的行政管辖区内。每次缴纳电费时，各站均需到不同的电业管理所先领取交费通知单后再到当地电业局营业收费大厅交纳电费。由于部分站离所属供电管理所较远，每次到电业管理所领取交费通知单就需半天时间，每月站长仅交纳电费一项工作就需占用一至两天的正常工作时间。

此外，还有因每月供水站水表抄录员到站内抄录水表数据后，经常发生收费清单不能及时送到自来水公司收费厅的问题，造成站长交纳水费时不能一次性完成水费交纳，而需多次去查询缴纳费用。

针对上述问题，我本着为站长减负，提高加油站经营管理效率的思想，主动到电业局、供水站和电信局了解情况，解决加油站交费问题。经过与各部门协商，将过去各自缴费的加油站名单统一归类到汉沽片区账户，在各收费部门视为一个交费整体，由我统一代交费。这样就解决了长期以来，各站长因每月单独交费造成站长在岗率低这一实际问题。让过去的零散交费“不便”，变成现在统一交费的“方便”。通过上述措施，不仅迅速提高了站长在岗率，而且还增加了me与站长之间的凝聚力和向心力，更重要的是给加油站经营和现场管理水平进一步提升提供了时间保障。

由于统一代交费用，不仅解决了因公务离岗时间长的问题，同时还解决了以下几个难题。

1、交通费用问题

因我片区各站离核算组路途较远，同时受交通工具的限制，各站长到核算组领取支票，需打的费至少20元。目前由我统一办理、一次性领取支票后。每月12个站可节省交通费300元左右。

2、资金安全问题

过去各站每月因交费需领取2至3张支票，存在着很大的资金安全隐患。一旦站长不慎将空白支票丢失，会给企业造成一定损失。现在由我统一领取支票（三张），在很大程度上降低了风险和隐患，同时也减少了公司购买支票的费用，每月可节约40元左右的支票购置成本费。

3、挪用销售款的问题

因财务部门未下拨加油站费用交纳预付金，部分加油站只能借用当日销售款垫付，从而造成销售款不能及时准确地上缴回笼。通过统一领取支票，统一交纳，解决了加油站挪用销售款来缴纳费用的现象。

4、简化了报帐手续

统一交纳费用后，到核算组办理报销手续时，只需一张报销发票和一张费用明细表，减少了各站重复签批的环节。这样一来也提高了报销登记人员的工作效率，减少了记账登记人员重复性工作。

四、从实际出发，提高零散时间的利用率

半年多来，我不仅在减轻站长交费负担、提高站长在岗率上下功夫，同时也在想方设法解决因交通不便和片区站长集中开会而影响站长在岗率的问题，也就是压减上图所示的30%比例的问题。

由于我片区部分加油站距城区较远，同时受公交车辆收发车时间限制，偏远站站长上下班只能晚到早归，以公交车收发车的时间为上下班时间。根据这一情况我经常利用下站督查的工作之便，采取每天一早一晚先督查路途较远交通不便加油站的做法，提前与站长联系，利用me配备的交通工具，尽可能为他们提供方便。这样在一定程度上缓解了站长上班不能按时到站和下班必须早归的客观实际问题。同时，也增加了我与站长们之间的沟通，而且还能起到同路站长间互查互学的作用。

为细化影响站长在岗率的各种因素，我将站长每日离岗时间段进行分析。经分析对比发现，每天上午10:30至11:30分大部分站长有规律地因交销售日报表而离岗，因报表有时间限制，站长11点交完报表后，还距下班时间30分钟左右，也就是说还有30分钟的空闲时间。如何利用好这30分钟，成为我有效提升站长在岗率的又一个切入点。在条件准许的情况下，把集中站长开会时间尽量安排在这30分钟的时段内。我经常合理地巧用“无功”的30分钟，虽然我片区站长集中开会、组织学习较多，但并未影响站长的站内正常工作，从而大大减少了因开会挤占站长在岗工作时间。

经过半年多的实践和探索证明，加油站每一项先进的管理手段和健全的管理制度，最终都要到加油站的实际工作中去实践，而站长正是最终的执行者和管理者。由于站长是加油站经营管理和安全防范第一责任人，所以站长在岗率的高低会直接影响到加油站经营管理的成效，要想提高加油站的经营管理水平，就必须在围绕如何充分调动站长潜能，如何减轻站长非经营管理工作负担，如何尽快提升站长在岗率等问题上展开探索与创新。

作为一名石化特色的me，我想我们不仅担负着改革的历史使命而且还必须不断摸索、探讨、解决体制改革后新理念下产生的新问题。在今后的工作中，我将以全面提升加油站经营管理水平为目标，尽职尽责，不断开拓创新，认真履行me的监督、分析、指导、沟通、协调五项职责,并且从加油站实际情况出发，利用一切条件减轻站长负担，提高站长在岗率。通过精细管理和严格督查，全面提升我片区加油站的整体经营管理水平。

最后，借此机会预祝体制改革后的广大me，在新的舞台上绽放出耀眼的风采。