第一篇：研发人员的考核与激励
研发人员的考核与激励
培训对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品经理/研发项目经理、研发职能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等。详询扣扣 玖叁零陆壹柒肆捌壹
课程背景：
研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：
1、如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力？
2、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？
3、研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？
4、技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核？
5、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？
6、研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点？
7、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？
8、在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至产生负面作用？
9、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核？
本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新，结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比
课程收益：
1.分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案 2.分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法 3.掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点 4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧
5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链 6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法
7.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧 8.掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧
9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施
课程内容：
一、研发人员的考核与激励概述
1.研发绩效管理面临的主要问题 1)2)研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐 研发人员的“幼稚”、盲目创新
3)4)2.3.4.研发团队的激励手段缺乏和滞后
研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难
针对以上问题业界最佳实践的解决之道 研发的价值链分析 研发绩效管理的独特性 1)2)3)创新型工作的特点 研发人员的特点 研发绩效管理的原则
5.6.7.8.研发绩效管理的PDCA循环
如何利用绩效管理对产品开发进行牵引 研发人员激励要素的构成 研发人员激励措施的设计 1)2)3)物资激励 非物资激励
激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好的效果
9.研发人员绩效管理的总体思路 1)2)3)研发中高层的绩效管理
产品经理＆职能部门经理的绩效管理 基层员工的绩效管理
二、研发中高层领导的述职管理
1.2.3.如何理解研发绩效管理要从源头来抓
业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路 研发中高层领导述职管理的误区 1)2)3)4)4.5.6.述职会成为故事会 述职报告没有形成规范
每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行 没有述职评议的标准
研发高层领导述职管理的原则 研发高层述职管理的模型 研发高层述职管理的内容 1)2)述职报告的构成及关键内容 研发中高层的关键绩效指标
7.研发高层述职管理的操作 1)2)操作的流程 述职评议的过程
8.研发中高层领导的任职资格管理 1)2)3)任职资格标准
任职资格中如何关注行为规范 任职资格如何进行评议
三、基于价值链的研发KPI指标设计
1.2.3.4.业界公司KPI指标制定过程中的误区
如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标 研发体系KPI指标制定的原则 研发体系KPI制定的方法 1)2)5.6.平衡计分卡的方法 鱼骨图的方法
设定研发KPI需要考虑哪些因素 研发体系的KPI指标库 1)2)3)产品线的KPI指标 的制定 资源线的KPI指标的制定 职能管理部门的KPI指标的制定
7.8.研发体系KPI的应用 研发绩效的量化管理 1)2)3)4)研发绩效量化管理中存在的问题 研发绩效量化管理的原则 量化不了结果的KPI指标怎么办？ 研发绩效量化管理如何操作
四、研发绩效的目标管理
1.2.研发绩效目标迷茫的原因分析 研发绩效目标的分层体系 1)2)3.研发高层的绩效目标
研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标
研发绩效目标的来源 1)2)3)项目团队 资源部门 个人发展和成长
4.研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC 1)2)3)赢的承诺 执行承诺 团队承诺
5.6.7.采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析 如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC 研发人员制定绩效目标存在的问题分析 1)2)3)目标太具有挑战性如何把握
工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定 计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？
8.绩效承诺目标的跟踪与修改
五、研发团队/个人的绩效辅导
1.研发管理中各种团队的构成 1)2)3)2.3.产品决策团队PAC 产品开发团队PDT 职能部门FT 研发团队中各种角色的职责 研发团队的各种考核模式 1)2)3)功能部门与项目考评相结合 项目考评方式 功能部门考评方式
4.5.6.7.研发个人绩效辅导的方式 研发人员工作太忙怎么辅导？ 研发管理人员太忙怎么辅导？ 针对不同类型的员工如何进行绩效辅导 1)2)3)4)指挥倾向型 关系倾向型 思考倾向型 听命行事型
六、研发绩效的评价与反馈管理
1.2.3.4.研发绩效评价到底谁说了算 绩效评价的原则
绩效评价的结果是否公开 绩效评价方法 1)2)3)4)5.人与人比还是人与标准比 考核比例的控制
如何进行跨部门人员的绩效评价 新员工如何评价
绩效沟通反馈要注意的问题 1)2)3)绩效管理诊断箱 研发人员有效沟通的障碍 绩效反馈的方法
6.如何面对员工质疑或投诉 1)2)可不可以民告官
如何处理打小报告、越级报告
7.8.绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则” 如何处理绩效反馈中的冲突
七、研发绩效结果的应用及奖金分配
1.绩效考核结果运用的领域
2.3.4.如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）研发奖金分配的价值导向 研发奖金的构成 1)2)3)4)5)5.6.7.个人奖/团队奖 项目奖 绩效奖 季度奖 年终奖
研发奖金分配的原则
研发季度、年度奖金的分配思路
研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作
第二篇：研发人员的考核与激励
研发人员的考核与激励——课程简介
课程背景
研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：
1、如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力？
2、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？
3、研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？
4、技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核？
5、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？
6、研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点？
7、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？
8、在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至产生负面作用？
9、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工……）？ ……
本课程结合研发管理咨询大量的研发培训和咨询的案例，结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。
课程收益
找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/
1.分享讲师600多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案
2.分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法 3.掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点 4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧
5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链 6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）
7.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧 8.掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧
9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施
10.分享讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
研发人员的考核与激励——课程大纲
一、案例分析
1.总结目前在研发人员考核与激励方面存在的主要问题有哪些？
二、研发人员的考核与激励概述 1.研发绩效管理面临的主要问题
1）.研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐 2）.研发人员的“幼稚”、盲目创新 3）.研发团队的激励手段缺乏和滞后
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4）.研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难 5）.……
2.针对以上问题业界最佳实践的解决之道 3.研发的价值链分析 4.研发绩效管理的独特性 1）.创新型工作的特点 2）.研发人员的特点 3）.研发绩效管理的原则
5.研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）6.如何利用绩效管理对产品开发进行牵引 7.研发人员激励要素的构成 8.研发人员激励措施的设计 1）.物资激励 2）.非物资激励
3）.激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好的效果 9.研发人员绩效管理的总体思路 1）.研发中高层的绩效管理
2）.产品经理＆职能部门经理的绩效管理 3）.基层员工的绩效管理 10.实例讲解：
1）.爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环 2）.某案例公司研发人员常用的激励手段
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11.咨询案例分享：
1）.某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点
2）.在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题（业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担什么职责）12.演练与问题讨论
三、研发中高层领导的述职管理 1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓 2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路 3.研发中高层领导述职管理的误区 1）.述职会成为故事会
2）.述职报告没有形成规范（述职报告本身就将研发的业务定义清晰了）3）.每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行 4）.没有述职评议的标准 4.研发高层领导述职管理的原则 5.研发高层述职管理的模型 6.研发高层述职管理的内容 1）.述职报告的构成及关键内容 2）.研发中高层的关键绩效指标（KPI）7.研发高层述职管理的操作 1）.操作的流程 2）.述职评议的过程
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8.研发中高层领导的任职资格管理 1）.任职资格标准
2）.任职资格中如何关注行为规范 3）.任职资格如何进行评议 9.实例讲解：
1）.Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板 2）.某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析 3）.某案例公司任职资格评议的过程分析 10.行动计划：
1）.如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板 2）.贵公司研发中高层述职中的关键点 11.演练与问题讨论
四、基于价值链的研发KPI指标设计 1.业界公司KPI指标制定过程中的误区
2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标 3.研发体系KPI指标制定的原则 4.研发体系KPI制定的方法 1）.平衡计分卡的方法 2）.鱼骨图的方法
5.设定研发KPI需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）6.研发体系的KPI指标库
1）.产品线的KPI指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理……）
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2）.资源线的KPI指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA……）3）.职能管理部门的KPI指标的制定（HR、项目管理、配置管理……）7.研发体系KPI的应用 8.研发绩效的量化管理
1）.研发绩效量化管理中存在的问题 2）.研发绩效量化管理的原则
3）.量化不了结果的KPI指标怎么办？
4）.研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）9.咨询案例讲解：
1）.某案例公司的研发体系KPI指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例……）2）.某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB 10.行动计划：
1）.构建贵公司研发体系的KPI指标库 11.演练与问题讨论
五、研发绩效的目标管理 1.研发绩效目标迷茫的原因分析 2.研发绩效目标的分层体系 1）.研发高层的绩效目标
2）.研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标 3.研发绩效目标的来源 1）.项目团队
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2）.资源部门 3）.个人发展和成长
4.研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC 1）.赢的承诺（WINNING）2）.执行承诺（EXECUTION）3）.团队承诺（TEAMWORK）
5.采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析 6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC 7.研发人员制定绩效目标存在的问题分析 1）.目标太具有挑战性如何把握
2）.工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定 3）.计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？ 8.绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）9.实例讲解：
1）.某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析
2）.某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺（软件工程师、硬件工程师、测试工程师……）10.绩效目标制定后如何做好绩效的辅导？ 11.演练与问题讨论
六、研发绩效的评价与反馈管理
1.研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR……）？ 2.绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）
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3.绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开……）4.绩效评价方法
1）.人与人比还是人与标准比
2）.考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）3）.如何进行跨部门人员的绩效评价 4）.新员工如何评价（经常是垫背的……）5.绩效沟通反馈要注意的问题 1）.绩效管理诊断箱 2）.研发人员有效沟通的障碍
3）.绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……）6.如何面对员工质疑或投诉 1）.可不可以民告官
2）.如何处理打小报告、越级报告
7.绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则” 8.如何处理绩效反馈中的冲突
9.如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通 1）.明星员工 2）.问题员工 3）.如何激活休克鱼？ 10.实例讲解：
1）.某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板 11.案例讨论
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七、研发绩效结果的应用及奖金分配 1.绩效考核结果运用的领域
2.如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）3.研发奖金分配的价值导向 4.研发奖金的构成 1）.个人奖/团队奖 2）.项目奖 3）.绩效奖
4）.季度5）.年终奖 5.研发奖金分配的原则
6.研发季度、奖金的分配思路（蓄水池）7.研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作 8.实例讲解：
1）.某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路 2）.某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验 9.案例讨论
八、总结
研发人员的考核与激励——讲师介绍
Jay 研发管理咨询资深顾问 PDMA会员
《PDMA新产品开发手册》中文版主译
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清华大学研发管理特聘教授 专业背景
十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年－2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。
研发管理咨询经验
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：
1)国内安全行业第一名（北京某公司）2)国内芯片行业第三名（北京某公司）3)国内建筑行业软件第一名（北京某公司）4)国内系统集成行业第二名（北京某公司）5)某电信运营商国际业务部（电信运营商总部）……
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研发管理培训经验
曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过600多场的内训，主要包括以下企业：
中国空间技术研究院、中国航空集团公司、西子OTIS、中联重科、三一重工、同方威视、北京KND、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚－西门子公司、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心（CNNIC）、大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图软件、中软国际、天碁科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信、瑞斯康达公司、上海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、力神电池、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中国工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、经纬科技、哈尔滨新中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四达时代、天融信、德信无线、广联达、中国金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、创维集团、TCL白色家电、格力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科技、京东方光电等。其中海尔集团、三一重工、大唐移动等企业邀请讲课超过10次以上，得到了受训企业和学员的普遍认可。
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第三篇：研发人员的考核与激励
◎ 华晟咨询理 念 + 方 法 + 工 具
★专家介绍：Jay
■ 专业背景
多年高科技企业研发管理实践，具有丰富的研发创新及产品规划管理、研发项目管理、研发人力资源管理的理论与实战经验
★研发人员的考核与激励
北京：7月26-27日 11月22-23日
上海：3月26-27日 7月30-31日 11月26-27日
深圳：3月29-30日 7月23-24日 11月29-30日
参加对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监,产品经理/研发项目经理、研发职能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等。
学习费用：4000元/两天*买一赠一,不再打折需在同一个月的同一课程才享有此优惠，单独一人收费2600元。（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
承办单位：华晟培训
课程背景
研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：
1)如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力？
2)研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？
3)研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？
4)技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核？
5)绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？
6)研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点？
7)如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？
8)在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至于产生负面作用？
9)研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工„„）？
本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新,结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。
课程收益
1.分享讲师数百多研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案
2.分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法
3.掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点
4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧
5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链
6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）
7.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧
ADD：深圳市市南山区前海路88号南海大厦18A
TEL：（0755）86222415135 1093 6819
8.掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧
9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施
10.分享讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例„„）,帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
课程大纲：
一、案例分析
1.分析角色A（主管）和角色B（跨部门工作的员工）在该案例中各承担哪些职责？ 2.造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？ 3.这个案例中体现了哪些研发绩效管理的特点？ 4.思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？
二、研发人员的考核与激励概述 1.研发绩效管理面临的主要问题
1)研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐 2)研发人员的“幼稚”、盲目创新 3)研发团队的激励手段缺乏和滞后
4)研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难 5)……
2.针对以上问题业界最佳实践的解决之道 3.研发的价值链分析 4.研发绩效管理的独特性 1)创新型工作的特点 2)研发人员的特点 3)研发绩效管理的原则
5.研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）6.如何利用绩效管理对产品开发进行牵引 7.研发人员激励要素的构成 8.研发人员激励措施的设计 1)物资激励 2)非物资激励
3)激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好的效果 9.研发人员绩效管理的总体思路 1)研发中高层的绩效管理
2)产品经理＆职能部门经理的绩效管理 3)基层员工的绩效管理 10.实例讲解：
1)爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环 2)某案例公司研发人员常用的激励手段 11.咨询案例分享：
1)某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点 2)在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题
（业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担什么职责）12.演练与问题讨论
三、研发中高层领导的述职管理1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路3.研发中高层领导述职管理的误区1)述职会成为故事会
2)述职报告没有形成规范（述职报告本身就将研发的业务定义清晰了）
3)每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行4)没有述职评议的标准4.研发高层领导述职管理的原则5.研发高层述职管理的模型6.研发高层述职管理的内容1)述职报告的构成及关键内容2)研发中高层的关键绩效指标（KPI）7.研发高层述职管理的操作1)操作的流程2)述职评议的过程8.研发中高层领导的任职资格管理1)任职资格标准2)任职资格中如何关注行为规范3)任职资格如何进行评议9.实例讲解：1)Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板2)某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析3)某案例公司任职资格评议的过程分析10.行动计划：1)如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板2)贵公司研发中高层述职中的关键点11.演练与问题讨论
四、基于价值链的研发KPI指标设计1.业界公司KPI指标制定过程中的误区2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标3.研发体系KPI指标制定的原则4.研发体系KPI制定的方法1)平衡计分卡的方法2)鱼骨图的方法
5.设定研发KPI需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）6.研发体系的KPI指标库1)产品线的KPI指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理„„）2)资源线的KPI指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA„„）3)职能管理部门的KPI指标的制定（HR、项目管理、配置管理„„）7.研发体系KPI的应用8.研发绩效的量化管理1)研发绩效量化管理中存在的问题2)研发绩效量化管理的原则
3)量化不了结果的KPI指标怎么办？
4)研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）9.咨询案例讲解：
1)某案例公司的研发体系KPI指标库
（指标与部门的对应、标准定义、示例„„）
2)某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB 10.行动计划：
1)构建贵公司研发体系的KPI指标库 11.演练与问题讨论
五、研发绩效的目标管理
1.研发绩效目标迷茫的原因分析
2.研发绩效目标的分层体系 1)研发高层的绩效目标
2)研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标 3.研发绩效目标的来源 1)项目团队 2)资源部门
3)个人发展和成长
4.研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC 1)赢的承诺（WINNING
2)执行承诺（EXECUTION）3)团队承诺（TEAMWORK）
5.采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析 6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC 7.研发人员制定绩效目标存在的问题分析 1)目标太具有挑战性如何把握
2)工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定 3)计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？ 8.绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）9.实例讲解：
1)某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析 2)某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺
（软件工程师、硬件工程师、测试工程师„„）10.演练与问题讨论
六、研发团队/个人的绩效辅导 1.研发管理中各种团队的构成 1)产品决策团队PAC 2)产品开发团队PDT 3)职能部门FT
2.研发团队中各种角色的职责 3.研发团队的各种考核模式 1)功能部门与项目考评相结合 2)项目考评方式 3)功能部门考评方式
4.研发个人绩效辅导的方式 5.研发人员工作太忙怎么辅导？ 6.研发管理人员太忙怎么辅导？
7.针对不同类型的员工如何进行绩效辅导 1)指挥倾向型 2)关系倾向型 3)思考倾向型 4)听命行事型 8.实例讲解：
1)某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板 9.演练与问题讨论
七、研发绩效的评价与反馈管理
1.研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR„„）？ 2.绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）
3.绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开„„）4.绩效评价方法
1)人与人比还是人与标准比
2)考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）3)如何进行跨部门人员的绩效评价
4)新员工如何评价（经常是垫背的„„）5.绩效沟通反馈要注意的问题 1)绩效管理诊断箱
2)研发人员有效沟通的障碍
3)绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点„„）6.如何面对员工质疑或投诉 1)可不可以民告官
2)如何处理打小报告、越级报告
7.绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则” 8.如何处理绩效反馈中的冲突
9.如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通 1)明星员工 2)问题员工
3)如何激活休克鱼？10.实例讲解：
1)某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板11.案例讨论
八、研发绩效结果的应用及奖金分配1.绩效考核结果运用的领域2.如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）3.研发奖金分配的价值导向4.研发奖金的构成1)个人奖/团队奖2)项目奖3)绩效奖4)季度奖5)年终奖5.研发奖金分配的原则6.研发季度、奖金的分配思路（蓄水池）7.研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作 8.实例讲解：
1)某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路 2)某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验 9.案例讨论
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第四篇：2012版-研发人员的考核与激励
研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：
1、如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力？
2、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？
3、研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？
4、技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核？
5、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？
6、研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点？
7、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？
8、在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至产生负面作用？
9、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工„„）？
„„
本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新，结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。
研发人员的考核与激励
2012年6月20-21日 上海 | 2012年6月26-27日 深圳 | 2012年6月29-30日 北京
2012年7月23-24日 深圳 | 2012年7月26-27日 北京 | 2012年7月30-31日 上海
举办单位：森涛培训网（全国服务热线：4OO-O33-4O33）
培训收益
1、分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案
2、分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法
3、掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点
4、掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧
5、掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链
6、掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）
7、掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧
8、掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧
9、掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施
10、分享讲师数十个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例„„），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
授课讲师 曾老师 Jay资深顾问
Jay：研发管理咨询资深顾问 PDMA（美国产品开发管理协会）会员
《PDMA新产品开发手册》中文版主译清华大学研发管理特聘教授
■ 专业背景：
十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年－2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。■ 研发管理咨询经验
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：
1）国内安全行业第一名（北京某公司）
2）国内芯片行业第三名（北京某公司）
3）国内建筑行业软件第一名（北京某公司）4）国内系统集成行业第二名（北京某公司）
5）某电信运营商国际业务部（电信运营商总部）„„■ 研发管理培训经验：
曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过600多场的内训，主要包括以下企业： 中国空间技术研究院、中国航空集团公司、西子OTIS、中联重科、三一重工、同方威视、北京KND、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚－西门子公司、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心（CNNIC）大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图软件、中软国际、天碁科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信、瑞斯康达公司、上海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、力神电池、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中国工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、经纬科技、哈尔滨新中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四达时代、天融信、德信无线、广联达、中国金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、创维集团、TCL白色家电、格力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科技、京东方光电等。其中海尔集团、三一重工、大唐移动等企业邀请讲课超过10次以上，得到了受训企业和学员的普遍认可。
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
课程大纲
一、案例分析1)研发中高层的绩效管理
1、分析角色A（主管）和角色B（跨部门工作的员2)产品经理＆职能部门经理的绩效管理 工）在该案例中各承担哪些职责？3)基层员工的绩效管理
2、造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什
10、实例讲解： 么？1)爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环
3、这个案例中体现了哪些研发绩效管理的特点？2)某案例公司研发人员常用的激励手段
4、思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？
11、咨询案例分享：
二、研发人员的考核与激励概述1)某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关
1、研发绩效管理面临的主要问题 键点1)研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐2)在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问2)研发人员的“幼稚”、盲目创新 题（业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承3)研发团队的激励手段缺乏和滞后 担什么职责）4)研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法
12、演练与问题讨论 达成，造成考核困难
三、研发中高层领导的述职管理5)„„
1、如何理解研发绩效管理要从源头来抓
2、针对以上问题业界最佳实践的解决之道
2、业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路
3、研发的价值链分析
3、研发中高层领导述职管理的误区
4、研发绩效管理的独特性1)述职会成为故事会1)创新型工作的特点2)述职报告没有形成规范（述职报告本身就将研2)研发人员的特点 发的业务定义清晰了）3)研发绩效管理的原则3)每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不
5、研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核行 与评价、反馈）4)没有述职评议的标准
6、如何利用绩效管理对产品开发进行牵引
4、研发高层领导述职管理的原则
7、研发人员激励要素的构成5、研发高层述职管理的模型
8、研发人员激励措施的设计
6、研发高层述职管理的内容1)物资激励1)述职报告的构成及关键内容2)非物资激励2)研发中高层的关键绩效指标（KPI）3)激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好
7、研发高层述职管理的操作 的效果1)操作的流程
9、研发人员绩效管理的总体思路2)述职评议的过程
8、研发中高层领导的任职资格管理1)任职资格标准
2)任职资格中如何关注行为规范3)任职资格如何进行评议
9、实例讲解：
1)Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板2)某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析
3)某案例公司任职资格评议的过程分析
10、行动计划：
1)如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板2)贵公司研发中高层述职中的关键点
11、演练与问题讨论
四、基于价值链的研发KPI指标设计
1、业界公司KPI指标制定过程中的误区
2、如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标
3、研发体系KPI指标制定的原则
4、研发体系KPI制定的方法1)平衡计分卡的方法2)鱼骨图的方法
5、设定研发KPI需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）
6、研发体系的KPI指标库1)产品线的KPI指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理„„）
2)资源线的KPI指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA„„）
3)职能管理部门的KPI指标的制定（HR、项目管理、配置管理„„）
7、研发体系KPI的应用
8、研发绩效的量化管理
1)研发绩效量化管理中存在的问题2)研发绩效量化管理的原则
3)量化不了结果的KPI指标怎么办？
4)研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）
9、咨询案例讲解：
1)某案例公司的研发体系KPI指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例„„）
2)某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB10、行动计划：
1)构建贵公司研发体系的KPI指标库
11、演练与问题讨论
五、研发绩效的目标管理
1、研发绩效目标迷茫的原因分析
2、研发绩效目标的分层体系1)研发高层的绩效目标
2)研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标
3、研发绩效目标的来源1)项目团队
2)资源部门
3)个人发展和成长
4、研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC1)赢的承诺（WINNING）2)执行承诺（EXECUTION）3)团队承诺（TEAMWORK）
5、采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析
6、如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC7、研发人员制定绩效目标存在的问题分析1)目标太具有挑战性如何把握
2)工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定
3)计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？
8、绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）
9、实例讲解：
1)某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析2)某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺（软件工程师、硬件工程师、测试工程师„„）
10、演练与问题讨论
六、研发团队/个人的绩效辅导
1、研发管理中各种团队的构成1)产品决策团队PAC2)产品开发团队PDT3)职能部门FT2、研发团队中各种角色的职责
3、研发团队的各种考核模式1)功能部门与项目考评相结合2)项目考评方式
3)功能部门考评方式
4、研发个人绩效辅导的方式
5、研发人员工作太忙怎么辅导？
6、研发管理人员太忙怎么辅导？
7、针对不同类型的员工如何进行绩效辅导1)指挥倾向型2)关系倾向型3)思考倾向型4)听命行事型
8、实例讲解：
1)某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板
9、演练与问题讨论
七、研发绩效的评价与反馈管理
1、研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR„„）？
2、绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）
3、绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开„„）
4、绩效评价方法
1)人与人比还是人与标准比2)考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）
3)如何进行跨部门人员的绩效评价
4)新员工如何评价（经常是垫背的„„）
5、绩效沟通反馈要注意的问题
1、绩效考核结果运用的领域1)绩效管理诊断箱
2、如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降2)研发人员有效沟通的障碍 薪）3)绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同
3、研发奖金分配的价值导向 的反馈方式、场合、地点„„）
4、研发奖金的构成6、如何面对员工质疑或投诉1)个人奖/团队奖1)可不可以民告官2)项目奖2)如何处理打小报告、越级报告3)绩效奖
7、绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基4)季度奖 本原则”5)年终奖
8、如何处理绩效反馈中的冲突
5、研发奖金分配的原则
9、如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈
6、研发季度、奖金的分配思路（蓄水池）沟通
7、研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操1)明星员工 作2)问题员工
8、实例讲解：3)如何激活休克鱼？1)某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思
10、实例讲解： 路1)某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板2)某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实
11、案例讨论 践经验
八、研发绩效结果的应用及奖金分配
9、案例讨论
【参加对象】 企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品经理/研发项目经理、研发职
能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等。
【费用】 2600元/人 现报名可享受捆绑价4000元/两位（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）【全国热线】 4OO-O33-4O33
【网址链接】 《研发人员的考核与激励》(曾老师)
★ 本课程可根据客户需求提供内训服务，欢迎来电咨询。
第五篇：研发人员的考核与激励2008V1.0
提升研发管理能力 推动企业自主创新
华成研发咨询培训课程:
课程名称
RDM051 研发人员的考核与激励（R&D Performance Management）
参加对象
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品经理/研发项目经理、研发职能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等。
课程背景
研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：
1、如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力？
2、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？
3、研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？
4、技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核？
5、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？
6、研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点？
7、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？
8、在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至于产生负面作用？
9、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工……）？ ……
本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新，结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。
培训收益
1.分享讲师300多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案
2.分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法 3.掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点 4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧
5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链 6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）
7.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧 8.掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧 9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施
10.分享讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
培训课时
14小时
著作权号：2006-A-04344
版权所有.侵权必究
提升研发管理能力 推动企业自主创新
讲师介绍
曾学明：华成研发咨询资深顾问 PDMA（美国产品开发管理协会www.xiexiebang.comNIC）、大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图软件、中软国际、天碁科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信、瑞斯康达公司、上海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中国工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、经纬科技、哈尔滨新中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四达时代、天融信、德信无线、广联达、中国金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、创维集团、TCL白色家电、格力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科技、京东方光电等。其中部分公司邀请讲课超过5次以上，得到了受训企业和学员的普遍认可。
课程大纲
一、案例分析
1.分析角色A（主管）和角色B（跨部门工作的员工）在该案例中各承担哪些职责？ 2.造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？
著作权号：2006-A-04344
版权所有.侵权必究
提升研发管理能力 推动企业自主创新
3.4.二、1.这个案例中体现了哪些研发绩效管理的特点？ 思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？ 研发人员的考核与激励概述 研发绩效管理面临的主要问题
1）.研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐 2）.研发人员的“幼稚”、盲目创新 3）.研发团队的激励手段缺乏和滞后
4）.研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难 5）.……
2.针对以上问题业界最佳实践的解决之道 3.研发的价值链分析 4.研发绩效管理的独特性
1）.创新型工作的特点 2）.研发人员的特点 3）.研发绩效管理的原则
5.研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）6.如何利用绩效管理对产品开发进行牵引 7.研发人员激励要素的构成 8.研发人员激励措施的设计
1）.物资激励 2）.非物资激励
3）.激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好的效果 9.研发人员绩效管理的总体思路
1）.研发中高层的绩效管理
2）.产品经理＆职能部门经理的绩效管理 3）.基层员工的绩效管理 10.实例讲解：
1）.爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环 2）.某案例公司研发人员常用的激励手段 11.咨询案例分享：
1）.某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点 2）.在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题（业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担什么职责）
12.演练与问题讨论
三、研发中高层领导的述职管理
1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓
2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路 3.研发中高层领导述职管理的误区
1）.述职会成为故事会
2）.述职报告没有形成规范（述职报告本身就将研发的业务定义清晰了）3）.每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行 4）.没有述职评议的标准 4.研发高层领导述职管理的原则 5.研发高层述职管理的模型
著作权号：2006-A-04344
版权所有.侵权必究
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6.研发高层述职管理的内容
1）.述职报告的构成及关键内容
2）.研发中高层的关键绩效指标（KPI）7.研发高层述职管理的操作
1）.操作的流程 2）.述职评议的过程
8.研发中高层领导的任职资格管理
1）.任职资格标准
2）.任职资格中如何关注行为规范 3）.任职资格如何进行评议 9.实例讲解：
1）.Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板
2）.某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析 3）.某案例公司任职资格评议的过程分析 10.行动计划：
1）.如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板 2）.贵公司研发中高层述职中的关键点 11.演练与问题讨论
四、基于价值链的研发KPI指标设计
1.业界公司KPI指标制定过程中的误区
2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标 3.研发体系KPI指标制定的原则 4.研发体系KPI制定的方法
1）.平衡计分卡的方法 2）.鱼骨图的方法
5.设定研发KPI需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）6.研发体系的KPI指标库
1）.产品线的KPI指标的制定（产品线总监、产品经理、项目经理……）2）.资源线的KPI指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA……）3）.职能管理部门的KPI指标的制定（HR、项目管理、配置管理……）7.研发体系KPI的应用 8.研发绩效的量化管理
1）.研发绩效量化管理中存在的问题 2）.研发绩效量化管理的原则
3）.量化不了结果的KPI指标怎么办？
4）.研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）9.咨询案例讲解：
1）.某案例公司的研发体系KPI指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例……）2）.某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB 10.行动计划：
1）.构建贵公司研发体系的KPI指标库 11.演练与问题讨论
五、研发绩效的目标管理
1.研发绩效目标迷茫的原因分析
著作权号：2006-A-04344
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2.研发绩效目标的分层体系
1）.研发高层的绩效目标
2）.研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标 3.研发绩效目标的来源
1）.项目团队 2）.资源部门
3）.个人发展和成长
4.研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC 1）.赢的承诺（WINNING）2）.执行承诺（EXECUTION）3）.团队承诺（TEAMWORK）
5.采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析 6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC 7.研发人员制定绩效目标存在的问题分析
1）.目标太具有挑战性如何把握
2）.工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定 3）.计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？ 8.绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）9.实例讲解：
1）.某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析
2）.某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺（软件工程师、硬件工程师、测试工程师……）
10.演练与问题讨论
六、研发团队/个人的绩效辅导
1.研发管理中各种团队的构成
1）.产品决策团队PAC 2）.产品开发团队PDT 3）.职能部门FT 2.研发团队中各种角色的职责 3.研发团队的各种考核模式
1）.功能部门与项目考评相结合 2）.项目考评方式 3）.功能部门考评方式 4.研发个人绩效辅导的方式 5.研发人员工作太忙怎么辅导？ 6.研发管理人员太忙怎么辅导？
7.针对不同类型的员工如何进行绩效辅导
1）.指挥倾向型 2）.关系倾向型 3）.思考倾向型 4）.听命行事型 8.实例讲解：
1）.某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板 9.演练与问题讨论
著作权号：2006-A-04344
版权所有.侵权必究
提升研发管理能力 推动企业自主创新
七、1.2.3.4.研发绩效的评价与反馈管理
研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR……）？ 绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）
绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开……）绩效评价方法
1）.人与人比还是人与标准比
2）.考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）3）.如何进行跨部门人员的绩效评价
4）.新员工如何评价（经常是垫背的……）5.绩效沟通反馈要注意的问题
1）.绩效管理诊断箱
2）.研发人员有效沟通的障碍
3）.绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……）6.如何面对员工质疑或投诉
1）.可不可以民告官
2）.如何处理打小报告、越级报告
7.绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则” 8.如何处理绩效反馈中的冲突
9.如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通
1）.明星员工 2）.问题员工
3）.如何激活休克鱼？ 10.实例讲解：
1）.某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板 11.案例讨论
八、研发绩效结果的应用及奖金分配
1.绩效考核结果运用的领域
2.如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）3.研发奖金分配的价值导向 4.研发奖金的构成
1）.个人奖/团队奖 2）.项目奖 3）.绩效奖 4）.季度奖 5）.年终奖
5.研发奖金分配的原则
6.研发季度、奖金的分配思路（蓄水池）7.研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作 8.实例讲解：
1）.某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路
2）.某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验 9.案例讨论
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